華為用人之道的啟示0001

1、華為用人之道對成都人才引進(jìn)工作的啟示1987年，44歲的任正非在深圳創(chuàng)立了華為；26年后，這位當(dāng)年 的“二道販子已經(jīng)讓華為立足于世界級電信制造企業(yè)之林；2021年?財富?世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位。在華為總部考察學(xué)習(xí)期間，我便對于華為的用人之道產(chǎn)生了興 趣。返蓉后，便利用業(yè)余時間研讀了?華為根本法?和?下一個倒下 的會不會是華為?一書?，F(xiàn)將學(xué)習(xí)心得歸納如下：一、華為的用人之道一員工的培養(yǎng)1富有活力的用人機(jī)制。建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工換崗，讓員工掌握多種技能和適應(yīng)競爭， 促進(jìn)人才的有效配置和激 活沉淀層。開掘員工的比擬優(yōu)勢，最大限度地激發(fā)員工潛力。通過持 續(xù)的人力資源開發(fā)和培訓(xùn)

2、實現(xiàn)公司人力資本增值目標(biāo)。包括：管理者技能開發(fā)體系、新員工培訓(xùn)體系、用戶培訓(xùn)體系、業(yè)務(wù)技術(shù)培訓(xùn)體系。2有效的長短期鼓勵機(jī)制。華為之所以能夠吸引人才，一是因為這項事業(yè)的崇高性和輝煌遠(yuǎn)景，二是因為華為遵循“知本主義， 實行員工持股制度，在分配體制中能表達(dá)出知識勞動的價值。 華為的 股本結(jié)構(gòu)是：30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的骨干員工有分量 地控股，102 0%的低級員工和新員工適當(dāng)參股，而且員工持有的股份會根據(jù)其“才能、責(zé)任、奉獻(xiàn)、工作態(tài)度與風(fēng)險承諾做出動 態(tài)調(diào)整?！皺?quán)力智慧化，知識資本化，把精神追求與利益回報相結(jié)合， 是華為文化的最大特征。(3) 多渠道培養(yǎng)人才。內(nèi)部建立培訓(xùn)制度，年輕人每年有

3、7% 的時間接受培訓(xùn)，采取派出員工到國外考察學(xué)習(xí)、向著名大學(xué)提供貸 學(xué)金、獎教金或特殊津貼等方式，建立長久多樣的人才供給渠道。(4) 不惟學(xué)歷，注重實際才干。華為不考理論，注重實際作業(yè) 能力，干什么，考什么。有學(xué)歷是優(yōu)勢，沒學(xué)歷也不用自卑。這種考 核機(jī)制逼著所有的人都得奮力劃船，爭取進(jìn)步。(二)管理者的選拔1 優(yōu)秀管理者的三個衡量標(biāo)準(zhǔn)：(1) 具有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真，是否能持續(xù)不斷地改良。(2) 具有獻(xiàn)身精神，不能斤斤計較。(3) 具有責(zé)任心和使命感，是否能完全接受企業(yè)文化，擔(dān)負(fù)起 企業(yè)開展的重?fù)?dān)。2選拔管理者的六大原那么：(1) 管理者要具備踏實的辦事能力、強(qiáng)烈的效勞意識與社會責(zé) 任感

4、，能夠不斷提高自身的駕馭與管理能力。 華為要求每個管理者都 能夠親自動手做具體的事，那些找不到事做又不知如何下手的管理 者，就會面臨被精簡的命運。在基層沒有做好工作的，沒有敬業(yè)精神 的，是得不到提拔的，任何虛假數(shù)字、作風(fēng)浮夸的管理者都會被降職、 降薪。在華為，要求中高層管理者具備自我提高的能力，能夠很快地 適應(yīng)社會、企業(yè)的開展要求。同時，管理者必須充分理解企業(yè)的核心 價值觀，具有自我批判能力。要關(guān)心部下，善于傾聽不同的意見，能 夠和持不同意見的人交朋友。對管理者而言，做員工真誠的朋友很重 要，這樣，員工能和你說知心話，可以彌補(bǔ)管理者在工作中的缺陷。2管理者要具備領(lǐng)導(dǎo)的藝術(shù)和良好的工作作風(fēng)。在華

5、為，強(qiáng) 調(diào)批評與自我批評的工作作風(fēng)，從高層一直傳遞到最基層。在公司內(nèi) 部允許員工對自己的上級，對自己的部下進(jìn)行批評，否那么人人都顧及 影響，都做“好人，企業(yè)管理的進(jìn)步就無從說起。3要站在公司的立場上綜合地選拔，而不能站在小團(tuán)體、小 幫派的立場上選拔管理者。區(qū)別這個人是否具有成為合格管理者的潛 質(zhì)，主要看這個人的根底、素質(zhì)以及能力，不搞論資排輩。同時，要 允許持不同意見的人存在。華為實行的是干部對事負(fù)責(zé)制，而不是對 人負(fù)責(zé)制。對人負(fù)責(zé)制會滋生一些不良風(fēng)氣，會出現(xiàn)說假話、封官許 愿、袒護(hù)問題、以人劃線等一系列的毛病。華為對管理者有幾條紀(jì)律： 管理者只能以個人名義表達(dá)自己的意見，不允許使用聯(lián)合簽名的

