《處方藥招商營銷》 打造專業(yè)化招商平臺全新代理體制

1、處方藥招商營銷 打造專業(yè)化招商平臺，全新代理體制企業(yè)執(zhí)行力的好壞跟企業(yè)內部的組織結構有著密切的聯(lián)系，科學的組織架構設置是政令暢通最有效的執(zhí)行通道，是影響執(zhí)行力的第三根源。合理地設置企業(yè)組織架構，才能使企業(yè)在節(jié)省資源的同時，提高組織效率與效能，永遠保持生命和活力。對于市場營銷，企業(yè)的主體功能和責任在于組織和領導。組織是研究如何走向專業(yè)化，領導是研究企業(yè)文化張力和凝聚力。招商專業(yè)化模塊包括：模式專業(yè)化、方法專業(yè)化、行為專業(yè)化、工具專業(yè)化、程序專業(yè)化、人員專業(yè)化等。統(tǒng)一是專業(yè)的前提，統(tǒng)一招投標(良好的價格管理機制)、統(tǒng)一市場公關行為、統(tǒng)一促銷模型、統(tǒng)一市場行為。為使招商的整體效率達到最佳并產生實際效

2、果，企業(yè)要建立招商代理三大機制：客戶篩選機制-用于招商初期，客戶淘汰機制-用于招商中期，客戶競爭機制-用于招商后期。專業(yè)的合同應作為衡量雙方行為的準則依據，貫穿招商活動全程。企業(yè)是藥品營銷各鏈環(huán)使用的共用平臺。這些鏈環(huán)上有職業(yè)經理人、銷售代表、渠道成員、終端成員。職業(yè)經理人在平臺上演繹自己的專業(yè)技術；銷售代表表現自己的業(yè)務水平和完成初級物質積累；渠道成員實現自己的商業(yè)利潤；代理成員以產品為載體實現價值轉化；終端成員通過平臺實現利益互補等，眾多的成員通過平臺體現自己的勞動價值并實現著利益。第一節(jié)全新代理體制下的組織架構瀑布理論告訴我們，面對醫(yī)藥行業(yè)的新形勢，醫(yī)藥企業(yè)在組織架構上應展開以渠道為核心

3、的資源集中布局。通過市場細分，在每個子渠道中挑選出一系列具備行業(yè)優(yōu)勢、技術優(yōu)勢的解決方案提供商，更深入地實現行業(yè)覆蓋和區(qū)域覆蓋。對于醫(yī)藥代理商也要實施廣泛播種，重點采收；動態(tài)競爭，強化升級的管理策略，推進規(guī)模化發(fā)展。為此，筆者提出了三種不同的組織架構模式，供大家參考。一、渠道兩分模式如圖3-2，此模式的最大特點是將銷售渠道分為直接渠道和間接渠道，其中直接渠道是指藥企在各省會城市設立直營辦事處，再由直營辦事處直接面對省會的三級醫(yī)院。省會城市三級醫(yī)院數量多，一般都占該省的三分之二，醫(yī)療資源豐富，用藥量大；政府所有的醫(yī)保工作部門都在省會，在省會城市直接成立辦事處可以把醫(yī)藥企業(yè)的社會公共關系做到最好；

4、物流的經銷主渠道，即代理可以授權的主渠道也在省會。所以鑒于此，省會直營辦事處在市場上起引導決定的作用，藥企可以在此實現高價值覆蓋。間接渠道是指地市級和縣級市場的二級醫(yī)院，企業(yè)可通過招募代理商來完成銷售。由于此渠道地域廣闊，網點較多，藥企可在此實現規(guī)模覆蓋。這兩個渠道互為補充，互相帶動。但是醫(yī)藥企業(yè)要抓住重點，將所有的銷售人員、教學資源、宣傳資源、引爆點資源、專家資源、社會資源集中在省會城市，從而縮短銷售的半徑，形成拳頭，也是重掌。通常而言，該模式可分化為如下幾種形式：(一)招商和直營兩條腿走路的模式適合于企業(yè)介入新的領域時，產品上市初期的需要。在現實中，這種模式多為中小型企業(yè)所采用。企業(yè)在具有

5、較大優(yōu)勢資源的地區(qū)和市場的重點區(qū)域進行直營，即企業(yè)自行開發(fā)終端、選擇經銷商業(yè)，投入較大的精力對代理網點進行管理，并結合本地的情況進行學術投放和促銷活動的開展。而在資源較為薄弱或市場的非重點區(qū)域選擇代理商經營，企業(yè)主要提供整體策略的支持，而市場的開發(fā)和維護則由代理商完成。這種方式的產生與企業(yè)希望贏得雙保險的心態(tài)有關。一方面，全面的直營勢必增加投入，需要巨大資金不斷滾動，一旦出現資金的中期斷層，就有功虧一簣的可能，因此風險巨大。另外，對于一些業(yè)界內資源并不豐富的企業(yè)，產品一上市就全面覆蓋也是不現實的。因此在大部分地區(qū)選擇招商，會緩解較大的壓力。首先，招商獲得的部分貨款可以補充滾動資金的不足，其次是

