《高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)》重點(diǎn)整理DOC

1、高級(jí)財(cái)務(wù)管理學(xué)重點(diǎn)整理第一章 總論一、財(cái)務(wù)管理假設(shè)及其派生假設(shè)：（一）理財(cái)主體假設(shè)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作不是漫無邊際的，而是限制在每一個(gè)經(jīng)濟(jì)上和經(jīng)營(yíng)上具 有獨(dú)立性的組織之內(nèi)。理財(cái)主體假設(shè)明確了財(cái)務(wù)管理工作的空間范圍 理財(cái)主體應(yīng)具備以下特點(diǎn)：（1）理財(cái)主體必須有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益；（2）理財(cái) 主體必須有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)和財(cái)權(quán)；（3）理財(cái)主體一定是法律實(shí)體，但法律實(shí) 體并不一定是理財(cái)主體。由理財(cái)主體假設(shè)可以派生出自主理財(cái)假設(shè)。（二）持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)是指理財(cái)?shù)闹黧w是持續(xù)存在并且能執(zhí)行其預(yù)計(jì)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。也 就是說，除非有相反的證明，否則，將認(rèn)為每一個(gè)理財(cái)主體都會(huì)無限期地經(jīng) 營(yíng)下去。持續(xù)經(jīng)營(yíng)假設(shè)明確了財(cái)務(wù)管

2、理工作的時(shí)間范圍。資金的時(shí)間價(jià)值問題派生假設(shè)：理財(cái)分期假設(shè)（三）有效市場(chǎng)假設(shè)1、弱式有效市場(chǎng)。當(dāng)前的證券價(jià)格完全地反映了已蘊(yùn)涵在證券歷史價(jià)格中的全部信息。其含義是，任何投資者如果僅僅根據(jù)歷史的信息進(jìn)行交易，均不會(huì)獲得額外盈利。2、次強(qiáng)式有效市場(chǎng)。證券價(jià)格完全反映所有公開的可用信息。這樣，根據(jù)一切公開的信息，如公司的年度報(bào)告、投資咨詢報(bào)告、董事會(huì)公告等都不能獲得額 外的盈利。3、強(qiáng)式有效市場(chǎng)。證券價(jià)格完全地反映一切公開的和非公開的信息。投資者 即使掌握內(nèi)幕信息也無法獲得額外盈利。有效市場(chǎng)假設(shè)的派生假設(shè)是市場(chǎng)公平假設(shè)。（四）資金增值假設(shè)資金增值假設(shè)是指通過財(cái)務(wù)管理人員的合理營(yíng)運(yùn)， 企業(yè)資金的價(jià)值可

3、以不斷 增加。資金增值假設(shè)指明了財(cái)務(wù)管理存在的現(xiàn)實(shí)意義。風(fēng)險(xiǎn)與報(bào)酬同增假設(shè)是資金增值假設(shè)的派生假設(shè)。資金增值假設(shè)說明了財(cái)務(wù)管理存在的現(xiàn)實(shí)意義。（五）理性理財(cái)假設(shè)理性理財(cái)假設(shè)是指從事財(cái)務(wù)管理工作的人員都是理性的理財(cái)人員，因而，他 們的理財(cái)行為也是理性的。即他們都會(huì)在眾多的方案中，選擇最有利的方案。資金再投資假設(shè)是理性理財(cái)假設(shè)的派生假設(shè)。二、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)（主要觀點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)、除此之外的其他觀點(diǎn)）財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是企業(yè)理財(cái)活動(dòng)所希望實(shí)現(xiàn)的結(jié)果，是評(píng)價(jià)企業(yè)理財(cái)活動(dòng)是否合 理的基本標(biāo)準(zhǔn)。（一）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要觀點(diǎn)1、利潤(rùn)最大化優(yōu)點(diǎn)：促使企業(yè)講求經(jīng)濟(jì)核算，加強(qiáng)管理，改進(jìn)技術(shù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，降低生 產(chǎn)成本

4、，使企業(yè)取得利潤(rùn)最大化從而有利于經(jīng)濟(jì)效益的提高。缺點(diǎn)：（1）利潤(rùn)最大化沒有考慮利潤(rùn)發(fā)生的時(shí)間，沒有考慮資金的時(shí)間價(jià)值，沒 能有效地考慮風(fēng)險(xiǎn)問題，這可能會(huì)使財(cái)務(wù)管理人員不顧風(fēng)險(xiǎn)的大小去追求最多的利潤(rùn)；（2）利潤(rùn)最大化往往會(huì)使企業(yè)財(cái)務(wù)決策帶有短期行為的傾向，即只顧實(shí)現(xiàn)目前 的最大利潤(rùn)，而不顧企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；（3）應(yīng)該看到，利潤(rùn)最大化的提法，只是對(duì)經(jīng)濟(jì)效益淺層次的認(rèn)識(shí)，存在一定 的片面性，所以利潤(rùn)最大化目標(biāo)并不是財(cái)務(wù)管理的最優(yōu)目標(biāo)。2、股東財(cái)富最大化優(yōu)點(diǎn)：（1科學(xué)地考慮了風(fēng)險(xiǎn)因素，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)的高低，會(huì)對(duì)股票價(jià)格產(chǎn)生重要影 響；（2）在一定程度上能夠克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為；（3）比較容易量化，便

5、于考核和獎(jiǎng)懲。 缺點(diǎn)：（1）只適合上市公司；（2）只強(qiáng)調(diào)股東的利益，而對(duì)企業(yè)其他關(guān)系人的利益不夠重視；（3）股票價(jià)格受多種因素影響，并非都是企業(yè)所能控制的，把不可控因素引入 理財(cái)目標(biāo)是不合理的。3、企業(yè)價(jià)值最大化優(yōu)點(diǎn)：（1）考慮了取得報(bào)酬的時(shí)間，并用時(shí)間價(jià)值的原理進(jìn)行計(jì)量；（2）能克服企業(yè)在追求利潤(rùn)上的短期行為；（3）體現(xiàn)了對(duì)經(jīng)濟(jì)效益的深層次認(rèn)識(shí)。（二）除此之外的其他觀點(diǎn)三、財(cái)務(wù)管理理論結(jié)構(gòu)的基本框架（一）財(cái)務(wù)管理理論的起點(diǎn)、前提與導(dǎo)向財(cái)務(wù)管理環(huán)境是財(cái)務(wù)管理理論研究的邏輯起點(diǎn) 財(cái)務(wù)管理假設(shè)是財(cái)務(wù)管理理論研究的前提 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理理論和實(shí)務(wù)的導(dǎo)向（二）財(cái)務(wù)管理的基本理論（三）財(cái)務(wù)管理的通

6、用業(yè)務(wù)理論（四）財(cái)務(wù)管理的特殊業(yè)務(wù)理論（五）財(cái)務(wù)管理管理理論的其他領(lǐng)域四、理解財(cái)務(wù)管理理論研究的起點(diǎn)： 理財(cái)環(huán)境，財(cái)務(wù)管理中的一切理論問題都是 由此展開的，并在此基礎(chǔ)上層層深入，形成合理的邏輯層次關(guān)系。第二章企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)管理概述一、并購(gòu)：在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重 組活動(dòng)。（本書）二、并購(gòu)的形式及區(qū)別（1）控股合并。收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)中取得被收購(gòu)企業(yè)的控制權(quán)，被收購(gòu)企業(yè)在并購(gòu) 后仍保持其獨(dú)立的法人資格繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，收購(gòu)企業(yè)確認(rèn)并購(gòu)形成的對(duì)被收購(gòu)企業(yè)的 投資。（2）吸收合并。收購(gòu)企業(yè)通過收購(gòu)取得被收購(gòu)企業(yè)的全部?jī)糍Y產(chǎn)，并購(gòu)后注銷被收購(gòu)企業(yè)的法人資格，被收購(gòu)企業(yè)原持有的資

