用“五法”創(chuàng)新管理增強“五力”提升隊伍建設水平

1、用“五法”創(chuàng)新管理增強“五力”提升隊伍建設水 平隨著企業(yè)發(fā)展步伐的加快 ,內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化 , 物業(yè)管 理服務需求越來越高 ,工作標準越來越高 , 這就需要企業(yè)按照系 統(tǒng)、規(guī)范、精確、高效的要求 , 推行新形勢下的員工隊伍精細化 管理。物業(yè)管理三公司運用統(tǒng)籌兼顧的根本方法 , 妥善處理當前 與長遠、局部與整體、重點和一般的關系 , 堅持科學規(guī)劃、統(tǒng)籌 協(xié)調(diào) ,積極謀求隊伍建設的整體效益。重點抓好“并、轉(zhuǎn)、管、 訓、帶”等各環(huán)節(jié)工作 , 多措并舉 , 形成合力、開發(fā)潛力、激發(fā)活 力、增強動力、 提升引力 , 最大限度地整合開發(fā)人力資源 , 提高員 工隊伍素質(zhì)和企業(yè)用工效率。1優(yōu)化結構 , 以

2、“并”形成合力近年來, 遠程監(jiān)控技術的不斷應用 ,使原本靠人力看護運行 的設備可以實現(xiàn)無人執(zhí)守的運行模式 , 尤其對換熱站、污水站等 崗位形成了巨大的沖擊。公司結合生產(chǎn)和服務流程的改善 , 供熱 系統(tǒng)“三位一體”管理的推行 , 認真調(diào)查分析 , 研究措施辦法 , 研 究探索適應企業(yè)發(fā)展的人員結構優(yōu)化對策 , 合理設置生產(chǎn)作業(yè)單 元。特別是進行供熱外網(wǎng)班組、換熱站內(nèi)班組合并的有益嘗試 , 實現(xiàn)了人員精簡、結構優(yōu)化 , 以工作效率效能的提高代替和改變 以往勞動密集、看守型、粗放式的管理方式 ,共壓縮班組 40 余個, 使基層組織結構進一步趨于合理。物業(yè)管理三公司王家圍子供熱管理處按就近原則 , 將

3、換熱站 和維修班合并成供熱班 , 班組總數(shù)減少 4個,將工作任務 , 由原來 按班組性質(zhì)分配改為按區(qū)塊分配。使班組力量增強了 , 人力資源 利用率得到提高 , 有利于復合型員工成長?？朔酥坝捎谌耸?不足,測溫不到位 ,測溫與調(diào)節(jié)分離的弊端 , 保證了測溫的及時 性、準確性和真實性。加強了供熱調(diào)節(jié)力度 , 提高了供熱服務滿 意率。2平衡資源 , 以“轉(zhuǎn)”開發(fā)潛力 針對用工總量逐年遞減與服務標準日益提高的新形勢 , 物業(yè) 管理三公司深入內(nèi)部挖潛 , 為促進員工的合理流動和良性交流 , 按照“公開平等、雙向選擇、保持穩(wěn)定”的原則 , 對機關小車隊 駕駛員及 10個基層單位二、三線人員實施分流 ,

4、共計 122人分流 充實到物業(yè)維修一線崗位 ,整個分流工作精心組織 ,推進平穩(wěn) ,促 進了勞動力的靈活科學使用 , 人力資源配置進一步合理。物業(yè)管理三公司擁軍物業(yè)管理處等單位為緩解一線崗位缺 員問題 , 轉(zhuǎn)變多年來維修工作依靠男職工的定式 , 轉(zhuǎn)變舊觀念 , 通 過深入細致的思想工作 ,將原泵站的女職工充實到生產(chǎn)一線 , 成 立了 14人的“女子維修組” ,快速提高新崗位技能 , 短短半年時 間 , 女子維修組擔起了全部入戶維修工作 , 以 100%的滿意率共完 成了 1100多項維修任務 , 收到表揚信 13封,較好地發(fā)揮了女職工 的作用 , 極大地緩解了生產(chǎn)一線缺員的壓力。3配套機制 ,

5、以“管”激發(fā)活力物業(yè)管理三公司在堅持人力資源優(yōu)化的同時 , 為防止回流反彈 , 形成導向 , 提高制度落實的整體效益 , 完善獎金管理辦法 , 加強工時量化考核手段 ,克服分配中的平均主義 , 重視獎勤罰懶 , 大幅度增加生產(chǎn)一線苦臟累險崗位獎金系數(shù) , 實行一線操作服務 人員獎金高于基層管理崗位人員的獎勵機制。推行“技能+績效”的組織管理模式 ,處理好普遍惠及與重點激勵的關系 , 既要 讓員工享受到薪酬待遇 , 又要適當拉開不同崗位、同崗位不同人 員之間的分配差距 ,引導員工向一線崗位流動 , 最大限度地調(diào)動、 發(fā)揮和保護員工的工作積極性。經(jīng)過探索 ,2010 年正式在維修班 推行工時計獎的

