第六章績效獎勵計劃

1、第六章 績效獎勵與認可計劃主要內(nèi)容 .1績效獎勵的基本原理 .2 績效獎勵計劃的種類.3特殊績效認可計劃 第一節(jié)第一節(jié) 績效獎勵的基本原理績效獎勵的基本原理 績效：員工通過努力所達成的對企業(yè)有價值的結(jié)果，以及他們在工作中所表現(xiàn)出來的符合企業(yè)的文化和價值觀，同時有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的行為員工個人績效的高低取決于哪些因素？員工的知識員工的能力機會員工的工作動機績效績效綜合激勵理論綜合激勵理論目標(biāo)引導(dǎo)行為目標(biāo)引導(dǎo)行為個人努力個人努力個人績效個人績效組織報酬組織報酬個人目標(biāo)個人目標(biāo)高成就需要高成就需要客觀的績效客觀的績效評價系統(tǒng)評價系統(tǒng)強化強化主導(dǎo)需要主導(dǎo)需要能力能力績效評價績效評價標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)公平性比

2、較公平性比較產(chǎn)出產(chǎn)出 產(chǎn)出產(chǎn)出 投入投入A A 投入投入B B：機會機會激勵理論：馬斯洛需求層次論激勵理論：馬斯洛需求層次論主要觀點主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論關(guān)于績效獎勵的推論行動指南行動指南人們是受到內(nèi)在需要激勵的。人的需求是由一個從最基本需求（衣食住行）到最高需求（自尊、愛、自我實現(xiàn)）的有序等級鏈構(gòu)成的。在低層次需求滿足的情況下，高層次需求就變得富有激勵性。需求得不到滿足時，人們會受到挫折。J基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足基本生活需要的經(jīng)濟來源。J風(fēng)險性薪酬計劃可能不具有激勵性，因為它限制了員工滿足個人低層次需要的能力。J成功分享計劃具有激勵性，因為它們在某種意義上是

3、在幫助員工實現(xiàn)高層次的需要。4如果按績效付酬的薪酬體系損害了員工滿足日常生活需要的能力，則其不具有激勵性。4獎勵工資具有激勵性，這是因為它與成就、認可、或者稱贊等聯(lián)系在一起的。4對處于不同需求層次的員工要選擇相適應(yīng)的激勵方式激勵理論：赫茲伯格雙因素論激勵理論：赫茲伯格雙因素論主要觀點主要觀點關(guān)于績效獎勵的推論關(guān)于績效獎勵的推論行動指南行動指南 員工受到兩種不同激勵因素的激勵：保健因素和激勵因素。 保健因素與人的基本生活需要、安全等相關(guān)，主要是一些外部報酬，對人的“不滿意”產(chǎn)生影響，如果缺乏則不滿意從而發(fā)生阻礙行為，但保健因素再充足也不會產(chǎn)生激勵。激勵因素，比如認可、晉升、成就等內(nèi)在報酬會激勵績

4、效產(chǎn)生。J基本薪酬必須確定在足夠高的水平上，以確保員工獲得滿足保健需要的經(jīng)濟來源，但它不會激勵績效產(chǎn)生。J過高的收入保障或福利所能夠?qū)T工產(chǎn)生的績效激勵作用是非常有限的，績效獎勵計劃則富有激勵性的，因為它與滿足員工在認可、愉悅、成就等方面的需要聯(lián)系在一起。J人際氛圍、責(zé)任、工作類型、工作條件等因素會影響績效付酬計劃的成效。4薪資水平很重要它必須達到某一最低要求，績效獎勵才會作為激勵因素發(fā)揮作用。4收入保障計劃會誘導(dǎo)最低績效，但不會更多。成功分享計劃是富有激勵性的。風(fēng)險分擔(dān)計劃不具有激勵性。4工作關(guān)系中的其他條件會影響績效付酬計劃的有效性。激勵理論：期望理論激勵理論：期望理論主要觀點主要觀點關(guān)于

5、績效獎勵的推論關(guān)于績效獎勵的推論行動指南行動指南績效是三個方面的結(jié)果：期望、關(guān)聯(lián)信心以及效價。期望是員工對于自己完成既定工作任務(wù)的能力所做的自我評判。關(guān)聯(lián)信心是員工對于達到既定績效水平之后是否能夠得到組織報酬所具有的信心。效價是員工對于組織為自己所達到的令人滿意的工作業(yè)績所提供的報酬作出的價值判斷。J 工作任務(wù)和責(zé)任應(yīng)當(dāng)明確界定。J 薪資和績效之間的聯(lián)系至關(guān)重要。J 績效獎勵的收益必須足夠大，才能會使員工認為是一種報酬。J 人們會選擇能夠獲得最大回報的行為。4員工對于個人能力的自我評價是非常重要的組織應(yīng)當(dāng)意識到要想讓員工達到既定的績效水平，就需要對他們進行培訓(xùn)以及提供他們所需要的各種資源。4

6、一目了然很關(guān)鍵，讓員工相信他們能夠影響績效目標(biāo)。工作職責(zé)要明確，績效目標(biāo)要清晰，報酬和績效的掛鉤要有明確的制度保障和落實； 4 獎勵要足夠，要達到員工的效價。激勵理論：公平理論激勵理論：公平理論主要觀點主要觀點行動指南行動指南當(dāng)員工與感知到的投入（如努力、工作行為）相對比，感到自己所得到的產(chǎn)出（如薪酬）是對等的時候，他們會受到激勵。反之，他們會覺得不滿而失去工作的積極性，產(chǎn)生消極行為。 產(chǎn)出投入比包括員工對自己在組織內(nèi)外的經(jīng)驗比較和與他人在組織內(nèi)外進行的比較。4 要對員工的投入和產(chǎn)出有充分的界定和依據(jù)；4 績效的評價過程要有公平性，績效的改進能及時得到獎勵；4個人之間報酬的可比性要有充分的績效

