案例分析報告答題思路總結(jié)材料

1、案例分析答題思路總結(jié)以下是一個與變更相關(guān)的案例的答案要點。如果遇到相關(guān)題目，按照這個思路答應(yīng)該能及格吧？！一、如果題目給出一個管理混亂的與配置管理相關(guān)的案例， 要找出存在的主要問題。 請大家 參考以下：（1 ） 對用戶的要求未進(jìn)行記錄；（2 ） 對變更請求未進(jìn)行足夠的分析，也沒有獲得批準(zhǔn)；（3 ） 在修改過程中沒有注意進(jìn)行版本管理；（4 ） 修改完成后未進(jìn)行驗證；（ 5 ） 修改的內(nèi)容未和項目干系人進(jìn)行溝通。二、混亂的配置管理可能導(dǎo)致哪些后果？請大家參考以下：（1）缺乏對變更請求的記錄可能會導(dǎo)致對產(chǎn)品的變更歷史無法追溯，并會導(dǎo)致對工作產(chǎn)物的整體變化情況失去把握。（2）缺乏對變更請求的分析可能會

2、導(dǎo)致后期的變更工作出現(xiàn)工作缺失、與其他工作不一致等問題，對項目的進(jìn)度、成本、質(zhì)量方面也會產(chǎn)生一定影響。（3）在修改過程中不注意版本管理，一方面可能會導(dǎo)致當(dāng)變更失敗時無法進(jìn)行復(fù)原，造成成本損耗和進(jìn)度拖延；另一方面，對于組織財富和經(jīng)驗的積累也是不利的。（4）修改完成后不進(jìn)行驗證則難以確認(rèn)變更是否正確實現(xiàn)，為變更付出的工作量也無法得到承認(rèn)。（5）未與項目干系人進(jìn)行溝通可能會導(dǎo)致項目干系人的工作之間出現(xiàn)不一致之處，進(jìn)而影響項目的整體質(zhì)量。三、變更管理流程是一定要知道的：（1 ） 變更申請。應(yīng)記錄變更的提出人、日期、申請變更的內(nèi)容等信息。（2 ） 變更評估。對變更的影響范圍、嚴(yán)重程度、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)可行性進(jìn)

3、行系統(tǒng)分析。（3 ） 變更決策。由具有相應(yīng)權(quán)限的人員或機(jī)構(gòu)決定是否實施變更。（ 4 ） 變更實施。由管理者指定的工作人員在受控狀態(tài)下實施變更。（5） 變更驗證。 由配置管理人員或受到變更影響的人對變更結(jié)果進(jìn)行評價，確定變更結(jié)果和預(yù)期是否相符、相關(guān)內(nèi)容是否進(jìn)行了更新、工作產(chǎn)物是否符合版本管理的要求。（6 ）溝通存檔。將變更后的內(nèi)容通知可能會受到影響的人員，并將變更記錄匯總歸檔。如 提出的變更在決策時被否決，其初始記錄也應(yīng)予以保存。如果一個案例題涉及到了合同管理、 項目管理控制和項目溝通等諸多方面， 在項目實際運行 過程中，出現(xiàn)了甲方隨意變更、 不配合驗收、 甲乙雙方溝通存在障礙等情形，可以參考以

4、下 的答題思路。實在不行，全寫上，錯了不扣分的！我們可以從合同管理、過程控制和項目溝通管理三個方面來回答。一、合同管理方面。1 、 在合同或其附件中要詳細(xì)和清楚地規(guī)定有關(guān)的驗收事宜，包括驗收標(biāo)準(zhǔn)、驗收時間、驗 收步驟和流程，以及售后服務(wù)的有關(guān)承諾。2 、 由于合同雙方現(xiàn)實環(huán)境和相關(guān)條件的變化，許多合同都有可能變更，而這些變更必須根 據(jù)合同的相關(guān)條款適當(dāng)處理。二、過程控制方面。1 、 在信息系統(tǒng)集成項目中，變更是很頻繁的，也是很正常的，關(guān)鍵的是要制訂和執(zhí)行一個 完善的變更控制流程。2 、 在項目活動過程中，文檔要齊全，使項目進(jìn)展有據(jù)可查。3 、 加強項目配置管理，設(shè)置項目里程碑，進(jìn)行階段性驗收，

