資質(zhì)-人力資源管理的基礎(chǔ)與核心

1、資質(zhì)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心 資質(zhì)人力資源管理的基礎(chǔ)與核心（注：“competency”一詞，國內(nèi)現(xiàn)有幾種不同的譯法。從傳遞內(nèi)容的準(zhǔn)確性、產(chǎn)生誤解的可能性及文字簡潔、容易上口等修辭角度出發(fā)，我最后選定了“資質(zhì)”一詞）人力資源管理方面，有許許多多的課題，歸納起來，無非是如何招人進(jìn)來、如何選拔他們到合適的崗位上去，然后如何使用他們、培育他們或激勵(lì)他們。最后，若他們做得好，便提升他們；若做得不好，便懲罰他們或把他們給裁了。記得曾在機(jī)場的書攤上看到過一本被放在顯著位置上的書，名字好像就是選人育人用人裁人，頗能吸引乘客的眼球。我隨手翻翻，發(fā)現(xiàn)該書除了不乏有意思的案例外，所論述的道理也淺顯易懂。但是，通篇

2、瀏覽下來，卻發(fā)現(xiàn)該書漏了一個(gè)關(guān)鍵，即：選人、育人、用人、裁人的標(biāo)準(zhǔn)。從邏輯上講，在討論“如何”（how）之前，應(yīng)該先確定標(biāo)準(zhǔn)（what）。換句話說，只有在明確了要什么樣的人之后，再研究怎么得到這些人并進(jìn)一步發(fā)展他們，才是順理成章的。在管理咨詢的過程中，我曾經(jīng)當(dāng)面問過數(shù)以千計(jì)的企業(yè)經(jīng)理們：“貴公司明確自己要什么樣的人嗎？”或者，“貴公司用人有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)嗎？”我得到的回答最初往往是肯定的。但我接著要求他們馬上把他們所在公司的用人標(biāo)準(zhǔn)用5分鐘時(shí)間一條一條當(dāng)場寫下來，其結(jié)果便發(fā)人深思了：一個(gè)公司有多少經(jīng)理與會(huì)，往往就有多少種不同的表述。當(dāng)然，最多的提法通常是“要高素質(zhì)的人”。但若我繼續(xù)逼問什么叫“高素

3、質(zhì)”時(shí)，經(jīng)理們的回答又總是五花八門的。我在與客戶公司的唇槍舌戰(zhàn)中幾乎是“百戰(zhàn)百勝”的：經(jīng)理們最后不得不承認(rèn)他們的公司沒有被大家共同認(rèn)可的用人標(biāo)準(zhǔn)，因而在招聘、選拔、培育、使用、提升員工等方面，經(jīng)理們實(shí)際上一直是在“各敲各的鑼，各打各的鼓”，而這給整個(gè)公司帶來的損失，顯然是不言而喻的。改變上述狀況的唯一辦法，是建立公司的核心資質(zhì)模型（core competency model）并把它作為公司選人、育人、用人等的標(biāo)準(zhǔn)?；蛘哒f得學(xué)術(shù)化一些把資質(zhì)作為企業(yè)人力資源管理的核心和基礎(chǔ)（見圖1）。近兩年來，資質(zhì)的理論與實(shí)踐在國內(nèi)有了長足的進(jìn)展。越來越多的公司進(jìn)入了“資質(zhì)實(shí)踐者”的行列。在資質(zhì)領(lǐng)域內(nèi)，這幾年我和

4、我的同事們不僅為ibm、聯(lián)合利華、西門子等跨國公司提供過服務(wù)，也為李寧體育用品、深圳平安保險(xiǎn)、上海大眾交通等本土企業(yè)作過咨詢項(xiàng)目。經(jīng)驗(yàn)證明，資質(zhì)的理論為企業(yè)人力資源管理的科學(xué)化與系統(tǒng)化提供了一套卓有成效的思路和方法。那么，究竟什么是“資質(zhì)”，什么是“資質(zhì)模型”呢？一般說來，“資質(zhì)”是指能區(qū)分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中的工作績效的個(gè)人特質(zhì)。這些個(gè)人特質(zhì)既包括知識(shí)、技能等表層特質(zhì)，又涵蓋了深層的個(gè)性、價(jià)值觀念，內(nèi)驅(qū)力等方面的內(nèi)容。而“資質(zhì)模型”則是一系列符合上述條件的個(gè)人特質(zhì)的結(jié)構(gòu)化組合，它對(duì)資質(zhì)的內(nèi)容和評(píng)判資質(zhì)水平高低的等級(jí)都有明確的描述和界定。換言之，資質(zhì)模型是一整套針對(duì)特定組織、特定崗位的