7、依據(jù)，其相對差距要有良好的控制 。 激勵理論：強化理論激勵理論：強化理論主要觀點主要觀點行動指南行動指南 報酬會強化（激勵和維持）績效。 行為一旦被強化，報酬要及時做出； 如果報酬不再被提供，行為將不再繼續(xù)。4 報酬支付的時間是至關(guān)重要的。4 獎勵報酬與績效目標(biāo)一定要有緊密聯(lián)系，并且要及時做出，持續(xù)強化； 4 當(dāng)要減少或抑制某種行為時，則可以通過拒絕支付報酬獎勵而進行負強化。激勵理論：目標(biāo)管理理論激勵理論：目標(biāo)管理理論主要觀點主要觀點行動指南行動指南富有挑戰(zhàn)性的、明確具體的績效目標(biāo)對于員工績效的強度和持續(xù)期間具有很強的影響力。一旦員工接受了較為困難的、富有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，則會比那些較為容易的目標(biāo)帶

8、來更大的激勵； 能夠獲得績效反饋和獎勵報酬的目標(biāo)實現(xiàn)過程比沒有反饋的會更為順暢。4 應(yīng)當(dāng)就績效目標(biāo)以一種明確的方式來與員工進行溝通。4 績效目標(biāo)不僅要明確，還要具有挑戰(zhàn)性和針對性；4 報酬獎勵一定要與績效目標(biāo)有直接的聯(lián)系，獎金量和獎勵程度要與目標(biāo)的特征和實現(xiàn)難度相匹配；4 要在工作過程中及時有效地給予員工績效反饋，進行溝通。激勵理論：激勵理論：委托委托代理理論代理理論主要觀點主要觀點行動指南行動指南 為了降低委托人和代理人之間由于信息不對稱而導(dǎo)致的風(fēng)險成本和監(jiān)督成本，從而通過使用將兩者利益一致化的契約來對代理人進行約束和激勵。 如果績效能夠得到精確的監(jiān)督，薪酬的支付應(yīng)當(dāng)根據(jù)員工是否令人滿意地完

9、成工作為基礎(chǔ)。 如果績效無法得到監(jiān)控，薪酬應(yīng)當(dāng)根據(jù)是否達成組織目標(biāo)來支付。4 對于較為復(fù)雜的工作來說，績效付酬計劃是一種最佳薪酬選擇，因為這時監(jiān)督員工的工作十分困難。4 獎勵應(yīng)當(dāng)與整個組織目標(biāo)聯(lián)系在一起。4 員工更愿意獲得比較穩(wěn)定的工資，因此，要以潛在的更高薪酬水平來換取或補償員工所愿意承擔(dān)的風(fēng)險。激勵理論及其對獎金支付的主要影響n有針對性的績效獎勵計劃可能會比籠統(tǒng)的、單一的、意圖不明確的績效獎勵計劃更有效果；n績效獎勵的公平性體現(xiàn)在：員工是否有必要的工作條件和資源支持，員工的績效是否能夠得到準(zhǔn)確、公正的評價，員工的績效是否能夠得到公正的報酬；n績效獎勵計劃的成功還有賴于企業(yè)與員工之間的溝通。

10、:績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、績效獎勵計劃，指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變團隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。由于績效獎勵計化而變化的一種薪酬設(shè)計。由于績效獎勵計劃是建立在對員工行為及其達成組織目標(biāo)的劃是建立在對員工行為及其達成組織目標(biāo)的程度進行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎程度進行評價的基礎(chǔ)之上的，因此，績效獎勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整勵計劃有助于強化組織規(guī)范，激勵員工調(diào)整自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)。自己的行為，并且有利于組織目標(biāo)的實現(xiàn)?？冃И剟钣媱澋膬?nèi)涵績效獎勵計劃的特點及實施要點優(yōu)點優(yōu)點、有明確的績效目

11、標(biāo)，有利于組織目標(biāo)的達成；、明顯的激勵功能，有利于組織總體績效水平改善；、可變成本的性質(zhì)，減輕組織在固定成本上的壓力。缺點缺點、績效標(biāo)準(zhǔn)很可能無法保持足夠的準(zhǔn)確和公正；、可能導(dǎo)致員工之間或使員工群體之間的過度競爭；、可能增加管理層與員工之間產(chǎn)生摩擦的機會；、績效公式有時非常復(fù)雜，員工可能難以理解； 5、 員工可能為了追求高績效而損害客戶或組織的利益?？冃И剟钣媱澋奶攸c及實施要點實施要實施要點點、企業(yè)必須認識到，績效獎勵計劃只是薪酬計劃中的一個重要組成部分，不能取代其他薪酬計劃；、績效獎勵計劃必須與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其文化和價值觀保持一致，并且與其他經(jīng)營活動相協(xié)調(diào)；、要實施績效獎勵計劃，企業(yè)必須首

12、先建立有效的績效管理體系；、績效和獎勵之間必須建立緊密的聯(lián)系；、績效獎勵計劃要確定合理的支付額度和選擇恰當(dāng)?shù)闹Ц额l率；、績效獎勵計劃要兼顧內(nèi)、外部公平； 7、績效獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持，充分吸收員工參與； 8、績效獎勵計劃必須保持一定的動態(tài)性。第二節(jié)第二節(jié) 績效獎勵計劃的種類績效獎勵計劃的種類n總體獎勵薪酬包括貨幣化的獎金和非貨幣化的獎勵（五種基本形式：社會強化激勵、實物獎勵、旅行獎勵、象征性獎勵和休假獎勵）。n績效獎勵計劃按照激勵對象的角度可以劃分為個人績效獎勵計劃、團隊績效獎勵計劃與組織績效獎勵計劃，針對每個對象層次都可以有長、短期的激勵安排。n績效獎勵計劃按照支付周期可以劃分

13、為短期績效獎勵計劃和長期績效獎勵計劃。n短期激勵計劃可以針對廣大員工，也可以針對特定的員工群體(如銷售人員)，只要他們的績效目標(biāo)是易于設(shè)定并可以在短期內(nèi)見效的，一般采用數(shù)量化的績效標(biāo)準(zhǔn)，按月度、季度進行支付。n長期激勵計劃是以年度為支付周期，往往與授予股票、股權(quán)等有關(guān)，它一般針對高層管理人員或?qū)I(yè)技術(shù)人員，但目前也常常有對普通員工進行股權(quán)獎勵。第二節(jié)第二節(jié) 績效獎勵計劃的種類績效獎勵計劃的種類績效獎勵計劃的類型績效獎勵計劃的類型特殊績效認可特殊績效認可計劃計劃短期獎勵計劃短期獎勵計劃一次性獎金一次性獎金Lump Sum Lump Sum BonusBonus個人獎勵計劃個人獎勵計劃Indivi

