企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理PPT學(xué)習(xí)教案

1、會(huì)計(jì)學(xué)1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理 本課程是廣播電視大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)（本科）的一門必修課程，實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一考試實(shí)行全國(guó)統(tǒng)一考試。是在?？浦屑?jí)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)管理課程基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步提高學(xué)生財(cái)務(wù)管理理論水平和應(yīng)用、管理能力而設(shè)置的一門專業(yè)課。 考核方式考核方式 本課程采用形成性考核和終結(jié)性考核相結(jié)合的方式。 形成性考核（即學(xué)習(xí)過(guò)程考核）包括4次平時(shí)作業(yè)，平時(shí)作業(yè)成績(jī)占學(xué)期總成績(jī)的30%。 終結(jié)性考核（即期末“半開卷半開卷”考試），期末考試成績(jī)占學(xué)期總成績(jī)的70%。 本課程的期末終結(jié)性考試全國(guó)統(tǒng)一命題，統(tǒng)一評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一考試時(shí)間。 第1頁(yè)/共56頁(yè)第2頁(yè)/共56頁(yè)第3頁(yè)/共56頁(yè)司。第4頁(yè)/共56頁(yè)

2、第三級(jí)：關(guān)聯(lián)企業(yè)（參股公司）半緊密層即關(guān)聯(lián)公司，是指核心企業(yè)參股（但未達(dá)到控股）或緊密層企業(yè)的全資或控股的企業(yè)。 該層次的企業(yè)可以以資金、設(shè)備、技術(shù)、專利、商標(biāo)等作價(jià)互相投資，并在企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照出資比例或協(xié)議規(guī)定享受利益、承擔(dān)責(zé)任。第四級(jí)：協(xié)作企業(yè)松散層企業(yè)即固定協(xié)作企業(yè)，是指與核心企業(yè)沒(méi)有資產(chǎn)關(guān)系，但有較穩(wěn)定協(xié)作企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)系的企業(yè)，或者由緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)參股的企業(yè)。松散層企業(yè)在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)方針的指導(dǎo)下，按集團(tuán)章程及合同的規(guī)定享有權(quán)利，承擔(dān)義務(wù)，并獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自承擔(dān)民事責(zé)任。3 3、多層控制權(quán)、多層控制權(quán)集團(tuán)企業(yè)中，母公司對(duì)子公司的控制權(quán)視不同控股比例分為全資控制、絕對(duì)控制

3、和相對(duì)控制。會(huì)計(jì)意義上的控制(控制、共同控制、重大影響、無(wú)重大影響） 無(wú)重大影響 重大影響 控制 0 20% 50% 100% 相對(duì)控制 絕對(duì)控制 全資控制財(cái)務(wù)意義上的控制 第5頁(yè)/共56頁(yè)第6頁(yè)/共56頁(yè)（二）產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)1、定義：產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)是指母公司及其成員企業(yè)主要從事產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)并以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、取得經(jīng)營(yíng)收益為導(dǎo)向的企業(yè)集團(tuán)。2、分類（按照集團(tuán)戰(zhàn)略與產(chǎn)業(yè)布局角度分類）產(chǎn)品單一型企業(yè)集團(tuán) 橫向一體化企業(yè)集團(tuán)（專注某一產(chǎn)業(yè)） 縱向一體化企業(yè)集團(tuán)（某一產(chǎn)業(yè)形成完整產(chǎn)業(yè)鏈）多元化企業(yè)集團(tuán) 相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)運(yùn)用某種有形或無(wú)形的資 源（主要是技術(shù)或市場(chǎng)）為中心發(fā) 展與之相關(guān)的多種經(jīng)營(yíng)

