企業(yè)經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)模擬(pdf77頁)

1、來自e 3722. cn中國殿大的資料庫卜我企業(yè)經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)模擬江漢大學(xué)一、教學(xué)目標(biāo)二、教學(xué)要求三、教學(xué)結(jié)構(gòu)一、教學(xué)目標(biāo)1、在模擬實(shí)驗(yàn)中培養(yǎng)學(xué)員掌握三個(gè)層面的知識(shí)和技能1）基礎(chǔ)層面的要點(diǎn)是掌握企業(yè)運(yùn)作的流程以及各環(huán) 節(jié)的基本關(guān)系，2）技術(shù)層面的要點(diǎn)是掌握企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、物流結(jié) 構(gòu)和現(xiàn)金流結(jié)構(gòu)及其周轉(zhuǎn)變化的特點(diǎn)與核算，3）決策層面的要點(diǎn)是掌握企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn) 略規(guī)劃、執(zhí)行效率、和細(xì)節(jié)安排。2、培養(yǎng)目標(biāo)提高學(xué)員迅速處理信息的能力、準(zhǔn)確把握關(guān)鍵問 題的能力、歸納發(fā)現(xiàn)基本規(guī)律的能力、合理運(yùn)用競(jìng)爭(zhēng)策 略的能力、評(píng)估控制風(fēng)險(xiǎn)的能力、妥善處理團(tuán)隊(duì)關(guān)系的 能力、以及深入思考和創(chuàng)新的思維能力。二、教學(xué)要求1、

2、掌握流程化管理的理念并實(shí)踐2、理解效率化管理的理念，掌握資源管理與 規(guī)劃的理念和基本方法3、體驗(yàn)職位工作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)管理理念，掌握 分工與協(xié)作的理念和基本方法4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn) 略與效率之間的關(guān)系5、要求不斷改進(jìn)工作方法6、要求進(jìn)行創(chuàng)新工具設(shè)計(jì)1、掌握流程化管理的理念并實(shí)踐 要點(diǎn)：業(yè)務(wù)銜接流程、工作執(zhí)行流程、戰(zhàn)略決 策流程 難點(diǎn)：戰(zhàn)略決策流程 普遍問題：產(chǎn)能、產(chǎn)量、庫存數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確和采 購訂貨不當(dāng)；應(yīng)收款數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；廣告、銷售 計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)；市場(chǎng)分析不及時(shí)、不 到位；資金控制跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展；財(cái)務(wù)管理跟 不上業(yè)務(wù)發(fā)展而產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不及時(shí)不準(zhǔn)確；崗 位工作拖拉，整天很忙卻沒

3、有效果。2、理解效率化管理的理念，掌握資 源管理與規(guī)劃的理念和基本方法 要點(diǎn)：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及其變化、資金周轉(zhuǎn)與效 率、資金規(guī)劃與控制、權(quán)益控制、企業(yè)效 率 難點(diǎn)：資金規(guī)劃與控制一 普遍問題：資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的概念不清晰；資金 運(yùn)用效率低；資金斷線；權(quán)益急降且失 控；財(cái)務(wù)報(bào)表做不平；生產(chǎn)線的選擇和利 用效率低。3、體驗(yàn)職位工作關(guān)系和團(tuán)隊(duì)管理理念, 掌握分工與協(xié)作的理念和基本方法- 要點(diǎn)：關(guān)鍵崗位職責(zé)、工作分工與任務(wù)分 配、工作銜接與溝通、員工績(jī)效- 難點(diǎn)：?jiǎn)T工績(jī)效- 普遍問題：不能把合適的人員安排在合適 的崗位上；能者多勞經(jīng)常替代完成工作， 整體績(jī)效降低；有分工卻不能有效溝通與 協(xié)作，團(tuán)隊(duì)解決問題的效率低；

4、工作容易 出差錯(cuò)，又不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正；有的成 員好象無事可做。4、理解制定戰(zhàn)略的理念和基本方法，掌握戰(zhàn)略與效率之間的關(guān)系-要點(diǎn)：戰(zhàn)略性思維、戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)、策略制定 與策略性風(fēng)險(xiǎn)、決策執(zhí)行與執(zhí)行性風(fēng)險(xiǎn)。難點(diǎn)：戰(zhàn)略性思維-普遍問題：不制定戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)綱領(lǐng)就開始行動(dòng)，對(duì) 企業(yè)發(fā)展無成算；總是用“因?yàn)樗允健钡乃季S方式做決 策；決策與行動(dòng)之前不做定量分析；安裝生產(chǎn)線的類型 和時(shí)期選擇錯(cuò)誤；產(chǎn)品組合的選擇不當(dāng)；盲目追求市場(chǎng) 地位；不判斷風(fēng)險(xiǎn)大??；沒有進(jìn)行多方案比較。5、要求不斷改進(jìn)工作方法- 要點(diǎn)：區(qū)分完成什么任務(wù)和完成任務(wù)的過程、 準(zhǔn)確完成任務(wù)的方法、提高工作效率的方法、 妥善儲(chǔ)存經(jīng)營決策

