國內(nèi)企業(yè)導(dǎo)購員管理中常見的五種管理

1、前言： 在近幾年的工作中，我一直致力于從事終端導(dǎo)購員管理及培訓(xùn)工作的相關(guān)實踐與研究，并且有很長一段時間，我也像許多營銷培訓(xùn)師一樣一直專注于對導(dǎo)購技巧的挖掘、提煉與課程開發(fā)，但后來我越來越覺得我們的很多企業(yè)對導(dǎo)購員的科學(xué)管理工作做得還遠遠不夠，大部分企業(yè)對導(dǎo)購員管理工作的重視程度及管理能力的提升速度還遠遠跟不上這個“雇傭軍”式的“職業(yè)階層”的成長速度，相反卻總在相對膚淺地探討導(dǎo)購技巧。但是，我們完全可以想象，如果缺乏了對導(dǎo)購員科學(xué)管理結(jié)構(gòu)的深層認識，單純的導(dǎo)購技巧灌輸會顯得多么地單薄。所以我堅持認為，在很多企業(yè)都高呼“渠道扁平化”和“終端為王”的今天，企業(yè)對于導(dǎo)購員管理工作的深度探討要比表象意義

2、上的傳授導(dǎo)購技巧而更具有現(xiàn)實意義。 最近，我不斷受到一些企業(yè)的邀請去做一些有關(guān)導(dǎo)購員管理方面的培訓(xùn)或咨詢，久而久之，一個相對明晰的導(dǎo)購員管理結(jié)構(gòu)圖在我的腦海中就逐漸成形了。若按照企業(yè)“渠道扁平化”營銷實踐的發(fā)展歷程來推演，僅在最近幾年短短的時間內(nèi)，企業(yè)對導(dǎo)購員的管理方式已經(jīng)發(fā)生了非常顯著的變化。我將其略作歸類，則可以簡單地劃分為“三個大類、五種結(jié)構(gòu)”（具體如下圖所示）。其中的三個大類分別是從“統(tǒng)管”到“同治”再到“矩陣式管理”的變遷，而在此基礎(chǔ)上則又分化出五種管理結(jié)構(gòu)，并且仔細研究發(fā)現(xiàn)，這五種結(jié)構(gòu)之間也可以遵循企業(yè)的營銷深化而形成遞進關(guān)系。今天，我就根據(jù)圖中的五種常見的導(dǎo)購員管理結(jié)構(gòu)，按照由簡

3、單到復(fù)雜的認知順序，逐一作出簡單的詮釋，并與大家共享。 一、粗放式統(tǒng)管 1、 簡單定義：所謂“粗放式統(tǒng)管”，即是最為簡單、粗放地對導(dǎo)購員進行籠統(tǒng)管理。 2、 操作方式：在廠家最初與區(qū)域代理商談合作的時候，就彼此商定以“銷售政策”的形式將導(dǎo)購員招募及管理費用直接劃撥給代理商（如在原有供貨價格的基礎(chǔ)上再降低23個百分點作為導(dǎo)購員費用），然后由代理商負責對導(dǎo)購員招募、管理和發(fā)放工資，招聘名額有商家自行決定。 3、 適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于創(chuàng)業(yè)期或市場開拓期、但具備較高利潤水平和一定產(chǎn)品擴張能力的中小型企業(yè)。這類企業(yè)的產(chǎn)品銷售區(qū)域正在從總部對外擴張，而營銷隊伍建設(shè)尚未完善。并且由于產(chǎn)品的價格透明度偏低，

4、從而能給廠家自身預(yù)留一定的費用空間，也能給代理商預(yù)留一定的利潤空間。 4、 適用商家：具有一定營銷輻射能力的區(qū)域代理商，能夠完成對當?shù)卮笮土闶圪u場的貨物供應(yīng)與人員跟進。當招聘了一定數(shù)量的導(dǎo)購員后能夠認真負責地進行培訓(xùn)和管理，并能通過導(dǎo)購員實現(xiàn)產(chǎn)品形象的展示和促銷。不過總體上更適用于不發(fā)達地區(qū)的二三級市場。 5、 操作利好：這種管理方式的好處是企業(yè)可以通過銷售政策的調(diào)控來刺激代理商的分銷積極性，并在客觀上通過“借雞生蛋”的方式來實現(xiàn)零售銷量的提升。廠家可以在導(dǎo)購員的問題上達到省心省力。 6、 操作弊端：直接將導(dǎo)購員招募及管理費用兌現(xiàn)成銷售政策，很容易造成代理商貪心不足，拿到這筆費用后對導(dǎo)購員事宜