14、dual Individual IncentivesIncentives成功分享計劃成功分享計劃Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享計劃收益分享計劃Gain SharingGain Sharing利潤分享計劃利潤分享計劃Profit SharingProfit Sharing績效獎勵績效獎勵計劃計劃長期績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃( (股票所有權(quán)股票所有權(quán)) )群體獎勵計劃群體獎勵計劃GroupGroupIncentivesIncentives績效加薪績效加薪Merit PayMerit Pay團隊激勵計劃團隊激勵計劃Team-based T

15、eam-based IncentivesIncentives月月/ /季度浮動薪酬季度浮動薪酬第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類 一、績效加薪 績效加薪是最為常用的一種加薪方式，它體現(xiàn)了對已發(fā)生的工作行為或已取得的績效效果的認可和獎勵。 它的一個顯著特點是：增加部分是直接加到基本工資中的，每一次加薪后基本工資額都獲得增長，下一次加薪是在已經(jīng)增加了的基本工資額的基礎(chǔ)上進行的，也就是說，績效加薪具有很強的累加性累加性，它會增加基本工資的固定基數(shù)，同時不斷增大工資支付成本。（表） 短期激勵計劃短期激勵計劃表表6-1 簡單績效加薪表格簡單績效加薪表格第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效

16、獎金計劃的種類 一、績效加薪 績效加薪的三大關(guān)鍵要素是加薪的幅度、加薪的時間以及加薪的實施方式。 加薪幅度主要取決于企業(yè)的支付能力，并且要達到“最低限度有意義的加薪”（即：要支付員工認為有獎勵意義的最低的加薪額 ），也有的會與企業(yè)薪酬水平與市場薪酬水平的對比關(guān)系有關(guān)。（表） 常見的加薪時間是每年一次，也有企業(yè)采取半年一次或每兩年一次短期激勵計劃短期激勵計劃第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類 實施績效加薪實施方式，有三種類型：、僅僅以績效為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣；（表和表）、以績效和相對薪酬水平（四分位、百分位或市場比較比率）為基礎(chǔ)的績效加薪矩陣；（表）、以績效和相對薪酬水平為基礎(chǔ)同

17、時引入時間變量構(gòu)建的績效加薪矩陣。（表）一、績效加薪 一次性獎金是一種沒有累加性的績效加薪方式，是對傳統(tǒng)績效加薪的一種改進。 在每次加薪時并不增加工資基數(shù)，而是在每一次加薪期時按該周期內(nèi)的績效評價水平給予一次性的獎金，這部分獎金不累加到基本工資中去，下一次加薪仍然在原來基本工資額的基礎(chǔ)上進行。 第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類一次性獎金一次性獎金表表- 一次性獎金與績效加薪對工資成本一次性獎金與績效加薪對工資成本增加影響的比較增加影響的比較第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類一次性獎金一次性獎金對組織對組織在保持績效和薪酬掛鉤的情在保持績效和薪酬掛鉤的情況下減少

18、因基本薪酬的累加況下減少因基本薪酬的累加所引起的固定薪酬成本增加所引起的固定薪酬成本增加保障組織各等級薪酬范圍的保障組織各等級薪酬范圍的“神圣性神圣性”，不至于出現(xiàn)大，不至于出現(xiàn)大量超過薪酬范圍之外的員工。量超過薪酬范圍之外的員工。第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類一次性獎金一次性獎金對員工對員工從長期來看，獎金數(shù)額比普通績從長期來看，獎金數(shù)額比普通績效加薪少得多。效加薪少得多。即將退休的員工對此尤為關(guān)注。即將退休的員工對此尤為關(guān)注。為此，有的企業(yè)將一次性獎金算入到員工的退休金確定基礎(chǔ)當(dāng)中，為此，有的企業(yè)將一次性獎金算入到員工的退休金確定基礎(chǔ)當(dāng)中，或者將一次性獎金和福利聯(lián)系起來

19、（如：把為員工購買人壽保險作為或者將一次性獎金和福利聯(lián)系起來（如：把為員工購買人壽保險作為一次性獎勵）。一次性獎勵）。第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類 三、特殊績效認可計劃 特殊績效認可計劃是一種針對個人或團隊特別突出的優(yōu)質(zhì)業(yè)績進行獎勵的方式，類似似于我們通?！巴怀鲐暙I獎”等獎項。 其最突出的特點在于這樣的獎勵具有極強的針對性和靈活性，往往可以通過這種獎項來突破一些基本獎勵制度在支付額度、支付周期及支付對象上的局限。它的機制比較簡單，即誰干出特別突出的業(yè)績就特別獎勵誰，而且這種獎勵往往是一般獎勵所難以一次達到的水平。 短期激勵計劃短期激勵計劃第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績

20、效獎金計劃的種類 四、月/季度浮動薪酬 根據(jù)月/季度績效評價結(jié)果，以月績效獎金或季度績效獎金的形式對員工的業(yè)績加以認可。 一方面與員工的基本薪酬有較為緊密的聯(lián)系，往往以基本薪酬乘以一個系數(shù)或百分比來確定；另一方面，又具有類似一次性獎金的靈活性，不會對企業(yè)形成較大的成本壓力。短期激勵計劃短期激勵計劃月月/ /季度浮動薪酬（獎金）的確定季度浮動薪酬（獎金）的確定步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟一：公司季度獎金總額的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數(shù)的確定。步驟二：各部門間季度平均獎金系數(shù)的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。步驟三：各部門季度獎金總額的確定。 步驟四：各部門內(nèi)部的平均季