5、數(shù)據(jù)的方法、數(shù)據(jù)共享與溝 通的方法、改進(jìn)工作流程。- 難點(diǎn)：改進(jìn)工作流程- 普遍問題：按部就班去完成任務(wù)，毫無創(chuàng)意地 去填寫表格；想走捷徑，又不思改進(jìn)，結(jié)果頻 繁出錯(cuò)；急于完成，卻不考慮改善過程，結(jié)果 欲速不達(dá)；完成了工作，卻不保存數(shù)據(jù)，結(jié)果 不得不反工；不建立明確的工作流程，結(jié)果手 忙腳亂，效率低、錯(cuò)誤多。6、要求進(jìn)行創(chuàng)新工具設(shè)計(jì)- 要點(diǎn)：操作工具設(shè)計(jì)（操作記錄、計(jì)算用的表 單或軟件，如排產(chǎn)工具）、分析工具設(shè)計(jì)（如 市場(chǎng)分析的表單或軟件）、決策工具設(shè)計(jì)（如 現(xiàn)金預(yù)算與控制的軟件或表單）、系統(tǒng)工具集 成設(shè)計(jì)（如輔助決策系統(tǒng)軟件）- 難點(diǎn)：系統(tǒng)工具集成設(shè)計(jì)- 普遍問題：不知道如何進(jìn)行工具設(shè)計(jì)；能

6、用手 工和心算完成的工作，認(rèn)為沒必要開發(fā)工具。三、實(shí)驗(yàn)教學(xué)結(jié)構(gòu)實(shí)驗(yàn)要求完成一個(gè)主體實(shí)驗(yàn)，指經(jīng)營 一個(gè)虛擬企業(yè)的運(yùn)作全過程操作，和九個(gè) 分項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，研究如何處理企業(yè)經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)過 程中的關(guān)鍵問題。1、主體實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn)2、九個(gè)分項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn)1、主體實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn):1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)2）績(jī)效、戰(zhàn)略與效率3）戰(zhàn)略決勝點(diǎn)4）效率化管理， I 5）決策的戰(zhàn)略一致性1）企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)邁克爾彼特在他的經(jīng)典著作競(jìng)爭(zhēng)論中指出了最能 左右產(chǎn)業(yè)獲利程度的競(jìng)爭(zhēng)作用力優(yōu)勢(shì)的六種重要特征是: 規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異化、資金需求、與規(guī)模無關(guān)的成本 優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營渠道優(yōu)勢(shì)、政府政策。引導(dǎo)學(xué)員在實(shí)驗(yàn)中去 檢驗(yàn)他的理論。-邁克爾彼特還

7、說：“企業(yè)成長甚至是企業(yè)生存的關(guān) 鍵，在于固守?cái)橙擞婀魰r(shí)弱點(diǎn)最少的地位、無論競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手是既有廠商或是新進(jìn)廠商，他也要能抵御客戶、 供應(yīng)商和替代品的浸蝕?！?）績(jī)效、戰(zhàn)略與效率邁克爾彼特認(rèn)為：“企業(yè)的主要目標(biāo)是達(dá)成良好的績(jī)效，而經(jīng)營效率和戰(zhàn)略則是達(dá)成優(yōu)良績(jī)效的要件。問題是，這兩者的運(yùn)作方式并不相同?！薄敖?jīng)營效率意味著,在進(jìn)行相似活動(dòng)時(shí)，企業(yè)的績(jī)效比競(jìng)爭(zhēng)者來得更佳。經(jīng) 營效率包含效率，但絕不限于效率。它意指任何能讓企 業(yè)更充分地利用資源的運(yùn)作。反過來說，戰(zhàn)略性定位意 味著，企業(yè)執(zhí)行不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，或是以不同的方 式執(zhí)行類似的活動(dòng)?！崩?，降低成本的努力，只有在進(jìn)行相似活動(dòng)時(shí)，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者來說，

8、你才具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而企業(yè)規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，則意味著，企業(yè)在進(jìn)行著不同于競(jìng)爭(zhēng)者的活動(dòng)，屬于戰(zhàn)略定位性優(yōu)勢(shì)。3）戰(zhàn)略決勝點(diǎn)- 并是所有差異化的戰(zhàn)略都能取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，能取得優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略 是那些能率先搶占并控制決勝點(diǎn)的戰(zhàn)略定位。戰(zhàn)略決勝點(diǎn)，指先一于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)覺并率先擁有的優(yōu)勢(shì)條件或地位，且一旦擁有后， 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手將難以超越。如，在現(xiàn)實(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，品牌優(yōu)勢(shì)就是一- 個(gè)戰(zhàn)略決勝點(diǎn)。而在本實(shí)驗(yàn)中，第一年的市場(chǎng)占有率，就顯然不- 是一個(gè)戰(zhàn)略決勝點(diǎn)。- 邁克爾彼特說：“很少有企業(yè)能長期以經(jīng)營效率為基礎(chǔ)，而在靠爭(zhēng) 上大獲成功的。最明顯的理由是，最佳實(shí)務(wù)的做法會(huì)快速擴(kuò)葭” 也就是說最佳經(jīng)營效率的做法，會(huì)很快被模仿而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)

