研發(fā)和技術人員的績效考核范文

1、第一章 總 則第一條 目的：為逐步建立集團職能部門績效考核辦法，完善工作計劃的量化、跟蹤、落實 、 總結和反饋機制，改進管理方式，促進溝通和協(xié)作，提升集團公司總部的整 體 工作效率，特制定本辦法。第二條 原則：績效考核堅持公平、公正、公開的原則，以提高部門績效為導向，嚴格依據(jù) 部 門實際工作業(yè)績和管理成效表現(xiàn)，進行定性、定量相結合的多角度考核。第三條 適用范圍：本辦法適用于集團有限公司（以下簡稱 “集團）直屬職能部門及各職能部門的第 一責任人（部門經(jīng)理）。第二章 考核組織管理第四條 職能部門績效考核管理委員會 職責：由集團副總裁、人力資源部總經(jīng)理、各子公司總經(jīng)理和專業(yè)考核人員組成。 其 職責如

2、下：1、負責制訂集團各職能部門及部門經(jīng)理的半年度、年度考核管理辦法；2、審閱、評價職能部門月度、半年度、年度工作績效；3、對考核過程中出現(xiàn)的違反考核辦法的行為進行終裁。第五條 集團考核小組職責：作為績效考核工作的具體組織執(zhí)行機構，主要負責：1、對各項考核工作進行培訓與指導，并為各職能部門提供相關咨詢；2、對考核過程、結果進行跟蹤、監(jiān)督與檢查；3、對各職能部門月度、半年度、年度考核工作情況進行匯報； 4、組織實施考核，統(tǒng)計匯總部門考核評分結果，并嚴格保密；5、建立考核檔案等。第六條 集團職能部門經(jīng)理職責：1、負責本部門考核工作的整體組織和協(xié)調(diào)管理；2、負責協(xié)助考核管委會、直屬上級制定考核指標；3

3、、參與月度、半年度、年度績效考核表的自評工作；4、負責針對本部門的績效考核的短板制定有效的改進計劃。第三章 考核方法第七條 考核周期：考核分為月度、半年度和年度考核。其中月度考核于下月五日前完成；半年 考核于每年二季度結束后十五日內(nèi)完成；年度考核于次年一月二十日前完成第八條 考核方式：考核方式分：直屬上級評鑒性考核、相關同級評估性考核、考核小組復核評 等幾類。1、直屬上級考核：一般指部門的分管副總裁對下屬職能部門或職能部門第一責 任人工作質(zhì)量、工作效率、管理績效、綜合能力等給予評價；2、相關性考核包括：同級相關部門考核、有工作關系下屬子公司根據(jù)被考核對 象在協(xié)作性工作中的成績、效果等方面給予評

4、價；3、考核小組復核：指考核小組根據(jù)任務績效、管理績效各項考核具體指標制定 的定量、定性的標準，對各職能部門月度工作完成、部門管理等各方面情況 予檢查性的復核評價。第九條 考核維度： 績效考核維度是對被考核對象考核時的不同角度、不同方面。包括任務績效 維 度、 管理績效維度、周邊績效維度。每一個考核維度由相應的測評指標組成 ， 對不同 的職能部門、不同考核期間采用相同的考核維度、不同的測評指標。 各 項指標既 相互獨立，又兼顧彼此的關聯(lián)性，整體上融合考核的理論要素：績 效、 管理、創(chuàng) 新。1、任務績效：體現(xiàn)部門月度、半年度、年度工作計劃及對應職責完成的結果。根據(jù)各部門特點與集團公司發(fā)展目標，制

5、訂不同的任務績效指標以及適當?shù)?重 要性基數(shù)標準；2、管理績效：體現(xiàn)職能部門對部門職責、崗位管理職能的發(fā)揮；3、周邊績效：體現(xiàn)集團各被考核職能部門團隊協(xié)作精神的發(fā)揮。第十條 任務績效指標設立的原則：1、可控性：指標能夠測量或具有明確的評價標準，必須為被考核對象所能影響；2、當期可測量性：指標能夠測量的最短周期應與考核期一致； 3、重要性：半年度指標項不宜過多，注重于對公司業(yè)績有直接影響的關鍵指標 一般為 5 8 個；4、一致性：各層次目標應保持一致，下一級目標要以分解、完成上一級目標為 基準；5、挑戰(zhàn)性：指標值應綜合考慮集團公司的整體發(fā)展目標以及部門目前的資源配備，不宜過高或過低，應使被考核對