21、度獎金系數(shù)確定。步驟四：各部門內(nèi)部的平均季度獎金系數(shù)確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定。步驟五：各部門內(nèi)部員工的季度獎金確定?？冃И剟钣媱澋念愋涂冃И剟钣媱澋念愋吞厥饪冃дJ可特殊績效認可計劃計劃短期獎勵計劃短期獎勵計劃一次性獎金一次性獎金Lump Sum Lump Sum BonusBonus個人獎勵計劃個人獎勵計劃Individual Individual IncentivesIncentives成功分享計劃成功分享計劃Success SharingSuccess SharingPlansPlans收益分享計劃收益分享計劃Gain SharingGain Sharing利潤分享計劃利

22、潤分享計劃Profit SharingProfit Sharing績效獎勵績效獎勵計劃計劃長期績效獎勵計劃長期績效獎勵計劃( (股票所有權(quán)股票所有權(quán)) )群體獎勵計劃群體獎勵計劃GroupGroupIncentivesIncentives績效加薪績效加薪Merit PayMerit Pay團隊激勵計劃團隊激勵計劃Team-based Team-based IncentivesIncentives月月/ /季度浮動薪酬季度浮動薪酬n個人激勵計劃 針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃 針對一般管理人員的管理激勵計劃 行為鼓勵計劃 推薦計劃n群體激勵計劃 團隊激勵計劃 收益分享計劃 （包括斯坎倫計劃、拉克計劃

23、和提高分享計劃 ） 利潤分享計劃 成功分享計劃 風(fēng)險收益計劃 n長期績效獎勵計劃 長期現(xiàn)金計劃 股票所有權(quán)計劃第二節(jié)第二節(jié) 績效獎金計劃的種類績效獎金計劃的種類個人激勵計劃 ： 針對生產(chǎn)人員的產(chǎn)出激勵計劃 直接計件工資計劃舉例泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資計劃示例泰勒差別計件工資與梅里克多重計件工資計劃示例 標(biāo)準(zhǔn)小時工資計劃n標(biāo)準(zhǔn)小時工資計劃是以完成單位產(chǎn)量所消耗的時間為績效標(biāo)準(zhǔn)來支付激勵工資的形式。n實行這種計劃一般要求首先確定以正常的技術(shù)水平完成工作所需的時間（標(biāo)準(zhǔn)工時），然后確定這項工作的計時工資率。n標(biāo)準(zhǔn)小時工資計劃對于那些生產(chǎn)過程不是很容易具體控制，技巧要求較高、工作周期較長的

24、工作和職位比較適用。 哈爾西5050計劃n哈爾西5050計劃也是標(biāo)準(zhǔn)工時計劃的一種變種，它的特點在于通過使員工和雇主共同、平均分攤成本節(jié)省的余額來激勵員工更有效率地工作。n它同樣需要首先通過時間研究確定完成一項工作任務(wù)的時間限額，作為標(biāo)準(zhǔn)工時。n舉例：完成一項工作的標(biāo)準(zhǔn)時間是T小時，每小時的工時工資是p元小時，那么可以預(yù)算出一個員工完成這項工作的人工成本為：pT = P元，如果員工一旦因技術(shù)水平的提高而低于限額時間完成了工作(僅用了t小時，tA)，利潤分享比例就上升為b(ba)。 利潤界限法：公司事先設(shè)定好一個最低的利潤標(biāo)準(zhǔn)作為下限，以保證股東的回報；同時也設(shè)定一個最高標(biāo)準(zhǔn)作為上限，當(dāng)利潤超過

25、這個上限時公司認為這是由整體的技術(shù)革新等因素促成的利潤突破，于是，只有當(dāng)利潤的超額是在這個利潤界限的范圍內(nèi)時，才進行利潤的分享。團隊激勵計劃 ： 利潤分享計劃缺陷：缺陷： 大多數(shù)員工看不到自己的努力和自己在利潤分享中所能夠享有的報酬之間到底存在多大的聯(lián)系，因此，該計劃在直接推動績效改進以及改變員工或團隊行為方面的作用不大。優(yōu)點: 促使員工關(guān)注組織的財務(wù)績效以及更多地從組織目標(biāo)角度去思考問題,員工的使命感和責(zé)任感會增強； 在企業(yè)經(jīng)營陷入低沉?xí)r有助于企業(yè)控制勞動力成本。（對于經(jīng)營的周期性很強的企業(yè)會比較有效）利潤分享計劃更適用于小型組織或者大型組織中的小型經(jīng)營單位團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃 員

26、工按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，根據(jù)本工作單位（或整個企業(yè)）的總體績效改善情況獲得獎金。 在20世紀90年代逐漸開始流行的一種浮動薪酬計劃。團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃與利潤分享計劃有著本質(zhì)的區(qū)別：不是要分享利潤的一個固定百分比，它常常是與生產(chǎn)率、質(zhì)量改善、成本有效性等方面的既定目標(biāo)達成聯(lián)系在一起的（通常是因生產(chǎn)率和質(zhì)量改善所導(dǎo)致的成本節(jié)約）。如果這些目標(biāo)達成，則群體分享實現(xiàn)貨幣收益的一部分。對績效的報酬支付得相對較為及時績效和結(jié)果之間的關(guān)系更近，也更為清晰。真正自籌資金，以組織過去無法掙取或者節(jié)約的錢為基礎(chǔ)。團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃斯坎倫計劃n斯坎倫計劃是由聯(lián)合鋼鐵工人工會的官員

27、約瑟夫斯坎倫于1937年首次提出的，該計劃最核心的特點在于強調(diào)員工的參與及合作，它通過收益的分享與分配機制來推廣員工間相互合作的管理哲學(xué)，推崇通過積極參與使個人目標(biāo)與組織目標(biāo)達成一致，激勵員工通過實現(xiàn)個人目標(biāo)而實現(xiàn)團體日標(biāo)，最終與員工分享由于他們的成本節(jié)省建議而帶來的收益。n員工參與制度是斯坎倫計劃的一個重要組成部分。員工參與制度包括兩個層次的正式建議機構(gòu)：部門委員會(或者是生產(chǎn)委員會)和行政委員會(或者是審查委員會)，前者負責(zé)鼓勵和幫助員工提出建議，并對建議進行收集和初步分析鑒定，然后將把經(jīng)過初步篩選的建議提交到后者，并且由后者決定是否采納，一旦建議被采納并且成功地發(fā)揮了節(jié)省成本的效用，全體