9、勢(shì)。- 反過來說：一個(gè)沒有效率的企業(yè)任何優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略定位也難免在競(jìng) 爭(zhēng)中被淘汰，而一項(xiàng)錯(cuò)誤的決策也會(huì)嚴(yán)重影響到效率。管理的效 率化和具有戰(zhàn)略性優(yōu)勢(shì)的決策是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的要件。4）效率化管理約翰皮爾龐特摩根在對(duì)他的繼承者談到效率化管理問題時(shí)說:都與成舞髓韓馥鸚起繇精翦烈播箍司的破產(chǎn)“資金的使用是效率化管理的重要因素之一。資金的使用關(guān)系著 公司規(guī)模擴(kuò)大的成功與否，因?yàn)榱鲃?dòng)資金是影響公司擴(kuò)大的決定因 素O ”八。”先進(jìn)的設(shè)備是提高效率的前提條件，我知道，一個(gè)決策可能影 響公司的效率，特別是在新設(shè)備安裝完成、開始試車的時(shí)候，也就 是考驗(yàn)?zāi)銈兊臎Q策是否正確的時(shí)候。 工11一“團(tuán)隊(duì)精神是效率管理的一個(gè)方

10、面，如何利用團(tuán)隊(duì)精神，讓員工 積極地把多年的經(jīng)驗(yàn)充分發(fā)揮出來。這是企業(yè)經(jīng)?？紤]的問題。公 司的運(yùn)作就好像在足球場(chǎng)上踢球，無論你個(gè)人的表現(xiàn)多么優(yōu)異，最 后能夠獲得成功的最大原因，卻是由于全隊(duì)充分發(fā)揮了團(tuán)隊(duì)精神使 得士氣高昂的結(jié)果?！?）決策的戰(zhàn)略一致性 一項(xiàng)決策對(duì)一種戰(zhàn)略來說是合理有 利的，可未必對(duì)另一種戰(zhàn)略也是合 理有利的。這就是決策的戰(zhàn)略有效 性問題，也就是說要想實(shí)現(xiàn)既定的 戰(zhàn)略，就必須始終保持所有決策的 戰(zhàn)略一致性。2、九個(gè)分項(xiàng)實(shí)驗(yàn)的教學(xué)要點(diǎn)1）團(tuán)隊(duì)管理之工作分工與合作2)市場(chǎng)分析之調(diào)查與預(yù)測(cè)3）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之行動(dòng)綱領(lǐng)4）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策5）生產(chǎn)決策之目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇6）

11、生產(chǎn)運(yùn)作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物料需求7）流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措8）權(quán)益控制之盈虧分析9）財(cái)務(wù)分析之財(cái)務(wù)報(bào)表、指標(biāo)分析和經(jīng)營績(jī)效1)團(tuán)隊(duì)管理之工作分工與合作 (1)坦城 (2)細(xì)節(jié) (3)核心價(jià)值觀(1)坦城 被譽(yù)為全球第一 CEO的杰克韋爾 奇在他的著作贏中寫到：“缺乏坦城精神會(huì)從根本上扼殺創(chuàng)意、阻梯快速行動(dòng)、妨礙優(yōu)秀的人們貢 獻(xiàn)出自己的所有才華，它簡(jiǎn)直是一 個(gè)殺手?！?2)細(xì)節(jié)- 一些不經(jīng)意的細(xì)節(jié)，往往能夠反映出一個(gè)人深層次的修養(yǎng)，海爾 集團(tuán)總裁張瑞敏說：“把每一件簡(jiǎn)單的事做好就是不簡(jiǎn)單，把每一 件平凡的是做好就是不平凡。”他還說：“工藝上的小差異往往顯示 民族素質(zhì)上的大差異。”- 麥

12、當(dāng)勞創(chuàng)始人克洛克說：“我強(qiáng)調(diào)細(xì)節(jié)的重要性。如果你想經(jīng)營出 色，就必須使每一項(xiàng)最基本的工作都盡善盡美?！丙湲?dāng)勞總裁弗雷 德特納認(rèn)為：“我們的成功表明，我們競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理層對(duì)下層的 介入未能堅(jiān)持下去，他們?nèi)狈?duì)細(xì)節(jié)的深層關(guān)注。”- 加拿大管理學(xué)家H明茨伯格說：“一件沒有預(yù)料的事情可能引起故 障，一個(gè)長期忽略的問題可能導(dǎo)致危機(jī)?！泵绹芾韺W(xué)家H豪利認(rèn)為：“每一個(gè)大問題里，都有一系列小問題露面。”- 團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格取決于團(tuán)隊(duì)中對(duì)待工作的核心價(jià)值觀，同一 個(gè)人在不同的團(tuán)隊(duì)中往往會(huì)有不同的工作表現(xiàn)。面對(duì)一 項(xiàng)毫無成就感的工作，很難期望員工會(huì)有良好的績(jī)效和 表現(xiàn)。- 例如：往往有這樣的情況，一開始人們對(duì)一項(xiàng)新的

13、工作 充滿熱情，可是很快這種熱情就消失了，人們變得麻木 和無所胃了，做一天和尚撞一天鐘，工作難以獲得進(jìn)展。- 又例如：往往有這樣一類管理者，由于各種各樣的原因 使得他們處于管理崗位，形式上他們像摸象樣地參加各 種管理工作，但仔細(xì)回顧起來，好象他們從來沒有做出 過拿得出手的實(shí)實(shí)在在的工作成果。這一類人往往把 “做人”當(dāng)作工作，他們裝摸作樣的表現(xiàn)，表面上好象說 不出他們的嚴(yán)重過失，但是如果換掉他們，一時(shí)又沒有 接替的合適人選。2）市場(chǎng)分析之調(diào)查與預(yù)測(cè)（1）量化預(yù)測(cè)市場(chǎng)預(yù)測(cè)不量化幾乎等于沒有預(yù)測(cè)O（2）關(guān)聯(lián)分析市場(chǎng)分析不與企業(yè)的戰(zhàn)略與決策相關(guān) 聯(lián)就等于無效分析。只作預(yù)測(cè)而不去決 策，也沒有措施和行動(dòng)