6、象經(jīng)過努力達到。第十一條 任務績效指標的設立：1、年度任務由各職能部門和直屬上級根據(jù)集團公司的發(fā)展目標、計劃要求、被 考核對象部門職責規(guī)定的工作任務，共同協(xié)商制訂被考核對象當期工作計劃 和 考核指標，報分管副總裁審批后實施；2、月度計劃任務由職能部門自行根據(jù)年度計劃進行細化、調(diào)整，月度例會討論 確定；2、年度重點工作計劃和考核指標的更改需其直屬上級審閱后，報分管副總裁批 準；月度和臨時計劃任務的調(diào)整，由部門自行申報，在月度例會上通報。第十二條 考核指標的權重和基數(shù)： 權重表示單個考核指標在所在指標體系中的相對重要程度，以及該指標由不 同 的考核人評價時的相對重要程度。重要性基數(shù)反映了各項工作內(nèi)

7、容在整個工作計劃中的相對重要程度，一般采 用10 分制。第十三條 考核記錄： 考核小組應對被考核部門的月度和年度考核指標、考核維度和指標充分了解 ， 建立日常記錄臺賬，按月跟蹤、督促、檢查，作為考核依據(jù)，在被考核對象 有 疑義時作為原始憑證，以便考核管理委員會進行最終處理。第十四條 指標評分： 考核指標（定量、定性類指標）均分為五個等級分數(shù)，按百分制或等級進行 評 分。1.部門質(zhì)量控制計劃；2.實行績效考核；3. 重要考核指標漏檢率、誤判率；4. 重點質(zhì)量控制點檢測及記錄；5. 績效考核動態(tài)管理。一） 品管部經(jīng)理績效考核評分標準 1 制訂部門月工作計劃（ 10 分）要求每月 28 日前準時報送

8、本部門下月工作計劃，未按時報送扣 5 分；要求 依據(jù)本部門工作職責和公司運作需要應安排的主要工作沒有遺漏，計劃的工 作 目標、責任人、完成時間明確、方法、步驟和所需資源得當，對可能出現(xiàn)問 題 和困難有足夠的估計和解決措施，以此為標準對工作計劃的質(zhì)量進行評估， 酌 情扣 05 分；2 月工作計劃（包括總經(jīng)理交辦事項）的完成（ 60 分） 要求能保質(zhì)、保量、按時完成部門月工作計劃和總經(jīng)理交辦事項，保證質(zhì)量 目標實現(xiàn)。每有一項當月應完成任務而沒完成扣 5 分（屬于下屬負責的工作負 領導責任扣 2 分） ；每有一項工作任務沒 能按計劃進度進行扣 2 分（屬于下屬 負責的工作負領導責任扣 1 分）；工作

9、質(zhì)量不高，每有一次正確的批評意見或 投訴扣 2 分；發(fā)生 一般質(zhì)量責任事故（主 要 由其它部門負責的質(zhì)量事故），每 次扣 1 分；重大質(zhì) 量責任事故酌情扣 3060 分；3 個人日常工作（ 20 分） 要求及時認真、慎重審核有關質(zhì)量文件，評估、仲裁、處分有關質(zhì)量問題， 凡 公司質(zhì)量體系文件規(guī)定的由品管部經(jīng)理審核、會審的質(zhì)量文件沒及時正確 辦 理， 每有 1 例扣 25 分；凡公司質(zhì)量體系文件規(guī)定的由品管部經(jīng) 理提出（作出） 評估、 仲裁、處分報告（或意見）的質(zhì)量問題（事項）沒有及時正確辦理每 有 1 例扣 25 分；4 客戶服務（ 5 分） 要求及時協(xié)調(diào)有關部門工作，三天之內(nèi)妥善處理客戶品質(zhì)投

