梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核方案的設(shè)計(jì)

1、南通大學(xué)商學(xué)院本科畢業(yè)論文目 錄摘 要2abstract3一、績(jī)效考核理論概述4(一) 績(jī)效考核的含義和特點(diǎn)4(二) 研究績(jī)效考核的意義4(三) 績(jī)效考核常用的方法5二、梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀6(一) 梵尼視覺(jué)公司概況6(二) 梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析6三、梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核方案的再設(shè)計(jì)7(一) 績(jī)效考核對(duì)象分析7(二) 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定8(三)績(jī)效考核周期及流程10(四)績(jī)效考核結(jié)果的統(tǒng)計(jì)11(五)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用12(六)考核結(jié)果反饋以及績(jī)效溝通13四、績(jī)效考核體系的運(yùn)行保障13（一）加強(qiáng)績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo).13（二）加大培訓(xùn)與宣傳力度14（三）樹(shù)立科學(xué)的績(jī)效考核理念

2、14（四）強(qiáng)化績(jī)效考核制度建設(shè)14結(jié) 語(yǔ)14參考文獻(xiàn)15附錄a梵尼視覺(jué)公司調(diào)查問(wèn)卷16附錄b面談?dòng)涗洷?7摘 要隨著中國(guó)加入wto以及改革開(kāi)放的深入發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地，但是其生存狀況與競(jìng)爭(zhēng)能力的不足使得私營(yíng)企業(yè)管理者認(rèn)識(shí)到人力資源管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心；績(jī)效考核作為績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)，是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、樹(shù)立團(tuán)隊(duì)意識(shí)、持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效的有力工具；是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略體系的過(guò)程進(jìn)行控制的一種重要機(jī)制。本文對(duì)梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司現(xiàn)行的績(jī)效考核方案進(jìn)行剖析，對(duì)其存在的考核體系不完善、考核目標(biāo)不明確、考核結(jié)果沒(méi)有被充分應(yīng)用等問(wèn)題作了分析，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析和實(shí)證研究相結(jié)合的研究方

3、法，結(jié)合關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)技術(shù)，對(duì)該公司的績(jī)效考核方案就考核指標(biāo)、考核結(jié)果等方面進(jìn)行了再設(shè)計(jì)。以便對(duì)公司員工的績(jī)效進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，激勵(lì)員工改善績(jī)效，促進(jìn)企業(yè)的業(yè)績(jī)提升，同時(shí)使企業(yè)的人力資源管理更加完善。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核,層次分析法,關(guān)鍵績(jī)效abstractwith chinas entry into wto and chinas reform and opening-up policy, the private enterprises spring up like mushroom throughout the whole country. but their insufficiency in

4、the survival status and competition competency makes private sector managers realize that hrm is the core for their competition. as the key of human resources management, performance appraisal is a forceful tool to enhance team spirit, establish team-work consciousness and improve performance; it is

5、 also an important mechanism to finalize their strategic objectives and enhancing team fitness.this paper studies the performance appraisal of fn vision design company which exists many problems such as: imperfect system of evaluation, unclear assessment goal; were insufficient applied results of th

6、e exam and so forth. according to the companys existing assessment program, it also analyzes and solves questions by statistics analysis as well as demonstration study. besides the techniques of management by objectives and key performance indicator are applied to redesign the companys performance a

7、ppraisal. the objective of redesigned performance appraisal is to make a fair assessment on all employees, and to motivate and develop them. then organization performance and quality of human resources management will be improved accordingly.keywords: performance appraisal, ahp, kpi隨著中國(guó)加入wto以及改革開(kāi)放的深

8、入發(fā)展，私營(yíng)企業(yè)猶如雨后春筍般地遍布神舟大地，它們?cè)诮?jīng)歷了數(shù)年市場(chǎng)風(fēng)雨的洗禮，已經(jīng)有了一定的企業(yè)規(guī)模，初步站穩(wěn)了腳跟，渡過(guò)了最初艱難的創(chuàng)業(yè)期，開(kāi)始步入快速發(fā)展的軌道。此時(shí)，他們雖然在資金上、人員上都有了一定的基礎(chǔ)與規(guī)模，但是高速的擴(kuò)張往往受到原始粗放的管理方式的制約。根據(jù)最近調(diào)查報(bào)告顯示70%私營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的中后期都難免瀕臨破產(chǎn)，它們都存在著相同或相似的管理問(wèn)題和生存現(xiàn)狀。隨著私營(yíng)企業(yè)規(guī)范管理意識(shí)的增長(zhǎng)和科學(xué)管理水平的日益提高，管理者開(kāi)始認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊(duì)伍、塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面的重要性。一、績(jī)效考核理論概述(一) 績(jī)效考核的含義和特點(diǎn)關(guān)于績(jī)效的定義有多種，