5、并要求客戶簽字確認(rèn)。三、溝通方面。1 、 在項目計劃編制階段制訂一份詳盡的項目溝通計劃，并按其執(zhí)行。2 、 定期出具績效報告，讓項目干系人了解項目的進(jìn)展情況。如果發(fā)生變更，則要及時把信 息提供給項目干系人。3 、 營造良好的客戶關(guān)系。 項目經(jīng)理要經(jīng)常與客戶方進(jìn)行非正式的溝通， 需要營造良好的客 戶關(guān)系，讓客戶成為自己真正的和長期的朋友。以下內(nèi)容可能是在案例分析時會用到的，請大家一定注意：一、以下關(guān)于 WBS 的描述，一定要知道：WBS 是面向可交付物的層次型結(jié)構(gòu)，是對完成項目目標(biāo)、創(chuàng)造可交付物所需執(zhí)行的項目工 作的分解。它組織并定義了整個項目范圍， WBS 把項目工作細(xì)分為更小、更易管理的工作

6、單元。 隨 著 WBS 層次的降低，意味著項目工作也越來越詳細(xì)。WBS 代表了當(dāng)前已批準(zhǔn)的項目范圍說明書中所有工作， WBS 的各個工作單元有助于項目干 系人了解項目可交付物。二、工作結(jié)構(gòu)分解應(yīng)把握什么原則：1、 在各層次上保持項目的完整性，避免遺漏必要的組成部分。 2、 一個工作單元只能從屬于某個上層單元，避免交叉從屬。 3 、 相同層次的工作單元應(yīng)用相同性質(zhì)。4、工作單元應(yīng)能分開不同的責(zé)任者和不同工作內(nèi)容。5 、 便于項目管理計劃、控制的管6 、 底層工作應(yīng)該具有可比性，是可管理的，可定量檢查的。 7 、 應(yīng)包含項目管理工作， 包括分包出去的工作。一、配置管理中變更管理的主要任務(wù)是：1 、

7、 分析變更：研究變更的必要性、經(jīng)濟(jì)可行性；2 、 記錄和追蹤變更；3 、 采取措施保證變更在受控狀態(tài)下進(jìn)行二、什么是配置狀態(tài)報告？它包括哪些信息？配置狀態(tài)報告也稱為配置狀態(tài)說明與報告， 它是配置管理的一個組成部分， 其作用是有效地 記錄和報告管理配置所需要的信息， 目的是及時、 準(zhǔn)確地給出軟件配置項的當(dāng)前狀況， 供相 關(guān)人員了解，以加強配置管理工作。配置狀態(tài)報告所包含的信息有：1、 狀態(tài)說明的實體關(guān)系2 、 狀態(tài)說明數(shù)據(jù)詞典3 、 定期提交的配置狀態(tài)報告的內(nèi)容示例4 、 配置狀態(tài)報告提供信息的利用示例三、配置審核與技術(shù)評審：配置審核是驗證配置項對于配置標(biāo)識的一致性。配置審核的實施是為了確保項目

8、配置管理的有效性，體現(xiàn)配置管理的 根本要求，不允許出 現(xiàn)任何混亂現(xiàn)象。配置審核工作主要集中在兩個方面： 一是功能配置審核，即驗證配置項的實際功效是與其需求一致的； 二是物理配置審核，即確定配置項符合預(yù)期的物理特性。 技術(shù)評審是一種的同行審查技術(shù)，其主要特點是由一組評審者按照規(guī)范的步驟對軟件需求、 設(shè)計、 代碼或其他技術(shù)文檔進(jìn)行仔細(xì)地檢查， 以找出和消除其中的缺陷。 技術(shù)評審也稱作審 查。 技術(shù)評審目的有：1 、 發(fā)現(xiàn)軟件在功能、邏輯、實現(xiàn)上的錯誤；2 、 驗證軟件符合它的需求規(guī)格；3 、 確認(rèn)軟件符合預(yù)先定義的開發(fā)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)；4 、 保證軟件在統(tǒng)一的模式下進(jìn)行開發(fā)；5 、 便于項目管理。以下內(nèi)

9、容可能會在案例分析題中用到，請大家一定注意：一、質(zhì)量保證的定義和工具：質(zhì)量保證的概念：是保證質(zhì)量管理計劃得以實項目質(zhì)量保證是在質(zhì)量系統(tǒng)內(nèi)實施的所有有計劃的系統(tǒng)的活動， 施的一組過程及步驟。項目質(zhì)量保證活動包括：如何建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、 如何確立質(zhì)量控制流程、 如何進(jìn)行質(zhì)量體系的評估。 項目質(zhì)量保證活動是質(zhì)量管理的一個更高層次，是對質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制過程的質(zhì) 量控制。 質(zhì)量保證的工具和技術(shù)有：1、 質(zhì)量計劃工具和技術(shù)：質(zhì)量計劃的工具和技術(shù)包括成本 / 效益分析、基準(zhǔn)比較法、實驗 設(shè)計以及質(zhì)量成本等方法。2 、 質(zhì)量審計：質(zhì)量審計是決定一個項目質(zhì)量活動是否符合組織政策、過程和程序的獨立的 評估。3 、

