如何做人才盤點

1、如何做人才盤點智海人才開發(fā)（中山）有限公司A02人才盤點概述人才j點的時機目錄04人才盤點的步驟和方法課后作業(yè)01 o人才盤點概述換季的時候，逛街的時 候你總會買下你需要或 喜歡的衣服，衣櫥不小心就 塞滿了如果你不整理，衣櫥可能塞 不下，或者看起來太擁擠太 亂只有你去整理，你才會發(fā)現(xiàn), 原來還有這么多衣服的利用 率這么低或者之前不那么喜歡的衣服, 現(xiàn)在穿正適合甚至你會知道以后該買什么 樣的衣服才適合自己從企業(yè)人力資源管理的角 度，你有什么啟發(fā)？人才盤點由來人才盤點這個詞是通用電氣（GE）發(fā)明的，阿里巴巴大概是在2008年開始做 起來，馬云當年就對這項工作的結(jié)果很滿意，因為他覺得自己手里有牌了，

2、沒 做這個事情之前他不清楚自己手里有什么牌。阿里巴巴每年有三件大事：1 9月10月做戰(zhàn)略；2、11-12月做預(yù)算；3、2月月做人才盤點。人才盤點概念I(lǐng)、對企業(yè)的人崗匹配現(xiàn)狀做一個充分的了解，明確人才隊伍的優(yōu)勢和不足，掌 握未來的人才需求動向，支持人力資源規(guī)劃、招聘和配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績效 與薪酬、人力資源變革。如：某商學(xué)院確定培訓(xùn)實施項目前進行了一次人才盤點；某生產(chǎn)力促進中心導(dǎo) 入績效前進行了一次才人盤點。2、人才盤點最大的價值是打造人才競爭優(yōu)勢，解決公司人才結(jié)構(gòu)的問題，要做 到缺什么，補什么，推動組織的發(fā)展，讓人才來支撐組織的戰(zhàn)略發(fā)展。人才盤點機遇和趨勢1、隨著經(jīng)濟下行，經(jīng)濟活力不足，企業(yè)招

3、聘難等原因，企業(yè)的人才發(fā)展理念逐 步由內(nèi)而外，更重視內(nèi)部人才的發(fā)掘和培養(yǎng)。2、越來越多的企業(yè)不再強調(diào)員工的既有能力，而更重視識別未來可以和企業(yè)走 得更遠的人，人才測評逐步被重視。02 o人才盤點的時機人才盤點的時機1、企業(yè)快速發(fā)展階段。當企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，就需要更多的人才來支撐企業(yè)的 發(fā)展，對人才的數(shù)量和質(zhì)量都提出新的要求。對人才的標準和要2、企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要跨界的復(fù)合型人才,求都發(fā)生相應(yīng)的變化，這個時候企業(yè)內(nèi)部的人才是否適應(yīng)公司新的發(fā)展，我們需 要仔細地盤一盤。3、外部招聘量過大時。如果外部招聘量過大，會對企業(yè)的文化造成沖擊，員工對崗位的適應(yīng)能力也有待觀這時，我們需要進行

4、人才盤點。5人才盤點的時機4、關(guān)鍵人才流失比較嚴重時。關(guān)鍵人才流失嚴重，使企業(yè)用工成本增加，造 成人才的青黃不接，也會對團隊的士氣造成影響。這樣的情況下，到底哪些 人可以繼續(xù)用，哪些人可以重用，都要了解清楚，因此我們需要進行人才盤 點。5、企業(yè)人才供給、分布不均衡的時候。比如，同一集團在不同的部門，不同 的區(qū)域，不同的分、子公司，人才的數(shù)量和質(zhì)量都不一樣；或者是有的部門 人才濟濟，有的部門人才青黃不接，而每個部門都想把好的人才留在自己身 邊，這就阻礙了人才在組織內(nèi)部的流動，造成人才內(nèi)部流通梗阻。而人才盤 點的作用就是讓人才透明可見，建立無障礙的人才流動機制。案例分析重慶有一家成立十幾年的快消品