9、一般指員工通過(guò)努力所取得的工作結(jié)果，包括工作效率、行為，及此行為對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度。績(jī)效考核是由考核者對(duì)被考核者的日常職務(wù)行為進(jìn)行觀察、記錄，并在事實(shí)基礎(chǔ)上，按照一定的目的進(jìn)行評(píng)價(jià)，達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用組織成員能力的目的?？?jī)效考核也稱績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)員工現(xiàn)任職務(wù)狀況的工作績(jī)效，以及擔(dān)任更高一級(jí)職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的并且是盡可能客觀的評(píng)價(jià)，是組織績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，不管企業(yè)對(duì)員工采取什么樣的績(jī)效考核方法，其最終目的都是通過(guò)對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的綜合運(yùn)用，來(lái)推動(dòng)員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。績(jī)效考核主要有以下特點(diǎn)：全面性，指涉及到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理等等

10、；指向性，它的出發(fā)點(diǎn)和終點(diǎn)就是企業(yè)的整體績(jī)效，是為了使企業(yè)更好的生存和發(fā)展；層次性和針對(duì)性，不同的崗位、不同的部門和不同的行業(yè)對(duì)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)、方式和內(nèi)容是不同的；時(shí)限性，它要求在一段時(shí)間以內(nèi)，對(duì)考核做出明確的結(jié)論；過(guò)程性，績(jī)效考核是一個(gè)過(guò)程，不是簡(jiǎn)單的行為，它是由諸多步驟共同組合而成的行為的集合。 參考董月嬌：t公司員工績(jī)效考評(píng)方案的研究與再設(shè)計(jì)，大連理工大學(xué)，2006年11月，第4頁(yè)-第5頁(yè)(二) 研究績(jī)效考核的意義1、提高組織的生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考核體系以及客觀有效的執(zhí)行，不僅能夠提高組織的生產(chǎn)率，而且能夠提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力?？茖W(xué)的績(jī)效考核體系為員工提供一個(gè)公平公正的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，員

11、工能夠發(fā)揮自己應(yīng)有的水平，得到應(yīng)有的評(píng)價(jià)，拿到應(yīng)有的報(bào)酬，獲得恰當(dāng)?shù)臅x升，從而形成良性的循環(huán)，這樣組織的生產(chǎn)率和競(jìng)爭(zhēng)力在無(wú)形中得到提升。2、作為人事決策的指標(biāo)績(jī)效考核為任免等人事決策提供依據(jù)。全面、嚴(yán)格的績(jī)效考核結(jié)果，客觀上反映了員工的工作成就、工作態(tài)度、知識(shí)和技能的運(yùn)用程度等，這些信息是決定員工晉升、降職、輪換、崗位調(diào)配的最客觀的依據(jù)。3、有助于更好地進(jìn)行員工管理有效的績(jī)效考核體系是組織和員工不斷溝通的過(guò)程，在這一過(guò)程中，員工能夠不斷地了解組織對(duì)他的期望是什么，更清楚地知道他們的職責(zé)是什么，這樣員工就能積極主動(dòng)而且更有效地完成工作；組織能夠隨時(shí)了解員工的工作活動(dòng)，避免可能影響績(jī)效的因素發(fā)生。

12、有效的績(jī)效考核體系不僅在于能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工存在的績(jī)效問(wèn)題，更重要的是能夠發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致績(jī)效不好的原因所在，以便采取措施幫助員工改善績(jī)效，從而對(duì)員工進(jìn)行有效的管理。(三) 績(jī)效考核常用的方法目前私營(yíng)企業(yè)績(jī)效考核大多采取以下幾種考核方法:1、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、提取、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為工作和行為目標(biāo)的工具。建立kpi指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。2、平衡記分卡(bsc):哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興體系有限公司的ceo戴維諾頓1992年提出的平衡記分卡(balanced score car