10、過程分析：過程分析遵循過程改進(jìn)計劃的步驟， 從一個組織或技術(shù)的立場上來識別需要 的改進(jìn)。 通過采用價值分析、作業(yè)成本分析、流程分析等分析方法，質(zhì)量保證的作用將大 大提高。4 、 質(zhì)量控制工具和技術(shù)5 、 基準(zhǔn)分析：不斷維護(hù)項目基準(zhǔn)的可用，是質(zhì)量保證的訴求。二、質(zhì)量控制的定義和工具：項目質(zhì)量控制就是項目管理組的人員采取有效措施， 監(jiān)督項目的具體實施結(jié)果， 判斷它們是 否符合有關(guān)的項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并確定消除產(chǎn)生不良結(jié)果原因的途徑。 項目質(zhì)量控制是確保 項目質(zhì)量得以完滿實現(xiàn)的過程。 質(zhì)量控制應(yīng)貫穿于項目執(zhí)行的全過程。質(zhì)量控制的工具和技術(shù)有：1 、 檢查：檢查包括測量、檢查和測試等活動，進(jìn)行這些活動的目

11、的是確定結(jié)果與要求是否 一致。2 、 控制圖：也稱為管理圖，用于決定一個過程是否穩(wěn)定或可執(zhí)行，是反映生產(chǎn)程序隨時間 變化而發(fā)生的質(zhì)量變動的狀態(tài)圖形，是對過程結(jié)果在時間坐標(biāo)上的一種圖形表示法。3 、 帕累托圖：也稱為排列圖、 ABC 分析圖法，是一種柱狀圖，按事件發(fā)生的頻率排序而 成，它顯示由于某種原因引起的缺陷數(shù)量或不一致的排列順序， 是找出影響項目產(chǎn)品或服務(wù) 質(zhì)量的主要因素的方法。4 、 統(tǒng)計抽樣5 、 流程圖：是顯示系統(tǒng)中各要素之間相互關(guān)系的圖表，在質(zhì)量管理中常用的流程圖包括因果圖和系統(tǒng)或程序流程圖。因果圖也叫因果分析圖、石川圖、 魚刺圖，可直觀地反映影響項 目中可能出現(xiàn)的問題與各種潛在原

12、因之間的關(guān)系。6 、 趨勢分析：趨勢分析涉及根據(jù)歷史結(jié)果，利用數(shù)學(xué)技術(shù)來預(yù)測未來的成果。7 、 缺陷修復(fù)審計8 、 其他工具：直方圖、散點圖等三、質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別與聯(lián)系：1 、 質(zhì)量保證和質(zhì)量控制都是以確保項目質(zhì)量滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為目的2 、 質(zhì)量計劃是質(zhì)量控制與質(zhì)量保證的共同依據(jù)3 、 質(zhì)量保證的輸出是下一階段質(zhì)量控制的輸入4、 一定時間內(nèi)質(zhì)量控制的結(jié)果是質(zhì)量保證的質(zhì)量審計對象。 質(zhì)量保證的成果又可以指導(dǎo)下一階段的質(zhì)量工作包括質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)5 、 質(zhì)量保證一般是每隔一定時間， 比如階段末進(jìn)行的， 主要通過系統(tǒng)的質(zhì)量審計來保證項 目的質(zhì)量6 、 質(zhì)量控制是實時監(jiān)控項目的具體結(jié)果，以判斷

13、它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。制定有效方 案，以消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因。如果給出一個案例，進(jìn)度出現(xiàn)嚴(yán)重拖延，那么可能會涉及到以下答題思路：一、分析進(jìn)度拖延的可能原因：1、 軟件開發(fā)部門介入太晚，對項目早期工作不熟悉，需求分析耗時過長 2 、 項目經(jīng)理經(jīng)驗不足，進(jìn)度估算不準(zhǔn)確3 、 項目資源配置不足，缺乏專門的系統(tǒng)分析和設(shè)計人員4、工作安排沒有充分利用分配的項目資源，資源有閑置5、在安排進(jìn)度時可能未考慮到法定節(jié)假日的因素二、進(jìn)度壓縮的工具和技術(shù)：1、趕工 2、 快速跟進(jìn) 3 、增加優(yōu)質(zhì)資源 4、 提高資源利用率 5、 外包 6 、縮小項目 范圍 7、 改變工藝或流程三、用來跟蹤項目進(jìn)度的辦法：1 、

