物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述.docx

1、物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述作者：佚名時(shí)間： 2008-8-23瀏覽量：一、財(cái)務(wù)管理的演變、財(cái)務(wù)管理的概念財(cái)務(wù)管理是指以企業(yè)資金運(yùn)動(dòng)全過程為內(nèi)容 , 對企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng) , 即資金、成本和利潤所進(jìn)行的計(jì)劃、決策、控制、考核、監(jiān)督等管理工作的總稱。物業(yè)管理企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是對物業(yè)管理企業(yè)組織財(cái)務(wù)活動(dòng)、處理與各方面財(cái)務(wù)關(guān)系的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)管理工作。2、財(cái)務(wù)管理的發(fā)展籌資財(cái)務(wù)管理階段:9 世紀(jì)末到 20 世紀(jì) 30 年代 , 財(cái)務(wù)管理主要是預(yù)計(jì)企業(yè)資金的需要量和籌集公司所需要的資金。重點(diǎn)是籌集資金。內(nèi)部財(cái)務(wù)管理階段:20 世紀(jì) 30 年代到 50 年代 , 財(cái)務(wù)管理主要是進(jìn)行有效的內(nèi)部控制 , 管

2、好用好資金。重點(diǎn)是研究公司資金如何有效地運(yùn)用。綜合財(cái)務(wù)管理階段:從 20 世紀(jì) 50 年代到現(xiàn)在 , 財(cái)務(wù)管理主要是注重投資財(cái)務(wù)管理、協(xié)調(diào)收益分配關(guān)系。重點(diǎn)是研究投資、報(bào)酬和企業(yè)價(jià)值的評估等問題。3、財(cái)務(wù)管理的趨勢財(cái)務(wù)管理內(nèi)容復(fù)雜化財(cái)務(wù)管理范圍國際化財(cái)務(wù)管理手段現(xiàn)代化二、財(cái)務(wù)管理的環(huán)境、財(cái)務(wù)管理環(huán)境的概念財(cái)務(wù)管理環(huán)境是指影響公司財(cái)務(wù)管理工作的一系列因素的總和。2、公司內(nèi)部財(cái)務(wù)管理環(huán)境企業(yè)形態(tài) : 指物業(yè)管理企業(yè)在創(chuàng)建之初向政府有關(guān)部門登記時(shí)就確定下來的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系。企業(yè)文化 : 指物業(yè)管理企業(yè)在長期發(fā)展過程中逐步形成的一種氛圍 , 它有著豐富而又很實(shí)在的內(nèi)容 , 其精華是體現(xiàn)在深入企業(yè)廣大職

3、工心目中的企業(yè)精神。財(cái)務(wù)管理能力 : 指物業(yè)管理企業(yè)聚財(cái)、用財(cái)和生財(cái)?shù)哪芰?。?jīng)營管理 : 指物業(yè)管理企業(yè)對物資采購與供應(yīng)、物業(yè)經(jīng)營出租、出售以及維修、養(yǎng)護(hù)等方面的管理。組織結(jié)構(gòu) : 指物業(yè)管理企業(yè)組織、領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)管理工作的職能部門的組成情況 , 它包括各職能部門的設(shè)置及其相互間的財(cái)務(wù)管理職責(zé)的分工和組織程序。人員素質(zhì) : 指物業(yè)管理企業(yè)財(cái)務(wù)管理人員在業(yè)務(wù)上所掌握的財(cái)務(wù)管理知識、有關(guān)法律法規(guī)和政策的水平 , 以及具備財(cái)務(wù)管理決策的能力和應(yīng)付企業(yè)內(nèi)外財(cái)務(wù)管理環(huán)境變化的能力。3、公司外部財(cái)務(wù)管理環(huán)境政治環(huán)境 : 指社會(huì)制度、政治體制、政府的政策傾向和人民群眾的政治要求等。經(jīng)濟(jì)環(huán)境 : 指國家經(jīng)濟(jì)形勢和

