個人與團隊-案列題已排版-考試必過

1、個人與團隊 - 案列題已排版 - 考 試必過2009年10月，錢玲因業(yè)績突出被任命為其所在集團一分公司的 區(qū)域經(jīng)理兼電腦培訓(xùn)學(xué)校校長，負責(zé)管理5名老師、8名業(yè)務(wù)員。當(dāng) 時情況較為緊急，錢玲未經(jīng)過任何培訓(xùn)就走馬上任了。1、錢玲的團隊處于團隊發(fā)展過程中的（形成）階段。2、錢玲的團隊目前所處的發(fā)展階段，較高水平的需要是（個人 需要）。3、錢玲的團隊目前所處的發(fā)展階段的特征是（缺乏相互信任）。4、面對下屬的抱怨，錢玲應(yīng)該（正視他們所提出的問題，積極 改正）。5、針對團隊目前的狀況，錢玲不該釆取的方式是（堅持讓團隊成員聽從自己的命令）。 2001年，GE繼續(xù)享有世界上最受贊許的公司、全美最受推崇的公司、

2、全球最受尊敬的公司的贊譽。下面是GE公司年報中的一些內(nèi) 容。1、內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式的適用范圍是（在較長的時間里熟悉新的角色和任務(wù)）。2、內(nèi)部員工互相交換職位是一種常用的學(xué)習(xí)方式，這種學(xué)習(xí)方式的適用者主要是（想承擔(dān)更多的任務(wù)和增強靈活性的人）。3、根據(jù)GE年報關(guān)于全球化學(xué)習(xí)的論述，說明（只有把學(xué)習(xí)與實踐 結(jié)合起來，才是真正的學(xué)習(xí)）。4、發(fā)展循環(huán)周期包括7個步驟，GE公司的員工傾聽客戶意見、親身 體驗并學(xué)習(xí)了客戶營運方式，這屬于其中的（明確發(fā)展要求）。5、 為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素，其中不包括（領(lǐng)導(dǎo)者 偏好）。2002年，浪潮軟件全年實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收

3、1. 浪潮軟件培養(yǎng)金、白、藍三類人才，說明（一個優(yōu)秀的團隊必須要有多種角色的人，必須具有廣泛的技能和經(jīng)驗）。2. 浪潮軟件E1S管理層根據(jù)空業(yè)需要和個人意愿多次調(diào)整工作崗位，部分原來表現(xiàn)并不呂眾的員工在調(diào)崗后成為核心骨干。這種情況說明（充分地發(fā) 揮了員工的技能與技術(shù)）。.3. 浪潮軟件的組織體系的最高端是客戶，公司領(lǐng)導(dǎo)和員工處于同一個水平線上，這說明（員工有獨立處理問題的管理權(quán)力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任）。4. 根據(jù)任務(wù)、團隊、個人需要劃分團隊發(fā)展的階段，浪潮EIS團隊現(xiàn)在處于（成熟）階段。5. 團隊的類型有很多，浪潮殿EIS團隊屬于（A有明確領(lǐng)導(dǎo)的）團隊。B本田宗一郎被譽為20世紀最杰出的管理

4、者。在他的管理經(jīng)歷中, 有一件事讓他終身難忘。有一次，來自美國的技術(shù)骨干羅伯特來找 本田，當(dāng)時本田正在自己的辦公室休息?！?、羅伯特在和本田進行溝通時所使用的溝通方式是（口頭語言溝 通）。2、羅伯特和本田的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法是 （一對一）。3、羅伯特事件說明，領(lǐng)導(dǎo)者在和員工交談時不應(yīng)該（居高臨下）。4、本田宗一郎在與員工進行溝通時，可以釆用一些溝通技巧，這些 技巧不包括（不輕易表露自己的想法）。5、羅伯特事件說明，在聆聽時要注意很多事項，做法不正確的是（一 邊工作，一邊聆聽）。包經(jīng)理把運營部各分店的經(jīng)理召集在一起，向大家介紹了今年 公司對運營部的工作要求：銷售額增加25%,

5、利潤率達到15%,市場 占有率提高3個百分點。1、包經(jīng)理在對各運營部進行任務(wù)分解時可使用（WBS法） 2、在任務(wù)分解的過程中，（項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于在“核實分解的正確性”階段需要確認的問題。3、在任務(wù)分解的過程中，完成（確定每個工作任務(wù)的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。4、在任務(wù)執(zhí)行過程中，包經(jīng)理可通過非正式評估的方式了解情況。 非正式的工作評估只有在（ 存在信任）的前提下才能奏效。5、正式評估也是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評 估方法的是（私下聊天 ）。巴斯夫公司經(jīng)營著世界最大的化工廠，1、案例中，巴斯夫公司采取了很多措施，讓公司內(nèi)意外事故發(fā)生率降到很低

6、的水平，使員工感覺到在公司工作很放心，根據(jù)需求層次理論，這樣做滿 足了員工的（ 安全需求 ）。2、巴斯夫公司對表現(xiàn)好的員工增加報酬，這屬于績效激勵中的（第二級結(jié)果 ）。3、根據(jù)案例，巴斯夫公司的領(lǐng)導(dǎo)在面對公司內(nèi)部沖突時最可能采的方式是（協(xié)作 ）4、巴斯夫公司在工廠附近設(shè)立各種專用汽車設(shè)施， 并規(guī)定了彈性的工作時間。 每個工作地點都保持清潔， 并為體力勞動者設(shè)盥洗室， 按照雙因素理論， 這樣做可以（ 預(yù)防或消除員工的不滿 ）。5、從案例中可以看出，巴斯夫公司非常重視（ 其他都是 ）。D丁總的家政公司為了實現(xiàn)未來 5-10 年的遠景規(guī)劃，明確了具體的 使命：提供給全市人民最優(yōu)質(zhì)的家政服務(wù)，并同時取

