用規(guī)則帶動管理提升

1、用規(guī)則帶動管理提升管理是一件很難的事情，因為它需要與人打交道，管人不容易，眾口難調(diào)，想做到讓 每個人都滿意不太好辦。另一個方面，管理乂是簡單的，因為它有規(guī)律可遵循，只要大家都在同一個規(guī)則下活 動，管理就可以發(fā)揮作用，達到我們所預(yù)期的效果，讓管理成為一件快樂的事情。&11;在這一難一易的辨證對比中，人為因素的影響是個客觀事實，正是因為它的客觀存在, 才導(dǎo)致了管理難度的增加，但同時我們也應(yīng)該看到，不同的人在受到同一規(guī)則約束的時 候，也會因公平、公正而趨同和認可。所以，在管理中，統(tǒng)一標準的規(guī)則是重要的保障，離開了規(guī)則的約束，不但員工會因 不公平而感到不滿，經(jīng)理本人也會因不能自圓其說，說法前后不一而陷

2、入被動境地，難 以為繼。許多經(jīng)理之所以會感到煩惱，正是因為規(guī)則出了問題，要么規(guī)則不健全，缺口太多， 要么規(guī)則前后不一，自相矛盾，要么規(guī)則沒有得到有效的執(zhí)行，成為一紙空文。許多經(jīng)理沒有意識到規(guī)則的重要性，沒有把規(guī)則的建立、健全和發(fā)展當成一件大事來 抓，使得許多事情落入空白地帶，不能形成工作流程的有效對接，給官儲作風留有滋生 的空間。于是，經(jīng)理不得不扮演救火隊員的角色疲于救火，花大量的時間在一些細小而瑣碎的 事情上，重要的工作反而沒有精力考慮，沒有時間去做。著名的風險投資家成思危先生在談到企業(yè)管理時舉了一個例子，他說，比如兩個人在 分一塊蛋糕，其中一個人在切，一個人在旁邊看。這個時候，看甲切蛋糕的

3、乙就會因擔 心蛋糕切得不均勻自己吃虧而不斷地告戒甲一定要慢一點切，要切均勻，要公平，時間一 久，勢必會惹煩乙，若交由乙來切，同樣的過程將再繼續(xù)一遍，結(jié)果也是一樣。那么，事情應(yīng)該怎么解決呢？成先生說，如果在切蛋糕之前，甲乙兩個人做一個約定，制定一個規(guī)則，約定好一個 人只管切蛋糕，一個人只管分蛋糕。這樣，無論蛋糕切成怎樣，甲和乙都不會有什么怨 言。原因很簡單，起作用的東西就是他們之前所做的約定，在兩人的約定當中，每個人的 權(quán)力與職責規(guī)定的都比較明確，誰該做什么，誰該怎么做，都有標準可供遵循。于是，分蛋糕將不再是一件困難的事，相反，每個人都會因分食蛋糕而感到快樂，而 愿意繼續(xù)做這樣的事情。這個分蛋糕

4、的故事看似簡單，實則寓意深刻，值得每個管理者深思。經(jīng)理應(yīng)該從中受到啟發(fā)，真正意識到規(guī)則所帶來的管理便利，發(fā)揮規(guī)則的影響力，以 規(guī)則帶動管理提高水平，帶動員工提高素質(zhì)，帶動部門提高績效，獲取部門績效的最大 化。一句話，就是要用規(guī)則影響管理，推動管理向高水平、高效率發(fā)展。這里所說的規(guī)則與我們?nèi)粘５膭趧蛹o律規(guī)定、考勤規(guī)定等死的規(guī)定不同，與之相比， 我們更想建立一些能夠幫助我們發(fā)展和提高的有生命力的規(guī)則。我們希望通過規(guī)則的建立為員工提供一個發(fā)展的平臺，幫助員工通過這個平臺獲得最 大程度的發(fā)展和提升，從而使管理更加有效率，更加流暢和順暢，積極營造一種舒心的 工作氛圍。從上述觀點出發(fā)，經(jīng)理應(yīng)著重考慮以下幾

5、個規(guī)則的構(gòu)建：一、責權(quán)相等的規(guī)則。責權(quán)相等是管理的一個最根本的規(guī)則，但乂是一個最容易被人忽視的規(guī)則。許多的管理問題都是因為責權(quán)不平衡而造成的，責權(quán)不等所帶來的管理混亂正在困擾 著經(jīng)理，影響著管理的效率。所謂責權(quán)相等即在給予員工一份工作職責的同時也授予員工相應(yīng)的權(quán)限，以保證員工 有足夠的權(quán)限去協(xié)調(diào)復(fù)雜的人事關(guān)系，完成職責范圍內(nèi)的工作。許多員工的工作沒有做好并不是因為他們不想做好或沒有能力做好，而是因為責權(quán)不 匹配。要么被分配一些權(quán)限之外的工作，使得員工無法完成，要么只承擔責任不被授權(quán)， 增加了工作。這種混亂的狀況使得員工無法正常工作，員工的士氣受到嚴重影響，導(dǎo)致了 效率的降低。針對這種狀況，經(jīng)理