4、經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢、產(chǎn)業(yè)政策、金融市場狀況等因素 , 它是影響公司經(jīng)營和財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的最主要的因素。法律環(huán)境 : 指影響企業(yè)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)的法律、法規(guī)的總和。三、財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)就是物業(yè)管理公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理所要達(dá)到的目標(biāo) , 是評價(jià)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)是否合理的標(biāo)準(zhǔn)。在物業(yè)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中 , 最具有代表性的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)主要有以下幾種觀點(diǎn):利潤最大化 : 指企業(yè)的利潤額在盡可能短時(shí)間內(nèi)達(dá)到最大。這是一般物業(yè)管理企業(yè)較普遍的理財(cái)目標(biāo)。其優(yōu)點(diǎn)在于經(jīng)濟(jì)效益容易衡量、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)直 物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述作者：佚名時(shí)間： 2008-8-23瀏覽量： ;觀, 在一定程度上反映出企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低。其缺點(diǎn)在于:

5、A、導(dǎo)致企業(yè)的短期行為, 為了片面追求利潤最大化, 某些物業(yè)管理公司會(huì)放棄一些保養(yǎng)維護(hù)性的成本支出項(xiàng)目, 或者在管理過程中 , 不注重物業(yè)的保值增值目標(biāo)而在服務(wù)內(nèi)容上把費(fèi)用低作為唯一的選擇。B、沒有反映所獲利潤與投入資本之間的關(guān)系, 不利于經(jīng)營成果的橫向和縱向的比較。每股利潤最大化: 與目標(biāo)相比, 其優(yōu)點(diǎn)是把企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤額同投入的資本或股本數(shù)進(jìn)行對比, 能夠說明企業(yè)的盈利水平 , 可以在不同資本規(guī)模的企業(yè)或同一企業(yè)不同時(shí)期之間進(jìn)行比較。其缺點(diǎn)與目標(biāo)相同。管理層報(bào)酬最大化: 指企業(yè)管理層的福利和利益最大化。管理層報(bào)酬最大化的缺點(diǎn): 并不強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤、股票市場價(jià)格 , 或者其他財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的最大

6、化。雖然滿足了企業(yè)管理層的欲望 , 但企業(yè)管理層可能因此而作出錯(cuò)誤的籌資、投資或利潤分配等方面的決策 , 從而影響公司的利潤和股東財(cái)富的最大化。企業(yè)價(jià)值最大化 : 指企業(yè)在考慮資金時(shí)間價(jià)值和從企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的的角度合理經(jīng)營 , 采用最優(yōu)的財(cái)務(wù)管理政策不斷增加公司財(cái)富 , 使企業(yè)價(jià)值達(dá)到最大化。企業(yè)價(jià)值不是指帳面資產(chǎn)的總價(jià)值 , 而是企業(yè)全部財(cái)產(chǎn)的市場價(jià)值。其中包括企業(yè)品牌、資信等無形資產(chǎn)。因此 , 企業(yè)價(jià)值最大化的管理目標(biāo)在對企業(yè)價(jià)值的評價(jià)中 , 所重視的不是企業(yè)已經(jīng)獲得的利潤水平 , 而是企業(yè)在市場上的綜合競爭能力和潛在的獲利能力。優(yōu)點(diǎn) :A、有利于克服企業(yè)在管理上的片面性和短期行為B、反映了

7、對企業(yè)資產(chǎn)的保值增值的要求缺點(diǎn) :A、企業(yè)價(jià)值不易認(rèn)定。對于上市公司, 即期市場上的股價(jià)不一定能夠直接揭示企業(yè)的獲利能力 ; 對于非上市公司 , 其企業(yè)價(jià)值的評價(jià)由于受評估標(biāo)準(zhǔn)和評估方式的影響不易做到客觀和準(zhǔn)確。四、財(cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)財(cái)務(wù)預(yù)測主要任務(wù): 測算各項(xiàng)物業(yè)管理方案和經(jīng)營方案的經(jīng)濟(jì)效益 , 為決策提供可靠的依據(jù) ; 預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)收支的發(fā)展變化情況 , 以確定管理目標(biāo) ; 測定各項(xiàng)定額和標(biāo)準(zhǔn) , 為編制財(cái)務(wù)計(jì)劃、分解各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)服務(wù)。財(cái)務(wù)決策管理人員在財(cái)務(wù)目標(biāo)的總體要求下 , 通過專門的方法 , 分析、評價(jià)各種方案的經(jīng)濟(jì)效益 , 進(jìn)行綜合平衡 , 從各個(gè)備選方案中篩選出最佳方案。財(cái)務(wù)預(yù)算是以財(cái)務(wù)