7、產(chǎn)、負(fù)債在并購(gòu)后成為收購(gòu)企業(yè)的 資產(chǎn)、負(fù)債。（3）新設(shè)合并：參與并購(gòu)的各方在并購(gòu)后法人資格均被注銷，重新注冊(cè)成立一家 新的企業(yè)。三、并購(gòu)的類型（1）按照并購(gòu)雙方所處行業(yè)性質(zhì)來劃分，企業(yè)并購(gòu)方式有縱向并購(gòu)、橫向并購(gòu)、 混合并購(gòu)等三種。?縱向并購(gòu)：從事同類產(chǎn)品的不同產(chǎn)銷階段生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)所進(jìn)行的并購(gòu)。 目的：加強(qiáng)公司對(duì)銷售和采購(gòu)的控制，并帶來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的節(jié)約。?橫向并購(gòu)：從事同一行業(yè)的企業(yè)所進(jìn)行的并購(gòu)。目的：清除重復(fù)設(shè)施，提 供系列產(chǎn)品，有效的實(shí)現(xiàn)節(jié)約。?混合并購(gòu)：與企業(yè)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品銷售均沒有直接關(guān)系的企 業(yè)之間的并購(gòu)。目的：擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍和經(jīng)營(yíng)規(guī)模。（2）按照并購(gòu)程序來劃分，企業(yè)并購(gòu)方

8、式有：善意并購(gòu)和非善意并購(gòu)。?善意并購(gòu)：并購(gòu)公司于被并購(gòu)公司通過友好協(xié)商確定并購(gòu)諸項(xiàng)事宜的并購(gòu)?非善意并購(gòu)：當(dāng)友好協(xié)商遭拒絕時(shí)，并購(gòu)方不顧被并購(gòu)方的意愿而采取非 協(xié)商性購(gòu)買的手段，強(qiáng)行并購(gòu)對(duì)方公司。被并購(gòu)方措施：發(fā)行新股、收購(gòu)已發(fā)行的股票等。 并購(gòu)方措施：獲取委托投票權(quán)；收購(gòu)被并購(gòu)公司的股票。（3）按照并購(gòu)方的支付方式和購(gòu)買對(duì)象，并購(gòu)可以分為現(xiàn)金購(gòu)買資產(chǎn)或股權(quán)、 股票換取資產(chǎn)或股權(quán)以及通過承擔(dān)債務(wù)換取資產(chǎn)或股權(quán)。四、企業(yè)并購(gòu)的動(dòng)因1、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)通過橫向并購(gòu)企業(yè)可以快速將各種生產(chǎn)資源和要素集中起來，從而不斷 提高單位投資的經(jīng)濟(jì)效益或降低單位交易費(fèi)用和成本。2、降低交易費(fèi)用主要通過縱向并購(gòu)，

9、企業(yè)可以將原來的市場(chǎng)交易關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部行 政調(diào)撥關(guān)系，從而大大降低交易費(fèi)用。3、多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略多元化經(jīng)營(yíng)不僅可以降低風(fēng)險(xiǎn)、增加收益，而且可以使企業(yè)發(fā)掘出新的 增長(zhǎng)點(diǎn)。五、企業(yè)并購(gòu)的效應(yīng)并解釋正效應(yīng)（一）并購(gòu)的效應(yīng)分為：并購(gòu)正效應(yīng)、并購(gòu)零效應(yīng)、并購(gòu)負(fù)效應(yīng)（二）解釋并購(gòu)正效應(yīng)1、效率效應(yīng)理論具有較高管理效應(yīng)的企業(yè)并購(gòu)管理效率較低的企業(yè)， 可以通過提高后者的 管理效率而獲得正效應(yīng)。 基本假設(shè)： 并購(gòu)方的管理資源有剩余， 且具有不可分散 性。2、經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)理論 通過分?jǐn)偣潭ǔ杀荆档蛦挝划a(chǎn)品成本；并購(gòu)雙方存在互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，也會(huì) 產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。前提假設(shè)：規(guī)模經(jīng)濟(jì)存在。3、多元化優(yōu)勢(shì)效應(yīng)理論 多元化并不

10、是為了最大化股東財(cái)富， 而是為了分散企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)， 從而 降低企業(yè)管理者和員工的人力資本投資風(fēng)險(xiǎn)。4、財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)理論 并購(gòu)可以給企業(yè)提供成本較低的內(nèi)部融資。此外，并購(gòu)后的企業(yè)借貸往 往大于并購(gòu)前各自的借貸能力，負(fù)債的節(jié)稅效應(yīng)將降低企業(yè)財(cái)務(wù)成本。5、戰(zhàn)略調(diào)整理論并購(gòu)是為了增強(qiáng)企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化的能力，迅速進(jìn)入新的投資領(lǐng)域，占 領(lǐng)新的市場(chǎng)，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。6、價(jià)值低估理論 當(dāng)目標(biāo)企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值由于某種原因而未能反映其真實(shí)或潛在價(jià)值時(shí)， 并購(gòu)活動(dòng)就會(huì)發(fā)生。7、信息理論 并購(gòu)向市場(chǎng)傳遞了目標(biāo)企業(yè)被低估的信息； 有關(guān)并購(gòu)的信息將激勵(lì)目標(biāo) 企業(yè)的管理層采取有效措施改善其經(jīng)營(yíng)管理效率。第三章 企業(yè)并購(gòu)估價(jià)一

11、、并購(gòu)目標(biāo)公司的選擇程序目標(biāo)公司的選擇一般包括三個(gè)階段：（一）發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司1、利用公司自身力量 公司內(nèi)部人員利用私人接觸或自身的管理經(jīng)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)公司。2、借助外部公司力量 利用專業(yè)金融中介為并購(gòu)公司選擇目標(biāo)公司出謀劃策。 投資銀行：律師、會(huì)計(jì)師、經(jīng)紀(jì)人等（二）審查目標(biāo)公司1、出售動(dòng)機(jī)審查2、法律文件方面等的審查3、業(yè)務(wù)方面的審查能否與本企業(yè)業(yè)務(wù)融合4、財(cái)務(wù)方面的審查：償債能力、盈利能力、運(yùn)營(yíng)能力5、并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的審查：市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、投資風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)（三）評(píng)價(jià)目標(biāo)公司1、估價(jià)概述 對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行綜合分析，以確定目標(biāo)公司的價(jià)值即并購(gòu)方愿意支付的并 購(gòu)價(jià)格。2、估價(jià)的難題考慮兩個(gè)因素：一是目標(biāo)企業(yè)的增長(zhǎng)性

12、； 二是并購(gòu)產(chǎn)生的協(xié)同作用和其他效應(yīng)。 難題：（1）企業(yè)整體估價(jià)難度大于個(gè)別資產(chǎn)投資的估價(jià)（2）未來現(xiàn)金流量如何評(píng)估（3）并購(gòu)效應(yīng)的估價(jià)二、目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估常用的估值方法（一）貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法基本假設(shè)前提：持續(xù)經(jīng)營(yíng)?原理：假設(shè)任何資產(chǎn)的價(jià)值等于其預(yù)期未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值之和。?條件：確定各期現(xiàn)金流量；確定反映預(yù)期現(xiàn)金流量風(fēng)險(xiǎn)的貼現(xiàn)率； 確定資 產(chǎn)的壽命?公式：?優(yōu)點(diǎn)：考慮了企業(yè)未來的收益能力，比較符合價(jià)值理論。?缺點(diǎn)：結(jié)果的準(zhǔn)確性依賴于各種假設(shè)的準(zhǔn)確性；?對(duì)業(yè)績(jī)不穩(wěn)定、周期性行業(yè)、成長(zhǎng)型公司或新生公司預(yù)測(cè)困難。?（二）成本法：也叫重置成本法、加和評(píng)估法、成本加和法。（賬面價(jià)值,著眼點(diǎn)是成本）理論基