14、 基于 WBS 和工時估算制定活動網(wǎng)絡(luò)圖，制定項目工作計劃2 、 建立對項目工作的監(jiān)督和測量機(jī)制3 、 確定項目的里程碑，并建立有效的評審機(jī)制4 、 對項目中發(fā)現(xiàn)的問題，及時采取糾正和預(yù)防措施，并進(jìn)行有效變更管理5 、 使用有效的項目管理工具，提升項目管理的工作效率四、活動歷時估算方法：1、 明確定義項目的工作分解結(jié)構(gòu)（ WBS ）2 、 如果是升級項目或與以前項目類似，部分工作的工期估計方法可以采用類比估算法3 、 對于新增的移動接入模塊，可以聯(lián)系業(yè)界專家，采用德爾菲法進(jìn)行估算4 、 對于 WBS 進(jìn)行足夠細(xì)化后，可依據(jù)歷史數(shù)據(jù)采用參數(shù)估算或三點估算進(jìn)行進(jìn)一步歷時估算五、進(jìn)度管理的主要過程：

15、1 、 活動定義：把工作包進(jìn)一步分解為活動，以方便進(jìn)度管理3 、 活動資源估算：確定需要什么資源、每一樣資源需要多少、何時使用資源來執(zhí)行項目活 動4 、 活動歷時估算：涉及各事項、 各工作網(wǎng)絡(luò)時間的計算和完成整個項目任務(wù)所需要的總時 間5 、 制定進(jìn)度計劃：決定項目活動的開始和完成日期6、進(jìn)度控制： 依據(jù)項目進(jìn)度計劃對項目的實際進(jìn)展情況進(jìn)行控制， 使項目能夠按時完成六、資源對進(jìn)度的影響： 一般情況下，項目活動的歷時與項目規(guī)模成正比，與投入的資源數(shù)量成反比。但也要注意到， 任何活動都有壓縮點， 當(dāng)活動的歷時已達(dá)到自身的壓縮點時， 增加再多的資 源也無法進(jìn)一步壓縮活動歷時。一個非關(guān)鍵活動的一個較大

16、時間延誤， 也許只對項目產(chǎn)生較小影響或不產(chǎn)生影響， 但關(guān)鍵活 動的較小延誤馬上就需要采取糾正措施。 因此， 每當(dāng)縮短項目工期時， 應(yīng)當(dāng)首先考慮在關(guān)鍵 活動上增加資源，以加快進(jìn)度縮短項目工期。七、另外，注意一下工期和歷時的區(qū)別：1 、 工期：指完成活動所需的日歷時間（含休息日、節(jié)假日）2 、 歷時：指完成活動所需的純的工作時間（不含休息日、節(jié)假日） 八、自由時差和總浮動時間的計算公式：1、 自由時差 = （后續(xù)活動） 早開始時間 - 該活動的 （早結(jié)束時間） =自由時差=（后一活動）ES-（前一活動的）EF它表示，在不延誤緊后工作開工的前提下，某項活動可以拖延的時間2、 總浮動時間 =總時差 =

17、某活動的兩個開始時間之差 =某活動的兩個結(jié)束時間之差它表示，不耽誤項目計劃完成時間的條件下，某項活動從 早開始時間算起，可以拖延的 時間，即工作的機(jī)動時間如果有一個案例， 給出合同中對項目的工作規(guī)定得比較簡單、 條款太粗略； 制定的范圍說明 書沒有經(jīng)過各項目干系人的確認(rèn)； 驗收的時候， 各方對項目范圍的意見不一致， 項目產(chǎn)品不 能被用戶接受等情形，請大家參考以下答題思路。一、分析原因時，大家可以考慮從以下方面著手：1 、 合同沒訂好，沒有就具體完成的工作形成明確清晰的條款2 、 甲方?jīng)]有對各部門的需求及變更進(jìn)行統(tǒng)一的組織和管理3 、 缺乏變更的接受 / 拒絕原則4 、 由于乙方對項目干系人分析

