論企業(yè)員工的績效評估與員工激勵

1、論企業(yè)員工的績效評估與員工論企業(yè)員工的績效評估與員工激勵 摘要：在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)面臨著越來越多的機遇與挑戰(zhàn)，人力資 本和知識資本成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng) 造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要依靠知識的載體知 識型員工來實現(xiàn)。知識型員工不同于一般員工，他們有自己獨特的需 求特征，因此對知識型員工的激勵要更多地結(jié)合其需求，做到“投其 所好”，從而激發(fā)出知識型員工的主動性與創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)與員工 共同發(fā)展。本文基于需求特征這一視角，探討了知識型員工的激勵方 法。 關(guān)鍵詞：知識型員工；需求特征；激勵對策；企業(yè)管理 一、 我國目前知識型員工激勵存在的誤區(qū) 單一的薪酬策略一

2、方面，一些企業(yè)仍舊采用傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略， 在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下， 基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分 報酬，并且往往劃分成很細(xì)的數(shù)量和很多的等級，以適應(yīng)員工在企 業(yè)內(nèi)部的職位提升和獲得加薪的需要， 而當(dāng)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)從原 來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)逐漸趨于扁平化。管理層次減少，傳統(tǒng)薪 酬策略強調(diào)保障性和職位的持續(xù)晉升， 對于垂直流動或晉升的機會 十分有限的扁平化組織而言顯然是不合適的。 知識型員工所在的企 業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種 傳統(tǒng)的薪酬激勵對他們而言并沒有多大效果。 另一方面， 有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識到人力資源尤其是其中的知 識型員工的重要性，并已將這種認(rèn)識

3、轉(zhuǎn)化為行動，積極引進(jìn)高素質(zhì) 的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。然而，在引進(jìn)人才的 具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員 工的一種攀比心理， 如果這些員工是因為高額現(xiàn)金報酬而為企業(yè)服 務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報酬，他們必將離去。再 者，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報酬對他們的邊際效用也就越小，對 他們的激勵力度也就越弱。 2.忽視員工的成長 隨著經(jīng)濟(jì)和社會的發(fā)展， 知識型員工越來越希望提高工作質(zhì)量 和生活質(zhì)量，要求在工作中獲得成長與發(fā)展的機會。此外，科技的 發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才， 就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向， 有

4、目的地引導(dǎo)其職 業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。職業(yè)發(fā)展計劃是一種有 效的方法，在西方人事工作中已經(jīng)取得了很大成效，它不僅指員工 自己制定的職業(yè)發(fā)展計劃，也包括企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理。然而，在 我國的企業(yè)中， 這種為員工而進(jìn)行的職業(yè)發(fā)展管理并沒有被有效運 用，尤其是在知識型企業(yè)中，知識型員工的成長與發(fā)展需要更為突 出，如果這種需要得不到滿足，企業(yè)就不能有效地利用人才，更甚 者會導(dǎo)致人才的流失。 3.管理過嚴(yán)、監(jiān)督過多 知識型員工富有活力，傾向于有一個獨立自主的工作環(huán)境，并 且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強調(diào)自我引導(dǎo)。但我國許多 企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式， 對知識型員工與其他員工實行

5、 一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。由于知識員工從 事的大多是運用知識進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作， 要求的靈活性與自 主性比較高， 而且知識型員工一般具有強烈的個性， 不愿服從權(quán)威， 不愿意采用嚴(yán)格的等級式管理。事事過問，事事需要向上級匯報， 不僅會束縛知識型員工的工作創(chuàng)造性的發(fā)揮， 而且也不利于創(chuàng)新思 維和工作的效果， 更有甚是會讓其感到過分壓抑以至于離職另謀高 就。 4.崗位設(shè)計與匹配不合理 工作的要求與自身能力是否相符， 是否感到大材小用從而感到懷才 不遇，工作的目標(biāo)是否具有挑戰(zhàn)性從而影響個人的發(fā)展等等，這些 都會影響知識型員工在工作中的積極性與創(chuàng)造性的發(fā)揮。然而，我 國很多企業(yè)并