5、草率對待，或者即便招募了一幫人，也往往是不懂管理或疏于管理。第二就是，廠家無法對代理商招聘的導(dǎo)購員質(zhì)量進行把關(guān)，如果招了一些蠢材過來，則不但影響產(chǎn)品銷量，更影響廠家的品牌形象。再者就是代理商往往沒有廠家對導(dǎo)購員的管理那么科學(xué)和專業(yè)， 導(dǎo)購員推介本產(chǎn)品的專業(yè)性和只賣本產(chǎn)品的專一性都大打折扣，對本品牌幾乎沒有什么榮譽感和歸屬感。 二、精細化統(tǒng)管 1、 簡單定義：所謂“精細化統(tǒng)管”，即是廠家在 “粗放式統(tǒng)管”的基礎(chǔ)上加強對導(dǎo)購員的培訓(xùn)、監(jiān)控和考核。 2、 操作方式：通過對各經(jīng)銷商的經(jīng)營實力和經(jīng)營能力等資質(zhì)審查，根據(jù)不同經(jīng)銷商對廠家的配合程度和對本品牌產(chǎn)品的主推力度，廠家以“資源支持”的形式為該經(jīng)銷商

6、配備導(dǎo)購員名額，商家負責對導(dǎo)購員的招聘和日常工作管理，廠家負責對導(dǎo)購員培訓(xùn)、監(jiān)督和考核。最重要的是商家招聘的導(dǎo)購員卻由廠家發(fā)放工資。發(fā)放方式要么是每月按銷售業(yè)績直接發(fā)放底薪和提成；要么是由經(jīng)銷商墊付，而由廠家通過促銷資源等方式變相支持回來。 3、 適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有一定品牌影響力、處于市場開拓期、銷售隊伍具備一定規(guī)模、但仍無法實現(xiàn)對區(qū)域市場進行“精耕細作”的中小型企業(yè)。這樣的企業(yè)對經(jīng)銷商有一定的選擇主動權(quán)，但沒有明顯的支配性優(yōu)勢。 4、 適用商家：想采取此類模式的廠家可選擇在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ㄕ故拘杂绊懙慕?jīng)銷商。多見于普通直營零售商、具有一定實力和規(guī)模的個體戶等。不過整體上來說更適用于二

7、三級市場。 5、 操作利好：這種管理方式的好處是有效地規(guī)避了“粗放式統(tǒng)管”的失控感。使得廠家通過掌控導(dǎo)購員工資而加強直接考核；通過直接培訓(xùn)而強化了導(dǎo)購員的銷售專業(yè)性。從某種程度上說，廠家可以通過這筆“導(dǎo)購員費用”資源來掌控經(jīng)銷商的積極性和配合性。 6、 操作弊端：由于導(dǎo)購員從本質(zhì)上還是由商家招募而來，并且很多人還往往跟商家有著千絲萬縷的“關(guān)系”，所以導(dǎo)購員從歸屬感上還是偏向于商家。很多事實證明，這一點即便是由廠家發(fā)放工資也不好扭轉(zhuǎn)他們的思想意識。另外，盡管經(jīng)過了廠家的專業(yè)性培訓(xùn)，但由于商家的賣場中不止本品牌一家的產(chǎn)品，所以導(dǎo)購員只賣本品牌產(chǎn)品的專一性仍難以保證。并且由于是廠家發(fā)工資，所以經(jīng)常有