13、d,縮寫為bsc)是一種系統(tǒng)的績(jī)效考核技術(shù)。主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個(gè)角度來(lái)關(guān)注企業(yè)的績(jī)效考核體系。3、360度考核法:又稱為“全方位考核法”，最早被英特爾公司提出并加以實(shí)施運(yùn)用。主要是對(duì)一個(gè)組織的成員進(jìn)行自上而下、自下而上、本人的、平級(jí)的以及來(lái)自企業(yè)外部的顧客的全方位的考核。360考核一般采用問(wèn)卷法。問(wèn)卷的形式分為兩種，一種是給評(píng)價(jià)者提供分值等級(jí)（稱之為等級(jí)量表），讓評(píng)價(jià)者選擇相應(yīng)的分值；另一種是讓評(píng)價(jià)這些出自己的評(píng)價(jià)意見(jiàn)（稱之為開(kāi)放式問(wèn)題）。二者也可以綜合采用。從問(wèn)卷的內(nèi)容來(lái)看，可以是與被評(píng)者的工作情景密切相關(guān)的行為，也可以是比較共性的行為，或者是二者的綜合。4關(guān)鍵事件

14、法:由j.c.flannagan于1954年提出的，“將績(jī)效考核的注意力集中在那些有效從事一項(xiàng)工作的工作的關(guān)鍵行為上，也就是說(shuō)，考核者記錄下員工的哪些行為是特別有效的和無(wú)效的。這里的關(guān)鍵是描述的重點(diǎn)必須是具體的行為，而不是定義模糊的人格特質(zhì)。關(guān)鍵事件法可以為員工提供豐富的行為榜樣，讓員工知道哪些行為是符合要求的哪些行為是需要改進(jìn)的?！?stephen p. robbins:organizational behavior第501頁(yè)-502頁(yè)這種方法考慮了職務(wù)的動(dòng)態(tài)特點(diǎn)和靜態(tài)特點(diǎn)，其優(yōu)點(diǎn)在于它使得考評(píng)者不得不考慮下屬員工在整個(gè)考評(píng)期里所積累的關(guān)鍵事件并花足夠的時(shí)間去分析從而避免了在評(píng)定中只關(guān)注最近

15、有關(guān)績(jī)效狀況的傾向。但其缺點(diǎn)在于基層工作量大，另外某些管理者在記錄中很難不帶有主觀意愿。二、梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核的現(xiàn)狀(一) 梵尼視覺(jué)公司概況梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司是南京一家以戶外廣告為主營(yíng)業(yè)務(wù)的私營(yíng)企業(yè)，成立于1990年，是近年來(lái)逐步發(fā)展壯大起來(lái)的，2000年的時(shí)候南京市場(chǎng)占有率曾名列前茅，直系下屬單位5家，公司總?cè)藬?shù)100人，管理人員30人，2006年年產(chǎn)值500萬(wàn)元，是南京小有名氣的廣告設(shè)計(jì)公司。隨著公司的正規(guī)化發(fā)展以及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，同時(shí)考慮到公司的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀以及未來(lái)的發(fā)展前景，公司的董事會(huì)經(jīng)研究決定開(kāi)始逐漸引用先進(jìn)科學(xué)的管理方法和手段，并取得了良好的效果。目前，公司在媒體管理、財(cái)務(wù)管理、業(yè)務(wù)

16、管理中都領(lǐng)先于同行業(yè)企業(yè)。(二) 梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀分析由于人力資源管理決策缺乏科學(xué)性，該公司績(jī)效考核還一直運(yùn)用傳統(tǒng)的模式，不能夠發(fā)揮其應(yīng)有的作用，也造成了很多的負(fù)面影響，2005年人員的流動(dòng)率達(dá)到45%?？偣疽蟾鞣止疽勒盏胤椒煞ㄒ?guī)和實(shí)際情況，建立健全員工的績(jī)效考核方案，使之科學(xué)、合理、有效。因此，梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司在總經(jīng)理的倡導(dǎo)和行政及人力資源部的組織下，開(kāi)展了很多有關(guān)績(jī)效考核方面的培訓(xùn)，并多次召開(kāi)總監(jiān)級(jí)以上會(huì)議，探討可行的措施和方法，并建立了一套考核方案（即：現(xiàn)行的考核方案）。該方案減少了員工的流動(dòng)性，也加強(qiáng)了員工方面的激勵(lì)性，但是它過(guò)多的強(qiáng)調(diào)了任務(wù)業(yè)績(jī)，忽視了對(duì)員工的能