28、員工都將獲得收益分成。 團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃斯坎倫計劃n 斯坎倫計劃在分享收益時，一般通過計算斯坎倫比率作為獎金支付的基準(zhǔn)，基本公式為： 斯坎倫比率 = 勞動力成本/產(chǎn)品銷售價值 其中，產(chǎn)品銷售價值（SVOP）是銷售收入和存貨價值之和，斯坎倫比率較小時，說明勞動力成本較之于SVOP較低，這個比例越小，勞動力成本就獲得了越多的節(jié)省，節(jié)省而來的收益就作為獎金分配給大家。團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃斯坎倫計劃（舉例）團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃拉克計劃n拉克計劃是由艾倫w拉克于1933年提出的，其基本原理類似于斯坎倫計劃，都強調(diào)鼓勵員工的合作與參與，只是在計算獎金支付基準(zhǔn)時采用了更為復(fù)

29、雜的公式。拉克計劃使用一個增加值公式來計算生產(chǎn)力，以拉克比率作為獎金發(fā)放的基準(zhǔn)其計算公式為 拉克比率 = 增加值/計劃參與人的雇傭總成本 公式中的增加值是產(chǎn)品銷售價值和產(chǎn)品原材料的購買價值之間的差額，即 增加值 = 凈銷售額一原料成本、購買供給和服務(wù)的成本 增加值與計劃參與人的人工成本之比值就是拉克比率，它實質(zhì)上是以拉克比率作為衡量生產(chǎn)力水平的獎金支付基準(zhǔn)。團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃拉克計劃（舉例）團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃提高分享計劃n提高分享計劃是由米歇爾費恩于1973年發(fā)明的。該計劃是根據(jù)勞動時間來衡量生產(chǎn)力水平，而不是像前兩種計劃那樣以節(jié)約的成本來作為分配的收益。這一計劃的目的

30、是要激勛員工用盡可能少的時間生產(chǎn)出盡可能多的產(chǎn)品，因此，它更適用于激勵生產(chǎn)性的員工團隊，它的支付周期較之前兩種計劃要短一些，一般是按周支付。團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃提高分享計劃n提高分享計劃的獎金是通過勞動時間比率公式來進行計算的。它首先要求通過一些對工作的歷史資料分析，或者相關(guān)研究確定某種生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)一般可以是生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)小時數(shù)，實際勞動時間與這個標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)的比率就是所謂的“勞動時間比率”，通過這個比率來作為獎金支付的基準(zhǔn)，任何因少于預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)時間完成工作所帶來的收益將在員工中共享。n需要注意的是，提高分享計劃規(guī)定了該計劃下獎金發(fā)放的最高限額，一旦生產(chǎn)力提高所產(chǎn)生的獎金量超出了這個限

31、額，那么超出的部分就由公司儲存起來，如果這種超限額的儲存積累得多了則說明生產(chǎn)力水平已經(jīng)獲得了普遍的提高，公司此時可以考慮調(diào)整(提高)原來的績效標(biāo)準(zhǔn)。團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃的三種計劃比較團隊激勵計劃 ： 收益分享計劃舉例n某化學(xué)品工業(yè)公司為達到成本管理績效（競爭的需要）和提高質(zhì)量（減少生產(chǎn)對環(huán)境的污染），創(chuàng)建了一種包括兩層次目標(biāo)在內(nèi)的收益分享計劃：在某一績效周期內(nèi)生產(chǎn)出來的每磅化學(xué)品所節(jié)約的成本的50%，員工有資格共享，但是員工還必須達成在產(chǎn)出水平、安全生產(chǎn)以及環(huán)保等三個方面的指標(biāo)才能將收益全部拿到。收益總額的50%（所節(jié)約成本的25%）會自動劃入收益分享基金；如果預(yù)定的生產(chǎn)水平達成，有

32、15%會劃入收益分享基金；如果安全績效指標(biāo)達到，有25%劃入；如果未出現(xiàn)化學(xué)品泄露和污染環(huán)境的問題，最后的10%劃入。團隊激勵計劃 ： 成功分享計劃n又稱為目標(biāo)分享計劃，其主要內(nèi)容是運用平衡記分卡方法來為某個經(jīng)營單位制定目標(biāo)，然后對超越目標(biāo)的情況進行衡量，并根據(jù)衡量結(jié)果來對經(jīng)營單位提供績效獎勵的做法。n每一個績效目標(biāo)是相對獨立的，其獎勵也是單獨獲得的。并且，所涉及的目標(biāo)可能包括財務(wù)績效、質(zhì)量和客戶滿意度、學(xué)習(xí)與成長以及流程等經(jīng)營領(lǐng)域中的各個方面。團隊激勵計劃 ： 成功分享計劃 根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo)；根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定關(guān)鍵績效指標(biāo)； 經(jīng)營單位中的所有員工全面參與；經(jīng)營單位中的所有員

33、工全面參與； 管理層與基層員工共同制定績效目標(biāo)；管理層與基層員工共同制定績效目標(biāo)； 鼓勵持續(xù)改善績效，定期衡量績效，及時溝通；鼓勵持續(xù)改善績效，定期衡量績效，及時溝通； 適時結(jié)束。適時結(jié)束。特征團隊激勵計劃 ： 風(fēng)險收益計劃n風(fēng)險收益計劃是從共同分擔(dān)風(fēng)險的角度來激勵員工。n分享成功的計劃一般都是在保持員工基本工資收入的基礎(chǔ)上，當(dāng)公司績效增長、效率提升時再給予加薪作為激勵。而風(fēng)險收益計劃則通過在基本工資上進行變化安排，向員工傳遞這樣一種信息：當(dāng)公司業(yè)績不好時，員工不能拿到全額的工資，一般拿80；但通過大家的努力。公司業(yè)績好起來的時候，員工則可以拿到原來工資的140。這樣，風(fēng)險收益計劃實質(zhì)上是將公