6、勞動定額管理。將職工的工時劃分為生產(chǎn)工時 , 非生產(chǎn)工時 ,待料、待任務工時 ,病、事假工時等 , 按不同比例計 獎,充分體現(xiàn)“多勞多得、 苦勞多得”的分配原則 , 進一步發(fā)揮獎 金的杠桿調(diào)節(jié)作用 , 調(diào)動了職工的積極性。4提高素質(zhì) , 以“訓”增強動力目前, 由于用工形勢的多元化 , 技術骨干員工力量明顯不足 , 占 44%的青工在技能提升上還有很大空間。 公司按照“按崗培訓、 按需辦班 , 有的放矢、 思路清晰 , 層次分明、 主攻薄弱”的總體思 路, 將做好培訓工作作為隊伍提素質(zhì)、服務上水平的前提。辦好 各工種的培訓班 ,做到拔高培訓與普及培訓結合。 2009 年共組織 內(nèi)部培訓班 69

7、期,培訓 2617 人次。在切實開展“崗位練兵”、 “師帶徒”等日常培訓的同時 , 重點搞好轉(zhuǎn)崗培訓、 女員工培訓、 復合型員工培訓、拔高培訓等。挑選 15 名業(yè)務尖子充實了內(nèi)部 培訓師隊伍 , 結合實際編發(fā)了管工、 電工等實用性強的 11個工種 內(nèi)部培訓教材 ,建立了鍋爐模擬仿真培訓基地 , 將傳統(tǒng)單一的 “書本教學”轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅亍皩W、練、用”同步的培訓模式 , 提高 了崗位操作人員的技能水平 ,提高了培訓效果。 同時,公司中層干 部分別結對 1-2 名徒弟 ,切實發(fā)揮了領導干部的培訓師作用 , 實 現(xiàn)“師徒幫帶”的鏈條拓展 ,進而提高隊伍的整體水平 , 為促進 企業(yè)發(fā)展、增強競爭優(yōu)勢提供了重

8、要保障。5培養(yǎng)骨干 , 以“帶”提升引力2009年, 物業(yè)管理三公司通過基層推薦、 考試、考核等程序 , 大張旗鼓的開展首席員工及生產(chǎn)技術骨干選拔 , 強化操作、技術 人力的培養(yǎng) , 為基層培養(yǎng)選拔了急需的骨干人才力量 , 充實了內(nèi) 部培訓師力量 ,調(diào)動了員工自覺學技能的積極性。 2009 年在省、 局技能大賽中有 22人進入了前十名。 2010年, 公司重新修訂選 拔管理意見 , 擴大首席員工、生產(chǎn)技術骨干隊伍、復合型員工隊 伍比例 , 并對公司生產(chǎn)技術骨干實行分層次管理 , 連續(xù)兩年被評 為“生產(chǎn)技術骨干”的員工授予“重點骨干”稱號 ,增加津貼 , 并將他們的經(jīng)驗、技巧匯總成教材 , 讓更

9、多的員工學習他們的寶 貴經(jīng)驗。為提高班組合并后班組長的能力素質(zhì) ,公司在 2009 年評 選“明星班組長”的基礎上 , 又進行了“優(yōu)秀班組長”的評選 , 開展表彰命名、典型宣傳等活動 , 大力宣揚立足崗位做貢獻、勤 奮學習練本領的先進事跡 , 激發(fā)班員工干勁和工作熱情。通過典 型先進帶動與引導 , 使每名班組長、骨干員工都成為促進公司發(fā)展的主力軍。與此同時 , 物業(yè)管理三公司大力倡導讀書學習的風氣 , 在中 層干部中成立“朝花夕拾”、“睿智”、“求實”、“知行”等 4 個讀書班 , 成立以來共集中授課 153 節(jié)。通過讀書講書 , 分析案 例,研討工作 ,啟迪了心智、引發(fā)了思考、拓寬了思路、優(yōu)化了學 風。通過干部的帶動引領 , 各類員工讀書班也悄然興起 , 逐步形成 百花齊放的良好讀書學習氛圍 , 大力促進了工作水平的提高。物業(yè)管理三公司通過一系列的隊伍建設新方式 , 緊緊圍繞生 產(chǎn)服務這個中心 ,多措并舉 ,通過注重精細化管理 ,充分挖掘員工 潛力,全面提升了隊伍戰(zhàn)斗力 , 促進了公司各項工作的順利進行 和健康發(fā)展。 正如公司經(jīng)理宮立良所說 :成功的隊伍建設 ,必須優(yōu) 化隊伍結構 ,合理配置資源 , 盡可能的挖掘每一位員工的潛力 ,潛 在的力量一旦挖掘出來 ,釋放出來 ,就會更加強大。物業(yè)管理三公司簡介 : 物業(yè)管理三公司是大慶油田礦區(qū)服務 事業(yè)部成員企業(yè)之一 ,