13、礎(chǔ)：替代原則?假設(shè)：企業(yè)的價(jià)值等于所有有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)的成本之和減去負(fù)債。?優(yōu)點(diǎn)：數(shù)據(jù)的客觀性（歷史數(shù)據(jù)）?缺點(diǎn)：從歷史投入的角度考慮企業(yè)價(jià)值，沒有從資產(chǎn)的實(shí)際效率和企業(yè)運(yùn) 行效率角度考慮。?（三）換股估價(jià)法：并購(gòu)后的股票價(jià)格高于并購(gòu)前并購(gòu)方和目標(biāo)公司的股票 價(jià)格，并購(gòu)方和目標(biāo)公司的股東才能接受。?公式：pUsYYa -并購(gòu)前a公司總盈余Yb -并購(gòu)前b公司總盈余Y -協(xié)同盈余Sa -并購(gòu)前a公司普通股流通數(shù)量Sb -并購(gòu)前b公司普通股流通數(shù)量ER-換股比率（1股目標(biāo)公司股份需要付 出的并購(gòu)方公司的股份 數(shù)量） -并購(gòu)后a公司的市盈率需滿足條件:Pab - Pa -并購(gòu)后a公司的股票價(jià)格大于

14、等 于并購(gòu)前a公司的股票價(jià)格Pab-衛(wèi)-并購(gòu)后擁有a公司的股票價(jià)值總額大于等于并購(gòu)前擁有b公司的股票價(jià)值總額 ERPab - Pa,得出最高換股比例為：（Ya Yb *丫）55PaSb此時(shí)，Pab駅Pab得出最低股權(quán)交換比例 為:ERPb.SaERaER =Oa Yb Y) -Pb.Sb此時(shí)，Pab二且?例題:? A公司并購(gòu)B公司，并購(gòu)后市盈率為20,并購(gòu)前A公司盈余800萬，普 通股數(shù)為1000萬股，股價(jià)為16元；B公司盈余400萬，普通股數(shù)為800萬股，股價(jià)為10元。協(xié)同盈余為200萬?由上述資料,ERb =0.5,Fab 匚 20元FCF1 一 g?即換股比例應(yīng)在0.5-0.9375之間

15、，如果低于0.5, B公司股東財(cái)富受損, 如果高于0.9375, A公司股東財(cái)富受損。三、貼現(xiàn)計(jì)算（單、雙階段法）（一）自由現(xiàn)金流量C值的穩(wěn)定增長(zhǎng)模型： 話用于自由現(xiàn)金流量處于穩(wěn)定增長(zhǎng)階段的公司 td （1卅 （r - gn）（1 r）n（二）自由現(xiàn)金流量估值的二階段模型： 適用于增長(zhǎng)率呈現(xiàn)兩個(gè)階段的公司 （高 增長(zhǎng)率階段和穩(wěn)定增長(zhǎng)率階段）第一部分是超常增長(zhǎng)期內(nèi)逐年對(duì)現(xiàn)金流量貼現(xiàn)求和，第二部分為穩(wěn)定增長(zhǎng)后的貼現(xiàn)值。二階段模型的計(jì)算步驟（1）估計(jì)高速增長(zhǎng)期的自由現(xiàn)金流量（FCF）（2）估計(jì)高速增長(zhǎng)期的資本成本（r）（3）計(jì)算高速增長(zhǎng)期自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值（4）估計(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)階段第1年的自由現(xiàn)金流量（

16、FCF n+1 ）（5）計(jì)算穩(wěn)定增長(zhǎng)階段的資本成本（rn）（6）計(jì)算穩(wěn)定增長(zhǎng)階段自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值（7）計(jì)算總價(jià)值?例1:大華公司2010年每股營(yíng)業(yè)收入為12.4元，每股凈收益3.10元，每 股資本性支出1元，每股折舊為0.6元。預(yù)期該公司今后5年內(nèi)迅速成長(zhǎng)， 預(yù)期每股收益的增長(zhǎng)率30%，資本性支出、折舊和營(yíng)運(yùn)資本同比例增長(zhǎng)， 收益留存比率為100%，貝塔系數(shù)為1.3，國(guó)庫券利率為7.5%, 2010年?duì)I 運(yùn)資本為收入的20%，負(fù)債比率保持60%。5年后公司進(jìn)入穩(wěn)定增長(zhǎng)期，預(yù)期增長(zhǎng)率6%,增本性支出可以由折舊來補(bǔ)償，貝塔系數(shù)為 1。該公司 發(fā)行在外普通股3000萬股，市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為15%

17、。計(jì)算該公司股 權(quán)價(jià)值。（1）高速成長(zhǎng)期FCF=收益-（資本性支出-折舊）（1-負(fù)債比率）-營(yíng)運(yùn)資本增量（1-負(fù)債 比率）FCF201 仁3.10*（ 1+30%） - （1-0.6）*（ 1+30%） *（ 1-60%）- （12.4*20%*30%） *（ 1-60%）=4.03-0.21-0.3=3.52FCF2012=4.03*（ 1+30%）-0.21*（ 1+30%）-0.30*（ 1+30%）=4.58 FCF2013=5.96;FCF2014=7.74; FCF2015=10.06股權(quán)資本成本=7.5%+1.3*5%=14%現(xiàn)值=20.43（2）穩(wěn)定增長(zhǎng)期FCF2016=3.1

18、0*（1+30%）A5*（1+6%）-0.30*（1+30%）A4*（1+6%）=12.20-0.90=11.30股權(quán)資本成本=7.5%+1*5%=12.5%現(xiàn)值11.30(12.5%-6%)(1 14%)5-90.29（3）計(jì)算股權(quán)自由現(xiàn)金流量現(xiàn)值總和V=（ 20.43+90.29） *3000=332160 （萬元）例2:某公司2010年的息稅前凈收益為5.32億元，資本性支出為3.10億元, 折舊為2.07億元，銷售收入為72.30億元，營(yíng)運(yùn)資本占銷售收入的比重為20%， 所得稅率40%，國(guó)債利率為7.5%。預(yù)期今后五年將以8%的速度高速增長(zhǎng)， 貝塔值為1.25,稅前債務(wù)成本為9.5%，

19、負(fù)債比率為50%。5年后公司進(jìn)入穩(wěn) 定增長(zhǎng)期，穩(wěn)定增長(zhǎng)階段的增長(zhǎng)率為5%,貝塔值為1,稅前債務(wù)成本為8.5%， 負(fù)債比率為25%，資本性支出和折舊互相抵消。市場(chǎng)平均風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率為5%。解：（1）公司高速成長(zhǎng)期FCF=EBIT（1-稅率）+折舊-資本性支出-追加營(yíng)運(yùn)資本FCF201 仁5.32* （1+8%） *（ 1-40%） +2.07*（ 1+8%） -3.10 *（ 1+8%） -72.30*8%*20%=1.18 （億元FCF2012=5.32*（1+8%）2*（1-40%） +2.07* （ 1+8%） 2-3.10 * （ 1+8%） 2-72.30*（1+8%）*8%*20%=7.