7、得收益。1、丁總的公司在進行任務(wù)分解時使用了（WBS法）。2、在任務(wù)分解的過程中， （ 項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于 在“核實分解的正確性 ”階段需要確認的問題。3、在評估公司發(fā)展目標的實現(xiàn)情況時，每個公司員工對照目標對自 己進行評估，并且確定與績效的差距。這屬于（ 自我評估）。4、公司規(guī)劃在實際操作的過程中出現(xiàn)了偏差，丁總可通過非正式評 估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（存在信任）的前提 下才能奏效。5、正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估 方法的是（私下聊天 ）。達立公司會議室里，徐總經(jīng)理和新進公司的技術(shù)人員正在進行對話。1. 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人

8、的行為決定于（ D 主導(dǎo)需求 ）。2. 徐總真心誠意地聽取員工的想法和意見，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這樣做可以滿足員工的（B 自尊 ）需求。3. 小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（A 生理 ）的需求。4. 小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么，工作沒有給他們帶來個人滿足感，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這說明他們的（B自我實現(xiàn) ）需求沒有得到滿足。5. 徐總經(jīng)理希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵水平的方法不包括（D 工作復(fù)雜化 ）。迪斯尼包威斯公司，是一家擁有 12000 余員工的大公司， 6在溝通中首先應(yīng)該

9、考慮溝通的目的和意圖，迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)的目的是（ B 提高勞動生產(chǎn)率 ） 。7針對迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)，它的溝通對象是 （ C 公司全體人員 ）。8迪斯尼公司的員工意見溝通系統(tǒng)采用的溝通方式主要是 （ A 會議和書面溝通 ）的方式。 . 9迪斯尼的員工協(xié)調(diào)會議一般在一周前貼出通知，這種安排考慮了 （ 參與人員的時間安排 ） 問題。 0迪斯尼公司在 80 年代取得了顯著的成果，說明 （ 溝通在一個組織中 ） 是非常重要的。 H H 市宇宙冰箱廠近年來有了很大發(fā)展，廠長李明是個思路敏捷、 有戰(zhàn)略眼光的人，早在前幾年 “冰箱熱 ”的時候，他已預(yù)見到今后幾 年“冰箱熱 ”會逐漸降溫

10、。1、組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響，那么，利益相關(guān)者指的是（ 影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或者受企業(yè)實現(xiàn)目標過程 影響的個人或者團隊） 。2、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于 宇宙冰箱廠的外部利益相關(guān)者的是（ H 市二輕局）。3、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于 宇宙冰箱廠的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（ 生產(chǎn)指揮部）。4、根據(jù) Ansoff 矩陣，宇宙冰箱廠采取的戰(zhàn)略屬于 （ 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略）。5、相對于 Ansoff 矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，宇宙冰箱廠采取的戰(zhàn)略的 特點是（ 向現(xiàn)有客戶提供新的產(chǎn)品和服務(wù)） 。浩天家具公司是高先生 20 世紀 70

11、 年代創(chuàng)建的， 開始時主要經(jīng)營 臥室和會客室家具，取得了很大成功。隨著規(guī)模的擴大，自 90 年代 開始，公司又進一步經(jīng)營餐桌和兒童家具。1、浩天家具公司在實現(xiàn)五年發(fā)展目標時，可以采用（WBS法 ）將任務(wù)進行分解。2、在任務(wù)分解的過程中， （ 項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于 在“核實分解的正確性 ”階段需要確認的問題。3、為了了解目標的實施情況，浩天家具公司領(lǐng)導(dǎo)可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（ 存在信任）的前提下 才能奏效。4、在評估浩天家具公司發(fā)展目標的實現(xiàn)情況時，每個員工對照目標 對自己進行評估， 并且確定與績效的差距。 這屬于正式評估中的 （自 我評估 ）。5、

12、在評估浩天家具公司發(fā)展目標的實現(xiàn)情況時，可以采用正式和非 正式的評估方法，其中評估總生產(chǎn)費用降低 10這一目標時，最好 采用正式評估中的（ 匯報）的方法。K 康佳集團非常重視新員工的入職培訓(xùn)，把它作為集團培訓(xùn) 體系中的重點。1、康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行3 個小時的單獨指導(dǎo)，這屬于在職學(xué)習(xí)方法中的（ 伙伴工作）。2、康佳集團對每一個新招聘的員工指派專人進行 3 個小時的單獨指 導(dǎo)，這種學(xué)習(xí)方式主要的適用范圍是（崗前培訓(xùn) ）。3、康佳集團的新員工在實習(xí)期內(nèi)需要學(xué)習(xí)很多與工作相關(guān)的知識，這屬于發(fā)展方法里的（ 在職學(xué)習(xí)）4、康佳集團將新入職的員工培訓(xùn)分為三種類型，不同類型的培訓(xùn)其培訓(xùn)內(nèi)

13、容和培訓(xùn)重點也各有不同。這屬于發(fā)展循環(huán)周期的（ 明確發(fā) 展要求）階段。5、為員工選擇合適的發(fā)展方法取決于多種因素， 其中不包括 （ 領(lǐng)導(dǎo) 者的偏好）?？导鸭瘓F自成立之始，2、案例中，康佳公司派資深員工輔導(dǎo)新員工進行自我評估，新員工在自我評估時可以采用的方法是（SWOT法）。3、除了需要對新員工進行培訓(xùn)外，下面情況也需要進行培訓(xùn)的是（其他都是 ）。4、案例中，康佳的新員工在一年的實習(xí)期內(nèi)需要學(xué)習(xí)很多與工作相關(guān)的知識，這屬于發(fā)展方法里的（在職學(xué)習(xí) ）5、康佳公司非常重視對新員工的培訓(xùn)，這說明公司領(lǐng)導(dǎo)層很重視領(lǐng)導(dǎo)者任務(wù)中的（發(fā)展個人 ）。L 兩年前，軼文當(dāng)時是一名酒店經(jīng)理， 整天在崗位上忙忙碌碌，