8、“不太厚道”的商家安排“三親六故”的“自己人”冒充導(dǎo)購員來“騙薪”，這一點不可不防！ 三、廠家與直營零售商的同治 1、 簡單定義：“同治”與“統(tǒng)管”的最大區(qū)別就在于“同治”使得廠家收回了對導(dǎo)購員的某種意義上的“所有權(quán)”，從而使導(dǎo)購員對廠家產(chǎn)生極大的歸屬感。所謂“廠商同治”，則是廠家負責為商家“輸送”合格導(dǎo)購員，而商家則負責導(dǎo)購員的日常工作管理。 2、 操作方式：對于一些在當?shù)鼐哂休^大影響力的零售賣場，各廠家根據(jù)自身的品牌地位和展示形象而配備導(dǎo)購員，這時候?qū)з弳T往往由廠家招聘，培訓(xùn)之后根據(jù)需要而派遣到不同的賣場。商家負責每日考勤、終端維護等日常工作管理。但導(dǎo)購員從歸屬上屬于廠家，廠家對其具有考核

9、、調(diào)動和淘汰的權(quán)力，并根據(jù)其銷售業(yè)績發(fā)放工作和相關(guān)獎勵。這是目前最為常見的“對等式合作管理方式”。 3、 適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有一定品牌影響力、銷售隊伍對區(qū)域市場具有一定的“覆蓋力”的大中型企業(yè)。這樣的企業(yè)對經(jīng)銷商有稍微的選擇主動權(quán)，但已經(jīng)不再是簡單意義上的資源支持，而更多的是通過這種“廠商同治”的紐帶來跟商家進行更加密切的合作，從而達到共贏的目的。 4、 適用商家：想采取此類模式的廠家可選擇在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ㄕ故拘杂绊懞拖喈敵鲐浟康拇笮土闶圪u場。這類商家自身往往具有很強的內(nèi)部管理能力，多見于大型直營零售商、具有一定實力和規(guī)模的連鎖賣場等。整體上來說更適用于大多數(shù)省會城市以及較發(fā)達地區(qū)的二

10、三級市場。 5、 操作利好：通過“廠商同治”，可以使廠商之間達到資源共享、互惠互利、息息相通。廠商雙方以“廠商同治”的導(dǎo)購員管理為紐帶，廠家得到了銷量的提升和終端形象的維護，而商家則獲取了店面形象的維護和免費“人力資源”的支配。 6、 操作弊端：從實際操作來看，“廠商同治”其實是某種意義上導(dǎo)購員的“所有權(quán)”與“使用權(quán)”的分離。所以如果一切正常運行的話還不容易暴露出弊端，而一旦發(fā)生過錯或糾紛，如贈品缺失、樣品破損、賣錯型號、賣錯價格、與顧客爭吵等，則廠商之間互相扯皮現(xiàn)象十分嚴重：這時候商家經(jīng)常指責廠家教養(yǎng)無方、監(jiān)控不力，廠家則指責商家吹毛求疵、指桑罵槐。于是夾在中間的“肇事”導(dǎo)購員往往無所適從，

11、最后往往淪為替罪羊而被調(diào)離本崗甚至走人。因此導(dǎo)購員跳槽現(xiàn)象時有發(fā)生。 四、廠家業(yè)務(wù)人員與市場人員的同治 1、 簡單定義： 所謂“廠家業(yè)務(wù)人員與市場人員的同治”，即是在“廠商同治”的基礎(chǔ)上，廠家自身的業(yè)務(wù)人員與市場人員在導(dǎo)購員管理上又進行細化分工。其中業(yè)務(wù)人員側(cè)重于銷售業(yè)績的考核，而市場推廣人員則側(cè)重于品牌形象的建設(shè)。商家參與導(dǎo)購員的日常工作管理。 2、 操作方式：對于一些營銷系統(tǒng)相對完善的大中型企業(yè)，其各營銷分公司的內(nèi)部的銷售和市場兩條線并行推進，因此，導(dǎo)購員由業(yè)務(wù)人員和市場推廣人員共同管理，其中業(yè)務(wù)人員負責考核導(dǎo)購員的銷售業(yè)績，如要求導(dǎo)購員牢記產(chǎn)品價格，明確“進銷存”，每天、每周、每月報銷量