34、司的風(fēng)險部分地轉(zhuǎn)移到了員工的身上，它能夠在一定程度上促使員工具有企業(yè)合伙人的性質(zhì)，不僅共享成功也要共擔(dān)風(fēng)險強調(diào)了相互的合作、交流和參與。 概念：概念：長期獎勵計劃是指績效衡量周期在一年以上的對既定績效目標(biāo)的達成提供獎勵的計劃。 組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。組織的許多重要戰(zhàn)略目標(biāo)不是在一年之內(nèi)能夠完成的。 適用范圍：適用范圍：傳統(tǒng)的長期獎勵計劃多集中于組織的高層管理人員，但在組織中的較低層次上，這種計劃通常采取員工股票計劃的形式可能也是有效的，它同樣能夠使員工更為關(guān)注組織的長期績效和經(jīng)營結(jié)果，尤其是對處于研發(fā)領(lǐng)域的員工而言。長期績效獎勵計劃 作用：作用： 創(chuàng)造了一種所有者意識

35、，具有較強的激勵性。 強調(diào)長期規(guī)劃和對組織的未來可能產(chǎn)生影響的決策,引導(dǎo)管理者和員工關(guān)注企業(yè)持續(xù)發(fā)展，為長期資本積累打下了良好的基礎(chǔ)。 實施周期較長（通常是以三年到五年為一個周期），因此，這種浮動工資計劃有助于吸引和保留高水平人才。長期績效獎勵計劃 內(nèi)容：內(nèi)容： 大多數(shù)長期獎勵計劃是圍繞股票計劃來設(shè)計的，但是其他一些經(jīng)濟獎勵也同樣可以成功運用。 參與長期項目或者風(fēng)險計劃的員工有時會有資格參與一種非常類似短期群體獎勵計劃的長期激勵計劃，他們以現(xiàn)金的形式或者股權(quán)的形式得到獎勵。 例如:石油勘探公司的地質(zhì)專家有時可以從成功發(fā)掘出來的一口油井中得到一定百分比的產(chǎn)量；軟件設(shè)計師有時可以從自己所設(shè)計的軟件

36、的銷售中獲得一定的版稅。這種長期獎勵計劃非常適用于獎勵基金來源有限的情況，或者團隊或個人的貢獻對于項目的成功與否起著至關(guān)重要的作用的情況。長期績效獎勵計劃 ： 大多數(shù)長期獎勵計劃是支持經(jīng)濟目標(biāo)的，但是越來越多的計劃開始向涵蓋其他績效要素擴展，比如客戶滿意度以及質(zhì)量改善。 聯(lián)邦快遞（American Express）公司于20世紀90年代中期創(chuàng)建了一種獎勵計劃，該計劃所報酬的對象不僅僅包括經(jīng)濟績效，還包括客戶和員工滿意度。這些滿意度指標(biāo)對報酬的影響高達25%，是企業(yè)將員工行為從關(guān)注短期經(jīng)濟結(jié)果向關(guān)注組織文化轉(zhuǎn)移這一戰(zhàn)略的一個重要組成部分。長期績效獎勵計劃 ：長期績效獎勵計劃 ： 股票所有權(quán)計劃n

37、以股票為媒介所實施的一種長期績效獎勵計劃。n運作方式有： 現(xiàn)股計劃 期股計劃 期權(quán)計劃長期激勵計劃 ： 股票所有權(quán)計劃n現(xiàn)股計劃是指通過公司獎勵的方式直接贈予，或者參照股權(quán)的當(dāng)前市場價值向員工出售股票，員工在一定時期內(nèi)必須持有股票，不得出售。n期股計劃規(guī)定，員工和公司約定在將來某一時期內(nèi)以一定的價格購買一定數(shù)量的公司股權(quán)，購股價格一般參照股權(quán)的當(dāng)前價格確定。對員工在購股后出售的期限有所規(guī)定。n期權(quán)計劃是公司給予員工在一定時期內(nèi)以一定價格購買一定數(shù)量股權(quán)的權(quán)利，員工可以行使，也可以放棄。長期激勵計劃 ： 股票所有權(quán)計劃增值收益權(quán)持有風(fēng)險 股票表決權(quán)現(xiàn)期資金投入貼息優(yōu)惠權(quán)現(xiàn)股期股期權(quán)長期激勵計劃

38、： 員工持股計劃（ESOP）n概念：員工持股制度（計劃）是指企業(yè)員工通過投資購買、貸款購買或紅利轉(zhuǎn)讓、無償分配等方式認購本公司部分股權(quán)，委托員工持股會集中管理；員工持股管理委員會（或理事會）作為社團法人進入董事會參與按股分享紅利的一種新型股權(quán)形式。 n依據(jù)：員工職務(wù)、崗位、職稱、學(xué)歷、在公司工作的年限、工作業(yè)績、貢獻等n優(yōu)點：將員工的利益與公司的利益捆綁起來，在穩(wěn)定員工的同時，讓員工能夠站在公司的角度維護公司的利益，努力工作。公司籌資的一種手段長期激勵計劃 ： 員工持股計劃（ESOP） 增資擴股 資產(chǎn)存量置換或產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓 發(fā)起設(shè)立員工持股計劃的股份來源員工持股計劃的股份來源長期激勵計劃 ： 員工

39、持股計劃（ESOP） 員工個人出資 銀行貸款 公司公益金作為專向資金 企業(yè)獎勵計劃專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)入股歷年積累的職工公共資金員工持股計劃的資金來源員工持股計劃的資金來源長期激勵計劃 ： 員工持股計劃（ESOP）n要做好可行性研究。主要涉及到政策的允許程度、對企業(yè)預(yù)期激勵效果的評價、財務(wù)計劃、股東的意愿統(tǒng)一等。 n對企業(yè)進行全面準(zhǔn)確的價值評估。員工持股計劃涉及到所有權(quán)的變化，因此合理的公正的價值評估對于計劃的雙方員工和企業(yè)來說都是十分必要的。企業(yè)價值高估，顯然員工不會愿意購買；而企業(yè)價值低估，則損害企業(yè)所有者的利益，在我國主要表現(xiàn)為國有資產(chǎn)的流失。（紫金礦業(yè)） 員工持股計劃的操作技巧員工持股計劃的