14、把酒店的業(yè)務(wù)打理得井井有條。1、根據(jù)對目標的理解， 軼文的經(jīng)歷說明 （ 如果不經(jīng)常審視與調(diào)整目 標，我們可能會被某些觀點與假設(shè)誤導(dǎo)，從而偏離正確的方向 ）。2、一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目 標不包括（ 總目標）。3、在親友的幫助下，軼文開始認真考慮自己的前途和出路，確定新 的職業(yè)目標，進行職業(yè)生涯規(guī)劃。那么職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（ 制 定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路 ）。4、軼文不一定非要做同過去完全一樣的工作，在進行新的職業(yè)選擇 時，需要注意的內(nèi)容包括（ 其他選項都對 ）。5、對于不同層次的目標之間的關(guān)系， 說法正確的是 （ 短期目標必須 非常精確，這樣才能知道

15、這個目標是否能得以實現(xiàn) ）。 隆盛集團公司成立于 20 世紀 90 年代末， 由數(shù)家地方外貿(mào)企業(yè) 合并而成，合并后的資產(chǎn)達到數(shù)十億元人民幣，凈資產(chǎn)20 億元人民幣，年進出口額 50 多億美元。1、組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響， 那么， 利益相關(guān)者指的是（ 影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或者受企業(yè)實現(xiàn)目標過程 影響的個人或者團隊） 。2、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于 隆盛集團的外部利益相關(guān)者的是（ 上級行政領(lǐng)導(dǎo)）。3、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于 隆盛集團的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（ 下屬子公司）。4、根據(jù) Ansoff 矩陣，該集團采

16、取的戰(zhàn)略屬于（ 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略） 。5、相對于 Ansoff 矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，該集團采取的戰(zhàn)略的特點是（開發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)， 并將它們銷售到新市場， 戰(zhàn)略風(fēng)險最大 ） 樓路碩士畢業(yè)后進入一家中型企業(yè)，半年后他被公司任命為一 個新項目的經(jīng)理。1、樓路所在的團隊處于團隊發(fā)展過程中的（ 波動）階段。2、樓路的團隊目前所處的階段的特點是（相互考驗）。3、樓路的團隊目前所處的發(fā)展階段， 處于較高水平的需要是 （ 團隊 需要和個人需要）。4、一位老員工在會議上當(dāng)面批評樓路， 對此樓路最恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ?（正 視他所提出的問題，積極改正 ）。5、針對團隊目前的狀況， 樓路不該采取的方式是 （ 堅持讓團隊成員

17、 聽從自己的命令）。 立志公司是一家剛剛成立的新公司。 這個公司的營銷部肖經(jīng)理 及下屬的八位營銷人員全部都是剛招來的新人。1、立志公司營銷部處于團隊發(fā)展過程中的（形成 ）階段。2、立志公司營銷部所屬的發(fā)展階段具有的特征是（彼此之間彬彬有 禮，但缺乏相互信任 ）。3、立志公司營銷部所屬的發(fā)展階段，處于最高水平的需要是（個人 需要 ）。4、在立志公司營銷部目前所處階段，團隊領(lǐng)導(dǎo)首先要采取的做法是 （ 通過各種活動來幫5、由于團隊成員對公司的規(guī)章制度和團隊的工作流程不熟悉，致使 團隊內(nèi)部發(fā)生了一些沖突。為了解決這些沖突，肖經(jīng)理可采取的措 施不包括（ 強調(diào)公司制度，忽視產(chǎn)生的沖突） 。老范是一位工程師

18、，他在技術(shù)方面有豐富的經(jīng)驗。在技術(shù)科，每 一位科員都認為他的工作相當(dāng)出色。1、老范在上任后，對下屬采取的是（命令）的領(lǐng)導(dǎo)方式。2、除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式還有 （參與 ）3、老范所采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（緊急任務(wù) ）。4、領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮的因素不包括（ 自己的個人偏 好）。5、老范具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng) 采?。?低支持、指令多）的領(lǐng)導(dǎo)方式。林總認為事實充分證明了自己是個能干的管理人員。他所領(lǐng)導(dǎo)的部門能夠按要求完成合同，產(chǎn)品質(zhì)量是全公司最優(yōu)1、從這個案例可以看出，林總是一個（ 善于管理的人 ）。2、林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門在合同完成

19、率和質(zhì)量方面都是全公司最優(yōu)的，這點說明該部門的工作是（有效果的 ）。3、與公司中工本費單耗水平最低的部門相比較，林總的部門還有差距，這說明該部門（在效果指標方面尚有待改進 ）。4、如果林總的部門雖然每次都按技術(shù)條款要求完成了合同任務(wù)，但完工期限常有拖延，這時，對該部門績效的評價應(yīng)該是（效果好、效率差 ）。5、林總所領(lǐng)導(dǎo)的部門很可能適合采?。?A 利潤 ）責(zé)任中心體制。羅先生想通過讓團隊成員輪流主持團隊會議的方法來培養(yǎng)團隊成員的能力。1羅先生對小吳采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是 （ 參與） 的領(lǐng)導(dǎo)方式。2羅先生對蘇小姐應(yīng)該采用 （ 協(xié)商） 的領(lǐng)導(dǎo)方式，才能最終達成主持第一個會議的協(xié)議。 3如果說羅先生作為團隊