5、企業(yè)，公司發(fā)展非?？焖?，2013年營收6.68 億元。2014年公司制定的戰(zhàn)略目標是達到8個億。但是，2014年營收6.24 億，同比下滑6.64%,業(yè)績增長即沒有達到預(yù)期的目標。部分管理者把導(dǎo)致這一問題的原因歸結(jié)為整體經(jīng)濟環(huán)境不好，而董事長卻不 能接受這個說法，認為大家的工作努力不夠，能力欠缺。同時，隨著公司的用工成本增加，每個地區(qū)和部門都在抱怨人手不足，要求 增加人員的編制，尤其是幾個重要的崗位，比如說大區(qū)經(jīng)理、市場經(jīng)理等等, 在這些重要崗位的人士安排上，董事長和部門管理層認識并不一致 我們來分析一下之前提到的這家快消品企業(yè)，在我們上面談到五點中有三點是 吻合的。第一是企業(yè)發(fā)展速度很快;第

6、二是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，其戰(zhàn)略變化主要體現(xiàn)在兩個方面：一方面是多元化發(fā) 展，產(chǎn)品線進一步豐富，并且跨行業(yè)進行發(fā)展，另一方面是業(yè)務(wù)策略的變化， 由以前的主攻丿11渝區(qū)域市場到現(xiàn)在的東部二三線城市滲透及農(nóng)村包圍城市的策 略進行業(yè)務(wù)的推廣；第三是內(nèi)部人才分布不均衡，這種不均衡主要表現(xiàn)為重慶總部和比較發(fā)達沿海 地區(qū)的人才素質(zhì)比較高，但在很多區(qū)域公司和欠發(fā)達省份的公司，整體人才素 質(zhì)相對不高，所以導(dǎo)致公司業(yè)務(wù)整體發(fā)展不均衡。一一所以該企業(yè)有必要進行一次人才盤點。03 o人才盤點的流程Stepl :確定人才盤點的方向在啟動人才盤點時，首先我們應(yīng)先確定人才盤點的目的，一般目的可以包括:1、梳理并優(yōu)化公司的組織架

7、構(gòu)，以適應(yīng)新的市場環(huán)境或者公司新的戰(zhàn)略方向 3、識別高潛員工和不勝任員工，為優(yōu)勝劣汰做準備2、識別符合公司價值觀的高潛力管理者,培養(yǎng)能夠具有承擔更高職位的能力4、優(yōu)化部門的崗位分工，梳理年度職務(wù)空缺并制定崗位補給方法5、打通人力資源管理各模塊的壁壘，簡歷現(xiàn)代的人才管理體系 方向確定后就可以制定計劃，確定盤點范圍、評價工具和方法等。step2：組織盤點人才盤點的基礎(chǔ)組織盤點主要從組織架構(gòu)、組織能力和組織氛圍三個維度進行盤點2.1組織架構(gòu)在盤點組織結(jié)構(gòu)時，可以從如下問題進行反思：1、根據(jù)公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或核心業(yè)務(wù)流程，當前的組織架構(gòu)是否正確？2、當前的組織架構(gòu)是否有利于我們未來開展相關(guān)業(yè)務(wù)？3、該組織

8、結(jié)構(gòu)中每個關(guān)鍵崗位的業(yè)務(wù)重點或者職責(zé)重點是否清晰？4、該組織結(jié)構(gòu)中每個關(guān)鍵崗位的人才是否勝任？在盤點組織結(jié)構(gòu)時，應(yīng)包含如下信息：組織名稱及職責(zé)、所有崗位名稱、當 前在職者、任職者的工作地點、編制數(shù)、空缺崗位、每個關(guān)鍵崗位的核心職step2 組織盤點人才盤點的基礎(chǔ)組織盤點主要從組織架構(gòu)、組織能力和組織氛圍三個維度進行盤點2.2組織氛圍組織氛圍的評價可以通過一些測評工具完成,其通過組織氛圍指數(shù)反映了該組織中員工在工作上的投入度與敬業(yè)程度。在盤點組織氛圍時，可以從如下問題反思:1、組織員工最近一個年度敬業(yè)度水平如何？有哪些問題是急需要改善的?2、組織員工及高潛員工流失率多少？離職的原因是什么?3、組