14、，那么預(yù)測(cè)又有什 么意義呢？來“WWW. 中國展大的資料庫卜我3)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)之行動(dòng)綱領(lǐng) (1)目標(biāo)的有效性 (2)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì) (3)風(fēng)險(xiǎn) (4)行動(dòng)綱領(lǐng)(1)目標(biāo)的有效性 任何一種戰(zhàn)略或者行動(dòng)都可以說是為了爭(zhēng)取第一，所以，爭(zhēng)取第 一其實(shí)是一個(gè)無效的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)。只有在實(shí)施某種戰(zhàn)略中能夠明確 體現(xiàn)為行動(dòng)綱領(lǐng)的目標(biāo)才是有效的競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)，一個(gè)具有可以操作 的目標(biāo)必然是某種戰(zhàn)略中的最高行動(dòng)綱領(lǐng)，是制訂戰(zhàn)略的指南，_所有的戰(zhàn)術(shù)都是為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)而行動(dòng)的。必須認(rèn)識(shí)到，確定 目標(biāo)的同時(shí)，也意味著風(fēng)險(xiǎn)和代價(jià)，因此必須謹(jǐn)慎抉擇。 例如：在第一年的競(jìng)爭(zhēng)中爭(zhēng)取排名第一，這就是一個(gè)有效的競(jìng)爭(zhēng) 目標(biāo)，它的含義是在第一

15、年的經(jīng)營中要取得第一位的利潤，因 此，如何在第一年取得最有利的訂單就成為關(guān)鍵行動(dòng)，為此所展一開的二系列戰(zhàn)略分析都是為了這個(gè)行動(dòng)而進(jìn)行琳一5/(2)核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)在開始時(shí)，各企業(yè)之間，人、財(cái)，物的比較，只有人是 不同的，因此，核心競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)首先來自團(tuán)隊(duì)的實(shí)力的 特點(diǎn)。如果你的團(tuán)隊(duì)是穩(wěn)健型團(tuán)隊(duì)，就可以考慮確定一 個(gè)更積極的目標(biāo)以更好地發(fā)揮穩(wěn)健型團(tuán)隊(duì)的力量，如果 你的團(tuán)隊(duì)是沖動(dòng)型團(tuán)隊(duì)，就應(yīng)該考慮確定一個(gè)更穩(wěn)健的 目標(biāo)以便更好地規(guī)避沖動(dòng)型團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)。敏感型的團(tuán)隊(duì) 善于隨機(jī)應(yīng)變、抓住機(jī)會(huì)的能力強(qiáng)，可以考慮選擇具有 變權(quán)特點(diǎn)的彈性目標(biāo)。理智型的團(tuán)隊(duì)權(quán)衡利弊的邏輯分 析能力強(qiáng)，則可以通過建立計(jì)算模型來確定企

16、業(yè)目標(biāo)。(3)風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)、戰(zhàn)略、策略、決策都與風(fēng)險(xiǎn)同在，目標(biāo)與風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)、策略與風(fēng)險(xiǎn)、決策與風(fēng)險(xiǎn)并不是平行等價(jià)的，目標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁到戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)上，而戰(zhàn)略本身也有自己的風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)將轉(zhuǎn)嫁到策略的風(fēng)險(xiǎn)上，而策略本身也有自己的風(fēng)險(xiǎn)。最后的決策將承擔(dān)前面所有的風(fēng)險(xiǎn)。-評(píng)估和控制風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該把握兩個(gè)概念，一是目標(biāo)的總風(fēng)險(xiǎn) 控制，指的是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性，以及可能帶來的最大 風(fēng)險(xiǎn)損失；二是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所作出的一系列決策和行動(dòng) 而產(chǎn)生的子風(fēng)險(xiǎn)控制。目標(biāo)的總風(fēng)險(xiǎn)控制:如果你的企業(yè)把第一年的利潤排序第一作為企業(yè)目標(biāo)的話,那么第一年能優(yōu)先選擇定單就很重要，于是廣告投入就應(yīng)該略高于其他競(jìng)爭(zhēng)者。由于你不能確切知道其他

17、競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)投入多少廣告因此產(chǎn)生了目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)，你投入的廣告費(fèi)可能略低于或過分高于其他競(jìng)爭(zhēng)者而使你的目標(biāo)落空，這個(gè)時(shí)候就需要控制目標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)你可以計(jì)算一下，為實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)，廣告費(fèi)最高不能高于多 少，最低不能低于多少，才具有在第一年?duì)幦〉谝坏目赡苄?，?且這種可能性有多大呢，還應(yīng)該計(jì)算一下失敗的代價(jià)，如果失敗 了還有可能在今后的年份里追上來嗎。子風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)價(jià)與控制的辦法，隨面臨問題的不同而有區(qū)別, 但是有一點(diǎn)是相同的，就是精確仔細(xì)地安排好一切細(xì)節(jié)問題和過 程，就能夠有效地降低風(fēng)險(xiǎn)，從這個(gè)意義上講，一個(gè)和諧競(jìng)業(yè)的 團(tuán)隊(duì)其決策與行動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)要小很多。(4)行動(dòng)綱領(lǐng)如果企業(yè)目標(biāo)是在第六年末的權(quán)益排名第 一，可以考慮的