6、可以全面覆蓋市場，搶占先機。遼寧諾康藥業(yè)巴曲亭(注射用血凝酶)在原有辦事處的基礎上，引進局部市場招商，采用了這種兩條腿走路的模式，取得了預期的效果。產品在09年占領了國內各主要市場區(qū)域，直營系統(tǒng)銷量和招商系統(tǒng)的銷量并駕齊驅。這種方式的主要缺點是管理不便，在直營市場和招商市場要分兩種管理模式，給企業(yè)各項資源的調度和分配的合理性帶來一定的難度。(二)先招商后轉直營的模式這種模式被使用得較為廣泛。這種方式即在產品市場啟動的初期，全方位地進行招商，并選擇優(yōu)秀的代理商加盟。當招商成功后，進入到產品的銷售階段，企業(yè)再在市場的重點區(qū)域或在大區(qū)域概念下設立分公司，加強對經銷商的管控。在整個過程中，實現了兩個轉

7、變：一是代理商的總公司負責制轉變成企業(yè)的分公司負責制；二是終端的代理商負責制轉變成代理商和分公司共同負責制。即分公司負責管理本區(qū)域的代理商，也負責部分終端。分公司主要做市場管理和市場開拓的輔助性工作。同時，分公司也直接控制一些主要的終端。這種方式的優(yōu)點在于，便于對代理商進行有效的管理，并直接控制部分重點終端，不斷增加企業(yè)的經驗和資源。缺點在于，分公司介入了終端控制導致企業(yè)和代理商的部分利益矛盾，處理不好會使企業(yè)流失部分代理商。(三)招商的體制加入直營的模式這種方式被絕大多數中小型企業(yè)所采用，當然也不乏有大型企業(yè)。這種方式即通過招商建立了較為廣泛的營銷網絡，再采用直營方式對代理商進行大幅度的幫控

8、，并大力度地對終端的管理和開發(fā)投入人力和物力，以確保真正意義上拉動終端，啟動消費。筆者所在的企業(yè)做過這樣的試點模式，銷售的主體為代理商，企業(yè)投入了大量人力在全國范圍內對代理商進行支持，按照統(tǒng)一的模式進行銷售和管理。這種方式的優(yōu)點在于啟動市場的速度快，資金風險小，產品上市的初期勁頭足。缺點在于，代理商的選擇難度大，在運作過程中要不斷控制甚至淘汰不合格的代理商，管理的難度較大。事實上，即使是大企業(yè)，在分銷渠道策略上也應和代理商有著較長時間的合作，初期采用分銷代理商，啟動上千家合作者，使自己的產品廣泛并迅速地占領市場。二、競爭激勵模式如圖3-3，當企業(yè)某單品年銷售額在10億左右，卻徘徊不前時可采用此

9、組織模式。此模式的突出特征是在組織架構中引入了競爭原則，可刺激某些大客戶向前發(fā)展。此外商務部和市場部的服務窗口功能得到凸顯。市場部完成概念的制造和宣傳推廣，商務部按客服分組和行政區(qū)域進行歸納，加強了在線傳播、電話訪問、后期跟蹤和統(tǒng)計服務的功能。在此模式中，企業(yè)在設立大客戶部的同時，設立終端代理部來與之抗衡，讓它們之間通過相互競爭來促進銷量增長。其中大客戶部主要銷售渠道為省會市場和某些省級市場，終端代理部通過代理商直接面對醫(yī)院，且一個代理商負責一家醫(yī)院，藥企對代理商的薪酬實行傭金制?，F在，大多數的企業(yè)有一大批老代理商，既為公司的過去做出過貢獻，也為現在的銷售提供著保障，與朝夕相處的前期招商經理們

10、有很深的淵源和情感，積年累月的奮斗，招商經理與代理商都有了一些方方面面的積蓄，少了激情和銳氣，此階段的招商經理不再是完全而純粹的企業(yè)代言人，幾乎是企業(yè)和代理商之間的利益和持續(xù)溝通的代言人。針對這樣的狀況，企業(yè)需要再次拓展，就需要先改自己的營銷組織結構，導入矛盾引進競爭，這時候的關鍵問題是改公司內部，由內向外的漸進式全面市場調整。當然，要考慮到供應鏈上各層級對改革的接受程度，也要為這些勞苦功高的設計歸宿或者是升級輔助方案。筆者實戰(zhàn)中每年營銷組織結構的重大調整，都會有一批隊員和代理商出局，從最初的霸王性強行調整中漸漸摸索出更加理性更加柔和卻更加有效地方案。每一次蛻變，企業(yè)迎來每一個100%的增長。