20、領(lǐng)導(dǎo)者，他在團隊中經(jīng)常扮演很多角色，在這個案例中，羅先生的角色為（ 培養(yǎng)團隊成員 ）4就團隊中人員因素而言，領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時，通?？紤]的應(yīng)該是（ 下屬承擔(dān)這項工作的能力和意愿 ） 。5就項目環(huán)境而言，團隊應(yīng)該 （ 根據(jù)任務(wù)、時間表、企業(yè)文化等情況） 選擇適合的領(lǐng)導(dǎo)方式。老喬是一位工程師，6. 老喬在上任后，對下屬采取的是（ 命令）的領(lǐng)導(dǎo)方式。7. 除命令、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式還有（ 參與 ）。8. 老喬所采取的這種領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（ 緊急任務(wù) ）。9. 領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮的因素不包括（ 自己的個人偏好 ）。0. 老喬具有很高的工作意愿，但領(lǐng)導(dǎo)能力卻很差。為

21、此，廠領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)采?。?低支持、指令多 ）的方式。N 倪昊是某礦業(yè)公司的一位維修鉗工，手藝高，責(zé)任心強，人 緣好。1、倪昊要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃，他 可以運用（ 時間管理矩陣）來確定任務(wù)的優(yōu)先級。2、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，倪昊首先應(yīng)該考慮（重要而且緊迫）的任務(wù)3、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分， 優(yōu)先級 C的任務(wù)特點是（ 不重要但緊迫 ）。4、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分， （ 上備品庫檢查庫存情況） 不屬于優(yōu)先級 A的任務(wù)。5、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，接大學(xué)同學(xué)的電話屬于（優(yōu)先級 D）的工作。M 某市火車票售票處， 一位女售票員正在工作著， 窗外排著長 長的購票隊伍。1、女售票員和旅客的溝通方式屬

22、于（ 口頭語言溝通）。2、女售票員和女旅客的溝通方式包含多種方法，案例中體現(xiàn)的方法 是（ 一對一）。3、女售票員輕松地化解了旅客的不滿，從這可以看出她（能夠把握 好溝通技巧 ）。4、女售票員為了讓女旅客接受自己的觀點， 可采用的方法不包括 （使 講述的內(nèi)容與對方密切相關(guān) ）。5、女售票員在與女旅客進行溝通時，采用（針鋒相對）的溝通技巧是不合理的。某機床廠按照目標管理的原則，把目標管理分為三個階段進行， 其中第一個階段是目標制訂階段。下面是目標制訂的過程。1、該機床廠采用（工作分解結(jié)構(gòu) ）的方法將任務(wù)分解到個人。2、在任務(wù)分解的過程中， （ 項目的主要工作是否已經(jīng)明確）不屬于 在“核實分解的正確

23、性 ”階段需要確認的問題。3、在任務(wù)分解的過程中，完成（確定每個工作任務(wù)的組成部分）的工作后，需要核實分解的正確性。4、為了了解目標的實施情況，機床廠領(lǐng)導(dǎo)可通過非正式評估的方式了解情況。非正式的工作評估只有在（ 存在信任）的前提下才能奏 效。5、正式評估是一種檢驗團隊成員工作成果的方法。不屬于正式評估 方法的是（ 私下聊天）。美國著名成人教育家卡耐基曾寫出享譽全球的名著人性的弱 點、人性的優(yōu)點、人性的光輝等，成為圣經(jīng)之后人類出 版史上第 2 大暢銷書。1、根據(jù)需求層次理論，人的行為決定于（主導(dǎo)需求）。2、根據(jù)需求層次理論， “表現(xiàn)真誠的贊揚和欣賞 ”主要是滿足了人們 （自尊 ）的需求。3、美國

24、 IBM公司的雇員都將獲得 “百分之百俱樂部 ”會員資格作為第 一目標，以獲取那份滿足。這種現(xiàn)象體現(xiàn)了雇員（ 自我實現(xiàn)）的 需求得到了滿足。4、關(guān)于需求層次理論， 說法正確的是 （ 人的需求可以不按照馬斯洛 的需要層次理論一級一級地逐步滿足） 。5、提高員工的激勵水平有助于調(diào)動員工的工作積極性，提高激勵水 平的方法不包括（工作復(fù)雜化 ）。夢寒研究生畢業(yè)后去了一家中型工業(yè)企業(yè)，在技術(shù)科任科長。技 術(shù)科目前有兩個副科長：王副科長和夏副科長。1、在遇到重要決策時，夢寒都會征求大家的意見，這說明夢寒的領(lǐng) 導(dǎo)方式屬于（ 協(xié)商）。2、夢寒所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式， 適用的范圍為 （ 獲得解決問題的辦法）3、除命令

25、、說服、協(xié)商和授權(quán)外，典型的團隊領(lǐng)導(dǎo)方式還有 （參與 ）4、夢寒在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮的因素不包括 （ 自己的個人偏好）。5、夢寒所在的團隊，成員士氣低落，而且工作有效性差，為了改善 現(xiàn)狀，夢寒應(yīng)該采用的領(lǐng)導(dǎo)方式是（命令和有力的支持 ）。某機床廠推行目標管理：為了充分發(fā)揮各職能部。1該機床廠采用 （ 工作分解結(jié)構(gòu) （WBS） 的方法將目標具體到個人。 2員工在目標的實施過程中，對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種方式顯示了團隊領(lǐng)導(dǎo)為了完成工作，必須使自己從常規(guī)的任務(wù)中解 放出來，執(zhí)行更重要的任務(wù)。團隊領(lǐng)導(dǎo)的這種做法說明他們能夠 （ C 授權(quán)） 。3該企業(yè)把目標細化到個人的情況，有利于