18、不到位，缺乏足夠的信息來源，范圍定義不全面、不準(zhǔn)確5 、 甲乙雙方對項目范圍沒有達(dá)成一致認(rèn)可或承諾6、 缺乏項目全生命周期的范圍控制 7 、 缺乏客戶參與二、如何在合同談判階段、項目計劃階段、項目執(zhí)行階段進(jìn)行項目范圍管理？（ 1）合同談判階段1 、 取得明確的工作說明書或更細(xì)化的合同條款2 、 在合同中明確雙方的權(quán)利和義務(wù)，尤其是關(guān)于變更問題3 、 采取措施，確保合同簽約雙方對合同的理解是一致的（2 ）計劃階段1、 編制項目范圍說明書 2 、 創(chuàng)建項目工作分解結(jié)構(gòu)（3 ）執(zhí)行階段1 、 在項目執(zhí)行過程中加強對已分解的各項任務(wù)的跟蹤和記錄2 、 建立與項目干系人進(jìn)行溝通的統(tǒng)一渠道3 、 建立整體

19、變更控制的規(guī)程并執(zhí)行4、 加強對項目階段性成果的評審和確認(rèn)（4 ）項目全生命周期范圍變更管理1 、 在項目管理體系中應(yīng)該包含一套嚴(yán)格、實用、高效的變更程序2 、 規(guī)定對用戶的范圍變更請求，應(yīng)正式提出變更申請，并經(jīng)雙方項目經(jīng)理審核后，視不同 情況，做出相應(yīng)的處理。三、下面這段話一定要記牢： 范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須做的工作。 項目范圍說明書在項目干系人之間建立了一個對項目范圍的共識， 描述了對項目的主要目標(biāo)， 使項目團(tuán)隊能進(jìn)行更詳細(xì)的規(guī)劃， 指導(dǎo)項目團(tuán)隊在項目實施期間的工作， 并提供范圍基準(zhǔn)和 邊界。四、項目范圍管理的要點：（1 ） 范圍管理計劃 （2） 范圍定義

20、（ 3） 工作分解 （4） 范圍確認(rèn)（5 ） 范圍控制如果一個案例， 出現(xiàn)項目人員分頭進(jìn)行開發(fā)工作、 錯誤反復(fù)出現(xiàn)、 各自提交測試報告、 產(chǎn)品 版本混亂、在客戶現(xiàn)場集成等情形，大家可以參考以下的答題思路：一、分析出現(xiàn)以上各情形的可能原因：1 、缺乏項目整體管理 2 、缺乏整體變更控制流程 3 、缺乏項目干系人之間的溝通 4、 缺乏配置管理 5 、 缺乏整體版本管理6 、 缺乏單元接口測試和集成測試二、要記住配置管理流程：1 、 制定配置管理計劃：確定方針，分配資源，明確職責(zé)，計劃培訓(xùn)，確定干系人，制定配 置識別準(zhǔn)則，制定基線計劃，制定配置庫備份計劃，制定變更控制規(guī)程，制定審批計劃。2 、 配置

21、項識別：識別配置項，分配唯一標(biāo)識，確定配置項特征，記錄配置項進(jìn)入時間，確 定配置項擁有者職責(zé)，進(jìn)行配置項登記管理。3 、 建立配置管理系統(tǒng)：建立分級配置管理機(jī)制，存儲和檢索配置項，共享和轉(zhuǎn)換配置項， 進(jìn)行歸檔、記錄、保護(hù)和權(quán)限設(shè)置。4、 基線化：獲得授權(quán)，建立或發(fā)布基線，形成文件，使基線可用。5 、 建立配置庫：建立動態(tài)庫、受控庫和靜態(tài)庫。6 、 變更控制：變更的記錄、分析、批準(zhǔn)、實施、驗證、溝通和存檔。7 、 配置狀態(tài)統(tǒng)計：統(tǒng)計配置項的各種狀態(tài)。8 、 配置審計：包括功能配置審計和物理配置審計。三、可以采取的補救措施：1 、 針對目前系統(tǒng)建立或調(diào)整基線2、梳理變更脈絡(luò)，確定統(tǒng)一的 終需求和設(shè)