17、力和相關(guān)績(jī)效的考核，考核指標(biāo)不夠全面、考核標(biāo)準(zhǔn)不夠明確、考核周期不夠合理、考核溝通和反饋欠缺、考核結(jié)果沒(méi)有被充分的應(yīng)用。因此，需要結(jié)合該公司的實(shí)際情況，運(yùn)用績(jī)效考核的管理理論，對(duì)現(xiàn)行的績(jī)效考核進(jìn)行研究和再設(shè)計(jì)，從而促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，同時(shí)為其它私營(yíng)企業(yè)的績(jī)效考核提供參考和借鑒。1、梵尼視覺(jué)公司在績(jī)效考核方面存在的主要問(wèn)題（1）觀念上，由于其自身的特點(diǎn)，沒(méi)有真正進(jìn)入科學(xué)管理階段，經(jīng)常表現(xiàn)出“為考核而考核”。一提到績(jī)效考核，公司的不少員工首先想到的就是每年一度的例行公事。再者，梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程，考核的隨意性很大。（2）制度上，公司的考核指標(biāo)體系沒(méi)有建立，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不

18、明確。在實(shí)踐中，梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核往往沒(méi)有明確具體的指標(biāo)體系，隨意性很大。有些考核工具看起來(lái)似乎很公正，但它可能會(huì)導(dǎo)致員工的不滿以及不公平的待遇。同時(shí)，計(jì)劃可控性差，年初制定的績(jī)效目標(biāo)，年底能否完成多憑運(yùn)氣。由于不確定因素太多，難以進(jìn)行正確的考核。（3）操作上，由于信息不對(duì)稱，考核之前員工對(duì)考核的內(nèi)容和過(guò)程并不了解；考核之后員工不知道考核的結(jié)果如何。為了使考核能夠盡量客觀化，片面地追求細(xì)化和工作量，以反映員工的真實(shí)水平；考核規(guī)則越來(lái)越細(xì)，考核周期越來(lái)越短，考核表格越來(lái)越多?？己斯ぷ鞒闪艘患谛馁M(fèi)力的瑣事，久而久之，員工便會(huì)抱怨考核程序的繁瑣，懷疑精確計(jì)量的必要，最終往往是虎頭蛇尾，草草

19、了事。（4）在考核結(jié)果上, 績(jī)效考核并沒(méi)有起到提高員工績(jī)效，改進(jìn)工作效率作用，而且還加大了管理者的工作，從而讓考核工作成為一件讓管理者徒勞而對(duì)員工無(wú)益的工作。2、分析及解決問(wèn)題的思路該公司之所以出現(xiàn)以上種種問(wèn)題，其主要原因是該公司沒(méi)有一個(gè)系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，再加上領(lǐng)導(dǎo)的不重視，以及操作和技術(shù)上的不規(guī)范。對(duì)此，本文依據(jù)人力資源管理的相關(guān)理論結(jié)合該公司的實(shí)際情況，運(yùn)用層次分析法以及關(guān)鍵績(jī)效技術(shù)對(duì)該公司的現(xiàn)行績(jī)效考核方案進(jìn)行再設(shè)計(jì)。三、梵尼視覺(jué)公司績(jī)效考核方案的再設(shè)計(jì)(一) 績(jī)效考核對(duì)象分析由于該公司原先的考核方案中的考核對(duì)象是不分類別的，所有的員工、經(jīng)理都是一個(gè)考核標(biāo)準(zhǔn)并且考核的內(nèi)容基本上相似，許

20、多關(guān)鍵的考核指標(biāo)沒(méi)有設(shè)立，以至于員工工作積極性不高甚至出現(xiàn)了消極怠工的現(xiàn)象。為此，需要重新劃分考核對(duì)象，公司的所有員工(總經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門人員除外) 均屬考績(jī)對(duì)象?？伎?jī)對(duì)象依據(jù)其所擔(dān)負(fù)的不同的職責(zé)劃分，具體劃分情況見(jiàn)表3-1、表3-2所示。表3-1： 考核對(duì)象劃分表職層劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍高層負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略策劃以及目標(biāo)遠(yuǎn)景的制定；監(jiān)督其他部門經(jīng)理開(kāi)展日常工作；公司總經(jīng)理，董事會(huì)中層擔(dān)負(fù)指導(dǎo)整個(gè)部門工作，參與公司某專業(yè)領(lǐng)域的規(guī)劃設(shè)計(jì)和改進(jìn)；在本部門內(nèi)擁有廣泛職權(quán)，承擔(dān)本部門的業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)；指導(dǎo)下屬的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)培養(yǎng)其專長(zhǎng)與技能。公司部門經(jīng)理基層認(rèn)真完成崗位工作，執(zhí)行公司有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)公司員工根據(jù)考績(jī)對(duì)象工作的不