26、員工 （ A 進行自我監(jiān)督提出反饋意見 ）。4該企業(yè)非常重視信息的反饋工作， 如果收到的反饋信息反映計劃進展有較大的偏差， 那么該企業(yè)一般不會采取 （對員工提出嚴重的批評和處罰 ） 措施。 5該企業(yè)采用的目標評定結(jié)果的方法屬于正式評估，但是正式評估一般包括四點，該企業(yè)評估時沒有提到（ B 雙方會面 ）。Q 青云公司的創(chuàng)始人杭總勤奮、 嚴厲, 具有強烈的進取心。 公 司創(chuàng)建之初在出口紡織方面取得了成功。1、組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響， 那么， 利益相關(guān)者指的是（ 影 響企業(yè)目標的實現(xiàn)或者受企業(yè)實現(xiàn)目標 過程影響的個人或者團隊 ）。2、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)

27、部利益相關(guān)者。屬于 青云公司的外部利益相關(guān)者的是（ 希爾斯公司）。3、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于 青云公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（ 9100 多名員工 ）。4、根據(jù) Ansoff 矩陣，青云公司實行的是（ 多元化經(jīng)營）的市場戰(zhàn) 略。5、相對于 Ansoff 矩陣的其他幾種戰(zhàn)略，青云公司實行的市場戰(zhàn)略 的特點是（ 開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)， 并將它們銷售到新市場， 風(fēng)險性大）。 S 十年前致明從學(xué)校走入社會，當(dāng)時他和許多年輕的朋友在一 起，除了上班之外就是玩。工作是學(xué)校統(tǒng)一分配的，競爭也不激烈。 盡管收入不高，但同事們都很高興很快樂。1、致明的經(jīng)歷，說明（ 人生的不同階段有不

28、同的目標 ）。2、致明如果想為自己做一個職業(yè)生涯規(guī)劃，做法不正確的是（按照熱門行業(yè)確定自己的志向 ）。3、一般來講，人們的目標按照時間的長短可以分為三種，這三種目 標不包括（總目標 ）。4、對于目標的不同層次之間的關(guān)系， 說法不正確的是 （ 遠期目標必 須是非常精確的，近期目標不需要精確） 。5、致明喜歡富有挑戰(zhàn)性、有壓力的工作，這是對自己職業(yè)興趣、性 格等的分析。這屬于職業(yè)生涯規(guī)劃基本步驟中的（ 進行自我評估） 部分。蘇天是人力資源部經(jīng)理，最近他準備舉辦一個培訓(xùn)班，需要從各 個車間抽調(diào)員工參加，為了爭取車間的支持，他到各車間里去說服 車間主任。1、蘇天在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（讓

29、對方接受自己 的觀點 ）。2、蘇天與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括 （ 將自己的觀點強加 給對方）。3、蘇天挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的 （ 一對一）方式。4、口頭語言溝通包含多種方式， 蘇天采取的方式的缺點是 （ 不利于 信息共享 ）。5、與其他幾種口頭語言溝通方式相比， 蘇天采取的方式的優(yōu)點是 （ 可 發(fā)現(xiàn)單獨的問題）。盛世公司會議室里，高總、人力資源部蔡經(jīng)理和新進公司的技術(shù) 人員正在進行對話。高總一臉誠懇： “聽說你們要集體辭職，能把你們的想法告訴我 嗎？”沒人回答。1、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（ 主導(dǎo)需求）。2、徐總真心誠意地聽取員工的想法和意

30、見，根據(jù)馬斯洛的需求層次 理論，這樣做可以滿足員工的（ 自尊）需求。3、小胡提出實際拿到的工資和招聘時承諾的工資不等。根據(jù)馬斯洛 的需求層次理論，工資收入主要是為了滿足人（ 生理）的需求。4、小李提出，他們一天到晚埋頭干活，卻不了解工作是為了什么， 工作沒有給他們帶來個人滿足感，根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，這 說明他們的（ 自我實現(xiàn)）需求沒有得到滿足。5、高總希望提高大家的士氣，他可以采取的提高激勵水平的方法不 包括（工作復(fù)雜化 ）。 沈時畢業(yè)后被一家中日合資公司招為推銷員。剛上班的頭兩年， 他的銷售成績只屬一般。隨著他對業(yè)務(wù)越來越熟練，他的銷售額也 漸漸上升了。1、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人

31、的行為決定于（ 主導(dǎo)需求）。2、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，表揚每季和年度最佳銷售員的做法 滿足了銷售人員（ 自尊）的需求。3、第三年年底，沈時很有信心奪得下一年的推銷冠軍，工作給他帶 來了很大的個人滿足感。這體現(xiàn)了沈時 （自我實現(xiàn) ）的需求得到了 滿足。4、沈時辭職的直接原因在于 （ 公司沒有采取措施對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工 進行適當(dāng)?shù)募睿?、除了進行獎勵外，提高激勵水平的方法還有很多，但是（工作復(fù)雜化 ）不能用來作為提高激勵水平的方法。三個 20世紀 60 年代名牌大學(xué)的大學(xué)生， 1A、B、C三位局長上任后， A、B 兩人通過接觸領(lǐng)導(dǎo)， C通過各種形式廣泛調(diào)查研究開始各自上任后的 2根據(jù)你的認識