22、計 3、 梳理配置項及歷史版本4、 對照 終需求和設(shè)計逐項分析現(xiàn)有配置項及歷史版本的符合情況 5 、 根據(jù)分析結(jié)果由相 關(guān)干系人確定整體變更計劃并實施6、 加強單元接口測試與系統(tǒng)的集成測試或聯(lián)調(diào)7、 加強整體版本管理四、另外，還要知道配置庫的類型：2 、 動態(tài)庫：存放開發(fā)過程中需要保留的各種信息，供開發(fā)人員個人專用。3 、受控庫：在信息系統(tǒng)開發(fā)的某個階段工作結(jié)束時， 將工作產(chǎn)品存人或?qū)⒂嘘P(guān)的信息存入。4 、 靜態(tài)庫：在開發(fā)的信息系統(tǒng)產(chǎn)品完成系統(tǒng)測試之后，用于存檔各種基線。如果案例涉及成本管理中的掙值管理，那么大家要注意以下幾點： 一、幾個公式：1 、 成本偏差 CV=EV-ACCV 大于 0

23、，說明項目處于成本節(jié)約狀態(tài)；CV 小于 0，說明項目處于成本超支狀態(tài)；CV 等于 0 ，說明項目支出與預(yù)算相符。2 、 進(jìn)度偏差 SV=EV-PVSV 大于 0 ，說明項目超前于計劃進(jìn)度；SV 小于 0 ，說明項目滯后于計劃進(jìn)度； SV等于 0 ，說明項目進(jìn)度與計劃相符。3 、成本績效指數(shù) CPI=EV/ACCPI 大于 1 ，說明成本節(jié)余，資金使用效率較高；CPI 小于 1，說明成本超支，資金使用效率較低。4 、進(jìn)度績效指數(shù) SPI=EV/PVSPI 大于 1，說明進(jìn)度超前，進(jìn)度效率高； SPI 小于 1 ，說明進(jìn)度滯后，進(jìn)度效率低二、根據(jù) AC 、 EV、 PV 三個參數(shù)之間的關(guān)系，來判斷

24、項目的狀態(tài)：1、 AC 大于 PV 大于EV狀態(tài)：效率低、進(jìn)度拖延、投入超前 措施：此時需要提高效率， 比如用工作效率高的人員替換一批工作效率低的人員； 趕工； 快速跟進(jìn)；加強成本監(jiān)控等。2 、 PV 大于 AC 大于等于 EV狀態(tài)：進(jìn)度效率較低、進(jìn)度拖延、成本支出與預(yù)算相差不大 措施：增加高效人員投 入；趕工；快速跟進(jìn)等。3 、 AC 大于等于 EV 大于 PV狀態(tài)：成本效率較低、進(jìn)度提前、成本支出與預(yù)算相差不大 措施：提高效率；減 少人員成本；加強人員培訓(xùn)和質(zhì)量控制等。4 、 EV 大于 PV 大于 AC狀態(tài)：效率高、進(jìn)度提前、投入延后 措施：密切監(jiān)控；加強質(zhì)量控制 如果案例題涉及到繪制前

25、導(dǎo)圖，以下方面大家可以參考：一些注意事項：1 、按照題目給出條件，計算各個活動的 早開始、 晚開始、 早結(jié)束、 晚結(jié)束時間。此時要注意：如果第一個活動的起始時間以 0 計算，它的那早結(jié)束時間 =0+ 活動歷時 2、 如果某個活動有兩個以上的緊前活動，那么該活動的 早開始時間是這幾個緊前活動 早結(jié)束 時間的 大值。3 、 如果某個活動有兩個以上的緊后活動，那么該活動的 晚結(jié)束時間是這幾個緊后活動 晚 開始時間的 小值。4 、 當(dāng)各個活動的兩個 早時間和兩個 晚時間確定后，就可以確定關(guān)鍵路徑了： 將各個 活動的歷時加起來，取其中 大值的那條路徑為關(guān)鍵路徑。此時要注意：在復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)圖中，要仔細(xì)尋找，

26、避免遺漏一條路徑！5、 如果要求計算各個活動的浮動時間，那么要記住以下公式： 活動浮動時間 = 活動的 兩個開始時間之差 = 活動的兩個結(jié)束時間之差6 、 如果某一活動的歷時被壓縮，那么關(guān)鍵路徑可能會發(fā)生變化， 這時要重新計算各路徑的 時間跨度。關(guān)于項目收尾，請大家注意以下幾點： 一、首先要知道項目收尾的含義：項目收尾包括合同收尾和管理收尾。1 、 合同收尾是按照合同約定， 項目組和業(yè)主一項項的核對， 檢查是否完成了合同所有的要 求，是否可以把項目結(jié)束掉，也就是項目驗收。2 、 管理收尾是對于項目內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已經(jīng)結(jié)束， 轉(zhuǎn)入維護(hù)期，把相關(guān)的產(chǎn)品說明轉(zhuǎn)到維護(hù)組