21、同性質(zhì)來(lái)劃分，具體劃分情況如下圖所示:表3-2： 考核對(duì)象劃分表職類劃分標(biāo)準(zhǔn)劃分范圍管理類日常工作以公司經(jīng)營(yíng)，管理，決策為主公司部門經(jīng)理營(yíng)銷類日常工作以開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，銷售，顧客服務(wù)，提供市場(chǎng)信息為主業(yè)務(wù)部員工設(shè)計(jì)類日常工作以產(chǎn)品的設(shè)計(jì)策劃為主設(shè)計(jì)類員工(二) 績(jī)效考核指標(biāo)權(quán)重的確定確定權(quán)重的方法，常見(jiàn)的有以下兩種：1、德?tīng)柗品ǎㄓ址Q專家咨詢法）德?tīng)柗品ㄊ敲绹?guó)蘭德公司于1964年首先用于技術(shù)預(yù)測(cè)的。它是請(qǐng)專家“背靠背”反復(fù)填寫對(duì)權(quán)重設(shè)立的意見(jiàn)，不斷反饋信息以期專家意見(jiàn)趨于一致，得出一個(gè)較為合理的權(quán)重分配方案。此方法避免了權(quán)威、職稱、職務(wù)、口才以及人數(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)權(quán)重的干擾，集中了大多數(shù)人的意見(jiàn)。缺陷是最后

22、不再考慮少數(shù)人的意見(jiàn)，容易失去一部分信息，同時(shí)也缺乏科學(xué)的檢驗(yàn)手段。2、層次分析法層次分析法是一種多目標(biāo)決策方法。首先，把績(jī)效考核目標(biāo)分解為一個(gè)多級(jí)指標(biāo)，在同一層次上根據(jù)斯塔的相對(duì)重要性等級(jí)表（見(jiàn)表3-3），列出兩兩比較距陣，按照下式計(jì)算出每項(xiàng)指標(biāo)的相對(duì)優(yōu)先權(quán)權(quán)重：表3-3： 斯塔相對(duì)重要性等級(jí)表相對(duì)重要程度定義說(shuō)明1同等重要兩者對(duì)所屬考核目標(biāo)貢獻(xiàn)相等3略為重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)考核結(jié)果稍為重要5基本重要或高度重要據(jù)經(jīng)驗(yàn)一個(gè)比另一個(gè)考核結(jié)果更為重要7確實(shí)重要一個(gè)比另一個(gè)考核結(jié)果更為重要，其優(yōu)勢(shì)已被實(shí)踐證明9絕對(duì)重要明顯重要程度可以斷言為最高2，4，6，8以上兩相鄰程度的中間值需要折中時(shí)采用 n

23、 nwi=1/n(aij/aij) i=1 j=1wi-該項(xiàng)典型型指標(biāo)（目標(biāo)）的權(quán)重；n-標(biāo)準(zhǔn)體系中系數(shù)指標(biāo)的人數(shù)；i-行號(hào)；j-列號(hào)；aij-相對(duì)重要性等級(jí)。層次分析法把專家的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)和理性的分析結(jié)合了起來(lái)，并且兩兩對(duì)比分析的直接比較法，使比較過(guò)程中的不確定因素得到很大程度的降低。 參考肖鳴政，mark cook：人員素質(zhì)測(cè)評(píng)，高等教育出版社，第139頁(yè)為了使績(jī)效考核指標(biāo)的權(quán)重更加趨于科學(xué)性，因此，本文主要采取層次分析法以該公司的管理人員為例，來(lái)確定其指標(biāo)的權(quán)重：設(shè)該公司的管理人員有a,b,c三個(gè)指標(biāo)(a=相關(guān)績(jī)效，b=能力績(jī)效，c=崗位績(jī)效)，要確定a,b,c各自的權(quán)重，根據(jù)斯塔相對(duì)重要性

24、等級(jí)表，將考核指標(biāo)兩兩比較，按照前表3-3規(guī)定的標(biāo)度定量化，并寫成距陣形式，如下表3-4所示。表3-4： 考核權(quán)重確定一覽表指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)abcwia11/31/412%b311/232%c42156%naijj=1810/37/4上表中權(quán)重分配的具體方法是，a與b相比較，若認(rèn)為b比a略為重要，則在b行a列交叉處給b標(biāo)3，在a行b列交叉處給a標(biāo)上1/3；a與c相比較，若認(rèn)為c比a稍微基本重要，則在c行a列交叉處給c標(biāo)上4，在a行c列交叉處給a標(biāo)上1/4；若認(rèn)為c比b稍微重要，則在c行b列處給c標(biāo)上2，在b行c列交叉處給b標(biāo)上1/2，得到表3-4a,b,c三行的三列的交叉處的數(shù)據(jù)。然后按列求和，得