5、個(gè)人特質(zhì)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，它能為人力資源管理的各個(gè)領(lǐng)域提供基礎(chǔ)和核心。圖2是“上海人才”在不久前建立的中國管理人員通用資質(zhì)模型。該模型的21項(xiàng)資質(zhì)每項(xiàng)分為5個(gè)等級(jí)。第i級(jí)（未顯露）：個(gè)人沒有顯示出具備該項(xiàng)資質(zhì)的跡象，是可能引發(fā)問題的個(gè)人弱項(xiàng)；第ii級(jí) （待發(fā)展）：該項(xiàng)資質(zhì)為目前個(gè)人的弱項(xiàng)，亟需加強(qiáng)或管理；第iii級(jí)（具備）：個(gè)人已經(jīng)具備該項(xiàng)資質(zhì)，可以進(jìn)一步加強(qiáng)或管理；第iv級(jí)（優(yōu)勢）：該項(xiàng)資質(zhì)已經(jīng)成為個(gè)人的優(yōu)勢；第v級(jí)（明顯優(yōu)勢）：該項(xiàng)資質(zhì)已經(jīng)成為個(gè)人的明顯優(yōu)勢上海人才為自己公司的咨詢顧問還特別度身定做了一個(gè)資質(zhì)模型。其中，“積極主動(dòng)”一項(xiàng)是這樣劃分等級(jí)的：1 發(fā)現(xiàn)問題，在力所能及的范圍內(nèi)及時(shí)調(diào)動(dòng)/組

6、織資源去解決；2 主動(dòng)承擔(dān)“份外任務(wù)”；3 經(jīng)常提合理化建議并嘗試新做法；4 自覺從戰(zhàn)略角度分析、評(píng)價(jià)國內(nèi)外形勢，在公司業(yè)務(wù)拓展、內(nèi)部管理等方面有方向性的、系統(tǒng)的新觀點(diǎn)與新思路。表1要從事以資質(zhì)為核心的系統(tǒng)的人力資源管理，其前提自然是建立資質(zhì)模型。在這一領(lǐng)域，根據(jù)我們的了解，當(dāng)前國內(nèi)的主要做法似乎有三種：歸納法、演繹法、限定選項(xiàng)法。歸納法這是一種通過對(duì)特定的員工群體的個(gè)人特質(zhì)的發(fā)掘和歸納，形成資質(zhì)模型的方法。歸納法中所運(yùn)用的最主要的咨詢工具當(dāng)屬“行為事件訪談（behavioral event interview簡稱bei）”。作為一種用來收集被訪者個(gè)人特質(zhì)的訪談方法，bei有如下的基本假設(shè)：在

7、每個(gè)崗位上都有一些人比其他人做得好。績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的。高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因?yàn)樗麄兙邆湟话闳怂鶝]有的某些特質(zhì)。通過研究高績效者和績效平平者之間的差異，可以發(fā)現(xiàn)導(dǎo)致高績效的那些特質(zhì)。在這些基本假設(shè)下，bei憑借高度結(jié)構(gòu)化的訪談模式和熟練掌握相關(guān)訪談技術(shù)的咨詢顧問來詳細(xì)了解被訪者工作中的關(guān)鍵事件及其成功要素，收集其過去的行為和真實(shí)想法，從中發(fā)掘有價(jià)值的個(gè)人特質(zhì)。bei對(duì)被訪者行為細(xì)節(jié)的挖掘極為深入，所以從事bei的咨詢顧問通常需要接受一系列的標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)，并通過反復(fù)的實(shí)踐才能有效掌握該項(xiàng)技術(shù)。目前為止，bei被公認(rèn)為在資質(zhì)模型建立過程中用以歸納個(gè)人特質(zhì)的

8、最復(fù)雜、也最有效的手段。通常bei的對(duì)象同時(shí)包括業(yè)績優(yōu)秀的員工和業(yè)績一般的員工，并通過對(duì)訪談結(jié)果的比較分析，發(fā)現(xiàn)那些具備業(yè)績區(qū)分力的個(gè)人特質(zhì)，作為建立資質(zhì)模型的素材。bei一般采取一對(duì)一的個(gè)別訪談形式，但也可以是以小組形式進(jìn)行的集體訪談（集體bei）。通過bei獲取大量的“原始素材”后，咨詢顧問對(duì)這些信息進(jìn)行細(xì)致的篩選、編碼、分級(jí)等加工過程，并最終形成資質(zhì)模型。演繹法這是一種通過從企業(yè)使命、愿景、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀中推導(dǎo)特定員工群體所需的核心資質(zhì)的方法。資質(zhì)模型作為對(duì)任職者的一套個(gè)人特質(zhì)的要求，其終極目的是為了有益于愿景、戰(zhàn)略等組織根本性目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，并體現(xiàn)組織的核心價(jià)值觀，這是演繹法的基本假設(shè)。演