32、， A和 B借鑒 C的經(jīng)驗，上任后應(yīng)該做的第一件事是 （ D 廣泛開展調(diào)查研究，了解情況，溝通思想 ） 。 3總結(jié) C的經(jīng)驗，最準確的表述是 （ 從調(diào)查研究人手，以整頓和改革開路，大抓信息建設(shè) ） 。 4A、B、C三位局長之所以都被推上局級領(lǐng)導(dǎo)崗位，不是偶然的。更重要的原因是（ D 他們有敬業(yè)精神，注重學(xué)習(xí)，包括學(xué)習(xí)別人的領(lǐng)導(dǎo)工作經(jīng)驗 ）5如果你參加三位局長的討論，從領(lǐng)導(dǎo)的職能出發(fā)， C在其所做的三件事之后還應(yīng)該做的一項工作是 （ D 激勵） 。W 吳瓊是某名校新聞專業(yè)畢業(yè)的學(xué)生， 他當(dāng)初選擇的是最貼近他的 職業(yè)理想的工作財經(jīng)記者，畢業(yè)后他如愿成為一名著名合資媒 體的實習(xí)記者，1、在發(fā)現(xiàn)合資企

33、業(yè)的工作并不適合自己時，吳瓊想為自己選擇一個 新的發(fā)展方向，制定一個新的職業(yè)生涯規(guī)劃。職業(yè)生涯規(guī)劃的核心 是（ 制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展 道路）。2、從合資企業(yè)到國有企業(yè)，吳瓊對職業(yè)的重新選擇主要考慮的因素 是（ 職業(yè)環(huán)境 ）。3、在面對變化時，吳瓊所做的選擇屬于（改變境遇 ）。4、吳瓊想為自己做一個職業(yè)生涯規(guī)劃，不正確的做法是（按照熱門 行業(yè)確定自己的志向 ）。5、吳瓊的經(jīng)歷說明，在制定職業(yè)生涯規(guī)劃后，要根據(jù)職業(yè)的發(fā)展和 實際情況的變化，不斷地對規(guī)劃進行評估與反饋。職業(yè)評估與反饋 的內(nèi)容包括（ 其他選項都對）。 網(wǎng)絡(luò)部李經(jīng)理找到人力資源部的宇總， 要求對網(wǎng)絡(luò)部陳浩工資調(diào) 整幅度一事重

34、新加以考慮。1、李經(jīng)理和宇總的溝通方式屬于（口頭語言溝通）。2、李經(jīng)理和宇總溝通的方式中，具體的方法是（一對一）。3、李經(jīng)理和宇總溝通時采取的具體方法的缺點是（不利于信息的共享）。4、李經(jīng)理和宇總溝通時采取的具體方法的優(yōu)點是（可發(fā)現(xiàn)單獨的問題）。5、李經(jīng)理在與宇總進行溝通時，不可采用的溝通技巧是（把自己的 觀點強加給對方 ）。位于某省的天馬公司，是一家以采礦、棉麻加工為主的民營企業(yè)。當(dāng)年8個人起家的公司，如今已成長為擁有 4000多名員工， 1.6 億資產(chǎn)的中型企業(yè)。1、根據(jù)馬斯洛的需求理論，上述案例中員工出現(xiàn)這樣的問題的原因是（員工更高層次的要求：尊重或自我實現(xiàn)的需求沒有得到滿足 ）。2、根

35、據(jù)以上案例，可以看出，此企業(yè)管理層是應(yīng)用（ x 理論）管理人員的。3、在本案例中，管理人員沒有考慮到（ 員工的發(fā)展）4、從以上的案例可以看出，公司員工的需求符合（ 馬斯洛的逐級實現(xiàn)的需求理論，不符合需求跳躍式的發(fā)展。 ）。5、如果你是該公司老總，你認為應(yīng)該采取哪些措施保持員工的激勵水平（以上措施都可以）。X 欣遠公司李廠長今天的“待辦”日程表上記錄著：與副廠長討論幾個 員工的投訴；為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿；審查他的助 手草擬的貫徹食品行業(yè)安全健康的情況報告。1、李廠長要想在繁重的工作中理出頭緒，作出合理的安排和計劃， 他可以運用（時間管理矩陣 ）來確定任務(wù)的優(yōu)先級。2、根據(jù)工作優(yōu)先級

36、劃分，李廠長首先應(yīng)該考慮（重要而且緊迫）的任務(wù)。3、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，優(yōu)先級 C的任務(wù)特點是（不重要但緊迫 ）。4、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，（接到總部負責(zé)法律事務(wù)的職員打來的電 話）不屬于優(yōu)先級 B的任務(wù)。5、根據(jù)工作優(yōu)先級，為下午的客戶代表座談會寫一份演講稿屬于（優(yōu) 先級 A ）的工作。 徐佳是某印刷公司的一名財務(wù)人員。在他工作期間，遇到了一個 最難對付的客戶，這個客戶讓他學(xué)會了如何談判。1、徐佳與這個客戶在談判過程中，采用了（不立即回應(yīng)）的技巧，使自己獲得主動權(quán)。2、當(dāng)客戶提出的方案，徐佳不同意時， （ 為了維持長期合作關(guān)系， 草率接受對方意見）的方式是不可取的。3、起初，徐佳很怕與這個客戶

37、打交道， 因為談判過程總是被他主導(dǎo)， 無論徐佳是否同意，都得按照他說的做。由此可看出這個客戶是一 個（ 專橫武斷的人）。4、不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點，這個客戶的談判風(fēng)格的特點 是（發(fā)表自己的意見并視其為不可改變的事實 ）。5、后來，徐佳和這個客戶盡量選擇雙方都比較喜歡的方式進行談判， 這樣取得的談判結(jié)果具有的特點是（ 雙方都獲得了好處 ）。 興盛公司原來是一家從事產(chǎn)品加工的小企業(yè)，公司建立之初，張 總和員工不分彼此，也沒有明確的分工，一個人頂幾個人用，大家 齊心協(xié)力，干勁十足 。1、興盛公司管理層正處于團隊發(fā)展過程中的（波動）階段。2、在團隊發(fā)展的這個階段， 張總最需要重視的是 （ 團隊