6、沒有重視這一點，招聘來的員工，通常只是安排給他 該工作所要求的任務(wù)，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的 崗位發(fā)揮員工的工作能力。在這種情況下，知識型員工要么按部就 班地完成工作任務(wù)而不創(chuàng)新，要么在工作一段時間后提出離職，這 不僅會影響企業(yè)的日常經(jīng)營，而且也會破壞企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。 5.組織內(nèi)溝通網(wǎng)絡(luò)不健全 現(xiàn)代企業(yè)管理已經(jīng)進(jìn)入到一個以人為本的管理新時代， 組織內(nèi) 部良好的溝通可以及時傳遞組織有關(guān)信息， 了解員工對組織的想法 從而及時解決分歧統(tǒng)一行動， 并能通過征詢意見來調(diào)動員工的積極 性。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴大，層級不斷增 多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對稱的問題，而且易形

7、成官僚等級 現(xiàn)象。由于知識型員工具有強烈的參與動機，他們希望通過及時獲 得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策， 而溝通障礙 的存在使得他們的需要得不到滿足， 這就在一定程度上打擊了知識 型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現(xiàn)問題，不利于組織 的長遠(yuǎn)發(fā)展。 二、知識型員工的激勵對策分析 對知識型員工的激勵應(yīng)遵循以下四個原則：針對性原則、明確 性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。另外還需滿足以下幾個方面的 需要。 1.滿足金錢財富需要 （1）薪酬福利激勵?？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對于崗位工資 制而言的，不是根據(jù)個人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少 技能及能做多少種工作來確定工資等級

8、。在福利方面，鑒于知識型 員工的獨立性和差別性的特點， 對其實施福利激勵可采取自助餐式 的福利計劃，即由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，然后由知識 型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇， 增強福利項目的激勵作用。 此外， 對于為企業(yè)做出很大貢獻(xiàn)的知識型員工， 可以給與一定的特殊性福 利，這種福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨享有的福利，包括提供 寬敞住房、提供專車接送、發(fā)放特殊津貼、享受全家度假等。特殊 性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益， 為員工帶來 了心理上的自豪與滿足。 （2）對知識型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。 除了對知識型員工個人進(jìn)行薪酬激勵外， 還可以對其工作給予 一定的

9、資金、物質(zhì)支持。由于知識型員工的工作大多是通過項目小 組這種團(tuán)隊形式進(jìn)行的， 項目任務(wù)完成的好壞直接關(guān)系到小組內(nèi)每 個員工的切身利益。通過授權(quán)為團(tuán)隊提供其創(chuàng)新活動所需要的資 源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對人員調(diào)用。 此外，還可以給予團(tuán)隊一定的項目獎金，激發(fā)知識型員工相互 配合，共同推動項目的完成。 2.滿足個人成長與發(fā)展需求 （1）健全人才開發(fā)與培養(yǎng)機制，為員工提供更多的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)機 會。美國管理學(xué)大師托馬斯指出：“企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是 人，管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。 ”從需要滿足的激勵 理論分析，在工作中對自我實現(xiàn)的要求很強。企業(yè)應(yīng)該注重對員工 的人力資本投入，健全人才

10、培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和 不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機會，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā) 展，從而具備終身就業(yè)的能力。 （2）完善晉升機制，制定科學(xué)的職業(yè)生涯體系。企業(yè)在發(fā)揮 知識型員工作用的同時，應(yīng)充分了解其個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿， 為其提供富有挑戰(zhàn)性的個人發(fā)展機會，創(chuàng)造適合其要求的晉升道 路，讓知識型員工隨著企業(yè)成長而獲得職位的升遷或新的事業(yè)契 機。 知識型員工的職業(yè)發(fā)展主要有兩個方向： 一為向管理方向發(fā)展； 一為專業(yè)領(lǐng)域的提升。 企業(yè)應(yīng)該從專業(yè)化提升與管理方向發(fā)展實施 職業(yè)發(fā)展激勵，滿足不同價值觀員工的需求，而不能只靠單一的 “官本位”提升通道。 3.滿足工作自主需求 （1）營造自主

11、的企業(yè)文化氛圍，制定合適的工作形式。知識型員 工傾向于擁有一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，而更強 調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。所以企業(yè)必須構(gòu)建公正公平、自主與合作并 存、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛 圍， 形成強大的企業(yè)文化， 提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力。 另外， 企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標(biāo)， 依據(jù)個人性格為他們 制定合理的工作形式，而不 應(yīng)進(jìn)行過度的監(jiān)督與指導(dǎo)， 同時要主動對創(chuàng)新活動進(jìn)行合理的資源 配置。 （2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。為了鼓 勵知識型員工進(jìn)行創(chuàng)新性活動，企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán) 境，制定良好的政策制度，使他們能夠