18、行動(dòng)綱領(lǐng)是：先控制權(quán)益水平再控制現(xiàn)金流然后控制風(fēng)險(xiǎn)利潤 -J1i最后控制市場(chǎng)占有率因?yàn)橛惺袌?chǎng)優(yōu)勢(shì)未必就一定有利潤優(yōu)勢(shì), 因而也就不能保證權(quán)益優(yōu)勢(shì)。來“WWW. 中國展大的資料庫卜我4)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之關(guān)鍵決策 (1 )取舍效應(yīng) (2)差異化的發(fā)展戰(zhàn)略 (3)優(yōu)勢(shì)策略(1)取舍效應(yīng) “戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略就是制造競(jìng)爭(zhēng)中的取舍效應(yīng)，戰(zhàn)略的本質(zhì)是選 擇何者不可為。如果沒有取舍效應(yīng)，企業(yè)根本不需要選擇，也就 不需要戰(zhàn)略?！?戰(zhàn)略定位的取舍效應(yīng)出現(xiàn)在不相容的活動(dòng)上，這種不相容，有不 同戰(zhàn)略定位之間的不相容問題，也有一種戰(zhàn)略定位與企業(yè)所面臨- 的內(nèi)在和外在的條件不相容的問題。企業(yè)保持持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn) 略是那種差

19、異化戰(zhàn)略定位的同時(shí)，又使得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在模仿時(shí)產(chǎn)生一了不相容性，因而無法取得優(yōu)勢(shì)。所以，戰(zhàn)略就是制造競(jìng)爭(zhēng)中的一 取舍效應(yīng)。 邁克爾波特說：”戰(zhàn)略是由獨(dú)特而有價(jià)值的定位所創(chuàng)造出來的，它 涉及一連串不同的活動(dòng)。如果世界上有一個(gè)最理想的定位，那就 不需要戰(zhàn)略，企業(yè)面對(duì)的規(guī)則也很簡(jiǎn)單，搶先發(fā)掘并搶占這個(gè)位 置。戰(zhàn)略性定位的本質(zhì)是，選擇能與真爭(zhēng)對(duì)手有所差異的活動(dòng)?！?2)差異化的發(fā)展戰(zhàn)略在面臨多個(gè)實(shí)力相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，有理由去選擇差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，但問題是如何確定差異點(diǎn)。不要片面地以為只存在著一種差異區(qū)分點(diǎn)，例如：當(dāng)人家研發(fā)P3產(chǎn)品時(shí)，我去研發(fā)P4產(chǎn)品，只有這樣才叫做差異化的發(fā)展戰(zhàn)略。其實(shí)，還可以找到許多具

20、有戰(zhàn)略意義的差異點(diǎn),如，市場(chǎng)選擇的差異、產(chǎn)品組合選擇的差異、產(chǎn)能的差 異、生產(chǎn)線選擇的差異、新產(chǎn)品上市時(shí)間的差異、廣告投入的差異，等等。-顯然，柔性生產(chǎn)線的選擇是具有戰(zhàn)略意義的決定。確定差異點(diǎn)的前提是：能夠判斷其它企業(yè)的選擇，因此，調(diào)查 分析其它企業(yè)的動(dòng)向是調(diào)整和確定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，不要幻想 在開始經(jīng)營企業(yè)之前就可以確定一條必勝的發(fā)展線路，而應(yīng)該 研究多種發(fā)展線路的可能性，進(jìn)而根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，這無疑是計(jì)算力、洞察力、預(yù)見力和膽識(shí)的挑戰(zhàn)。確定差異點(diǎn)還要注意一個(gè)條件，就是，這個(gè)差異點(diǎn)是否足以導(dǎo) _致企業(yè)的發(fā)展最終可以超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。例如：當(dāng)人家研發(fā)P3產(chǎn) 一品時(shí)，我去研發(fā)P4產(chǎn)

21、品，如果P4產(chǎn)品無論如何也無法使企業(yè)一 實(shí)現(xiàn)超越，那么，這個(gè)差異點(diǎn)就是無效的。情況往往是在變化 之中的，差異點(diǎn)是否有效也會(huì)變化，例如:一種可能的情況 是，當(dāng)其它企業(yè)都主打P3產(chǎn)品時(shí)，P4產(chǎn)品就是有效的差異 點(diǎn)，而當(dāng)其它企業(yè)中部分主打P3產(chǎn)品、另一部分主打P2產(chǎn)品 時(shí)，P4產(chǎn)品就成了無效的差異點(diǎn)。所以，制訂企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)該以精確計(jì)算和預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)。(3)優(yōu)勢(shì)策略在競(jìng)爭(zhēng)性的活動(dòng)中，戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，往往需要策略的配合，在本實(shí)驗(yàn)中，策略思維或策略博弈對(duì)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有不可忽視的重要意義。尤其是在確定廣告費(fèi)決策的時(shí)候，更需要策略博弈的思維。優(yōu)勢(shì)策略原理，優(yōu)勢(shì)策略是這樣一種策略，某些時(shí)候它勝于其它策略，且在