12、等；而市場推廣人員則負責考核導(dǎo)購員的終端展示、形象維護以及促銷活動的執(zhí)行等。3、 適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有一定品牌影響力、注重品牌形象推廣、銷售及市場隊伍具備“精耕細作”能力的大中型企業(yè)。 4、 適用商家：想采取此類模式的廠家可選擇在當?shù)厥袌鼍哂幸欢ㄕ故拘杂绊懞拖喈敵鲐浟康拇笮土闶圪u場。這類商家自身往往具有很強的內(nèi)部管理能力，多見于大型直營零售商、具有一定實力和規(guī)模的連鎖賣場等。整體上來說更適用于大多數(shù)省會城市以及較發(fā)達地區(qū)的二三級市場。 5、 操作利好：相對于“廠商同治”而言，廠家自身業(yè)務(wù)人員與市場人員的同治則更加強化了企業(yè)內(nèi)部的管理職能，顯得分工更為明確，管理更加到位，整體效率有明顯提高

13、。 6、 操作弊端：在實際操作過程中，廠家自身都很難明確區(qū)分導(dǎo)購員究竟有哪些職責是歸業(yè)務(wù)人員管，哪些職責是歸市場人員管。因此，會容易出現(xiàn)有些內(nèi)容大家都去管（如報銷量），而有些內(nèi)容卻又沒人管（如產(chǎn)品賣點培訓(xùn)）等弊端。其化解方法就是在相對明確的分工管轄之下，大家還應(yīng)該具有高度的合作及配合精神。 五、矩陣式管理 1、 簡單定義： 所謂“矩陣式導(dǎo)購員管理”，即是在集成了“同治”式管理結(jié)構(gòu)之后，針對大型集團化企業(yè)，根據(jù)其不同的“產(chǎn)品線”和不同的“渠道系”，采用分類的導(dǎo)購員管理方法。 2、 操作方式：對于科龍等大型集團化企業(yè)，其廠家自身往往具有明確的產(chǎn)品線劃分（如冰箱、空調(diào)等），而面對當今銷售渠道的高度扁

14、平化，又細分出了渠道系（如北京的大中系統(tǒng)和國美系統(tǒng)、家樂福、旺市百利等大型超市系統(tǒng)和西單、雙安、燕莎、翠微等傳統(tǒng)百貨系統(tǒng)）。于是便出現(xiàn)了導(dǎo)購員管理上的矩陣式管理結(jié)構(gòu)（如下表）。 . 例如：在2003年，科龍的冰箱和空調(diào)在北京分公司的營銷環(huán)節(jié)中的導(dǎo)購員管理工作就各有一個“管理班子”：分別有冰箱的導(dǎo)購主管和空調(diào)的導(dǎo)購主管，而同時在銷售工作中又分別有負責大中系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員和負責國美系統(tǒng)的業(yè)務(wù)員。于是便像上表一樣，在不同的組合之下，上演著不同的“同治式管理”。 3、 適用企業(yè)：本結(jié)構(gòu)適用于具有很強品牌影響力、注重品牌形象推廣、擁有不同產(chǎn)品類型、銷售隊伍具備“精耕細作”能力、對不同渠道類型實施不同合作政策

15、的大型集團化企業(yè)。 4、 適用商家：本結(jié)構(gòu)適用于像國美一樣具有獨特個性特征的大型零售及連鎖零售渠道，并因其超強的出貨量和高客流量帶來的終端展示效果而須由廠家進行特殊“照顧”，逐一對付。 5、 操作利好：相對于上述四種管理結(jié)構(gòu)，矩陣式管理使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的終端形勢下得以按圖索驥、游刃有余，以“整合營銷”的姿態(tài)來非常有針對性地開展工作，最終提升產(chǎn)品銷量和品牌整體傳播形象。 6、 操作弊端：在實際操作過程中，僅“矩陣式”導(dǎo)購員管理一項，廠家往往“勞民傷財”、應(yīng)接不暇，并由此產(chǎn)生了很高的人力成本和運營成本。即便如此，還往往容易出現(xiàn)因顧此失彼而出現(xiàn)商家不滿的現(xiàn)象。最重要的一點，在日常工作中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣讓人痛心的局面：同是一個廠家的導(dǎo)購員，因產(chǎn)品線歸屬不同，又是分類培訓(xùn)和業(yè)績考核，再加上幾種產(chǎn)品在賣場中并不一定擺在一起，于是導(dǎo)購員彼此之間便表現(xiàn)得極為冷漠，互不幫襯。話又說回來，由于長期都是分類培訓(xùn)，分