10、訴案件。每有一 宗品質(zhì)投訴案件沒處理好扣 35 分；5 組織紀律（ 5 分）要求模范遵守公司各項規(guī)章制度。每有一次違反扣 1 分。（二） 品管助理績效考核評分標準1 切實履行檢驗放行職能（ 35 分） 要求對紙樣、確認板、生產(chǎn)板及時、準確檢驗；對嘜架、布料、裁片裁數(shù)及 時準確檢驗，查檢驗紀錄和工作記錄。每有一次不及時完成任務扣 2 分；每有 一項漏檢、錯檢項但未造成損失扣 2分；造成公司損失酌情扣 2035 分；2 切實履行抽檢監(jiān)督職能（ 35 分） 原、輔料進倉兩天內(nèi)有抽檢報告，車間（包括外發(fā)）開款兩天內(nèi)有抽檢報告 ， 成品進倉半天內(nèi)有檢驗報告。不及時抽檢每次扣 5 分；由于不及時抽檢或漏檢

11、、 誤判造成損失酌情扣 2035 分；3 資料整理（ 10 分） 要求及時收集有關質(zhì)量記錄、報表，按標準整理歸檔。不及時扣 3 分；不齊 全扣 3 分；檔案不 合標準扣 24 分；4 領導交辦工作（ 10 分） 要求按時保質(zhì)保量完成領導交辦和本部門月工作計劃中負責的工作。每有一 次沒按時完成任務或未達到要求的結果扣 2 分。5. 組織紀律（10分）要求模范遵守公司各項規(guī)章制度。每有一次違反扣2分QE退貨率，客訴，新型號審查的成功率，其他根據(jù)公司而定的工作事項PQC制程巡檢力度，設備定期維護后FQC這個就很簡單了，出貨檢驗的漏的檢驗動作，制程整批性異常票數(shù)檢率和發(fā)現(xiàn)問題的異常票數(shù)IQC:原材料良

12、品率，包括制程中發(fā)現(xiàn) 的原材料不良，和檢驗出的不良以及推動 該供應商改善事項上面只是說個大概，具體還要根據(jù)公司的產(chǎn)品和管理機制訂，總的原則就是將每個人的工作事項按比例分類，加起來 100% OK了研發(fā)和技術人員的績效考核歷來是企業(yè)人力資源管理中的難點問題。由于研發(fā)人員的工作 與一般的作業(yè)人員相比具有復雜性、創(chuàng)造性、周 期性等特點，因而傳統(tǒng)的績效考核方法很難滿足對研發(fā)人員的考核要求。企業(yè)在實施研發(fā)績效 考核的過程中經(jīng)常遇到以下問題：1、研發(fā)過程不好控制和跟蹤，進度延遲幾乎是必然，如何通過考核縮短開發(fā)周期?2、研發(fā)人員的士氣不咼，工作缺乏主動性，如何通過考核提高員工的積極性？3、針對研發(fā)部門的不同

13、崗位如何制定適合的 KPL指標？4、如何才能對研發(fā)人員的工作績效進行公平的評價？6、研發(fā)人員的很多工作 難以量化，非量化的指標能否考核?7、研發(fā)的部門之間利益分歧嚴重，如何平衡相關方利益?8、研發(fā)績效考核的結果如何與獎金掛鉤？是否應該公開考核結果9、實施績效考核過程中改進？遭遇強烈的反彈，普遍反映工作量太大影響了正常的工作，應如何培訓收益1深入研發(fā)管理流程,分析研發(fā)過程管理的特點和研發(fā)績效考核的切入角度2、 掌握被譽為75年來最重要的戰(zhàn)略管理工具平衡計分卡”在研發(fā)績效管埋中的 實戰(zhàn)應用3、 通過現(xiàn)場演練和互動掌握研發(fā)團隊和研發(fā)人員KPI指標分解的方法和思路4、掌握如何運用績效考核技術來引導團隊

14、建立合作共贏的團隊文化氛圍5、分析研發(fā)績效考核中容易產(chǎn)生的誤區(qū)，掌握如何在研發(fā)部門逐步導入績效考核體系6、掌握如何和研發(fā)人員達成共識，并制定符合SMART原則的PBC個人績效承諾書7、掌握考核結果在研發(fā)的不同進行獎金分配薪酬體系中的應用，如何根據(jù)企業(yè)的特點、產(chǎn)品的特性和研發(fā)周期8、掌握研發(fā)績效管理的續(xù)改進之道全過程（績效計劃、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）和持9、分享不同類型及規(guī)模企業(yè)研發(fā)績效管理的案例和相關表格樣例，幫助學員將理論和實際相結合課程大綱研發(fā)績效考核的現(xiàn)狀分析1 HR不懂研發(fā)、研發(fā)不懂HR,制定的考核指標不切實際、流于形式2、考核的數(shù)據(jù)收集困難、工作量大，研發(fā)人員普遍有抵觸