4、而形成的 企業(yè)集團(tuán)。 無(wú)關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指企業(yè)并不以某項(xiàng)生產(chǎn)或某種經(jīng) 營(yíng)資源為中心，而是在彼此沒(méi)有直 接聯(lián)系的行業(yè)和領(lǐng)域中發(fā)展多種經(jīng) 營(yíng)業(yè)務(wù)而形成的企業(yè)集團(tuán)。第7頁(yè)/共56頁(yè)（三）企業(yè)集團(tuán)組建1、組建途徑：（1）母公司不斷投資、并購(gòu)。控股等資本運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，組建衍生企業(yè)集團(tuán)；（2）借助行政手段等獎(jiǎng)各分散的關(guān)聯(lián)股權(quán)集中劃轉(zhuǎn)給“被組建”的母公司，從而形成企業(yè)集團(tuán)。2、組建集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)（母公司應(yīng)具備的條件）（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）資源優(yōu)勢(shì)（產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等）（3）管理優(yōu)勢(shì)（先進(jìn)的管理理念和極強(qiáng)的管理能力）三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)及內(nèi)容體系（一）企業(yè)集團(tuán)管理的特點(diǎn)（P19-20）（二）企

5、業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容體系（P21圖1-4）第8頁(yè)/共56頁(yè)第二章第二章 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管理組織企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及管理組織第9頁(yè)/共56頁(yè)第10頁(yè)/共56頁(yè)2 2、H H型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu) H 型結(jié)構(gòu)是控股公司結(jié)構(gòu)，其特征是母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，并基于股權(quán)對(duì)子公司進(jìn)行間接管理；下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，所從事的產(chǎn)業(yè)一般關(guān)聯(lián)度不大，從而形成相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心和投資中心。由于 H型結(jié)構(gòu)的管理運(yùn)作主要是依據(jù)資產(chǎn)紐帶，且被控股公司又具有法人資格，結(jié)構(gòu)過(guò)于分散，使得控股公司往往難以有效地控制各子公司。所以，作為一種迅速擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模的組織創(chuàng)新形式，H型結(jié)構(gòu)在歷史上持續(xù)的時(shí)間并不長(zhǎng)。3、M

6、型結(jié)構(gòu)型結(jié)構(gòu) M 型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制，其顯著特征是戰(zhàn)略決策與經(jīng)營(yíng)決策分離。 在M 型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的“歸口”管理。第11頁(yè)/共56頁(yè)M 型結(jié)構(gòu)出現(xiàn)以前，在企業(yè)集團(tuán)中普遍采用 H型結(jié)構(gòu)，這種過(guò)于分散決策的組織架構(gòu)使決策單位之間缺乏應(yīng)有的協(xié)調(diào)，母公司也沒(méi)有掌握必要的信息以評(píng)價(jià)和協(xié)調(diào)各單位的計(jì)劃與決策，從而導(dǎo)致了各部門之間、各子公司之間缺乏協(xié)調(diào)的局面，增加了管理成本。 M 型結(jié)構(gòu)克服了這些缺陷，具體表現(xiàn)（P29） 盡管 M型結(jié)構(gòu)是對(duì) U型結(jié)構(gòu)和 H型結(jié)構(gòu)的一種創(chuàng)新形

7、式，但他運(yùn)用到企業(yè)集團(tuán)公司中也存在問(wèn)題，這主要表現(xiàn)在：（1 1）權(quán)力分散）權(quán)力分散“有利于有利于”更好地利用局部信息。更好地利用局部信息。集團(tuán)公司總部與各事業(yè)部門所掌握的信息不對(duì)等，在分部之間、上市公司與其他聯(lián)合核算的控股企業(yè)之間，由于利益的相對(duì)獨(dú)立性，各自就有可能采取類似于市場(chǎng)主體的機(jī)會(huì)主義的行為，傳出有利于自己的不真實(shí)信息。 （2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。 集團(tuán)公司高層管理者如果不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體利益，影響集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)之間的協(xié)作。（3）轉(zhuǎn)移定價(jià)決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注）轉(zhuǎn)移定價(jià)