12、在既定的組織目標(biāo)和自我考 核的體系框架下，自主地完成任務(wù)。特別是在網(wǎng)絡(luò)時代，可適度地 伸縮工作時間和辦公地點，使員工能相對自由地安排工作，以便他 們更具張力地安排工作，從而調(diào)動積極性，提高工作效率。此外， 企業(yè)還必須給予知識型員工更多的工作自主權(quán)、自治權(quán)，下放決策 權(quán)，鼓勵員工參與管理，這種自主性的授權(quán)是對知識型員工的充分 信任和鼓舞，有利于調(diào)動知識型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以 為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新技術(shù)和有價值的創(chuàng)意， 可以有效地防止由于 過多的監(jiān)督、控制、約束扼殺了知識型員工的創(chuàng)造天性。 4.滿足工作與成就 （1）科學(xué)進(jìn)行工作設(shè)計，實現(xiàn)人崗匹配。任何組織，首先是人的 集合，而不是事和物的

13、集合，在工作設(shè)計中必須重視人的因素。 知識型員工大都才能突出，因此在為其進(jìn)行工作設(shè)計時，最好能 設(shè)計出適合該員工風(fēng)格和特點的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。適 當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識型員工積極性的有效方式，工作范圍 過窄，沒有發(fā)展機會，知識型員工就會感到?jīng)]有成就感；過寬也 不能使知識型員工有效進(jìn)行工作，因為這樣容易使其感到壓力、 挫折和失去控制。正確的做法是視能設(shè)職，并適當(dāng)擴大工作范圍 使其具有挑戰(zhàn)性。通過角色互換、崗位輪換、工作豐富化、多樣 化等途徑也可以減少知識型員工的枯燥感，從而產(chǎn)生工作的激情。 （2）下放權(quán)力，委以重任，滿足知識型員工強烈的成就需要。 把重要的任務(wù)委托給下屬，是許多優(yōu)秀管理

14、者鍛煉、選拔優(yōu) 秀人才的一條捷徑，也是激發(fā)員工積極性和工作熱情，促進(jìn)人才 成長的一條捷徑。知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力 求把事情做得更好，他們希望對工作承擔(dān)責(zé)任，喜歡適度的風(fēng)險。 因此對于知識型員工而言，有意義的工作本身就一種享受、一種 激勵因素。委以重任，賦予知識型員工富有挑戰(zhàn)性的工作是激勵 知型員工的重要途徑。 5.滿足尊重與信任需求 （1） 在機構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度， 提倡雙向溝通。 知識型員工具有較強地獲取知識、信息的能力以及處理、應(yīng)用知 識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性。 為了更好地發(fā)揮員工的主觀能動性，需要對知識員工實行特 殊的管理，通過理解

15、和尊重，建立良好的關(guān)系，并通過心靈溝通 和感情認(rèn)可的方式，使知識型員工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮 潛在的積極性性與創(chuàng)造性。 （2）通過參與企業(yè)管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感 和成就感。企業(yè)應(yīng)健全內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立意見反饋處理部門等 形式，征詢他們對于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業(yè)決 策過程中，讓他們充分體驗到主人翁的感覺。高技術(shù)企業(yè)競爭激 烈，風(fēng)險大，需要高情感管理。它是整治企業(yè)官僚主義傾向的良 藥，也是減少內(nèi)耗、理順人際關(guān)系的潤滑劑。 （3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入， 使其體會到公司對他們的尊重及他們與公司的密切關(guān)系。 從實質(zhì)上說，強調(diào)更多地利用情感

16、的方式激勵員工是對傳統(tǒng) 的單一的物質(zhì)激勵所存在弊端的一種彌補，可以使激勵的效果更 明顯。企業(yè)在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時，應(yīng)千方百計為員 工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。 參考文獻(xiàn)： 1陸遠(yuǎn)權(quán),張麗莎.企業(yè)知識型員工激勵機制構(gòu)建研究J.重慶 工學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版),2009,(1):83-85. 2劉衛(wèi)民.基于瑪漢坦姆仆理論探討知識型員工的激勵措施J. 商場現(xiàn)代化,2006,(12):7-9. 3 崔 穎 , 杜 慶 霞 . 知 識 型 員 工 激 勵 途 徑 分 析 J. 人 才 資 源 開 發(fā),2006,(8):27-28. 4潘國言,梁劍宏.基于需求特征的知識型員工的激勵組合研究 J.金融經(jīng)濟(jì),2007,(18):107-108. 5李國慶.從知識型員