20、23+2.41-3.62-1.25=1.26（億元） 同理，F(xiàn)CF2013=1.36;FCF2014=1.47;FCF2015=1.58股權(quán)資本成本=7.5%+1.25*5%=13.75%加權(quán)平均資本成本=13.75%*50%+9.5%*（ 1-40%） *50%=9.725%高速成長(zhǎng)階段公司自由現(xiàn)金流量的現(xiàn)值=1.18/（1+9.725%）+1.26/（1+9.725）2+.=5.15（億元）（2）穩(wěn)定增長(zhǎng)階段FCF2016=5.32*（ 1+8%） 5*（ 1-40%） *（ 1+5%）-72.30* （1+8%） 5*5%*20%=3.86 股權(quán)資本成本=7.5%+1*5%=12.5%加

21、權(quán)平均資本成本=12.5%*75%+8.5%* （140%） *25%=10.65%穩(wěn)定增長(zhǎng)期現(xiàn)金流量的現(xiàn)值 =3.86/（10.65%-5%）（1+9.725%）5=42.96（3）公司價(jià)值=5.15+42.96=48.11 （億元）（三）自由現(xiàn)金流量估值的三階段模型： 適用于增長(zhǎng)率隨時(shí)間變化的公司（高增 長(zhǎng)的初始階段、增長(zhǎng)率下滑的轉(zhuǎn)換階段和持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)階段四、自由現(xiàn)金流量的計(jì)算（一）股權(quán)自由現(xiàn)金流量（FCFE）股權(quán)自由現(xiàn)金流量=凈收益+折舊-債務(wù)本金償還-營(yíng)運(yùn)資本追加額-資本性支出+ 新發(fā)行債務(wù)-優(yōu)先股股利=凈收益-（1-負(fù)債比率）*增量資本性支出-（1-負(fù)債比率）* 營(yíng)運(yùn)資本增量（二）公

22、司自由現(xiàn)金流量（FCF）方法一：將公司所有權(quán)利要求者的現(xiàn)金流量加總：公司自由現(xiàn)金流量=股權(quán)自由現(xiàn)金流量+利息費(fèi)用* （1-稅率）+償還債務(wù)本金-發(fā) 行的新債+優(yōu)先股股利方法二：以息稅前凈收益（EBIT）為出發(fā)點(diǎn)進(jìn)行計(jì)算：公司自由現(xiàn)金流量=息稅前凈收益* （ 1-稅率）+折舊-資本性支出-營(yíng)運(yùn)資本凈增 加額二經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金凈流量-資本性支出-營(yíng)運(yùn)資本凈增加額 本章小結(jié)：1. 并購(gòu)目標(biāo)公司選擇的三階段：發(fā)現(xiàn)、審查、評(píng)價(jià)2. 目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估方法：成本法、貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、換股比例法。3. 貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法中，在對(duì)股權(quán)價(jià)值和公司整體價(jià)值評(píng)估時(shí)注意使用不同的 現(xiàn)金流量和貼現(xiàn)率。4. 按照公司的未來增長(zhǎng)率模型，

23、自由現(xiàn)金流量估值又形成了穩(wěn)定增長(zhǎng)模型、 二階段模型和三階段模型。第四章企業(yè)并購(gòu)運(yùn)作并購(gòu)籌資是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步，主要內(nèi)容包括預(yù)測(cè)并購(gòu)資金需要量、確定 并購(gòu)支付方式以及選擇適當(dāng)?shù)幕I資渠道籌集資金。一、并購(gòu)上市公司的方式（一）要約收購(gòu)：要約收購(gòu)是指收購(gòu)人按照同等價(jià)格和同一比例相同要約條件向 上市公司股東公開發(fā)出收購(gòu)其持有的公司股份的行為。（二）協(xié)議收購(gòu)：協(xié)議收購(gòu)是指投資者在證券交易所集中交易系統(tǒng)之外與被收購(gòu) 公司的股東（控股股東或持股比例較高的股東）就股票的交易價(jià)格、數(shù)量等方面 進(jìn)行私下協(xié)商，購(gòu)買被收購(gòu)公司的股票，以期獲得或鞏固對(duì)被收購(gòu)公司的控制權(quán)。（三）間接收購(gòu)：間接收購(gòu)是指收購(gòu)人雖不是上市

24、公司的股東， 但通過投資關(guān)系、 協(xié)議或其他安排導(dǎo)致其取得上市公司的控制權(quán)。二、并購(gòu)支付方式（一）現(xiàn)金支付：是由主并企業(yè)向目標(biāo)企業(yè)支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，從而取得目標(biāo)企業(yè)的所有權(quán)，目標(biāo)企業(yè)的股東收到現(xiàn)金支付后，就失去了任何選舉權(quán)或所有權(quán)。 現(xiàn)金收購(gòu)因其速度快的特點(diǎn)而多被用于敵意收購(gòu)。在已有的并購(gòu)案例中，現(xiàn)金收 購(gòu)占主導(dǎo)地位?，F(xiàn)金支付的優(yōu)缺點(diǎn)：對(duì)主并方來說： 現(xiàn)有股東控制權(quán)不會(huì)被稀釋；可以迅速完成并購(gòu)；沉重的現(xiàn)金負(fù)擔(dān)對(duì)目標(biāo)公司來說： 即時(shí)獲得確定的收益；即時(shí)形成納稅義務(wù)。在采用現(xiàn)金支付方式時(shí)，需要考慮以下幾項(xiàng)影響因素：1、主并企業(yè)的短期流動(dòng)性。2、主并企業(yè)中、長(zhǎng)期的流動(dòng)性。3、貨幣的流動(dòng)性。4、目標(biāo)企

25、業(yè)所在地股票銷售收益的所得稅法。5、目標(biāo)企業(yè)股份的平均股本成本，因?yàn)橹挥谐龅牟糠植艖?yīng)支付 資本收益稅。（二）股票支付是指主并企業(yè)通過增發(fā)本企業(yè)的股票， 替換目標(biāo)企業(yè)的股票，從 而達(dá)到并購(gòu)目的的一種支付方式。常見于善意并購(gòu)，當(dāng)并購(gòu)雙方規(guī)模、實(shí)力相當(dāng)時(shí)，可能性較大。在決定是否采用股票支付方式時(shí)，一般要考慮以下因素：1、主并企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。2、每股收益率的變化。3、每股凈資產(chǎn)的變動(dòng)。4、財(cái)務(wù)杠桿比例。5、當(dāng)前股價(jià)水平。 6當(dāng)前股息收益率。股票支付的優(yōu)缺點(diǎn)：對(duì)主并方來說：不需要支付大量現(xiàn)金；股權(quán)稀釋；時(shí)間長(zhǎng)對(duì)目標(biāo)公司來說： 股東并不失去所有權(quán)；收益具有不確定性（三）混合證券支付混合證券支付是指主并企

26、業(yè)的支付方式為現(xiàn)金、股票、認(rèn)股權(quán)證、可轉(zhuǎn)換債券等 多種形式的組合。?認(rèn)股權(quán)證是一種由上市公司發(fā)出的證明文件，賦予它的持有人一種權(quán)利， 即持有人有權(quán)在指定的時(shí)間內(nèi)，用指定的價(jià)格認(rèn)購(gòu)由該公司發(fā)行的一定數(shù) 量（按換股比率）的新股。?可轉(zhuǎn)換債券向其持有者提供一種選擇權(quán)，在某一給定時(shí)間內(nèi)可以某一特定 價(jià)格將債券換為股票。并購(gòu)籌資方式：（一）現(xiàn)金支付時(shí)的籌資方式 ：增資擴(kuò)股、金融機(jī)構(gòu)貸款、發(fā)行企業(yè)債券、發(fā) 行認(rèn)股權(quán)證（二）股票和混合證券支付的籌資渠道：發(fā)行普通股、發(fā)行優(yōu)先股、發(fā)行債券三、企業(yè)杠桿并購(gòu)（一）概念：杠桿并購(gòu)是指并購(gòu)方以目標(biāo)公司的資產(chǎn)作為抵押，向銀行或投資者融資借款來對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購(gòu)，收購(gòu)成功

27、后再以目標(biāo)公司的收益或是出售其資 產(chǎn)來償本付息。（二）特點(diǎn)：1、 杠桿并購(gòu)的負(fù)債規(guī)模（相對(duì)于總的并購(gòu)資金）較一般負(fù)債籌資額要大。2、杠桿并購(gòu)不是以并購(gòu)方的資產(chǎn)作為負(fù)債融資的擔(dān)保 ，而是以目標(biāo)公司的資產(chǎn)或 未來或有收益為融資基礎(chǔ)。3、杠桿并購(gòu)的過程中通常存在一個(gè)由交易雙方之外第三方擔(dān)任的經(jīng)紀(jì)人（三）具有以下特點(diǎn)的企業(yè)宜作為杠桿并購(gòu)的目標(biāo)企業(yè)：1、具有穩(wěn)定連續(xù)的現(xiàn)金流量。2、擁有人員穩(wěn)定、責(zé)任感強(qiáng)的管理者。3、被并購(gòu)前的資產(chǎn)負(fù)債率較低。4、擁有易于出售的非核心資產(chǎn)。 典型案例 KKR 收購(gòu)納比斯克四、管理層收購(gòu)（一）概念：管理層收購(gòu)（MBO , Management Buy-Out）,是指目標(biāo)公司