11、所以筆者感嘆：市場不難做，難的是對付自己變革的勇氣和魄力，由內而外的改革其實改革的成本最小卻最難，但是效果最為顯著。企業(yè)可以在原來銷售格局上不做變動，原來負責銷售的班子從銷售總監(jiān)到招商經理都不變動，這個班子擁有的網絡資源不變動，也就是代理商網絡不變動，找出還沒有開發(fā)的空白區(qū)域歸納集中，成為新建立的終端代理部工作的范圍。新成立的終端代理部可根據企業(yè)的實際情況，既可以開發(fā)區(qū)域性的代理商，又可以開發(fā)傭金制下做醫(yī)院純銷的代理商，新部門成立的本意是專職的負責醫(yī)院純銷的代理商，這個部門的開發(fā)范圍權限，取決于企業(yè)自己。我理解為市場招商格局的改造大概分三個階段來完成。第一階段老部門掌握幾個操作原則。人事不變動

12、：招商經理還是招商經理，原來招商的班子全體不變；利益不變動：銷售激勵制度不便，待遇不變動；醫(yī)院數量不變動：也就是終端銷售的窗口數量不變動，企業(yè)保證代理商的已開發(fā)醫(yī)院不變動，還是但是不能開發(fā)圈出來的空白區(qū)域，這套營銷班子也不再有醫(yī)院數量開發(fā)的任務；銷售任務不變動：企業(yè)下達的當年任務可以相對寬松，任務和去年一樣，不要求增長，修生養(yǎng)息，調和矛盾，讓大家在沒有壓力的狀態(tài)下輕松享受企業(yè)奮斗的成果。新部門下達開發(fā)覆蓋率指標，一是醫(yī)院的數量，而是新代理商數量，而這個階段不對這個部門做純銷銷量的考核指標。最為重要的一點的，不管新部門的人槍多寡，其行政級別一定要和老部門平級。第二階段老部門掌握幾個操作原則。人事

13、要調整：對于沒有完成任務的職業(yè)經理和代理商要使對方知情而退；利益不變動：還是不要輕易更改政策；醫(yī)院有變動：對于開發(fā)已經但是陷入銷售癱瘓的醫(yī)院要清理出來，劃歸新部門重新招商；銷售任務有變：較之上年有20%的增長，增長出在醫(yī)院單產方面，期間，企業(yè)不但要提供學術推廣方面的支持，也要提供代理商銷售技能方面的教育培訓。新部門的工作指標有了一些變化，一是團隊成員的擴充；二是銷量要有具體的要求，一般需要百分之幾百的爆炸性增長。第三階段老部門歷經新軍的壓力，處于良性的對抗性競爭境地，煥發(fā)出重整雄風的激情，代理商也歷經全面的洗禮，在大客戶部，特別優(yōu)秀的代理商可以升級為省級區(qū)域醫(yī)院總代(保留二三級市場給新部門)。

14、企業(yè)運作市場的能力得到巨大的提升，銷售人才的儲備能量使企業(yè)能夠作出更大的經營決策。此外，此模式可以解決員工的橫向升遷問題，比如大客戶部下某省會市場部經理可以橫向遷為終端代理部的部門經理，終端代理部下的部門經理也可以任命為大客戶部下的部門經理，讓這些職業(yè)經理人感受到了上升空間，也為新員工提供了發(fā)展的空間。三、無限細化模式在模式三中，藥企不設省級總代，也不設地區(qū)總代，而是將市場無限細分，通過代理商去面對一家一家的醫(yī)院，以醫(yī)院為供貨單元。這樣企業(yè)將利用傭金制管理成千上萬的代理推手。由于經銷商或代理商的級別越高，其首付貨款或保證金也越多，因此諸多招商企業(yè)十分熱衷于省級經銷商或代理商的招募，而相對忽視市、縣級的應招者。但事實上，單純發(fā)展省級代理商往往有其固有的缺陷。如：省級代理商分管區(qū)域太大，簽約時跑馬占荒，實際運作時卻無暇細心經營，省內許多市場得不到及時而有效的開發(fā)。另外，整個省份均劃歸一人或一個單位負責，廠家遠離市場一線。一旦市場成熟，銷量上升，有些代理商往往會挾分銷網絡以令生產廠家，提出提高扣點、加大其他市場投入等額外要求，甚至會為了追求更高額的利潤而投奔競爭對手旗下，給廠家造成巨大損失。因此，企業(yè)應該綜合利弊，根據招商進程和具體情況建立靈活的招商層級。招商