22、任何時(shí)候都不會(huì)比其它策略差。在本實(shí)驗(yàn)中，要想發(fā)現(xiàn)一個(gè)優(yōu)勢(shì)策略并不容易，因?yàn)椋獫M足在任何時(shí)候都不會(huì)比其它策略差的條件是不容易做 到的。這種策略也許有可能出現(xiàn)在最后決勝階段。但是，優(yōu)勢(shì)策略的原理仍然具有重要啟示，你可以比較容易的發(fā)現(xiàn)這樣的策略:某些時(shí)候它勝于其它策略，且在 多數(shù)情況下不會(huì)比其它策略差，我把這 種策略稱為比較優(yōu)勢(shì)策略。例如，第一年的廣告費(fèi)只出1個(gè) 實(shí)驗(yàn)幣，就是一個(gè)比較優(yōu)勢(shì)策略，它避 免了盲目的廣告費(fèi)沖擊可能帶來的損 失，保證了基本利潤，而多出的產(chǎn)品也 可以在后期賣出一個(gè)好價(jià)錢。來He. 中國必大的資料庫卜我5）生產(chǎn)決策之目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品與生產(chǎn)線的抉擇（1）生產(chǎn)線的抉擇_-（2）產(chǎn)品的

23、抉擇生產(chǎn)決益孤層需點(diǎn)純聰瞬決策,是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；二是經(jīng)濟(jì)性層面的決策，是投資項(xiàng)目的可行性分析與決策,不能取代戰(zhàn)略決策。合投資項(xiàng)目可行性分析的組成部分。兩者有時(shí)是一致的， 有時(shí)確不能混為一談。在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn) 略當(dāng)然選擇那些最具投資經(jīng)濟(jì)性的項(xiàng)目，這時(shí)兩者的決 策必然具有一致性。但是，如果有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手存在，情況就要復(fù)雜很多。原來 最具經(jīng)濟(jì)性的項(xiàng)目，可能會(huì)因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)的存在而不能實(shí)現(xiàn) 原來的經(jīng)濟(jì)性，因?yàn)椋瑢?shí)現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性的一個(gè)主要方面 是所決策的項(xiàng)目在市場(chǎng)上的表現(xiàn)，在沒有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)， 市場(chǎng)的價(jià)格和需求量是比較穩(wěn)定的，一旦有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介 入，市場(chǎng)的價(jià)格和需求量就變得難以把握了，同時(shí)，市 場(chǎng)

24、的銷售費(fèi)用（如，廣告費(fèi)用）也會(huì)急劇增加。所以，理的決策過程應(yīng)該是，在戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行項(xiàng)目選 擇的可行性分析。(2)產(chǎn)品的抉擇-顯然產(chǎn)品的選擇必須以市場(chǎng)的變化趨勢(shì)為依據(jù)，在判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的動(dòng)向之前，有必要明確每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略地位，也就是要判斷每一種產(chǎn)品的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。如果你想要 獲得最大的權(quán)益增長，那一種產(chǎn)品更具有優(yōu)勢(shì)呢？-通常比較容易估計(jì)每種產(chǎn)品的單位平均毛利率，而平均 毛利率高的產(chǎn)品就一定具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)嗎？其實(shí)不一定。具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品往往是量大價(jià)高的產(chǎn)品。因?yàn)椋瑱?quán)益是依靠利潤總額的增長而增加的，因此，平均毛利率高的產(chǎn)品，如果不能帶來更大的利潤總額，就不具有戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。6）生產(chǎn)運(yùn)作之產(chǎn)能、產(chǎn)量與物

25、料需求-即使是在一個(gè)簡(jiǎn)化的虛擬企業(yè)中，準(zhǔn)確、及時(shí)地確定產(chǎn) 能、產(chǎn)量和物料需求計(jì)劃也絕不是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，任何誤算都可能導(dǎo)致企業(yè)陷入困境。產(chǎn)能、產(chǎn)量和物料需求應(yīng)該注意的問題主要有：分期精 確定量的問題、精確計(jì)量物流周轉(zhuǎn)的問題、按期交貨問 題、庫存問題、準(zhǔn)確操作問題等。同時(shí)，相關(guān)的問題還有：能否實(shí)現(xiàn)既定戰(zhàn)略的判斷、占 用流動(dòng)資金的判斷、正確選擇訂單的判斷等等。來“WWW. 中國展大的資料庫卜我7)流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)之資金決策、控制與籌措 虧損不破 (2)現(xiàn)金流量表 (3)要不要將長期貸款貸滿(1)虧損不破產(chǎn) 在企業(yè)經(jīng)營過程中出現(xiàn)虧損而沒有破產(chǎn)的企業(yè)有很多， 可見虧損的企業(yè)不見得就會(huì)破產(chǎn)，有時(shí)候短期的虧損

26、甚至是實(shí)施某種發(fā)展戰(zhàn)略所必須經(jīng)歷的風(fēng)險(xiǎn)過程。但是,產(chǎn)。因此，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的資金控制與籌集是不可忽視的問題。一旦企業(yè)出現(xiàn)流動(dòng)資金短缺，即使是盈利的企業(yè)也會(huì)立 即陷入困境，如果不能籌集到資金，盈利的企業(yè)也會(huì)破企業(yè)的流動(dòng)資金是不斷變化的，有資金流入也有資金流出，不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必將導(dǎo)致不同的流動(dòng)資金變化，因此，在發(fā)展戰(zhàn)略的層面上規(guī)劃資金的運(yùn)作與籌措，確保流動(dòng)資金不斷線，是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)成敗的問題。（2）現(xiàn)金流量表 現(xiàn)金流量的變動(dòng)可由下列原因造成：其一，非現(xiàn)金資產(chǎn)的增加會(huì)減少現(xiàn)金流量，這是因?yàn)楝F(xiàn)金資 產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榉乾F(xiàn)金資產(chǎn)造成的，所以，流動(dòng)資產(chǎn)（例如存貨和應(yīng)收賬 -款）、金融資產(chǎn)（通過購買證券）以及