27、，同時進(jìn)行經(jīng)驗、教訓(xùn)總結(jié)。二、項目收尾包含的主要工作：1 、 核實項目范圍，項目正式驗收2 、 梳理項目合同，處理品合同遺留問題，結(jié)款3 、 進(jìn)行項目移交，轉(zhuǎn)移項目責(zé)任4 、 整理項目記錄，項目檔案歸檔，完成項目文檔收集整理工作，將所有的項目文件存檔并 建立索引目錄5 、 進(jìn)行成果分析，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)6 、 釋放項目資源，迎接新的工作三、項目驗收的主要工作：1、承建方自檢 2、 系統(tǒng)試運行3、技術(shù)培訓(xùn) 4 、系統(tǒng)竣工 5 、初驗合格 6 、項目終驗 有時案例中也會出現(xiàn)一些類似于名詞解釋一樣的問題， 如什么是甘特圖、 什么是里程碑、 什 么是滾動波式計劃等。 一、甘特圖：甘特圖也叫橫道圖或條形圖

28、，是一種能有效顯示活動時間計劃編制的一種方法，主要用 于項目計劃和項目進(jìn)度安排。甘特圖的特點是簡單、明了、直觀，能較清楚地反映工作任務(wù)的開始和結(jié)束時間，能表 達(dá)工作任務(wù)的活動時差和彼此間的邏輯關(guān)系。 甘特圖可用于 WBS 的任何 層次， 其時間單位 可以從年到月甚至到日。但甘特圖只能表明已有的靜態(tài)關(guān)系，而且，對于錯綜復(fù)雜、相互制約的各項活動間的關(guān) 系沒有表示出來， 同時也沒有指出影響項目生命期的關(guān)鍵所在。 這一點不利于合理的組織安 排和指揮整個系統(tǒng)，更不利于對整個系統(tǒng)進(jìn)行動態(tài)優(yōu)化管理。 二、 檢查點：指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進(jìn)行檢查， 比較實際與計劃之間的差異， 并根據(jù)差異進(jìn)行 調(diào)整?？蓪z

29、查點看成一個固定的采樣時點， 而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同， 頻度過小 就會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次。 三、 里程碑：完成 階段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑不同。 四、 基線：指一個（或一組） 配置項在項目生命周期的不同時間點上通過正式評審而進(jìn)入正式受控 的一種狀態(tài)。 基線其實是一些重要的里程碑， 但相關(guān)交付物要通過正式評審， 并作為后續(xù)工 作的基準(zhǔn)和出發(fā)點?；€一旦建立后，其變化需要受控制。五、 滾動波式計劃：為了分解到底層的工作包， 有些項目可交付物只需分解到下一層， 而有些項目可交付物 需要分解到多層。當(dāng)工作被分解到更低的、更詳細(xì)的層次時，有助

30、于對這些工作的計劃、管理和控制。 然而，過度的分解反而有害。詳細(xì)的分解對于遙遠(yuǎn)的將來才能完成的交付物或子項目是不需要的，也是不可能的。一般地， 項目管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該等待交付物或子項目足夠清晰時才制定詳細(xì)的WBS 。這種技術(shù)通常被稱為滾動波式計劃。該方法的實質(zhì)是將近期的工作計劃得詳細(xì)一些，遠(yuǎn)期的工作計劃得相對粗一些。歷時的三點估算可能會出現(xiàn)在進(jìn)度管理的計算題里。 以下公式， 大家要記住： 說一下歷時的 三點估算中的幾個值：1、有可能的歷時估算： Tm 2 、 樂觀的歷時估算： To 3 、悲觀的歷時估算： Tp4、活動歷時的均值 = （To+4Tm+Tp ）/65 、 由于是估算，難免有誤差，三點估

31、算法估算出來的歷時符合正態(tài)分布曲線，其方差 = （Tp-To ） /6 。此處的方差與正態(tài)分布中的西格瑪含義不同。 西格瑪是一個概率。1 西格瑪是指活動在（平均值減 1 個標(biāo)準(zhǔn)差，平均值加 1 個標(biāo)準(zhǔn)差）內(nèi)完成的概率，是一 個常數(shù)， 0.6827 。如果一個案例涉及軟件測試對于系統(tǒng)質(zhì)量保證的作用， 那么可能會用到以下答題思路， 請大J*t、,， .、 :家注意：一、分析測試過程的不足：1、 安排測試計劃的編制時機(jī)不當(dāng)： 測試計劃和測試用例的編制應(yīng)當(dāng)與軟件系統(tǒng)的概要設(shè)計、 詳細(xì)設(shè)計同步進(jìn)行。2、測試計劃不夠全面：除了集成測試、功能測試、性能測試、安全性測試外，還應(yīng)該當(dāng)包 含系統(tǒng)整體測試、 運行測