38、需要和個人 需要）。3、興盛公司管理層目前所處團隊階段的特點是（相互考驗）。4、在管理層目前所處團隊階段， 團隊領(lǐng)導(dǎo)首先要重視的是 （ 避免少 數(shù)的幾個人在群體中占據(jù)絕對優(yōu)勢） 。5、張總要想解決公司目前面臨的問題，他不應(yīng)該采取的方式是（為 了公正起見，開除管理層的所有 “元老 ）。 小孫是人力資源部經(jīng)理，1. 小孫在與師傅進行溝通時，使用的溝通技巧是（ 讓對方接受自己的觀點 ）。2. 小孫與師傅所采取的溝通技巧的方法不包括（ 將自己的觀點強加給對方 ）。3. 小孫挨個地去說服各個車間主任，這屬于口頭語言溝通方式中的（ 一對一 ）方式。4. 口頭語言溝通包含多種方式，小孫采取的方式的缺點是（

39、不利于信息共享 ）。5. 與其他幾種口頭語言溝通方式相比，小孫采取的方式的優(yōu)點是（ 可發(fā)現(xiàn)單獨的問題 ）。小王在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計算機及應(yīng)用， 1從小王的例子來看，做好職業(yè)生涯規(guī)劃應(yīng)該分析很多方面的情況，下面（ 其他答案都正確 ） 情況是應(yīng)該分析的。2小王在選擇自己的職業(yè)前首先應(yīng)該 （ 明確社會發(fā)展需要什么樣的人才 ） 。 3小王面對這種情況，他可以通過改變各種不同的條件來進行改善他目前的情況，下面（ 其他答案都正確 ） 方法可以幫助他。4小王要想在自我發(fā)展道路上有一個明確的方向，他就必須首先（ 了解自己、具有自我認知的能力 ） 。5從企業(yè)的角度看，在招聘小王進入公司時，管理者沒有（ 指導(dǎo)

40、做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，明確他們的職業(yè)發(fā)展道路 ） 。小劉是某公司業(yè)務(wù)處的職員，6、從小劉的情況可以看出，他在工作中沒有處理好（ C 工作和生活 ）之間的平衡。7、小劉的工作過于忙碌，要想改變這種狀況，下面做法不正確的是（B 把責(zé)任都推給別 人）。8、小劉在工作中沒有分清事情的輕重緩急，這是造成他工作安排混亂的主要原因，對此小劉可以通過運用（B 時間管理矩陣 ）幫他分清事情輕重緩急的是。學(xué)會適當(dāng)?shù)鼐芙^ 0、小劉對自己一天都干了什么工作并不清楚，為此他可以通過（填寫活動跟蹤表 ）來了解自己的工作情況，找出無效工作。Y 有這樣一群人，他們年輕的時候遷居美國，住在波士頓的一所公 寓里。在一個漫長的周

41、末，他們發(fā)現(xiàn)自己既沒有食物也沒有現(xiàn)鈔1、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的行為決定于（主導(dǎo)需求）。2、“他們在既沒有食物也沒有錢去買食物時認識到了基本需求的重 要性 ”，這種基本需求是指（ 生理）的需求。3、他們因為遭遇饑餓而無法關(guān)注其他的事情，而頂樓上餓得要死的 藝術(shù)家卻為了創(chuàng)造傳世之作而與貧困為伴，這說明（ 在低層次的需 求沒有完全實現(xiàn)前，人們也能追求高層次的 需求）。4、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，那些全神貫注于自己非常重視的事 情，以獲得個人滿足感的人，他們的做法是為了滿足（ 自我實現(xiàn)） 的需求。5、根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，通過發(fā)展友誼，參加社交活動，可 用來滿足（ 社會）的需求。有兩位年

42、富力強又踏實勤奮的園長，其中的一位可謂 “夙興夜寐， 中情烈烈 ”，事無巨細，必親自過問。1、第一位園長不讓下屬參與決策，凡事必親自過問，這位園長的領(lǐng) 導(dǎo)方式是（命令 ）。2、第一位園長的領(lǐng)導(dǎo)方式的適用范圍是（緊急任務(wù)）3、第二位園長在摸索幼兒園教學(xué)方向時，時常和教師們一起討論、研討、探索。這位園的領(lǐng)導(dǎo)方式是（協(xié)商 ）。4、教師隊伍素質(zhì)整體較高，但積極性卻很差，為了改變這種現(xiàn)狀， 第一位園長應(yīng)采取（ 高支持、指令少）的方式。5、領(lǐng)導(dǎo)者在選擇領(lǐng)導(dǎo)方式時要考慮的因素不包括（自己的個人偏好）。有一個媽媽把一個橙子給了鄰居的兩個孩子。 1有很多情況需要通過溝通使別人接受某個方案或就某些目標同別人進行商

43、討，這些溝通的方式都屬于廣泛意義上的（ C 談判） 。2兩個孩子用棒棒糖交換橙子的結(jié)果是一種 （ A 雙蠃 ）的結(jié)果。3（ A 能夠滿足雙方的最大利益 ）是談判的最佳目的。 4談判分為不同的類型，一開始，兩個孩子各自得到一半橙子的談判屬于（ A 立場談判 ）。5一個成功的談判不應(yīng)該是 （ B 為自己的利益，堅決不妥協(xié) ）。Z 張智在大學(xué)期間所學(xué)的專業(yè)是計算機應(yīng)用， 大學(xué)畢業(yè)后他先在一 家公司研發(fā)部擔(dān)任軟件工程師，不久就被派到管理部做 MIS （信息 系統(tǒng)管理），現(xiàn)在是總經(jīng)理助理。1、從張智的例子可以看出，我們應(yīng)該進行職業(yè)生涯規(guī)劃才不至于使 自己迷失方向，關(guān)于職業(yè)生涯規(guī)劃，說法不正確的是（ 職業(yè)