28、的管理 層利用外部融資購(gòu)買本公司的股份， 從而改變本公司所有者結(jié)構(gòu)、 控制權(quán)結(jié)構(gòu)和 資產(chǎn)結(jié)構(gòu),進(jìn)而達(dá)到重組本公司的目的并獲得預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為。MBO 其實(shí)質(zhì)是 20世紀(jì) 50年代以來“杠桿收購(gòu)（ LBOs） ”的一種特殊方式,當(dāng)運(yùn) 用杠桿收購(gòu)的主體是目標(biāo)公司的經(jīng)理層時(shí)，一般的 LBOs就成了 MBOs。（二）國(guó)外管理層收購(gòu)的方式主要有三種 ：1、收購(gòu)上市公司2、收購(gòu)集團(tuán)的子公司或分支機(jī)構(gòu)3、公營(yíng)部門的私有化（三）管理層收購(gòu)的實(shí)現(xiàn)一般需要經(jīng)過前期準(zhǔn)備、實(shí)施收購(gòu)、后續(xù)整合、重新上 市四步程序。第一步，前期準(zhǔn)備。主要內(nèi)容是籌集收購(gòu)所需資金、設(shè)計(jì)管理 層激勵(lì)體系。第二步，實(shí)施收購(gòu)。收購(gòu)的方式可以

29、采取收購(gòu)目標(biāo)公司的股票 或資產(chǎn)兩種形式。第三步， 后續(xù)整合。 收購(gòu)?fù)瓿梢院螅?管理者的身份發(fā)生了變化， 成為公司新的所有者。第四步，重新上市。五、并購(gòu)防御戰(zhàn)略1、提高并購(gòu)成本 ：資產(chǎn)重估、股份回購(gòu)、尋找 “白衣騎士 ”、降落傘計(jì)劃2、降低并購(gòu)收益 ：出售“皇冠上的珍珠 ”、“毒丸計(jì)劃”、“焦土戰(zhàn)術(shù) ”3、收購(gòu)并購(gòu)者 ：又稱為帕克曼防御策略4、建立合理的持股結(jié)構(gòu)：交叉持股計(jì)劃、員工持股計(jì)劃5、修改公司章程：董事會(huì)輪選制、絕對(duì)多數(shù)條款六、課本P93例44:不同并購(gòu)方式對(duì)內(nèi)部收益的影響第五章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理概述一、企業(yè)集團(tuán)概念、組建方式、特征（一）企業(yè)集團(tuán)的定義： 是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的高級(jí)組織形式之一

30、， 是以一個(gè)或少數(shù) 幾個(gè)大型企業(yè)為核心，憑借資本、契約、產(chǎn)品、技術(shù)等不同的利益關(guān)系，將一定 數(shù)量的受核心企業(yè)不同程度控制和影響的法人企業(yè)聯(lián)合起來， 組成的一個(gè)具有共 同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)的多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。（二）方式： 1、按照產(chǎn)權(quán)制度，可以分為以股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)的組建和 以非股份制為基礎(chǔ)的企業(yè)集團(tuán)的組建；2、按照組建集團(tuán)的推動(dòng)力量，可以分為市場(chǎng)力量推動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)的組建和行政 力量推動(dòng)的企業(yè)集團(tuán)的組建，或是兩者的結(jié)合。3、從集團(tuán)整體擴(kuò)張的角度，企業(yè)集團(tuán)的組建可以分縱向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán)；橫 向并購(gòu)形成企業(yè)集團(tuán) ；多元化戰(zhàn)略形成企業(yè)集團(tuán)（三）特點(diǎn) 1、企業(yè)集團(tuán)由多個(gè)企業(yè)法人組成。 2

31、、集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)具有多樣性 與開放性。3、集團(tuán)的規(guī)模巨大。 這里既指整個(gè)集團(tuán)的規(guī)模， 也指集團(tuán)中核心企業(yè)的規(guī)模。 4、 企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)具有連鎖性和多元性。二、怎樣理解企業(yè)財(cái)務(wù)集團(tuán)管理的特點(diǎn) 1、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的主體復(fù)雜化 2、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)是控制。 （管理的核心是 控制，協(xié)調(diào)與發(fā)展） 3、企業(yè)集團(tuán)母子公司之間往往以資本為聯(lián)系紐帶 4、集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理更加突出戰(zhàn)略性三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)形式、特點(diǎn)及使用類型（一）直線制： 直線制（又稱垂直式）組織結(jié)構(gòu)，是在上下層企業(yè)之間的權(quán)責(zé) 安排上呈直線分布的組織結(jié)構(gòu)形式， 上級(jí)企業(yè)全權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)企業(yè)， 權(quán)利集中在集 團(tuán)的最高層，各種經(jīng)營(yíng)指令層層下達(dá)。特點(diǎn)

32、：上下級(jí)關(guān)系明確，內(nèi)部結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮。 優(yōu)點(diǎn)：權(quán)利集中，責(zé)任明確信息傳遞方式簡(jiǎn)單、命令統(tǒng)一以及利于監(jiān)督等。 缺 點(diǎn)：缺乏合理的分工和橫向協(xié)調(diào)， 領(lǐng)導(dǎo)管理幅度和深度過大， 容易產(chǎn)生武斷決策 行為。適用范圍：新組建的、內(nèi)部成員少、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍窄、規(guī)模不是很大的企業(yè)集團(tuán) 以及集團(tuán)成員強(qiáng)烈依賴于核心企業(yè)的集團(tuán)。（二）直線職能制（U型結(jié)構(gòu)）：直線職能制是指企業(yè)集團(tuán)中各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直接指揮 與各級(jí)職能人員（如財(cái)務(wù)、人力資源、技術(shù)人員）的業(yè)務(wù)指導(dǎo)相結(jié)合的一種企業(yè) 集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)形式。優(yōu)點(diǎn)：即保證了統(tǒng)一的指揮和管理，又更能發(fā)揮各職能部門的作用。缺點(diǎn)：沒 有從根本上改變直線制高度集權(quán)的不足，適應(yīng)性與靈活性較

33、差。 適用范圍：經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域比較單一的企業(yè)集團(tuán)。（三）事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）1、事業(yè)部與事業(yè)部制： 事業(yè)部是一種經(jīng)營(yíng)職能相對(duì)封閉，對(duì)最終成果負(fù)責(zé)的相 對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，一般是利潤(rùn)中心甚至是投資中心。特點(diǎn)：它是一個(gè)分權(quán)單位，具有足夠的經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，集團(tuán)公司一般對(duì)其實(shí)行 目標(biāo)和政策控制而不干預(yù)其經(jīng)營(yíng)管理過程； 具有相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)區(qū)域和產(chǎn)品 系列；直接對(duì)外銷售產(chǎn)品；可以實(shí)行獨(dú)立核算；對(duì)某種形式的利潤(rùn)負(fù)責(zé)； 與公司主體或其他事業(yè)部共享資源。 實(shí)行事業(yè)部體制最大的管理難題是建立一套經(jīng)營(yíng)型的責(zé)任會(huì)計(jì)體系。優(yōu)點(diǎn)：使最高層管理者擺脫日常的行政和管理事務(wù)， 更多的考慮整個(gè)企業(yè)集團(tuán) 的戰(zhàn)略問題； 有利于每個(gè)事業(yè)部集中資源