8、決策確立的方案和財(cái)務(wù)預(yù)測提供的信息為基礎(chǔ) , 制定主要的計(jì)劃指標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)測和財(cái)務(wù)決策的具體化 , 是控制財(cái)務(wù)活動(dòng)的依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算的編制方法、固定預(yù)算含義 : 固定預(yù)算是指以過去的實(shí)際費(fèi)用支出為基礎(chǔ) , 考慮預(yù)算期內(nèi)相關(guān)因素可能發(fā)生的變動(dòng)及其影響 , 在過去實(shí)際費(fèi)用基礎(chǔ)上增加或減少一定的百分比確定出的預(yù)算。也稱為增量預(yù)算或減量預(yù)算編制法。優(yōu)點(diǎn) : 編制簡單 , 預(yù)算的編制成本較低 ; 此外 , 由于固定預(yù)算以過去的費(fèi)用支出為基礎(chǔ) , 費(fèi)用支出水平的控制要求易于為各部門所接受。缺點(diǎn) : 沒有結(jié)合預(yù)算期的情況, 重新對各項(xiàng)費(fèi)用支出的必要性及其支出水平進(jìn)行論證, 難以實(shí)現(xiàn)費(fèi)用支出效益的最大化

9、;同時(shí) , 由于采用該方法編制的預(yù)算缺乏挑戰(zhàn)性 , 因而 , 也難以調(diào)動(dòng)各部門和全體員工控制費(fèi)用支出的積極性。2、零基預(yù)算含義 : 零基預(yù)算是指一切從零開始, 通過重新考慮費(fèi)用預(yù)算的必要性和各項(xiàng)支出的經(jīng)濟(jì)效益而編制的預(yù)算。零基預(yù)算的編制程序:A、由各部門提出預(yù)算期內(nèi)可能發(fā)生的費(fèi)用項(xiàng)目及費(fèi)用額, 而不考慮這些費(fèi)用項(xiàng)目以往是否發(fā)生及發(fā)生額是多少;B、將全部的費(fèi)用項(xiàng)目分為必須保證支出的費(fèi)用項(xiàng)目和費(fèi)用額可以增減變動(dòng)的費(fèi)用項(xiàng)目兩大類;c、對各費(fèi)用支出額可以增減變動(dòng)的費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行成本效益分析 , 并按照成本效益率的大小進(jìn)行排序;D、將預(yù)算期內(nèi)可動(dòng)用的經(jīng)濟(jì)資源在各費(fèi)用支出項(xiàng)目之間進(jìn)行分配。優(yōu)點(diǎn) : 有助于提

10、高管理收費(fèi)的使用效益 , 改善企業(yè)與業(yè)主之間的關(guān)系 , 從而增強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)的市場競爭能力。缺點(diǎn) : 編制預(yù)算的工作量相對較大 , 各費(fèi)用項(xiàng)目的成本效益率的確定缺乏客觀依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算的主要內(nèi)容、收入預(yù)算 : 物業(yè)管理企業(yè)的收入來自物業(yè)管理服務(wù)和多種經(jīng)營兩個(gè)方面。管理服務(wù)收物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述作者：佚名時(shí)間： 2008-8-23瀏覽量：入是物業(yè)管理企業(yè)的主營業(yè)務(wù)收入, 主要分為管理收入、經(jīng)營收入和大修收入等。2、營業(yè)成本預(yù)算 : 營業(yè)成本是物業(yè)管理企業(yè)在從事物業(yè)管理活動(dòng)中發(fā)生的各項(xiàng)直接支出。營業(yè)成本預(yù)算包括:直接人工費(fèi)預(yù)算 : 企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)直接從事物業(yè)管理活動(dòng)人員的工資、獎(jiǎng)金和福利費(fèi)等預(yù)計(jì)支出