25、到naij,分別為8,10/3,7/4，然后按照公式： j=1 n nwi=1/n(aij/aij) i=1 j=1求各指標(biāo)的權(quán)重：wa=1/3*（1/8+1/3/10/3+1/4/7/4）=12% wb=1/3*（3/8+3/10+2/7）=32% wc=1/3*（4/8+3/5+4/7）=56%n且 wi=100%j=1這樣，分別得到該公司的管理人員的一級(jí)指標(biāo)的權(quán)重即相關(guān)績(jī)效的權(quán)重為:12%,能力績(jī)效的權(quán)重為:32%,崗位績(jī)效的權(quán)重為:56%。然后重復(fù)這個(gè)過(guò)程得到二級(jí)指標(biāo)和三級(jí)指標(biāo)的權(quán)重，最后得到該公司管理人員的權(quán)重分配表，如下表3-5：表3-5： 權(quán)重分配表(考核對(duì)象：管理人員)一級(jí)指標(biāo)

26、權(quán)重二級(jí)指標(biāo)權(quán)重三級(jí)指標(biāo)考核等級(jí)及賦分考核人員權(quán)重一等二等三等四等五等崗位績(jī)效56%工作完成情況38%1.科學(xué)決策能力108642董事會(huì)21%2.綜合分析能力108642董事會(huì)11%3.工作完成狀況108642人力資源部6%下屬行為管理18%4.領(lǐng)導(dǎo)與管理能力108642人力資源部12%5.事件處理能力108642人力資源部6%能力績(jī)效32%專業(yè)能力22%6.專業(yè)知識(shí)108642人力資源部11%7.專業(yè)技能108642人力資源部11%社會(huì)能力10%8.人際交往能力108642人力資源部10%相關(guān)績(jī)效12%工作經(jīng)驗(yàn)10%9.工作經(jīng)歷108642人力資源部10%工作作風(fēng)2%10.性格,開(kāi)拓性108

27、642人力資源部2%(三)績(jī)效考核周期及流程該公司的現(xiàn)行考核周期是以年為周期的，考核時(shí)間也不固定，并且沒(méi)有一個(gè)穩(wěn)定的考核流程。各個(gè)部門的考核指標(biāo)也不一樣，公司只在部門內(nèi)部進(jìn)行考核，這樣會(huì)導(dǎo)致不公平的現(xiàn)象產(chǎn)生，而且也不利于公司統(tǒng)一管理。因此，需要結(jié)合該公司的實(shí)際情況設(shè)計(jì)出一個(gè)符合該公司特點(diǎn)的考核流程。本人認(rèn)為該公司的考核周期以月和季度考核為宜，考核流程如圖3-1，這樣便于公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，統(tǒng)一考核。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)崗位考核數(shù)據(jù)收集結(jié)果統(tǒng)計(jì)運(yùn)用改進(jìn) 考核反饋 能力考核工作日志相關(guān)考核 圖3-1 績(jī)效考核流程(四)績(jī)效考核的統(tǒng)計(jì)結(jié)果該公司現(xiàn)行的績(jī)效考核結(jié)果是用優(yōu)秀，良好，中等，合格，不合格來(lái)統(tǒng)計(jì)的，做了定性的分

28、析，但是沒(méi)有做定量的分析，加上人情味方面的原因操作起來(lái)也不容易，考核結(jié)果往往難以令員工信服，為了使結(jié)果更趨科學(xué)性，考核結(jié)果用0-100分的量化形式表現(xiàn)?？己嗽u(píng)分一般分為四個(gè)等級(jí)，每一等級(jí)含義如下:表3-6： 考核統(tǒng)計(jì)結(jié)果等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)具體表現(xiàn)優(yōu)秀員工90分以上工作績(jī)效始終超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求通常有下列表現(xiàn):在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個(gè)人管理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到客戶及其他員工的高度好評(píng)；具有超越本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力。良好員工80-89分工作績(jī)效經(jīng)常超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn):經(jīng)常在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、部門或個(gè)人管理方面超出規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；得到客戶及其他員工的滿意評(píng)價(jià)；具有略高于本職位