40、操作技巧長期激勵計劃 ： 員工持股計劃（ESOP）n確定合理的分配比例。國外員工持股量在5%25%左右,一般來說董事長大概占12%,財務(wù)總監(jiān)3%7%,市場總裁占2%5%,銷售總裁占2%3%,主管0.1%0.5%。n員工持股計劃一定要有預(yù)留股。預(yù)留股起以下作用：第一,告訴員工好好干,干好了還有股份可分；第二,告訴新員工我們公司有預(yù)留的,千萬不要一次分凈。預(yù)留部分在國外占30%左右,預(yù)留量一定要大。員工持股計劃的操作技巧員工持股計劃的操作技巧長期激勵計劃 ： 員工持股計劃（ESOP）n要有嚴格和規(guī)范的績效考核制度。只有通過績效考核制度加以甄別，企業(yè)才能搞清誰為企業(yè)作出過多大的貢獻，誰還能繼續(xù)為企業(yè)

41、作出持續(xù)的貢獻，并在這一前提下，給予持股激勵。否則，只能按照諸如工齡、年齡、職務(wù)、學(xué)歷、職稱等因素為員工配股，員工持股成了一鍋新的大鍋飯，成了沒有任何激勵價值的福利。n必須有配套的約束機制。員工持股計劃中的激勵，是約束中的激勵，是基于責(zé)任的激勵，必須在確定持股對象、持股額、持股權(quán)力、持股責(zé)任等方面設(shè)置控制點。歸納起來講，員工持股計劃所生成的機制是讓員工關(guān)注公司的持續(xù)發(fā)展，關(guān)注自身業(yè)績和能力的不斷提高，使員工以業(yè)績換持股，以自己的誠實勞動致富。有制約地使員工持股成為一種投資行為，而不是投機行為。 員工持股計劃的操作技巧員工持股計劃的操作技巧長期激勵計劃 ： 員工持股計劃（ESOP）n員工持股計劃

42、必須有足夠的傾斜力度。員工持股計劃并不意味著全體員工平均持有股份，強調(diào)員工持股的比例和比重并不意味著平均持股。可以持股人員的面盡量大,但內(nèi)部差距一定要拉大，否則又會走到內(nèi)部職工股的老路。國外最高工資與最低工資收入差47倍,如果加上員工持股整個差距是143倍。員工持股的激勵力度之所以大于其他報酬形式，一是其回報的長期性，二是其回報的不確定性，三是其有足夠大的傾斜力度。問題的關(guān)鍵是應(yīng)該組合地使用多種員工持股形式，拉開持股差距，即堅定不移地向那些為公司創(chuàng)造價值的部門和員工傾斜，向公司的核心層、中堅層和骨干層傾斜。 員工持股計劃的操作技巧員工持股計劃的操作技巧長期激勵計劃 ： 員工持股計劃（ESOP）

43、我國員工持股計劃所面臨的困境我國員工持股計劃所面臨的困境 中國股票市場發(fā)育不成熟、不規(guī)范，缺乏企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的公正市場評價機制。 在現(xiàn)有制度和市場發(fā)展水平下，中國企業(yè)員工大多數(shù)屬于“風(fēng)險中立型” 和“風(fēng)險規(guī)避型” 的人，因而不大愿意承擔(dān)過多的風(fēng)險。先行分紅和長期發(fā)展之間的矛盾。 企業(yè)缺乏真正的員工參與機制。 國家沒有相應(yīng)的稅收制度支持。長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n公司給予其經(jīng)營者的既不是現(xiàn)金報酬，也不是股票本身，而是一種權(quán)利，經(jīng)營者可以以某種優(yōu)惠條件購買公司股票。 n股票期權(quán)所激勵的往往只是企業(yè)的少數(shù)高層經(jīng)營者,但也有的是針對全體員工的。長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n在股票期權(quán)計劃中，包含受益人、

44、有效期、行權(quán)價和購買額等幾個基本要素。n西方國家的有效期一般定為710年或10年以上；我國企業(yè)往往在5年左右。n行權(quán)價，即期權(quán)受益人購買股份的價格，一般為凈資產(chǎn)價或股票發(fā)行時的原始價。n購買額是指期權(quán)受益人根據(jù)企業(yè)規(guī)模大小，期權(quán)的數(shù)量也不盡相同，一般占總股本的1%5%為宜。長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n舉例： 某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理或副總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年1月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股本公司股份。 6年后，即2005年1月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年1月1日的5元/股

45、購進，再按2005年1月1日50元/股的價格出售，獲利900萬元。 如果預(yù)計經(jīng)營狀況良好，股票可進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高價格再轉(zhuǎn)讓。長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n股票來源 在現(xiàn)有的制度下，上市公司以回購方式取得預(yù)留股份是一種比較好的選擇n股票期權(quán)的授予和行使 股票期權(quán)授予方案應(yīng)規(guī)定獲受人范圍，一般僅限于公司決策層成員和科技核心人員。 董事會有權(quán)在有效期內(nèi)任一時間，以適宜的方式向其選擇的雇員授予期權(quán)，期權(quán)的授予數(shù)目和行使價格概由董事會決定。股票期權(quán)方案設(shè)計長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n股票期權(quán)的授予時機和數(shù)目 經(jīng)理人一般在受聘、升職和每年一次的業(yè)績評定的情況下獲贈股票期權(quán)；股票期權(quán)的

46、授予額度通常沒有下限n股票期權(quán)行權(quán)價的確定 一是現(xiàn)值有利法，即行權(quán)價低于當(dāng)前股價； 二是等現(xiàn)值法，即行權(quán)價等于當(dāng)前股價； 三是現(xiàn)值不利法，即行權(quán)價高于當(dāng)前股價。股票期權(quán)方案設(shè)計長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n權(quán)利變更及喪失q雇傭關(guān)系終止q退休 q喪失行為能力 q死亡 q公司并購或控制權(quán)變化q公司清盤q公司配股、送股（期權(quán)可認購的股票同比例增加，行權(quán)價格按送股配股方式的除權(quán)處理）股票期權(quán)方案設(shè)計長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n如果股票期權(quán)發(fā)行過量,則公司的收益就會大量流向員工,從而降低股東的投資回報;n如果員工僅僅視股票期權(quán)為一種額外福利,則股票期權(quán)難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。實施股票期權(quán)要作好宣傳工作(發(fā)行