27、固定資產(chǎn)（通過資本支出）的增 加會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)金流量的枯竭；其二、凈利潤會(huì)增加現(xiàn)金流量，但是，如果有非現(xiàn)金支出 （例如折舊和攤銷），將減少股東權(quán)益，而不是增加現(xiàn)金流量；其三、股利和股票回購的支付會(huì)減少現(xiàn)金流量，債務(wù)的本金 償付會(huì)造成同樣后果，而發(fā)行股票或債券則會(huì)增加現(xiàn)金流量。現(xiàn)金對(duì)帳不平的常見錯(cuò)誤：折舊當(dāng)成現(xiàn)金支出8）權(quán)益控制之盈虧分析 企業(yè)的權(quán)益與盈虧之間具有對(duì)應(yīng)關(guān)系，虧損時(shí)權(quán)益下 降，盈利時(shí)權(quán)益增加。它們之間又有區(qū)別，權(quán)益是一個(gè) 存量指標(biāo)，而盈虧是一個(gè)流量指標(biāo)。 如果不分紅的話權(quán)益可以用來衡量企業(yè)經(jīng)營的累積績(jī) 效，而盈虧則反映企業(yè)的當(dāng)期績(jī)效。這就意味著當(dāng)權(quán)益 不斷下降時(shí)，企業(yè)的累積風(fēng)險(xiǎn)在增加，而

28、當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)虧 損時(shí)，其虧損水平預(yù)示了當(dāng)期的風(fēng)險(xiǎn)?？梢姡刂茩?quán)益 比控制盈虧更具有戰(zhàn)略意義，同時(shí)，控制盈虧比控制權(quán) 益更具有管理意義。(3)要不要將長期貸款貸滿 企業(yè)選擇的發(fā)展戰(zhàn)略決定了長貸的是否必要 市場(chǎng)的未來趨勢(shì)決定了要不要多貸 長期貸款 全過程戰(zhàn)略決策的計(jì)算決定了要不 要將長期貸款貸滿始終保持企業(yè)盈利是許多企業(yè)努力 的目標(biāo)，這似乎沒有什么不合理 一的，只是有時(shí)候這樣做的結(jié)果卻限 制了企業(yè)的發(fā)展速度，同時(shí)，也降 低了短期風(fēng)險(xiǎn)，但卻不見得能降低 企業(yè)的長期風(fēng)險(xiǎn)，緩慢的發(fā)展速度 意味著將來被淘汰的風(fēng)險(xiǎn)，需要謹(jǐn) 慎抉擇。9）財(cái)務(wù)分析之財(cái)務(wù)報(bào)表、指標(biāo)分析 和經(jīng)營績(jī)效。財(cái)務(wù)分析中的盈利分析指標(biāo)，總資產(chǎn)

29、回報(bào) 率和股東權(quán)益回報(bào)率都反映了資產(chǎn)的盈利 水平，由于總資產(chǎn)等于權(quán)益加負(fù)債，因 此，在相同的總資產(chǎn)回報(bào)率的情況下，資 產(chǎn)負(fù)債率越高，則股東權(quán)益回報(bào)率就越 高，股東受益也就越大，所以，盈利時(shí)負(fù) 債經(jīng)營對(duì)股東有利。-財(cái)務(wù)報(bào)表不平常見錯(cuò)誤：錯(cuò)誤處理買線殘 值和收入。但是，資產(chǎn)負(fù)債率越高，企業(yè)的償債能力 就越小，股東的風(fēng)險(xiǎn)就越大。風(fēng)險(xiǎn)型的經(jīng) 營者傾向于較高的負(fù)債率，而穩(wěn)健型的經(jīng)_營者更樂于將負(fù)債率控制在一個(gè)合理水平。 一般來說，總資產(chǎn)負(fù)債率在60%以下，被 認(rèn)為長期償債能力良好，而速動(dòng)比率在T 50%以上，被認(rèn)為短期償債能力良好 銷售利潤率在20%以上，被認(rèn)為盈利能力 良好，若是只有5%左右，就會(huì)被認(rèn)

30、為不是 銷售出了問題就是成本太高。來I I WWW. 3722. cn中國技大的資料庫卜我用友ERP沙盤模擬江祝大學(xué)霸學(xué)聯(lián)一、組織準(zhǔn)備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設(shè)定企業(yè)運(yùn)營規(guī)則五足實(shí)際模擬訓(xùn)練組織廢曷工作E . 中國殿大的費(fèi)科“卜戢財(cái)務(wù)助理邛申袈地生產(chǎn)中心物流中心cn中國最大的資料庫下栽2、人員定位制定發(fā)展戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)格局分析經(jīng)營指標(biāo)確定業(yè)務(wù)策略制定全面預(yù)算管理管理團(tuán)隊(duì)協(xié)同企業(yè)績(jī)效分析業(yè)績(jī)考評(píng)管理管理授權(quán)與總結(jié)編制采購計(jì)劃供應(yīng)商談判簽訂采購合同監(jiān)控采購過程到貨驗(yàn)收倉儲(chǔ)管理采購支付決擇與財(cái)務(wù)部協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部協(xié)同 日常財(cái)務(wù)記賺和登賺 向稅務(wù)部門報(bào)稅 提供財(cái)務(wù)報(bào)表 日常現(xiàn)金管理企業(yè)融資策略制定 成本