29、常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力。合格員工60-79分工作績(jī)效基本維持或偶爾超出本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求通常具有下列表現(xiàn):基本上在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、部門或個(gè)人管理方面達(dá)到規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；基本沒(méi)有客戶及其他員工的不滿意評(píng)價(jià)；基本達(dá)到本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力水平。問(wèn)題員工60分以下工作績(jī)效基本維持或偶爾未達(dá)到本職位常規(guī)工作標(biāo)準(zhǔn)要求。通常具有下列表現(xiàn):偶爾有小的疏忽，基本上在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量、成本控制、部門或個(gè)人管理方面有時(shí)達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶爾有客戶及其他員工的投訴發(fā)生；基本維持或略低于本職位常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)要求的能力水平。(五)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用首先，員工績(jī)效驅(qū)動(dòng)的因素很多，不同維度及其組合顯示的績(jī)效信息，反映出

30、員工在不同側(cè)面的強(qiáng)弱優(yōu)勢(shì)和總體發(fā)展趨勢(shì)，可以為不同的人力資源管理決策提供依據(jù)。下面通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的績(jī)效分析模型進(jìn)行說(shuō)明。假定員工績(jī)效考核包括態(tài)度、能力兩個(gè)維度，下圖所示：acdb態(tài)度圖3-2 兩維度績(jī)效分析模型 能力針對(duì)不同員工的績(jī)效分析結(jié)果如表3-7所示：表3-7： 考核結(jié)果運(yùn)用員工能力態(tài)度管理措施a差好組織培訓(xùn)b好差加強(qiáng)溝通，積極爭(zhēng)取c好好職位晉升d差差直接淘汰針對(duì)不同的考核結(jié)果及組合的分析，組織可以采取針對(duì)性的管理舉措。這一方面提高了管理舉措的針對(duì)性、管理的效率及效果；另一方面也節(jié)省了管理成本，促進(jìn)了績(jī)效管理與其他管理活動(dòng)的銜接。其次，員工績(jī)效的創(chuàng)造受到各種因素的影響，如能力、年齡、環(huán)境等

31、。因此，某一時(shí)間點(diǎn)的績(jī)效并不能完全反映員工的績(jī)效狀況，還需要從動(dòng)態(tài)的角度分析員工的績(jī)效趨勢(shì)，從而采取針對(duì)性的管理措施，如圖3-3所示：圖3-3 動(dòng)態(tài)績(jī)效分析模型 參見(jiàn)趙祥宇：如何讓績(jī)效管理發(fā)揮功能，2005年11月9日對(duì)于a員工，雖然開(kāi)始階段的績(jī)效不如d員工，但其績(jī)效整體呈現(xiàn)上升的趨勢(shì)，而d員工的績(jī)效卻在不斷地下降。如果有晉升的機(jī)會(huì)，a員工的可能性自然更大些。對(duì)于b員工，雖然有時(shí)候績(jī)效水平也很高，但很不穩(wěn)定。績(jī)效考核人員應(yīng)深入分析其中存在的原因，短期內(nèi)不宜作為晉升的對(duì)象。c員工績(jī)效一直穩(wěn)定在較低水平上，很大程度上是由于個(gè)人能力的原因，需要加強(qiáng)培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗。(六)考核結(jié)果反饋以及績(jī)效溝通為了更好的

32、保證績(jī)效考評(píng)實(shí)施的效果，達(dá)到績(jī)效考評(píng)的目的，績(jī)效溝通必不可少，為此，行政及人力資源部設(shè)定了如下步驟，以保證考評(píng)溝通的順暢。（1）年初，應(yīng)由總經(jīng)理介紹公司年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及各部門的目標(biāo)。（2）然后，部門經(jīng)理與部門員工進(jìn)行一對(duì)一的溝通，明確部門對(duì)員工的績(jī)效期望，雙方就員工績(jī)效目標(biāo)達(dá)成一致。溝通結(jié)果形成文件并提交行政及人力資源部存檔。（3）在考核周期內(nèi)，由部門經(jīng)理隨時(shí)檢查員工績(jī)效狀況，如發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效不理想，要對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo)，并形成文件提交行政及人力資源部存檔。（4）考核周期末，考評(píng)成績(jī)匯總后，下發(fā)各部門經(jīng)理。由部門經(jīng)理與其員工進(jìn)行一對(duì)一溝通。考評(píng)結(jié)果得到認(rèn)可后，由部門經(jīng)理和員工簽字確認(rèn)。如部門經(jīng)理