15、情緒3、對資深技術人員和新晉員工的考核標準很難做到公平，制定難度大4、研發(fā)工作的考核是否應該和利潤掛鉤拿不定主意5、考核以結果論英雄， 對過程缺乏激勵手段6、案例分析：某股份 制IT企業(yè)實施研發(fā)績效考核的經(jīng)歷 及相關表格，該企業(yè)的研發(fā)績效考核因何遭遇困境？ 二、研發(fā)績效管理體系概述1、研發(fā)績效管理體系在研發(fā)人力資源體系中的地位和作用分析a. 研發(fā)績效管理與晉升管理及薪酬管理的關系b. 研發(fā)績效管理對團隊精神的引導作用 案例分析：某知名電子企業(yè)如何使用績效管理工具貫徹企業(yè) 文化及戰(zhàn)略2、研發(fā)績效管理的特點a.研發(fā)人員的性格特點和思考方式b. 產(chǎn)品研發(fā)管理體系對考核成敗的關鍵影響c.研發(fā)績效管理中

16、結果考核和行為考核的平衡之道3、平衡計分卡(BSC)在研發(fā)績效管理中的應用a. BSC的四個方面：財務、 內(nèi)部流程、學習與發(fā)展、客 戶服務的因果關系b. 研發(fā)BSC的核心考核指標制定c.研發(fā)績效考核的常用財務指標d.研發(fā)績效考核的常用內(nèi)部流程指標e.研發(fā)績效考核的常用學習與發(fā)展指標f.研發(fā)績效考核的常用客戶服務指標g. BSC戰(zhàn)略地圖：與公司高層、基層員工溝通的重要工具4、如何構建研發(fā)績效管理體系a. 研發(fā)績效管理體系設計和實施的總體思路b.研發(fā)績效管理的 PDCA循環(huán)c. HR和研發(fā)經(jīng)理的在考核中的角色和分工d. 研發(fā)績效指標體系的組成三、研發(fā)部門和團隊的績效考核1研發(fā)績效計劃與產(chǎn)品 戰(zhàn)略及

17、規(guī)劃、財務預算的關系2、研發(fā)部門考核層次分 析a. 研發(fā)中高層領導的戰(zhàn) 略責任與考核b. 研發(fā)部及產(chǎn)品線考核b. 基層研發(fā)團隊的考核3、制定研發(fā)部門/團隊KPL所需之準備a. 企業(yè)BSC戰(zhàn)略地圖分解b. 經(jīng)營計劃c. 部門職責及組織結構圖d. 業(yè)務流程4、研發(fā)KPL體系分解方法a. 平衡計分卡分析法b. 價值樹分析法c. 魚骨圖分析法5、研發(fā)KPI_制定之要點a. 進行部門職責、流程 分析，找出各部門的 客戶” 產(chǎn)出”及衡量指標b. 將公司KRA和部門匯 總在一起，形成部門 KPL集合c. 產(chǎn)品線的KPL指標的制定（產(chǎn)品線經(jīng)理、產(chǎn)品 經(jīng)理、項目經(jīng)理 ）d. 資源線的KPL指標的制定（技術平臺、

18、售前、 測試、工藝、QA）e. 研發(fā)團隊關鍵成功因素與關鍵績效指標分析f. 非量化指標的可測量轉(zhuǎn)化g. KPL指標的數(shù)量及分布 比例平衡考量h. 指標制定的SMART原則研討：如何化解部門 之間的利益分配爭議而導致的合作障礙四、研發(fā)人員績效考核1個人績效承諾（PBC）介紹a. PBC是什么？為什么要推 行PBC?b. 如何制定PBC？c. PBC制定的要求d. 績效目標之內(nèi)容贏的承諾（WINNING）執(zhí)行承諾（EXECUTION）團隊承諾（TEAMWORK）e. 如何制定個人績效承諾計劃2. PBC推行的要點a. PBC考核方式的優(yōu)缺點分析b. 如何根據(jù)不同崗位特點及流程分析制定研發(fā)人員 PB