8、決定內(nèi)部交易中可獲得的收入，因此是各部門經(jīng)理所關(guān)注的焦點(diǎn)。的焦點(diǎn)。 部門經(jīng)理在交易中有權(quán)決定購(gòu)買與否及購(gòu)買的數(shù)量。如果轉(zhuǎn)移價(jià)格定得不好，公司的利益就會(huì)受到損失。第12頁(yè)/共56頁(yè)（二）、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的選擇影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的主要因素有公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略，其次還有稅務(wù)，投資風(fēng)險(xiǎn)，法律法規(guī)，業(yè)務(wù)特點(diǎn)，管理傳統(tǒng)，企業(yè)家風(fēng)格等因素。（三）、集團(tuán)總部管理定位（P30-31）（四）、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展1、混合組織結(jié)構(gòu)：是將U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。2、N型組織也稱為網(wǎng)絡(luò)型組織，是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式，是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)。特點(diǎn)

9、P32第13頁(yè)/共56頁(yè)第14頁(yè)/共56頁(yè)2 2、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制 分權(quán)制是將決策權(quán)分散于各子公司，子公司擁有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，母公司只起控股公司的作用，對(duì)下屬公司以間接管理為主的財(cái)務(wù)管理體制。 在這一模式下，子公司相對(duì)獨(dú)立，在財(cái)權(quán)上的資本融入及投出和運(yùn)用、財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開支、財(cái)務(wù)人員選聘和解聘、職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策； 母公司不采用指令性計(jì)劃方式干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)活動(dòng)，對(duì)子公司的管理強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果控制，即對(duì)子公司完成受托責(zé)任的情況進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)，以增強(qiáng)其實(shí)力。 財(cái)務(wù)管理權(quán)限集中與分散互為反正，由此產(chǎn)

10、生的利弊也大致相反。（優(yōu)缺點(diǎn)P34）第15頁(yè)/共56頁(yè)3 3、混合式財(cái)務(wù)管理體制、混合式財(cái)務(wù)管理體制 實(shí)踐中采用更多的是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的混合制財(cái)務(wù)管理模式。此模式強(qiáng)調(diào)分權(quán)基礎(chǔ)上的集權(quán)，是一種集資金籌集、運(yùn)用、回收、分配于一體，參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，自下而上的多層決策的集權(quán)模式?；旌现凭C合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢(shì)，既能發(fā)揮集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)調(diào)控功能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營(yíng)者及子公司風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?；旌现曝?cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為混合制財(cái)務(wù)管理模式可進(jìn)一步分為: : 集權(quán)為主、分權(quán)為輔和分權(quán)為主、集權(quán)為輔兩種形式。 前者前者主要體現(xiàn)了集權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，不僅有利于母公司對(duì)子

11、公司實(shí)施有效的控制，而且還能部分的避免由于權(quán)力過(guò)度集中而造成的子公司缺乏積極性和靈活性的問(wèn)題。此種財(cái)務(wù)管理模式尤其適合于發(fā)展初期的企業(yè)集團(tuán)；后者后者不但體現(xiàn)了分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)，而且加強(qiáng)了集團(tuán)內(nèi)部的協(xié)調(diào)，更多適用于發(fā)展已經(jīng)相對(duì)成熟，并且規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)。 第16頁(yè)/共56頁(yè)（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的選擇 總的來(lái)說(shuō)，集權(quán)型財(cái)務(wù)管理體制主要適用于企業(yè)集團(tuán)規(guī)模不大的情況。當(dāng)集團(tuán)內(nèi)子公司數(shù)量較多、管理幅度過(guò)長(zhǎng)時(shí)，由于母公司管理人員的素質(zhì)和精力有限，分權(quán)型會(huì)成為一種必然卻又無(wú)奈的選擇。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合的混和型財(cái)務(wù)管理體制則介于二者之間。1、企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方式、企業(yè)集團(tuán)的聯(lián)合方