34、在特定范圍 （如某一產(chǎn)品、 某一區(qū)域 等）內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)， 對(duì)環(huán)境變化作出迅速和正確的反應(yīng)； 組織結(jié)構(gòu)安排本身具有 靈活型； 可以培養(yǎng)高層的管理人才。 缺點(diǎn)：母公司與事業(yè)部職能部門的重疊 可能會(huì)造成管理費(fèi)用的浪費(fèi)； 事業(yè)部的職能部門容易不斷膨脹而過于龐大。2、超事業(yè)部制 ：有的集團(tuán)公司針對(duì)業(yè)務(wù)范圍廣泛，事業(yè)部設(shè)置過多的問題，在 母公司與事業(yè)部之間設(shè)立執(zhí)行部或事業(yè)本部， 每一個(gè)事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)若干個(gè)相關(guān)的 事業(yè)部。這種通過事業(yè)本部領(lǐng)導(dǎo)事業(yè)部的組織形式，稱之為超事業(yè)部制。（四）控股制 （H 型結(jié)構(gòu) ）：控股制是一種幾乎沒有集中控制、相對(duì)松散、扁平的 組織類型。控股型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部由具有獨(dú)立法人資格的子公司

35、替代， 控股制下 很多母公司對(duì)子公司投資的直接目的就是獲取股利收入或通過出讓股權(quán)獲取資 本收益。每個(gè)成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，有很大的決策空間，是投資中心。（五）矩陣型 ：矩陣型組織結(jié)構(gòu)是指在企業(yè)集團(tuán)中， 既有按職能設(shè)置的縱向組織 系統(tǒng)，又有按某一項(xiàng)目劃分的橫向組織系統(tǒng)， 二者相結(jié)合形成了交叉式的組織結(jié) 構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：可以不斷地接受新任務(wù)， 富有靈活性， 對(duì)專業(yè)人員的使用富有彈性。 缺點(diǎn)： 矩陣型組織存在的兩條權(quán)力線形成了雙重指揮， 違反了統(tǒng)一指揮原則， 再有，項(xiàng) 目經(jīng)理承擔(dān)著項(xiàng)目責(zé)任， 但卻不完全控制相應(yīng)的資源， 結(jié)果會(huì)導(dǎo)致責(zé)權(quán)的不對(duì)稱， 從而使矩陣結(jié)構(gòu)的運(yùn)作效率受到影響。四、集權(quán)與分權(quán)控制優(yōu)缺點(diǎn)

36、及影響因素（一）優(yōu)缺點(diǎn)：集權(quán)管理的優(yōu)點(diǎn)： （1）有利于迅速果斷的作出決策； （2）企業(yè)的 信息在縱向能夠得到較充分的溝通； （ 3）管理者具有權(quán)威性，易于指揮。集權(quán)管 理的缺點(diǎn)：（1）壓抑了下級(jí)的積極主動(dòng)性；（2）企業(yè)信息在橫向不利于溝通；（3） 管理權(quán)限集中在最高層， 管理者距離生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)的最前沿較遠(yuǎn)， 不熟悉情況， 容 易作出武斷的決策。分權(quán)優(yōu)點(diǎn)：（1）分權(quán)單位在授權(quán)范圍內(nèi)可以直接作出決策， 節(jié)約縱向信息傳遞的 時(shí)間；（ 2）分權(quán)單位直接面對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，決策針對(duì)性強(qiáng)； （3）有利于信息的橫向 溝通，并激勵(lì)了下級(jí)的積極性。 缺點(diǎn)：（1）雖然一般事項(xiàng)的決策較快，但重大 事項(xiàng)的決策速度被減緩了；

37、（2）上下級(jí)溝通慢， 信息分散化和不對(duì)稱的現(xiàn)象較常 見。（3）分權(quán)單位容易各自為政，缺乏整體考慮，忽視整體利益。（二）影響因素： 1、發(fā)展階段 2、于公司的重要性 3、管理文化 第六章 企業(yè)集團(tuán)的資金運(yùn)籌一、企業(yè)集團(tuán)籌資管理的重點(diǎn)有哪些？（一）關(guān)注集團(tuán)整體與集團(tuán)成員資本結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系 （二）實(shí)行籌資權(quán)的集中化管理（三）利用與集團(tuán)模式改造相結(jié)合的方式籌集資金（四）發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)籌資的各種優(yōu)勢(shì)二、企業(yè)集團(tuán)投資管理有什么要點(diǎn)？（一）以投資帶動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展（二）從母子公司角度分別評(píng)價(jià)投資項(xiàng)目 評(píng)價(jià)主體不一樣，評(píng)價(jià)結(jié)果就可能不一樣（尤其是跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)） 。原因：（1）許可證費(fèi)、專利權(quán)使用費(fèi)等。對(duì)母公司來說

38、是收益，但對(duì)投資項(xiàng)目的子公 司來說是費(fèi)用；（2）進(jìn)行投資的子公司與集團(tuán)母公司考慮的范圍不一樣； （3）母 子公司所在地稅率可能不一樣； （4）如果是跨國(guó)投資，則要考慮到匯率、通貨膨 脹率、外匯政策的變化（差別） 。（三）結(jié)合具體情況選擇投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 如：統(tǒng)一的投資標(biāo)準(zhǔn)、根據(jù)事業(yè)部和分公司所處的行業(yè)性質(zhì)等來決定不同 的投資評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)（四）從集團(tuán)全局的角度為投資項(xiàng)目進(jìn)行功能定位 同一項(xiàng)目，在企業(yè)集團(tuán)群體中可能會(huì)有不同的功能定位。在不同的功能要 求下，同一項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容和要求是不一樣的。 如投資建造一個(gè)工廠， 其新產(chǎn)品 是內(nèi)銷還是外銷，對(duì)投資方式、選址、設(shè)備選擇等方面的影響都會(huì)有很大差異。三、分拆上市

39、、資產(chǎn)剝離和公司分立的區(qū)別（一）分拆上市：指一家公司（母公司）以所控制權(quán)益的一部分注冊(cè)成一個(gè)獨(dú)立 的子公司，再將子公司在本地或境外資本市場(chǎng)上市。 （與資產(chǎn)剝離和公司分立區(qū) 分）（二）資產(chǎn)剝離， 通常是母公司把一部分資產(chǎn)出售給其他企業(yè)， 并喪失對(duì)這部分資產(chǎn)的所有權(quán)和控制權(quán)，資產(chǎn)剝離并不能形成有股權(quán)聯(lián)系的兩家公司。（三）公司分立是指一家母公司通過將其在子公司中所擁有的股份，按比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營(yíng)從母公司的經(jīng)營(yíng)中 分離出去，這時(shí)便有兩家獨(dú)立的（最初的）、股份比例相同的公司存在，而在此 前只有一家公司。廣義的分拆定義：已經(jīng)上市公司或者尚未上市的企業(yè)集團(tuán)將部分業(yè)

40、務(wù)從母公 司獨(dú)立出來單獨(dú)上市；狹義的分拆定義：已上市公司將其部分業(yè)務(wù)或者是某個(gè)子公司獨(dú)立出來，另行招股上市。四、投資計(jì)算題及案例投資中心利潤(rùn)投資額投資報(bào)酬率A280200014%B8010008%全公司360300012%投資中心利潤(rùn)投資額投資報(bào)酬率A280+ 131 =4112000+ 1000=300013.70%B8010008%全公司491400012.28%假設(shè)A投資中心面臨一個(gè)投資額為1000萬元的投資機(jī)會(huì)，可獲利潤(rùn)131萬元， 投資報(bào)酬率為13.1%，假定公司的預(yù)期最低投資報(bào)酬率為 12%若A投資中心接受該投資，則 A、B投資中心的相關(guān)數(shù)據(jù)計(jì)算如下：（1）用投資報(bào)酬率指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)