47、小冊子、網(wǎng)絡(luò)、多媒體、慶祝大會等）。注意事項長期激勵計劃 ： 股票期權(quán)n股權(quán)激勵本身并不能使得經(jīng)理人與股東的利益完全一致,股票價格的變動也并不僅僅取決于經(jīng)理人的能力和努力。n尚未形成職業(yè)經(jīng)理人的市場選擇機制和評價機制;n在我國當(dāng)前的企業(yè)制度下,無論是企業(yè)內(nèi)部的規(guī)章制度、管理控制系統(tǒng)、風(fēng)險防范系統(tǒng)，還是企業(yè)外部的法律法規(guī)和政策都很不健全。（例：股票來源、股票出售途徑等方面的問題還沒有得到妥善的解決）我國實施股票期權(quán)所存在問題我國實施股票期權(quán)所存在問題第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃n當(dāng)員工遠遠超出工作要求表現(xiàn)出特別的努力、實現(xiàn)了優(yōu)秀的業(yè)績或者作出了重大貢獻的情況下，組織給予的一次性

48、獎勵。n一種非常有效的報酬形式，類型多種多樣，具有極強的針對性和靈活性。n其激勵作用不僅限于被獎勵者，而且是鼓勵所有員工尋找各種機會來為組織作出意想不到的貢獻。第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃 提高了整個報酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性 擴大了員工在報酬系統(tǒng)中的參與機會，提供真正符合員工興趣的報酬 實現(xiàn)報酬系統(tǒng)的成本有效性最大化 有利于激勵那些與組織的價值觀和文化相一致的行為，強化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 對組織薪酬系對組織薪酬系統(tǒng)的貢獻統(tǒng)的貢獻第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃 一、確定特殊績效認可計劃的目標(biāo)一、確定特殊績效認可計劃的目標(biāo)二、決定計劃的種類和數(shù)量二、決定計劃的種類和數(shù)

49、量三、確定需要激勵的活動的類型和性質(zhì)三、確定需要激勵的活動的類型和性質(zhì)四、決定誰有資格參加認可計劃四、決定誰有資格參加認可計劃五、決定獎勵的類型和水平五、決定獎勵的類型和水平六、決定獎勵的頻率六、決定獎勵的頻率七、決定激勵的成本和資金來源七、決定激勵的成本和資金來源八、確定提名和獲獎?wù)咛暨x過程八、確定提名和獲獎?wù)咛暨x過程九、確定如何來授予獎勵品九、確定如何來授予獎勵品 實施步驟實施步驟第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃 、確定特殊績效認可計劃的目標(biāo)、確定特殊績效認可計劃的目標(biāo)主要考慮兩方面的問題：主要考慮兩方面的問題：計劃的目的是什么計劃的目的是什么（例如：認可資深員工在組織中的長

50、期連續(xù)服務(wù)；認可高（例如：認可資深員工在組織中的長期連續(xù)服務(wù)；認可高報酬員工的突出貢獻；強化理想的行為；鼓舞士氣等）報酬員工的突出貢獻；強化理想的行為；鼓舞士氣等）計劃應(yīng)當(dāng)強化些什么計劃應(yīng)當(dāng)強化些什么（例如：團隊合作還是個人業(yè)績；創(chuàng)新還是目標(biāo)的達成；作（例如：團隊合作還是個人業(yè)績；創(chuàng)新還是目標(biāo)的達成；作好個人工作還是去幫助別人；努力的過程還是努力的結(jié)果）好個人工作還是去幫助別人；努力的過程還是努力的結(jié)果） 最有效的計劃往往都集中在較為簡單的或緊密相關(guān)的目標(biāo)上第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃 、決定績效認可計劃的種類和數(shù)量、決定績效認可計劃的種類和數(shù)量大體分為三類：大體分為三類：正

51、式認可計劃正式認可計劃非正式認可計劃非正式認可計劃日常認可計劃日常認可計劃第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃、決定績效認可計劃的種類和數(shù)量、決定績效認可計劃的種類和數(shù)量績效認可計劃的類型正式認可計劃非正式認可計劃日常認可計劃結(jié)構(gòu)性程度結(jié)構(gòu)性的，有明確的指導(dǎo)方針。在預(yù)定時間提出申請并完成審查過程。較少結(jié)構(gòu)性程序。無既定時限規(guī)定。非正式的、非結(jié)構(gòu)性的感謝使用頻率頻度較低經(jīng)常授予頻繁使用獎勵成本獎勵成本較高獎勵成本中等或較抵獎勵成本低或無獲得者人數(shù)獲得者的人數(shù)相對較少。獲得者主要是個人，但越來越多地包括團隊或個人群體獲得者較多，包括個人以及團隊或員工群體高度個人化，在組織各層次上一對一接

52、觸。獲得者人數(shù)較多，包括個人、團隊或員工群體第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃 、確定需要激勵的活動的類型和性質(zhì)、確定需要激勵的活動的類型和性質(zhì)不僅僅要看活動的結(jié)果，而且要注意活動的過程不僅僅要看活動的結(jié)果，而且要注意活動的過程從類型上看，包括：從類型上看，包括：總體工作績效；特定的項目；生產(chǎn)率或者總體工作績效；特定的項目；生產(chǎn)率或者質(zhì)量；客戶服務(wù)；連續(xù)服務(wù)；所作出的專業(yè)質(zhì)量；客戶服務(wù)；連續(xù)服務(wù)；所作出的專業(yè)方面的貢獻；所表現(xiàn)出來的理想行為方面的貢獻；所表現(xiàn)出來的理想行為從性質(zhì)上看，要么是在常規(guī)工作中所達成的突出成從性質(zhì)上看，要么是在常規(guī)工作中所達成的突出成果，要么是在非常規(guī)工作中所作出的額外特殊貢獻果，要么是在非常規(guī)工作中所作出的額外特殊貢獻第三節(jié)第三節(jié) 特殊績效認可計劃特殊績效認可計劃 、決定誰有資格參加認可計劃、決定誰有