9、繹法的實(shí)質(zhì)是一個(gè)邏輯推導(dǎo)過程，其基本步驟如下：澄清組織愿景、使命、戰(zhàn)略和核心價(jià)值觀推導(dǎo)關(guān)鍵崗位角色和職責(zé)推導(dǎo)核心資質(zhì)通常我們通過分組結(jié)構(gòu)化集體訪談的方式來完成這個(gè)推導(dǎo)過程。分組訪談的對(duì)象既包括資質(zhì)模型的直接針對(duì)人群，也包括其他了解情況的相關(guān)人員。我們以為，這樣做有利于保證推導(dǎo)邏輯和立場的完整性。結(jié)構(gòu)化集體訪談的結(jié)果仍將經(jīng)過篩選、分類、分級(jí)等專業(yè)處理的過程，以最終形成組織核心資質(zhì)模型。限定選項(xiàng)法這是資質(zhì)模型建立的一種簡便方法。通常由專業(yè)顧問根據(jù)對(duì)組織的初步了解，提出一組相當(dāng)數(shù)量的資質(zhì)項(xiàng)目。然后通過相關(guān)人員集體討論的方式進(jìn)行幾輪的篩選和調(diào)整，最終確定一套資質(zhì)項(xiàng)目作為資質(zhì)模型。這幾種方法雖然都自成一

10、家，但在實(shí)際操作中卻也各有利弊。（見表2）歸納法具備充分的理論依據(jù)，對(duì)個(gè)人特質(zhì)的研究切實(shí)而具體。研究發(fā)現(xiàn)，用純粹的歸納法手段制定出來的資質(zhì)模型，其應(yīng)用效果最佳，即對(duì)員工的業(yè)績區(qū)分的預(yù)測能力最強(qiáng)；其不足之處在于bei手段技術(shù)要求很高，其數(shù)據(jù)分析過程也相當(dāng)復(fù)雜，由此導(dǎo)致較高的模型建立成本和較長的工作周期。此外，歸納法所建立的資質(zhì)模型往往較難反映組織對(duì)未來的資質(zhì)要求，因而比較適合組織發(fā)展處于較高水平階段的情境。演繹法強(qiáng)調(diào)資質(zhì)與組織根本目標(biāo)的關(guān)聯(lián)，其推導(dǎo)邏輯明確而完整，且特別有利于發(fā)掘組織對(duì)未來的資質(zhì)需求；但由于其缺乏詳實(shí)的行為細(xì)節(jié)作為依據(jù)，就不免要在相當(dāng)程度上依賴于個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知水平等主觀因素。限定

11、選項(xiàng)法幾乎沒有什么理論依據(jù)，咨詢顧問所提供的資質(zhì)選項(xiàng)依據(jù)也只是根據(jù)對(duì)組織及崗位情況的初步判斷。因而這種方法的可靠程度和建成的資質(zhì)模型的實(shí)際效用都是令人置疑的。但其低廉的成本投入和極短的工作周期對(duì)于某些有特定應(yīng)用意圖的組織而言，無疑也是一種可供考慮的選擇。通過實(shí)際的咨詢實(shí)踐，我們逐步形成了上海人才特有的資質(zhì)模型的建立方法，我們把它稱為“綜合法”。“綜合法”結(jié)合了“歸納法”和“演繹法”的優(yōu)點(diǎn)，兼顧對(duì)成本和工作周期的考慮，并整合性地運(yùn)用了數(shù)據(jù)分析的方法，為資質(zhì)模型的建立提供了一種妥善平衡科學(xué)依據(jù)、成本投入、時(shí)間耗用等各方面因素的途徑。如前面提到的上海人才建立的由21項(xiàng)資質(zhì)組成的中國管理人員通用資質(zhì)模

12、型，就是運(yùn)用綜合法建立資質(zhì)模型的一個(gè)范例。在這一模型的建立過程中，我們不但對(duì)數(shù)十位來自各企業(yè)的管理人員做了bei，組織了多個(gè)專題小組討論，并安排數(shù)百名管理人員做了問卷調(diào)查，我們還對(duì)國際國內(nèi)的有關(guān)資質(zhì)的文獻(xiàn)做了大量的細(xì)致研究。在實(shí)踐中，“綜合法”已經(jīng)為我們的客戶所廣泛接受。尤其是對(duì)于我們的國內(nèi)企業(yè)客戶，由于他們大多處于企業(yè)高速發(fā)展或變革的階段，并且面臨著瞬息萬變的經(jīng)營環(huán)境，這就對(duì)傳統(tǒng)的建立資質(zhì)模型的方法提出了更大的挑戰(zhàn)，即：資質(zhì)模型如何既能反映現(xiàn)狀，又能引導(dǎo)未來？實(shí)踐結(jié)果令我們相信：運(yùn)用“綜合法”建立資質(zhì)模型很可能會(huì)成為國內(nèi)這一領(lǐng)域的趨勢所在。現(xiàn)在，無論是人力資源管理實(shí)務(wù)領(lǐng)域還是咨詢領(lǐng)域，都有很多人開始關(guān)注“資質(zhì)”，并對(duì)國內(nèi)企業(yè)的