44、生涯規(guī) 劃的第一步就是職業(yè)生涯路線的選擇 ）。2、職業(yè)生涯規(guī)劃的核心是（制定自己的職業(yè)目標和選擇職業(yè)發(fā)展道路）。3、張智最終決定明年考取計算機應(yīng)用專業(yè)的研究生，這屬于職業(yè)生 涯規(guī)劃基本步驟中的（ 設(shè)定職業(yè)生涯目標） 。4、張智在沒有制訂合理的職業(yè)規(guī)劃的情況下工作了三年，如果他在 開始工作時就制定一個三年的目標并切實執(zhí)行，現(xiàn)在的情況會好很 多。三年的目標一般屬于（ 中期目標）。5、關(guān)于從長期目標到中期目標再到短期目標的過程，說法正確的是 （目標越近，就要越具體、越精確 ）。趙經(jīng)理是珠海某著名四星級酒店的客房部經(jīng)理，某天剛上班，他 就面臨一系列的難題：1、面對這么多的任務(wù)和沖突，趙經(jīng)理可以采用（時

45、間管理矩陣）來區(qū)分事情的輕重緩急。2、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，趙經(jīng)理首先應(yīng)該考慮（ 重要而且緊迫）的 任務(wù)。3、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分， 優(yōu)先級 C的任務(wù)特點是 （ 不重要但緊迫）。4、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分，（ 去機場接岳母） 不屬于優(yōu)先級 B 的任務(wù)。5、根據(jù)工作優(yōu)先級劃分， 處理客房部日本旅游團入住的事情是 （ 優(yōu) 先級 A ）的任務(wù)。 最近，龍葵公司的章總碰到了一個難題，車間主任聯(lián)合簽名， 代表全體工人向他呈上了一份申請書。1、從案例中可以看出，章總和員工談判的結(jié)果是（雙輸）。2、不屬于章總和員工的談判結(jié)果的特點的是 （只有一方獲得好處 ）。3、從章總在會上的表現(xiàn)可以看出他的談判風(fēng)格， 他屬于（

46、專橫武斷） 的人。4、不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點， 章總的談判風(fēng)格的特點是 （ 不 顧他人的感受）。5、為了解決該公司目前的難題，章總應(yīng)該重新與員工進行談判。他 可采取的控制談判進程的技巧不包括（ 避重就輕）。 最近的工作讓曉宇非常郁悶。事情起源于他們部門下半年的任 務(wù)安排 - 在任務(wù)指標上曉宇和李總經(jīng)理的意見相差甚遠。1、曉宇和李總談判的最終結(jié)果應(yīng)該屬于（雙輸）。2、從案例中可以看出，李總屬于（專橫武斷）的人。3、不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點， 李總的談判風(fēng)格的特點是 （ 不 顧他人的感受）。4、不屬于曉宇和李總的談判結(jié)果的特點的是 （只有一方獲得好處 ）。5、為了解決隨之而來的難題，

47、曉宇應(yīng)該重新與經(jīng)理進行談判。曉宇 能夠采取的控制談判進程的技巧不包括（ 避重就輕）。 在某商店，一位顧客在某服裝攤位前駐足，并對一種款式的風(fēng) 衣多看了幾眼。攤主想一定要吸取以前輕易放走顧客做不成生意的 教訓(xùn)，要調(diào)整自己的策略，真誠與顧客合作。 1 、攤主屬于（ 處事 果斷）的人。2、不同談判風(fēng)格的人具有不同的特點，不屬于攤主的談判風(fēng)格的特 點是（ 蠻橫霸道）。3、攤主和顧客的談判結(jié)果屬于（雙贏）。4、不屬于攤主和顧客的談判結(jié)果的特點的是 （ 各自堅持不能讓對方 獲利）。5、控制談判進程有很多技巧，但不包括（ 避重就輕）。 朱總是某農(nóng)機公司的總裁。 該公司 2006年銷售額為 5000 萬元，

48、2007 年達到 5500 萬元， 2008 年銷售額為 5900 萬元， 2009 年預(yù)計 6500 萬元。每1、組織的利益相關(guān)者對組織的決策和執(zhí)行過程有重大的影響， 那么， 利益相關(guān)者指的是（影響企業(yè)目標的實現(xiàn)或者受企業(yè)實現(xiàn)目標過程 影響的個人或者團隊 ）。2、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于該農(nóng)機公司的外部利益相關(guān)者的是（政府部門 ）3、組織的利益相關(guān)者分為外部利益相關(guān)者和內(nèi)部利益相關(guān)者。屬于 該農(nóng)機公司的內(nèi)部利益相關(guān)者的是（各地經(jīng)銷負責(zé)人 ）。4、根據(jù) Ansoff 矩陣，朱總在市場方面采取的策略是（ 市場滲透）。5、相對于 Ansoff 矩陣的其他幾種戰(zhàn)略， 朱總采取的戰(zhàn)略特點是 （比 較保守 ）。 作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公 司為每一位員工提供獨特的培訓(xùn)尤為突出。1、從團隊發(fā)展的角度來看，重視對員工的培訓(xùn)可以促進團隊成員的 發(fā)展。杜邦公司在促進員工發(fā)展時采用的方式主要是（培訓(xùn) ）。2、杜邦公司