31、費(fèi)用控制 資金調(diào)度與風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)制度與風(fēng)險(xiǎn)管理 財(cái)務(wù)分析與協(xié)助決策 市場(chǎng)調(diào)查分析 市場(chǎng)進(jìn)入策略 品種發(fā)展策略 廣告宣傳策略 制定銷售計(jì)劃 爭(zhēng)取訂單與談判 簽訂合同與過程控制 按時(shí)發(fā)貨應(yīng)收款管理銷售績(jī)效分析產(chǎn)品研發(fā)管理管理體系認(rèn)證固定資產(chǎn)投資編制生產(chǎn)計(jì)劃平衡生產(chǎn)能力生產(chǎn)車間管理成品庫存管理產(chǎn)品外協(xié)管理一初始狀態(tài)設(shè)定cn中國民大的資料庫下皴I股東給一批攢資新產(chǎn)普豳理采用現(xiàn)他生產(chǎn)設(shè)施齊備,狀態(tài)易近,一家權(quán)成機(jī)掏對(duì)垓仔業(yè)的左潮前富生產(chǎn)手段,獲取更多的利潤 _期以來一直專注于某行業(yè)P產(chǎn)品 經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地 二口高，客戶也很滿意。同時(shí)企業(yè)原料訂單生產(chǎn)中心初始狀態(tài)設(shè)定WWW 一 372?.$

32、 mt7晶科k nT-j J j、大廠房piwi廠房設(shè)備價(jià)值13M1Q1QP1產(chǎn)品P1產(chǎn)品生產(chǎn)線P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品葭處7千P1在制品8M（4 個(gè)）3M2Q1標(biāo)識(shí)一1 V.昌 昌 W生產(chǎn)線標(biāo)識(shí)R1原料3M（3 個(gè)）P1成品R2TT單IIR1”渤流中心R3原材料庫P2產(chǎn)品庫P2訂單R3訂單R4單R3在途三，初始狀恣設(shè)定3財(cái)綺呼1心長期貸款人現(xiàn)金其他貸款應(yīng)收賬款Q4 Q3 Q2 Q1財(cái)務(wù)中心金額銷售收入十36直接成本1 4毛利22綜合費(fèi)用9折舊前利潤1折舊5支付利息前利 潤8財(cái)務(wù)收入/支出+ /4額外收入/支出+/利潤表資產(chǎn)金額負(fù)債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20長期負(fù)債十40應(yīng)收款+5 一短期負(fù)債十0品+8應(yīng)付

33、款十0成品+6應(yīng)交稅+1z -.-. rr r ”， 一 1原料+3一牛到期的長 貸+0流動(dòng)資產(chǎn)合 計(jì)52負(fù)債臺(tái)再 I41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機(jī)器和設(shè)備+13利潤留存+1 1在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合53所有者權(quán)益合64IS09000,資格）4 42b生產(chǎn)資格 生產(chǎn)資格生產(chǎn)資格亞數(shù)場(chǎng)國;散場(chǎng)區(qū);戳場(chǎng)S014000資格，國歌場(chǎng)初始狀態(tài)設(shè)定,*彗贈(zèng)與規(guī)劃中心IS09000、資格ISO14000、資格1區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)亞洲市場(chǎng)國際市場(chǎng)準(zhǔn)入已擁有本地市場(chǎng)營銷與規(guī)劃中心四,企業(yè)運(yùn)營規(guī)則中國鼓人的資料庫下我（N）-ChinaKAZAKHSTANKYRUronqiBeijing

34、eTayumnnzncWuhan.I hRSAMVANMARpzbuan。KOREASeoul KOREACMgQgLI .nr.i .00 km開拓費(fèi)用持續(xù)時(shí)間定順序初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶國招標(biāo)方式選擇訂單,同一產(chǎn)多,家:企.；A，產(chǎn)品帆廣告投入曩?zèng)Q定梅單順序 力按正年訂單銷竄額投入和市場(chǎng)需求及競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，按見面并召開銷售會(huì)議，根據(jù)市場(chǎng) 地位、產(chǎn)品廣告投入、市場(chǎng)廣告來He 中國“大的資料庫卜錢工一1兩艇純?nèi)吻嫉腢第四年,A組（本地）產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P11P2P32| P4第四年B組（本地）產(chǎn)品 廣告 定單總額數(shù)量 900014000-n企|/彳云菅期則C廠房買價(jià)租金大廠房4 0 M5 M / 4 m小廠房3 0 M3M/年企云cn中國最大的資料庫下裁買、生產(chǎn)線購買價(jià) b/PIr TH安裝周 期生產(chǎn)周 期轉(zhuǎn)產(chǎn)周 期轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi) 用維護(hù)費(fèi) 用出售殘 值手工線5 j無3C)無無1 M/年M半目動(dòng)3 M2Q)-1 Q11MM/ 年2 MI全目動(dòng)1 o M4Q1 C)2Q4 M-1 M/ 年4Ml腌糅夠解酒耐產(chǎn)物5 女印 4r