12、式 企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為企業(yè)集團(tuán)按其聯(lián)合方式不同可分為:橫向型企業(yè)集團(tuán)、縱向型企業(yè)集團(tuán)和混合型企業(yè)集團(tuán)。 橫向型企業(yè)集團(tuán)橫向型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部的各企業(yè)無(wú)論在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)和行業(yè)上都非常相近，甚至完全相同，這就為實(shí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度提供了可靠基礎(chǔ)。并且，集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的密切聯(lián)系和相互依存關(guān)系，也要求從整體上對(duì)整個(gè)集團(tuán)的理財(cái)活動(dòng)進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，即實(shí)行權(quán)力高度集中，并以完善分配機(jī)制為重點(diǎn)的集權(quán)制財(cái)務(wù)管理模式。 第17頁(yè)/共56頁(yè)縱向型企業(yè)集團(tuán)縱向型企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)開始涉及多元化經(jīng)營(yíng)，即跨部門經(jīng)營(yíng).此類企業(yè)集團(tuán)以產(chǎn)品為紐帶，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益有較強(qiáng)的相關(guān)性。因此，縱向型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)保持權(quán)力適

13、度集中的混合制財(cái)務(wù)管理模式，并在向混合型企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)闄?quán)力分配型的財(cái)務(wù)管理模式。在利潤(rùn)平均化規(guī)律作用和風(fēng)險(xiǎn)分散的要求下，企業(yè)集團(tuán)必須不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，從而就出現(xiàn)了以多元化經(jīng)營(yíng)為特征的混合型企業(yè)集團(tuán)混合型企業(yè)集團(tuán)。 因此，企業(yè)集團(tuán)公司也就不可能、也沒(méi)有必要統(tǒng)一各子公司的財(cái)務(wù)管理制度，而只需要在資本投入、重大項(xiàng)目決策以及整體資金運(yùn)營(yíng)的協(xié)調(diào)上加強(qiáng)管理，以保證集團(tuán)整體利益最大化,并為子公司發(fā)展提供有利的資金環(huán)境，使企業(yè)集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換中保持可持續(xù)發(fā)展的能力。分權(quán)制是此類集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的合理選擇。第18頁(yè)/共56頁(yè)第19頁(yè)/共56頁(yè)第20頁(yè)/共56頁(yè)第21頁(yè)/共56頁(yè)第22頁(yè)/共56

14、頁(yè)第23頁(yè)/共56頁(yè)2、企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略（1）集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心決策要素 集團(tuán)融資方式（股權(quán)融資和債務(wù)融資）具體融資方式（內(nèi)源融資和外源融資）（P61圖3-3）企業(yè)集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)與集團(tuán)可容忍的最高負(fù)債水平集團(tuán)可動(dòng)用的負(fù)債率集團(tuán)集中融資或分散融資股權(quán)融資平臺(tái)構(gòu)建與集團(tuán)產(chǎn)業(yè)交替、滾動(dòng)發(fā)展長(zhǎng)短期債務(wù)結(jié)構(gòu)搭配與債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（2）企業(yè)融資戰(zhàn)略的類型激進(jìn)型融資戰(zhàn)略：有高杠桿化傾向，杠桿結(jié)構(gòu)短期化，具有低成本，高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特征。保守型融資戰(zhàn)略：具有低杠桿化，杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的策略中庸型融資戰(zhàn)略：保持合理杠桿結(jié)構(gòu)。第24頁(yè)/共56頁(yè)項(xiàng)目保守型戰(zhàn)略激進(jìn)型戰(zhàn)略1、息稅前利潤(rùn)100020%=200100020%=200

15、2、利息（10%）100030%10%=30100070%10%=703、稅前利潤(rùn)200-30=170200-70=1304、所得稅17030%=5113030%=395、稅后利潤(rùn)170-51=119130-39=916、稅后利潤(rùn)中母公司收益11960%=71.49160%=54.67、母公司對(duì)子公司投資額70060%=42030060%=1808、母公司投資收益71.4/420=17%54.6/180=30.33%第25頁(yè)/共56頁(yè)第26頁(yè)/共56頁(yè)第27頁(yè)/共56頁(yè)第28頁(yè)/共56頁(yè)第29頁(yè)/共56頁(yè)第30頁(yè)/共56頁(yè)第31頁(yè)/共56頁(yè)第32頁(yè)/共56頁(yè)第33頁(yè)/共56頁(yè)第34頁(yè)/共56頁(yè)