11、 ;直接材料費(fèi)預(yù)算 : 物業(yè)管理活動(dòng)中直接消耗的各種材料、輔助材料、燃料和動(dòng)力、低值易耗品和包裝物等方面的預(yù)計(jì)支出。3、管理費(fèi)用預(yù)算 : 是從事物業(yè)管理活動(dòng)中所發(fā)生間接費(fèi)用的預(yù)算。包括物業(yè)管理企業(yè)管理人員的工資、獎(jiǎng)金及職工福利費(fèi)、固定資產(chǎn)折舊費(fèi)和修理費(fèi)、水電費(fèi)、辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、郵電通訊費(fèi)、租賃費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、保安費(fèi)、低值易耗品攤銷和其他費(fèi)用等。4、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算 : 是物業(yè)管理企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)為籌措資金所發(fā)生費(fèi)用的預(yù)算, 包括利息支出、匯兌損失、金融機(jī)構(gòu)手續(xù)費(fèi)和其他財(cái)務(wù)費(fèi)用等。5、資本預(yù)算 : 也稱設(shè)備維修更新計(jì)劃, 是物業(yè)管理企業(yè)為實(shí)現(xiàn)物業(yè)的保值和增值, 根據(jù)設(shè)備的運(yùn)行狀況和管理服務(wù)的需

12、要制定的有關(guān)長期資產(chǎn)購入和更新改造支出的預(yù)算。6、現(xiàn)金預(yù)算 : 也稱現(xiàn)金流量表, 是反映預(yù)算期內(nèi)貨幣資金的流入、流出以及資金調(diào)度的預(yù)算。7、預(yù)計(jì)損益表 : 又稱年度利潤計(jì)劃, 是在經(jīng)營決策基礎(chǔ)上, 綜合反映物業(yè)管理企業(yè)預(yù)算期內(nèi)收入、成本費(fèi)用和凈利潤的預(yù)算。8、預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表: 或稱預(yù)計(jì)財(cái)務(wù)狀況表, 是揭示物業(yè)管理企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債和股東權(quán)益在預(yù)算期末的水平及其構(gòu)成的預(yù)算。物業(yè)管理企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序、編制方式 : “二下一上式”一下 : 首先將財(cái)務(wù)規(guī)劃確定的預(yù)計(jì)損益表分部門下達(dá)各部門編制預(yù)算的控制目標(biāo);, 作為一上 : 各部門根據(jù)控制目標(biāo)的要求 , 結(jié)合自身的實(shí)際情況 , 編制出分

13、季度的預(yù)算草案 , 并上報(bào)物業(yè)管理企業(yè)財(cái)務(wù)部門 ;二下 : 財(cái)務(wù)部門對各部門的預(yù)算草案進(jìn)行匯總和綜合平衡 , 編制出正式的財(cái)務(wù)預(yù)算 , 并報(bào)物業(yè)管理企業(yè)管理層 , 然后再由管理層交業(yè)主在奉討論批準(zhǔn)后 , 正式下達(dá)給各部門執(zhí)行。2、財(cái)務(wù)預(yù)算的編制程序根據(jù)相關(guān)法規(guī)和管理服務(wù)合同的要求 , 編制資本預(yù)算及年度收入預(yù)算 ;以收入預(yù)算為基礎(chǔ) , 制訂營業(yè)成本預(yù)算 , 即直接材料費(fèi)和直接人工費(fèi)預(yù)算 ;依據(jù)收入預(yù)算 , 編制管理費(fèi)用預(yù)算;根據(jù)收入預(yù)算、營業(yè)成本和管理費(fèi)用預(yù)算等 , 并進(jìn)而結(jié)合物業(yè)管理企業(yè)的收付款政策和資本預(yù)算 , 編制現(xiàn)金預(yù)算 ;綜合所有各項(xiàng)預(yù)算, 編制利潤預(yù)算和預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。財(cái)務(wù)預(yù)算的編