41、從A投資中心來看，接受后投資報(bào)酬率下降了 0.3%,該投資中心可能不會(huì)接受 這一投資。但從全公司而言，接受投資后，投資報(bào)酬率提高了 0.28%，應(yīng)接受這 一投資。（2）用剩余收益指標(biāo)衡量業(yè)績(jī)A投資中心接受新投資前的剩余收益=280-2000X 12%= 40 （萬元）A投資中心接受投資后的剩余收益二411 - 3000X 12%= 51 （萬元） 所以A投資中心應(yīng)接受這項(xiàng)投資。例：一家總部設(shè)在A國(guó)的跨國(guó)公司將在B國(guó)進(jìn)行一項(xiàng)投資，項(xiàng)目分析小組已收集 到如下資料：（1）A國(guó)一家跨國(guó)公司準(zhǔn)備在B國(guó)建立一家獨(dú)資子公司，以便生產(chǎn)和銷售 B國(guó) 市場(chǎng)上急需的電子設(shè)備。該項(xiàng)目的固定資產(chǎn)需投資12000萬B元，

42、另需墊支營(yíng)運(yùn) 資金3000萬B元。采用直線折舊法計(jì)提折舊，項(xiàng)目使用壽命為 5年，5年后固 定資產(chǎn)殘值預(yù)計(jì)2000萬B元。5年中每年的銷售收入為8000萬B元，付現(xiàn)成本 第1年為3000萬B元，以后隨著設(shè)備陳舊，逐年將增加修理費(fèi) 400萬B元。（2）B國(guó)企業(yè)所得稅稅率為30% A國(guó)企業(yè)所得稅率為34%如果B國(guó)子公司把 稅后利潤(rùn)匯回A國(guó)，則在B國(guó)交納的所得稅可以抵減 A國(guó)的所得稅。（3） B國(guó)投資項(xiàng)目產(chǎn)生的稅后利潤(rùn)可全部匯回 A國(guó)，但折舊不能匯回，只能留 在B國(guó)補(bǔ)充有關(guān)的資金需求。但 A國(guó)母公司每年可從B國(guó)子公司獲得1500萬B 元的特許權(quán)使用費(fèi)及原材料的銷售利潤(rùn)。（4）A國(guó)母公司和B國(guó)子公司的資

43、本成本率均為 10%（5） 投資項(xiàng)目在第5年底時(shí)出售給當(dāng)?shù)赝顿Y者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)，估計(jì)售價(jià)為9000萬B 丿元。（6） 在投資項(xiàng)目開始時(shí)，匯率為1A元=800B元，預(yù)計(jì)B元相對(duì)A元將以3%勺速 度貶值，因此各年的匯率預(yù)計(jì)詳見表 6-1要求：根據(jù)以上資料分別以B國(guó)子公司和A國(guó)母公司為主體評(píng)價(jià)投資方案是否 可行。表6-1各年來的匯率預(yù)計(jì)單位：B元年份計(jì)算過程匯率（B元/A元）0800.001800X(1+3%)824.002800X(1+3%)848.723800X(1+3%)874.184800X(1+3%)900.405800X(1+3%)927.42解：1.以B國(guó)子公司為主體進(jìn)行評(píng)價(jià)。（1）計(jì)算初始

44、現(xiàn)金流量：C=15000（萬B元）（2）計(jì)算營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量。年折舊=2000 （萬B元）NCF=8000X( 1-30%) -3000 X( 1-30%) +2000X 30%=4100(萬 B 元) 同理：NCF=8000X( 1-30%) -3400 X( 1-30%) +2000X 30%=3820(萬 B 元) NCF=3540 萬 B 元 NCF 4=3260 萬 B 元 NCF 5=2980 萬 B 元(3) 計(jì)算終結(jié)現(xiàn)金流量：9000萬B元(4) 計(jì)算凈現(xiàn)值：NPV=4100(P/S, 10% 1)+ 3820 (P/S , 10% 2)+ 3540 (P/S , 10% 3) +

45、 3260 (P/S , 10% 4)+ (2980 + 9000) (P/S , 10% 5) -15000=4208 (萬 B 元) 0(5) 結(jié)論。以子公司為主體進(jìn)行評(píng)價(jià)。該項(xiàng)目可行2、以A國(guó)母公司為主體進(jìn)行評(píng)價(jià)(1) 計(jì)算收到子公司匯回股利的現(xiàn)金流量。計(jì)算過程詳見表6-2表6-2_年份: 項(xiàng)目12345匯回股利（1 ）（萬B元）2100182015401260980匯回股利折算成稅前利潤(rùn)（2）（萬B元）30002600220018001400B 國(guó)所得稅 (3) =( 2 ) X 30% (萬 B 元)900780660540420匯率（4）824848.72874.18900.409

46、27.42匯回股利 （5）=（1）- （4）（萬A元）2.552.141.761.401.06匯回股利折算成稅前利潤(rùn)（6）=2 - 4（萬A元）3.643.062.522.001.51A國(guó)所得稅（7）=（6）X 34% （萬 A元）1.241.040.860.680.51B國(guó)所得稅（8）=（3）*（ 4）（萬 A兀）1.090.920.760.600.45向A國(guó)實(shí)際交納所得稅（9）=（7）-（8）（萬A元）0.150.120.100.080.06稅后股利（10）=（5）-（9）（萬A元）2.402.021.661.321.00（2）計(jì)算特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤(rùn)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，詳見表6-3

47、農(nóng)6-319345每年特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤(rùn)（萬B兒15001500150015001500匯率82 1848. 7287 L81900, 40937. 2毎年特許權(quán)使用費(fèi)及原材料銷售利潤(rùn)（丿j A兒）1.821 771. 72l.b?1.62所得稅（31%）0.600.580.570.55稅后現(xiàn)金流址L20 L 17 I- 111. 10L07（3）計(jì)算A國(guó)母公司的現(xiàn)金流量,詳見表6-4表6-4單位：萬A元年份項(xiàng)目012345初始現(xiàn)金流量-18.75營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量稅后股利2.402.021.661.321.00特許費(fèi)收入及材料銷售利潤(rùn)(稅后)1.201.171.141.101.07終結(jié)現(xiàn)

48、金流量9.70現(xiàn)金流量合計(jì)-18.753.603.192.802.4211.77(4) 計(jì)算凈現(xiàn)值：NPV=3.60(P/S,10%,1)+3.19(P/S,10%,2)+2.80(P/S,10%,3) +2.42(P/S,10%,4)+ 11.77(P/S,10%,5) - 18.75 = 1.79 0(5) 結(jié)論，以A國(guó)母公司為主體進(jìn)行評(píng)價(jià)：該項(xiàng)目不可行。 究竟應(yīng)該是否進(jìn)行投資取決于財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)待評(píng)價(jià)主體的態(tài)度。五、多元化經(jīng)營(yíng)的動(dòng)機(jī)、風(fēng)險(xiǎn)、障礙(一) 含義：多元化經(jīng)營(yíng)是指一個(gè)企業(yè)在兩個(gè)或更多的行業(yè)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要是同時(shí)向不同的行業(yè)市場(chǎng)提供產(chǎn)品或服務(wù)。(二) 風(fēng)險(xiǎn)1、進(jìn)攻型動(dòng)機(jī)促成的多元化經(jīng)

49、營(yíng)：在某一領(lǐng)域獲得成功的企業(yè)，受到社會(huì)的廣泛關(guān)注，會(huì)有很多其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)送到他們面前，同時(shí)自己也往往認(rèn)為運(yùn)用相同的模式可以在其他領(lǐng)域同樣取得成功。在多元化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略中失敗的企業(yè)往往是在 資源配置能力較低、核心競(jìng)爭(zhēng)力還未形成的情況下就倉(cāng)促進(jìn)入多元化的經(jīng)營(yíng)階 段。2、防御型動(dòng)機(jī)促成的多元化經(jīng)營(yíng)：一般認(rèn)為多元化經(jīng)營(yíng)可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這 成為多元化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)主要?jiǎng)訖C(jī)。但是，這一看似常識(shí)性的看法在一些研究中被 證明不成立一一這些研究表明多元化經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)的降低沒有直接聯(lián)系。(三) 風(fēng)險(xiǎn)與障礙1、資源配置過于分散2、產(chǎn)業(yè)選擇誤導(dǎo)(巨人集團(tuán)的興衰史)以上兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)集中表現(xiàn)在盲目和過分多元化上。多元化經(jīng)營(yíng)需具有三個(gè)