32、試。 運行測試是對應(yīng)用軟件系統(tǒng)整體功能的全面檢驗， 也是 能 說明軟件系統(tǒng)質(zhì)量的測試環(huán)節(jié)。3 、 測試計劃編制時機(jī)不當(dāng)： 系統(tǒng)測試計劃、 確認(rèn)測試計劃應(yīng)當(dāng)在需求分析階段制定， 測試 用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定；集成測試計劃應(yīng)當(dāng)在概要設(shè)計階段制定，測 試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計階段制定；單元測試計劃應(yīng)當(dāng)在詳細(xì)設(shè)計階段制定， 測試用例、測試說明應(yīng)當(dāng)在編碼階段制定。二、項目經(jīng)理過度重視測試在保證軟件系統(tǒng)的質(zhì)量中的作用，這樣做有什么不當(dāng)之處？應(yīng) 如何改正？在定制軟件開發(fā)項目中，根據(jù)測試結(jié)果判定軟件系統(tǒng)的質(zhì)量是不夠的。因為，軟件系統(tǒng)中的缺陷可能由于多種原因而未在測試中被發(fā)現(xiàn)，如測試環(huán)境與運

33、行環(huán) 境的區(qū)別、測試人員的能力問題、測試計劃和測試用例的局限及缺陷等。由于軟件系統(tǒng)質(zhì)量、功能、性能具有很強隱蔽性的特點，用戶往往不大可能根據(jù)項目開 發(fā)小組的測試結(jié)論來進(jìn)行項目的驗收。 好讓用戶組織對項目進(jìn)行試運行，以試運行的結(jié)論 來作為驗收的依據(jù)之一是比較有說服力的。 三、 如何想提高軟件產(chǎn)品質(zhì)量，從質(zhì)量管理的角度，項目經(jīng)理應(yīng)該如何做？ 項目經(jīng)理應(yīng) 當(dāng)執(zhí)行好質(zhì)量計劃、質(zhì)量保證、質(zhì)量控制這三個過程。首先，項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)編制質(zhì)量計劃，識別與該項目相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以及確定如何滿足 這些標(biāo)準(zhǔn)。為了實現(xiàn)該目標(biāo)，需要進(jìn)行成本/ 效益分析、基準(zhǔn)分析、試驗設(shè)計等。其次，為了確保實際交付高質(zhì)量的產(chǎn)品或服務(wù)， 項目

34、經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合相關(guān)質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì) 量保證， 有計劃且系統(tǒng)地執(zhí)行為保證項目能夠滿足相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而建立的活動。 為了實現(xiàn)該 目標(biāo)，需要進(jìn)行質(zhì)量審計、過程分析、基準(zhǔn)分析等。后，為了確定項目實施結(jié)果是否與相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)相符， 項目經(jīng)理還應(yīng)聯(lián)合項目組和相關(guān) 質(zhì)量部門執(zhí)行質(zhì)量控制。該過程包括項目產(chǎn)品質(zhì)量控制和項目過程結(jié)果的質(zhì)量控制兩部分。 前者由相關(guān)質(zhì)量部門控制，后者由項目組成員控制。為了實現(xiàn)該項目， 需要進(jìn)行檢查、 控制 圖管理、排列圖管理、統(tǒng)計抽樣、趨勢分析等。以下幾點可能會在案例分析題中用到，請大家注意一下：一、高效團(tuán)隊的特點：1 、 規(guī)模比較小，一般不超過 10 人2、互補的技能， 即團(tuán)隊各成員至少具備科技專長、 分析解決問題的能力、 溝通技能 3、 共 同的目的4、可行的目標(biāo)以使成員采取行動和充滿活力5、 共同手段或方法來達(dá)成目標(biāo)6、相互之間的責(zé)任二、建設(shè)高效團(tuán)隊的舉措：1 、 增強項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)才能： 項目經(jīng)理就是項目的負(fù)責(zé)人， 有時人們也稱項目管理者或