14、制過程、收入預(yù)算2、營業(yè)成本預(yù)算3、管理費(fèi)用預(yù)算4、現(xiàn)金預(yù)算5、預(yù)計(jì)損益表財(cái)務(wù)控制是在財(cái)務(wù)管理過程中 , 利用特定的手段 , 對企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)施加影響或調(diào)節(jié) , 以便實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)。財(cái)務(wù)控制的目的:、落實(shí)財(cái)務(wù)預(yù)算或財(cái)務(wù)計(jì)劃;2、及明糾正偏差;3、提供決策依據(jù)。財(cái)務(wù)預(yù)算控制的內(nèi)容:、將財(cái)務(wù)計(jì)劃的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分配落實(shí)到企業(yè)各部門;2、通過會(huì)計(jì)核算反映和監(jiān)督企業(yè)各部門有關(guān)指標(biāo)的實(shí)際完成情況 ;&物業(yè)公司財(cái)務(wù)管理概述作者：佚名時(shí)間： 2008-8-23瀏覽量： nbsp;3、定期把實(shí)際完成情況同財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行對比分析, 找出存在的偏差 , 并分析產(chǎn)生偏差的原因 , 提出降低成本費(fèi)用的途徑 , 制定糾偏的

15、有效措施 ;4、對責(zé)任部門和責(zé)任人進(jìn)行評價(jià)和考核;5、根據(jù)考核結(jié)果和獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和處罰;6、調(diào)整預(yù)算。財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)的構(gòu)成要素、組織系統(tǒng)實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算控制的基本要求是實(shí)行責(zé)任中心制 , 即在企業(yè)內(nèi)部劃小預(yù)算單位 , 各預(yù)算單位成為責(zé)任中心 , 每個(gè)責(zé)任中心都有明確的責(zé)任和控制范圍。根據(jù)所負(fù)責(zé)任和控制范圍的不同 , 責(zé)任中心分為成本中心、費(fèi)用中心、利潤中心和投資中心。2、信息系統(tǒng)內(nèi)部信息 : 財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)和實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的數(shù)據(jù)外部信息 : 市場預(yù)測、市場行情、政策法規(guī)變動(dòng)等。3、考核制度考核的一般做法: 根據(jù)財(cái)務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù), 找出實(shí)際發(fā)生的結(jié)果與財(cái)務(wù)計(jì)劃要求之間的差異, 分析產(chǎn)生這種差異的原因, 落實(shí)責(zé)任人 , 并提出補(bǔ)救辦法, 最后形成財(cái)務(wù)報(bào)告, 并作為企業(yè)決策和采取行動(dòng)的依據(jù)。4、獎(jiǎng)懲制度獎(jiǎng)懲是根據(jù)業(yè)績考核結(jié)果 , 對業(yè)績突出者給予獎(jiǎng)勵(lì) , 對造成嚴(yán)重?fù)p失的責(zé)任者給予處罰的行為。財(cái)務(wù)控制的步驟）建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制系統(tǒng)建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制的組織系統(tǒng)A、專門機(jī)構(gòu)的設(shè)立B、人員的配置c、崗位責(zé)任的確立D、責(zé)任中心、利潤中心與投資中心的建立建立財(cái)務(wù)預(yù)算控制的信息系統(tǒng)A、建立各種量化的控制標(biāo)準(zhǔn)B、信息反饋系統(tǒng)建立考核制度和獎(jiǎng)懲制度2）檢查監(jiān)督 : 根據(jù)信息系統(tǒng)確立的標(biāo)準(zhǔn), 實(shí)行監(jiān)督、檢查, 比較實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異;