6、應(yīng)該進一步完善基礎(chǔ)性的職位分析工作，進一步明確員工的職責 和權(quán)限，不僅職責要明確規(guī)定，權(quán)限也要明確規(guī)定，在對員工的工作做出認真的分析總 結(jié)之后，把它們寫在職位說明書里，作為員工工作和經(jīng)理管理的依據(jù)。在許多的企業(yè)，這個工作一直沒有受到重視，員工的職責權(quán)限一直是一筆糊涂帳，而 旦管理層還在湊合，還在應(yīng)付。但是，實在是不能再拖下去了，本著對企業(yè)負責，對員 工負責，也是對自己負責的原則，經(jīng)理必須從現(xiàn)在開始狠抓員工的職位分析工作，讓員工 的職責與權(quán)限清晰起來，對等起來。二、薪資分配基于貢獻的原則與以前所提倡的“得到依賴于付出”相比，現(xiàn)代企業(yè)更應(yīng)提倡“付出依賴于得到”的 理念，這是一個更加人性化的觀念。把

7、薪資管理上升到戰(zhàn)略的地位，充分發(fā)揮薪酬的能動 性，發(fā)揮薪酬的管理作用，使薪酬成為調(diào)節(jié)員工士氣，鼓勵員工更多付出的重要工具?；谶@個觀點，經(jīng)理應(yīng)該設(shè)計出基于績效的薪酬管理體系，使薪酬管理與員工的績效 相結(jié)合，真正體現(xiàn)優(yōu)者多得的原則，使員工的績效水平得到公平、公正的衡量，用基于 績效的薪酬支付作為衡量員工價值體現(xiàn)的重要指標。為此，企業(yè)必須改變薪酬模式一成不變的僵化狀態(tài)，從績效的觀點出發(fā)，積極創(chuàng)建基 J- 3P”的薪酬管理模式，即綜合考慮Performance （績效）、Position （崗位）和 Person （員工）這三個因素，不斷強化薪酬的催化劑和加速器的功能，使薪酬成為管理的 重要工具。三

8、、公平公開的晉升規(guī)則晉升是每個職場員工的一個努力方向，誰都希望通過自己的努力來獲得更高階的職位, 能做更多更重要的事情，獲得價值的實現(xiàn)。晉升規(guī)則的建立應(yīng)與員工的職業(yè)規(guī)劃相結(jié)合，經(jīng)理應(yīng)本著對員工負責的態(tài)度，認真規(guī) 劃員工的職位晉升路線和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，切實地把員工的發(fā)展當作管理的一個重點來抓， 將員工的工作與其職業(yè)發(fā)展密切結(jié)合，幫助員工在組織中獲得承擔。鑒于此，經(jīng)理應(yīng)制定合適的晉升標準和晉升路線，讓員工看到奮斗的希望和目標，幫 助員工有計劃地進步。四、輪崗的規(guī)則實踐表明，通常，一個人在一個職位的前三年績效水平是上升的，三年之后績效水平 是下降的，有的員工不僅不能做出什么貢獻，反而有一些破壞作用，這

9、種例子在我們的 工作當中不少見。這其中有工作新鮮感的因素，有工作內(nèi)容的因素，有員工的個人因素，許多的因素綜 合到一起就造成了員工績效水平的降低。如果經(jīng)理能適當考慮員工的輪崗，設(shè)立一定的輪崗規(guī)則，就一定能在一定程度上緩解 這種狀況，使員工新的崗位繼續(xù)保持士氣，獲取新的工作體驗，在新的崗位上繼續(xù)做出 更大的貢獻。五、可供自由發(fā)揮的創(chuàng)新規(guī)則創(chuàng)新是一個企業(yè)保持生命力的重要法寶，員工也是如此。每名員工都有創(chuàng)新的欲望和沖動，都能做一些創(chuàng)新的舉動，也都會產(chǎn)生一些創(chuàng)新的成 果。關(guān)鍵是經(jīng)理要做適當?shù)囊龑?dǎo)和鼓勵，制定相關(guān)的創(chuàng)新規(guī)則，鼓勵員工積極創(chuàng)新勇于 探索，使工作團隊成為一個創(chuàng)新的基地，讓每名員工都有創(chuàng)新的舉動和成果。六、平等的溝通規(guī)則溝通是達成管理的最重要的手段之一，許多管理問題的出現(xiàn)正是因為溝通出了問題， 溝通不暢，溝通障礙，都將嚴重影響管理的效率