33、或員工對(duì)考評(píng)結(jié)果有任何異議，在考評(píng)成績(jī)下發(fā)3個(gè)工作日內(nèi)提交行政及人力資源部，并由行政及人力資源部一一溝通。四、績(jī)效考核體系的運(yùn)行保障（一）加強(qiáng)績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持是使考核落到實(shí)處的關(guān)鍵。保持考核的公正性，需要公司總經(jīng)理的倡導(dǎo)?？己私Y(jié)果的應(yīng)用需要總經(jīng)理的批示。因此，梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司的績(jī)效考核需要總經(jīng)理的大力支持，也需要公司員工的監(jiān)督和建議。目前，梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司的總經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核相當(dāng)重視，在總經(jīng)理的支持下，已經(jīng)展開(kāi)了相關(guān)工作。（二）加大培訓(xùn)與宣傳工作人力資源部門應(yīng)該加強(qiáng)公司績(jī)效考核的宣傳和培訓(xùn)工作。通過(guò)宣傳，使員工對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的組成及各部分間的有機(jī)聯(lián)系非常了解，而且對(duì)實(shí)施員工績(jī)效考

34、核方案的內(nèi)在聯(lián)系認(rèn)識(shí)清楚。通過(guò)培訓(xùn),使管理者制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)，了解員工績(jī)效考核方法、流程和責(zé)任，提高溝通技巧，制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，有效實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)等。（三）樹(shù)立科學(xué)的績(jī)效考核理念績(jī)效考核作為提高企業(yè)和員工績(jī)效的重要工具顯得越來(lái)越重要?？?jī)效考核是晉升和培訓(xùn)工作的依據(jù)。通過(guò)定期考核，也可以使員工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面還有不足?？?jī)效考核為組織的各類人員提供一個(gè)暢所欲言機(jī)會(huì)，有機(jī)會(huì)揭露工作中的那些低效率行為，同時(shí)還可以幫助員工強(qiáng)化正確行為。當(dāng)前，梵尼視覺(jué)設(shè)計(jì)公司一些舊的觀念和傳統(tǒng)做法還未完全破除，要想建立一種新的制度尤其不易，在這樣的人力資源環(huán)境中，除非企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層能堅(jiān)

35、持建立績(jī)效考核制度，否則無(wú)論出臺(tái)哪種方案，最終都會(huì)無(wú)法有效運(yùn)作。（四）強(qiáng)化績(jī)效考核制度建設(shè)只有從該公司的實(shí)際出發(fā)，努力探索一套科學(xué)、合理和完整的績(jī)效考核制度，才能為公司贏得長(zhǎng)期的發(fā)展優(yōu)勢(shì)。制定績(jī)效考核制度，是將績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)的結(jié)果用制度化的措施穩(wěn)定下來(lái)的重要環(huán)節(jié)，是鞏固績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)成果、規(guī)范、督促公司員工認(rèn)真執(zhí)行的手段。結(jié) 語(yǔ)在績(jī)效考評(píng)方案設(shè)計(jì)時(shí)，要充分考慮績(jī)效的多因性、多維性和動(dòng)態(tài)性，即對(duì)人員監(jiān)控的科學(xué)性與靈活性，對(duì)人員考評(píng)的激勵(lì)性等將成為衡量人力資源管理工作質(zhì)量的一個(gè)重要因素，而且對(duì)人員的使用、監(jiān)控、考評(píng)、激勵(lì)將更趨系統(tǒng)性。本文對(duì)績(jī)效考評(píng)方案的研究和設(shè)計(jì)只是作了初步的探討，在考評(píng)方案

36、實(shí)際應(yīng)用的過(guò)程中，尚待進(jìn)一步的深入研究。但通過(guò)本人的努力，正逐步摸索出適應(yīng)本企業(yè)發(fā)展的績(jī)效考評(píng)方案，希望對(duì)同類企業(yè)能有所借鑒。參考文獻(xiàn)1徐會(huì)軍.中小企業(yè)員工績(jī)效考評(píng)方法與運(yùn)用研究j.東營(yíng)職業(yè)學(xué)院.2006(01):21-22；2尹傳勇、王鶴、雷培莉.企業(yè)中績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題j.2003(08):65-66；3青軍.xz移動(dòng)公司績(jī)效考核體系研究與設(shè)計(jì)j.2003(03):34-35 ；4董月嬌.t公司員工績(jī)效考評(píng)方案的研究與再設(shè)計(jì)j.大連理工大學(xué).2003(11):13-14；5孫希愛(ài)、董立民.怎樣讓績(jī)效考核落到實(shí)處j.2002(11):231-231；6陳琦.關(guān)系績(jī)效：績(jī)效考核的新視角

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