16、第35頁(yè)/共56頁(yè)（三）企業(yè)集團(tuán)股利分配（P114-115）三、企業(yè)集團(tuán)外部融資（一）股權(quán)融資:即通過(guò)發(fā)行股票或接受投資者直接投資獲得資本。包括發(fā)行股票、再融資（增發(fā)、配股）等。1、多平臺(tái)融資與集團(tuán)分拆上市（P116）分拆上市是指對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆重組并設(shè)立子公司進(jìn)行上市。分拆上市功能具體表現(xiàn)：（1）集團(tuán)能夠多渠道融資，提升融資能力。（2）形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束。（3）解決投資不足的問(wèn)題。（4）使母公司、子公司的價(jià)值等到正確評(píng)判。弊端（1）存在市場(chǎng)“圈錢”嫌疑，從而影響集團(tuán)財(cái)務(wù)形象。（2）集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度增加。第36頁(yè)/共56頁(yè)2、單一融資平臺(tái)與企業(yè)集團(tuán)整體上市整體上市就是集

17、團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程模式（1）換股合并 （2）增發(fā)與反向收購(gòu) （3）首次公開發(fā)行（二）債務(wù)融資1、企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一授信（P118）2、企業(yè)集團(tuán)短期融資券（P119-120）四、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制（一）企業(yè)集團(tuán)債務(wù)融資及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（P120）（二）企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)（P121-122）1、資產(chǎn)負(fù)債率控制確定集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率和母、子公司資產(chǎn)負(fù)債率的控制線第37頁(yè)/共56頁(yè)2、擔(dān)?？刂疲?）建立以總部為權(quán)利主體的擔(dān)保授權(quán)制度和擔(dān)保審批制度（2）明確界定擔(dān)保對(duì)象（3）建立反擔(dān)保制度3、財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理（1）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類（P122）（2）風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策第38頁(yè)/共56頁(yè)第39頁(yè)/共56頁(yè)

18、第40頁(yè)/共56頁(yè)第41頁(yè)/共56頁(yè)第42頁(yè)/共56頁(yè)第43頁(yè)/共56頁(yè)第44頁(yè)/共56頁(yè)第45頁(yè)/共56頁(yè)資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債表反映企業(yè)某一時(shí)點(diǎn)財(cái)務(wù)狀況。一般由左（資產(chǎn)）右（負(fù)債和所有者權(quán)益）兩方構(gòu)成，其邏輯關(guān)系是：資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益（P163）利潤(rùn)表利潤(rùn)表反映企業(yè)在某一是期內(nèi)經(jīng)營(yíng)成果的基本報(bào)表。邏輯關(guān)系是：利潤(rùn)=營(yíng)業(yè)收入-費(fèi)用（P164）現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表反映在一定時(shí)期內(nèi)現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物流入與流出的報(bào)表?，F(xiàn)金流量表.xls2、財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量與財(cái)務(wù)管理分析（P168-169）（四）財(cái)務(wù)管理分析與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素1、公司價(jià)值基本模型（P169）追求價(jià)值增值是財(cái)務(wù)管理的核心目標(biāo)，現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論強(qiáng)調(diào)價(jià)值增值目標(biāo)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。具體表現(xiàn)為：企業(yè)未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金凈流量；加權(quán)平均資本成本；創(chuàng)造現(xiàn)金流的生命周期。第46頁(yè)/共56頁(yè)2、財(cái)務(wù)管理分析與價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素（1）自由現(xiàn)金流量指企業(yè)在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量在滿足投資所需之后能被企業(yè)管理層“自由處置”的剩余量。公式：（P170）決定自由現(xiàn)金流量高低并最終決定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素有： 營(yíng)業(yè)收入及增長(zhǎng)率銷售凈利率付現(xiàn)支出營(yíng)運(yùn)資本凈營(yíng)業(yè)收入及增長(zhǎng)率銷售凈利率付現(xiàn)支出營(yíng)運(yùn)資本凈增加額資本性支出額增加額資本性支出額（2）加權(quán)平均資本成本：是投資者（含債權(quán)人和股東）最低必要報(bào)酬率的體現(xiàn)。決定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素有：權(quán)益成本負(fù)