19、Cc. 部門及團隊KE!_分解至PBC的注意事項d. TEAMWORK及其他非量化指標如何 進行度量？e. 新員工和老員工同工（時）不同量的問題要如何平衡？f. 在鼓勵創(chuàng)新和標準管理之間的平衡考量3. PBC績效目標的跟 蹤與調(diào)整a. 需求不確定導致 WBS或進度經(jīng)常變化如何制定績效承 諾?調(diào)整?b. 由于外部因素或其他不可控因素引起延遲績效目標是否要加以4. 研發(fā)人員的任職資格考核a. 研發(fā)人員KSA考核與職業(yè)生涯規(guī)劃b. 非量化KSA的行為轉(zhuǎn)化和行為觀察量表 （BOS）c. 研發(fā)人員德才的四象限分析及十六象限分類法案例演練：運用 PBC制定個人績效目標五、績效評價1績效評價的計劃和組織a.

20、 研發(fā)績效評價的幾種 角色b. 矩陣式的組織中，考 評由誰說了算？職能部門還是項目/產(chǎn)品組?c. 績效評價的原則問題：如何做到公平？d. 如何確定績效評估的周期？月、季度、年？2、績效評價的重要步驟a. 如何界定評估項目的 內(nèi)涵，在所有參與者之間達成一致？b. 量化和非量化指標的 分值計算c. 如何制定評分規(guī)則？d. 數(shù)據(jù)來源的可控性和 可信性3、績效評價的幾種方法a. 絕對分值法，實現(xiàn)多勞多得？新員工和老員工分值含金量爭議b. 強制分布法，末位淘汰的法理爭論c. 強制比例法，部門/團隊績效與個人績效的因果關系4、績效評價的爭議處理a. 發(fā)生爭議的原因及影 響分析，爭議不是個人的事情b. 建立

21、申訴渠道，設置 泄洪口c. 申訴的結果能否修改 原來的評價？案例分析：某公司 的績效考核薪資調(diào)整申訴處理流程六、研發(fā)人員的績效輔導1績效輔導存在的問題a. 為什么有的公司不面談還好，一面談走一片？b. 績效輔導=胡蘿卜+大棒？c. 績效輔導走過場，對績效管理沒有實質(zhì)幫助2、績效管理過程的反饋和溝通a. 績效目標的跟蹤和輔導：定期跟蹤和隨時輔導b. 研發(fā)人員的溝通特點及反饋方式c. 研發(fā)領導的有效溝 模型與角色定位3、支持性溝通的技巧和應用a. 如何進行描述性表述b. 如何指出問題c. 領導者對責任的承擔d. B.E.S.T批評技巧4、績效面談要點a. 如何計劃面談內(nèi)容和步驟b. 有效溝通的原則

22、，如何建立融洽的面談氣氛c. 溝通過程的身體語言禁忌d.建立共識的步驟及如何引導被考核者制定改進計劃5、不同類型的技術人員的績效輔導a. 桀驁不馴的技術牛人b. 表現(xiàn)時好時壞的問題員工c. 寡言不善表達的內(nèi)向 型員工案例演練：張無忌和趙敏的績效面談思考：為什么雙方對 考核結果會有認知差異?七、研發(fā)績效考核結果的應用及獎金分配1績效考核結果運用的領域a. 培訓與開發(fā)b. 職業(yè)發(fā)展c. 晉升、調(diào)職d. 獎金分配2、考核結果是否公開?a公開？績效不好的人 員如何處理？末位淘汰?b、不公開？考核的激勵 作用喪失？a、部分公開？暗箱操作 的嫌疑？3、研發(fā)項目獎金的來源分析a. 來自產(chǎn)品的銷售利潤，產(chǎn)品上市周期太長怎么辦？b. 來自固定的項目獎金，獎金的金額如何計算？c. 來自績效工資，績效 工資的來源和比例如何確定？4、研發(fā)獎金類型a. 季度獎b. 半年獎c. 年終獎d. 項目獎e. 產(chǎn)品獎f. 特別獎項5、如何根據(jù)績效及任職資格做薪酬調(diào)整a. 任職資格與薪資級別b. 考核結果與調(diào)薪系數(shù)分析c. 考核結果在任職資格應用酬調(diào)整和獎金分配案例分析：某上市IT公司如何將考核結果應用到薪八、研發(fā)和技術人員的激