6、方式。管理者個人對問題的看法，只能用電子郵件的方式發(fā)給公司專用 郵箱反映，而不允許未經(jīng)批準(zhǔn)擅自把電子郵件發(fā)上公告欄。 當(dāng)公司認(rèn) 為意見可以公開時，才可以公開發(fā)表。不管是正面意見還是負(fù)面意見， 未經(jīng)批準(zhǔn)就都是錯誤的。4管理者必須具有培養(yǎng)超越自己的接班人的意識，具有承受 變革的素質(zhì)，這是企業(yè)源源不斷開展的動力。企業(yè)變革的阻力一般都 來自管理層，管理者要以正確的心態(tài)面對變革。 變革從利益分配的舊 平衡逐步走向新的利益分配平衡， 這種平衡的循環(huán)過程，促使企業(yè)核 心競爭力提升與效益增長。在這個過程中，管理者的利益可能會受到 一些損害，大方丈可能會變成小方丈，原來的廟可能會被撤除，這時，管理者要從企業(yè)開展

7、的角度出發(fā)，用正確的心態(tài)對待。公司會聽取管 理層的傾訴，但也要求服從，否那么變革無法進(jìn)行。等變革進(jìn)入正常秩 序，公司才有可能按照干部的意愿及工作崗位的需要，接受他們的調(diào)整愿望。5公司對候選的管理者要進(jìn)行深入的了解與溝通。華為要求 管理者的個人履歷加強(qiáng)透明度，他也可以選擇放棄對公司的透明度， 這樣，公司也會放棄選擇他做干部的權(quán)利。 對管理者個人狀況的了解 有助于解決管理層的腐化問題。6學(xué)歷再高，如果沒有實踐經(jīng)歷，也不可能成為一個合格的 管理者。華為還有一個選拔管理者的原那么，就是，凡沒有基層管理經(jīng) 驗，沒有當(dāng)過工人的，沒有當(dāng)過基層秘書和普通業(yè)務(wù)員的，一律不能 提拔到管理層，哪怕是博士也不行。二、

8、成都人才引進(jìn)工作的借鑒嘗試近年，成都市深入推進(jìn)百千萬人才引進(jìn)工程：市委組織部、市人 社局下發(fā)了成人社發(fā)202146號文；2021年修訂了?成都市事業(yè) 單位公開招聘工作人員試行方法?；雙流、龍泉驛、金堂、蒲江、彭 州等區(qū)市縣也陸續(xù)出臺了關(guān)于企事業(yè)單位人才引進(jìn)的意見或辦 法，積極嘗試多渠道引進(jìn)高層次、高素質(zhì)、緊缺性等各類人才，取 得了顯著成果。但“引才僅僅是第一步，如何“惜才、“朔才、“留才才是我們所要思考和解決的重點。我們的一些做法或嘗試， 隱約帶著華為的影子：1豐富選人渠道和用人機(jī)制。除各級人事部門組織的公開招考外，2021年金堂縣曾公開招聘過一批緊缺性、 特殊專業(yè)人才，并為 人才提供事業(yè)編制

9、或年薪制兩種選擇，為豐富用人機(jī)制做大膽嘗試。 各部門也積極采取內(nèi)部競聘、崗位輪換等方式，促進(jìn)人才流動。2創(chuàng)新人才收入分配方式。除了給予新引進(jìn)的高層次、高素質(zhì)人才一次性安家補(bǔ)助和每月定額補(bǔ)貼外， 還針對已在機(jī)關(guān)工作的同 等人才發(fā)放津貼獎勵。今年，蒲江縣通過各單位主動申報的方式，已 向該縣的同等人才發(fā)放了兩批次津貼獎勵。3主動外出攬才，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)聚集優(yōu)勢。雙流縣、龍泉驛區(qū)、新都區(qū)等經(jīng)濟(jì)開展優(yōu)勢明顯的區(qū)縣， 主動前往北京、長三角等高校聚 集區(qū)，進(jìn)入北大、浙大、復(fù)旦、浙大等名校宣講，結(jié)合航空、汽車制 造、物流等產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢吸引人才，并為多名碩士、博士等高層次人才在 行政、技術(shù)等方向提供具有吸引力的個人職業(yè)開展規(guī)劃。4以“才為本，讓“才扎根。我市近來為留住人才實施 了 “團(tuán)圓工程、“筑巢工程、創(chuàng)業(yè)優(yōu)惠等多項舉措，用親情、事業(yè)、 文化等感染人才、拴住人才，讓人才沒有后顧之憂。總體而言，華為的用人之道更多