50、條件： 資金、技術(shù)、管理。3、技術(shù)性壁壘和人才性壁壘4、成本性壁壘和顧客忠誠(chéng)度壁壘三種戰(zhàn)略：細(xì)分市場(chǎng)的差異化戰(zhàn)略；密集廣告的壓迫型戰(zhàn)略；低價(jià)促銷的讓利 型戰(zhàn)略5、抵制性壁壘和政策性壁壘六、分配管理的重點(diǎn)分配管理的重點(diǎn)：母公司站在集團(tuán)成員企業(yè)外部，對(duì)各子公司的利益協(xié)調(diào)。（分配管理從經(jīng)營(yíng)成果的分配問題轉(zhuǎn)化為集團(tuán)中利益協(xié)調(diào)與激勵(lì)機(jī)制問題）七、內(nèi)部?jī)r(jià)格的形成、內(nèi)部利益的分配方法（一）1、以實(shí)際成本為基礎(chǔ)優(yōu)點(diǎn)：客觀，資料易得；缺點(diǎn)：不便于成本控制和 業(yè)績(jī)考核。2 、以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ).優(yōu)點(diǎn)：避免成績(jī)共享或不足相互轉(zhuǎn)嫁且具有穩(wěn)定性、 使用方便。缺點(diǎn)：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本制定的科學(xué)性要求較高且加成比例難于確定。3、以市

51、場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ).優(yōu)點(diǎn)：價(jià)格公允，可促使供方積極加強(qiáng)成本管理，參 與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以提高生產(chǎn)效率。注意點(diǎn)：（1）必須有公開有效的產(chǎn)品市場(chǎng)存在。（2）必須考慮內(nèi)部產(chǎn)品與外部產(chǎn)品在運(yùn)輸包裝等方面的不同。（二）1、完全內(nèi)部?jī)r(jià)格法即完全以內(nèi)部?jī)r(jià)格進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部的交易，盈虧自負(fù)，不進(jìn)行企業(yè)間 的利潤(rùn)分割。適用范圍：集團(tuán)核心層或緊密層與其他層次間的利益分配， 或特別 需要按市場(chǎng)交易方式以激勵(lì)成員企業(yè)降低成本，提高生產(chǎn)效率的領(lǐng)域。（直接以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)制定）2、一次分配法即以標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，加上分解的目標(biāo)利潤(rùn)，確定成員企業(yè)配套零 部件的內(nèi)部協(xié)作價(jià)格。3、二次分配法（1）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)共同協(xié)商確定主要產(chǎn)品的目標(biāo)

52、成本，并以此 為基礎(chǔ)分解確定零部件和半成品的目標(biāo)成本， 作為集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的內(nèi) 部轉(zhuǎn)移價(jià)格。目的：激勵(lì)成員企業(yè)提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。（2）以最終產(chǎn)品的銷售收入減去產(chǎn)品目標(biāo)成本后形成的利潤(rùn)作為分配基金， 然后按一定的標(biāo)準(zhǔn)在各成員企業(yè)之間進(jìn)行第二次分配。4、級(jí)差效益分配法分配基礎(chǔ)：將產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)難度、勞動(dòng)強(qiáng)度等方面的差別和原材料、 勞動(dòng)力價(jià)格方面形成的差異歸為級(jí)差效益I、 將經(jīng)營(yíng)管理水平、技術(shù)更新改造等 方面形成的收入差異歸為級(jí)差效益U。對(duì)級(jí)差效益I按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，對(duì)級(jí)差效益U形成的利潤(rùn) 則全部歸各企業(yè)所有。八、資本經(jīng)營(yíng)原則、內(nèi)容（一）原則1、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)必須與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

53、相結(jié)合資本經(jīng)營(yíng)最終要達(dá)到與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)相互協(xié)調(diào)，相互促進(jìn)的目標(biāo)（生產(chǎn)目標(biāo)、 原材料目標(biāo)、市場(chǎng)目標(biāo)等）。2、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)要充分考慮剩余資源企業(yè)集團(tuán)成長(zhǎng)可利用的資源，可以分為內(nèi)部資源和外部資源。內(nèi)部資源： 生產(chǎn)能力、資金、技術(shù)、管理；外部資源：銀企關(guān)系、股票市場(chǎng)、債券市場(chǎng)、與 其他企業(yè)的合同協(xié)議等。3、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)要充分考慮企業(yè)聯(lián)合的特點(diǎn)一般來說，核心層與緊密層、半緊密層需要用股份制（資本）擴(kuò)張來形成 與約束，對(duì)于松散層和一般關(guān)聯(lián)企業(yè)，則依靠契約與合同方式擴(kuò)張。4、企業(yè)集團(tuán)的資本擴(kuò)張要考慮核心企業(yè)的承受能力 核心企業(yè)的規(guī)模和資本實(shí)力直接制約著企業(yè)集團(tuán)的狀況。5、企業(yè)集團(tuán)資本經(jīng)營(yíng)應(yīng)當(dāng)注意資本控制

54、的層次限制（二）內(nèi)容1、以資本擴(kuò)張為目標(biāo)的資本經(jīng)營(yíng) 資本擴(kuò)張包括：并購(gòu)、股份制改制與上市。 股份制改制是將原有企業(yè)經(jīng)過分立、 合并等方式， 對(duì)股權(quán)、 資產(chǎn)和組織合 理劃分、重新組合與設(shè)置，改組為股份有限責(zé)任公司或有限責(zé)任公司。2、以資本收縮為目標(biāo)的資本經(jīng)營(yíng) 資本收縮是指將所控制的資產(chǎn)轉(zhuǎn)移給可以對(duì)其進(jìn)行更有利管理的所有者， 是指收縮對(duì)其原有資產(chǎn)的控制權(quán)，而不是資本規(guī)模的縮減。資本收縮一般包括： 資產(chǎn)剝離、公司分立、股權(quán)出售、 股份回購(gòu)四種形式。 第七章 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制一、集團(tuán)財(cái)務(wù)控制內(nèi)容、意義、形式、重點(diǎn)（一）內(nèi)容：財(cái)務(wù)控制的兩個(gè)方面：母公司股東對(duì)母公司的財(cái)務(wù)控制 母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制（本

55、章討論問題）? 1. 按財(cái)務(wù)活動(dòng)分類： 投資控制、 融資控制、資產(chǎn)控制、利潤(rùn)分配控制? 2. 按照控制循環(huán)分類： 事前控制：預(yù)算編制控制、組織結(jié)構(gòu)控制、授權(quán)控制 事中控制：內(nèi)部結(jié)算中心控制、預(yù)算執(zhí)行控制 事后控制：內(nèi)部審計(jì)控制、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制（二）概念： 企業(yè)集團(tuán)的母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部規(guī)章、 預(yù)算對(duì)實(shí)際運(yùn)行結(jié)果加以衡 量比較，然后采取糾正措施，以便取得接近于目標(biāo)的結(jié)果。（三）重點(diǎn)： 1、預(yù)算控制 2、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)控制（四）形式（五）意義1、控制子公司經(jīng)營(yíng)者的道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇原因：信息不對(duì)稱 事前的信息不對(duì)稱容易引發(fā)逆向選擇問題； 事后的信息不對(duì)稱容易引發(fā)道德風(fēng)險(xiǎn)問題 措施：人：對(duì)財(cái)務(wù)人員統(tǒng)一配置和管理權(quán)：完善子公司的決策程序 責(zé)：對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)2、有助于企業(yè)集團(tuán)實(shí)施戰(zhàn)略管理，完成戰(zhàn)略目標(biāo)