9、織團隊內(nèi)員工相處是否融洽？凝聚力如何?通常我的經(jīng)驗是組織滿意度問卷調(diào)查結(jié)合離職分析step3 人員盤點人才盤點的重頭戲 人才九宮格地圖在進行人員盤點的過程中，應(yīng)用統(tǒng)一標準來評估所有盤點范圍內(nèi)的員工，識別高 潛力的員工，同時也應(yīng)將他們個人的發(fā)展需求和愿望考慮進來。評價的標準一般 包括三個方面，即業(yè)績、能力和潛力。業(yè)績是被評價者過去取得的業(yè)績結(jié)果，能 力是看被評價者當下的能力與其所在的崗位是否匹配，潛力是預(yù)測被評價者未來 的發(fā)展?？冃撃芫仃噲D警告與培養(yǎng)-重點培 養(yǎng)保留I確定績效的問題1. 這名員工的績效是否至少有一個方面超出了期望？2. 這名員工的績效是否在大多數(shù)（或所有）方面超出預(yù)期目標?3.

10、 這名員工的績效是否在所有方面均達到或超出預(yù)期目標？4. 這名員工是否是團隊和組織中的骨干力量?6.5. 這名員工是否積極接受對問題行為的反饋，并付諸行動提高績效?您是否給這名員工提供了具體的重大績效獎勵（特別獎金、正式表彰,答焜”的次數(shù)逬行統(tǒng)計：0-1二低；2-4 =中；56二高。確定潛力的問題1. 這名員工在未來一年內(nèi)能否勝任高一級的工作、其他職位或承擔更多的責(zé)任（請只考慮此 力，不考慮是否有空缺職位來提供這種成長機會）？2. 這名員工在未來三年內(nèi)能否勝任高一級的工作、其他職位或承擔更多的責(zé)任（請只考慮此 力，不考慮是否有空缺職位來提供這種成長機會）？3. 您能否預(yù)見這名員工在未來五到六年

11、內(nèi)可以勝任比目前高兩級的職位？4. 組織是否會看重這名員工未來幾年的技能和能力發(fā)展？5. 這名員工是否能學(xué)習(xí)額外的技能及能力來適應(yīng)更高或不同職位的要求？6. 這名員工是否表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)能力（表現(xiàn)出主動性和洞察力、交付承諾的成果、有效地溝通并 應(yīng)的風(fēng)險）？7. 這名員工是否表現(xiàn)出與上級或不同領(lǐng)域的同事融洽相處的能力？8. 這名員工是否表現(xiàn)出從更具全局性的公司角度看待問題的能力？9. 這名員工是否表現(xiàn)出必要的靈活性和主動性，可以承擔一份全新的工作10. 這名員工是否樂于接受學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會？對回答“是”的次數(shù)進行統(tǒng)計：03 =低；47二中；8-10 =高。優(yōu)秀員工：I、認可業(yè)績。2、了解員工的興趣和價

12、值觀。3、確定員工技能。4、發(fā)掘創(chuàng)造性 的成長機會。5、客觀地評價組織內(nèi)的職業(yè)發(fā)展機會。6、制定個人發(fā)展計劃。 績效穩(wěn)定型員工：I、關(guān)注業(yè)績。2、了解員工的興趣和價值觀。3、確定員工技能。4、重視在工作 中激勵和吸引員工。5、討論職業(yè)機會和局限。6、制定個人發(fā)展計劃。低績效員工：1、關(guān)注績效，而非潛力。2、明確您對改善績效的期望。3、處理績效問題后再確 定潛力。4、制定績效改善計劃。通常情況下，無論是什么組織，都不允許出現(xiàn)人才在某個區(qū)域過分扎堆的情況。 如果出現(xiàn)，應(yīng)該嘗試在平級部門之間做人員置換和流動。step4:人才會議一一人才盤點的校準會人才會議作為組織與人才盤點中重要的一環(huán)，讓組織盤點和人員盤點的結(jié)論在業(yè)務(wù)負責(zé)人和 公司負責(zé)人間進行討論，進行校準和糾偏，對話清單：1、關(guān)于組織組織架構(gòu)是否要調(diào)整？調(diào)整會面臨哪些風(fēng)險？有什么問題？團隊氛圍是否存在問題？怎樣改善？現(xiàn)有人員能否滿足業(yè)務(wù)需要？需要補充哪些崗位？哪些可以內(nèi)部調(diào)配，哪些需要外部招聘？ 現(xiàn)有人員的結(jié)構(gòu)和搭配是否合理？需要怎樣調(diào)整？制