管理者如何做好角色定位(DOC22頁)

1、管理者如何做好角色定位課程提綱第一講1.2.第二講1.2.第三講1.第四講1.第五講1.2.第六講1.2.3.4.5.第七講1.第八講1.2.第九講1.2.3.管理者的目標(biāo)定位是企業(yè)通過本課程，您能學(xué)到什么?管理者的角色與角色定位（上）、八 、 刖言 角色與角色定位模型（一） 管理者的角色與角色定位（中） 角色與角色定位模型（二） 管理者的角色（一） 管理者的角色與角色定位（下） 管理者的角色（二） 管理者的職責(zé)與執(zhí)行力（上） 管理者的職責(zé)（一） 管理者的職責(zé)與執(zhí)行力（下） 管理者的職責(zé)（二） 管理者的職務(wù)執(zhí)行 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（上） 不同層次領(lǐng)導(dǎo)者三種執(zhí)行能力分布 管理人員應(yīng)具備的

2、10種執(zhí)行能力 執(zhí)行能力取決于創(chuàng)造思路 執(zhí)行能力體現(xiàn)在解決問題的思維過程中 影響人們思考及解決問題的因素（一） 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（中） 影響人們思考及解決問題的因素（二） 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（下） 影響人們思考及解決問題的因素（三） 執(zhí)行能力與問題探索的基礎(chǔ)一具備創(chuàng)新意識 管理者的素質(zhì)與修養(yǎng) 管理者素質(zhì)十大條件論 管理者必備的素質(zhì) 管理者必備的修養(yǎng)第1講 管理者的角色與角色定位（上）角色定位模型1 .什么是角色定位管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標(biāo)定位, 管理工作的基礎(chǔ)。角色定位就是基礎(chǔ)，就是支點.就是根據(jù)地，是自主管理強化執(zhí)行力的切入點。、重點提示:2角色定位

3、模型角色定位需要認清自己的位置、認清自己位置的職責(zé)、認清競爭者的位置，正視自己、 正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角 色。角色定位模型應(yīng)解決的問題角色定位模型正好替管理者解決了我們要求每一位管理者都應(yīng)該具有強烈的職業(yè)意識, 如下六大問題：1. 希望的位置是指在你扮演角色的過程中，你的希望如何，你對這個位置還有什么迫切的需要，你能否進行創(chuàng)新，能否在你現(xiàn)在的這個位置上創(chuàng)造出更大的財富，為企業(yè)做出更多的貢獻。2位置的執(zhí)行能力你是否勝任這個崗位， 思想上是否做好準(zhǔn)備， 行為上是否真正地腳踏實地去作，是否為實現(xiàn)這個位置賦予你的權(quán)利、義務(wù)而做出了努力。3.位置

4、的責(zé)任即反思在這個位置上你具體的責(zé)任是什么，你如何去承擔(dān)這份責(zé)任，你的義務(wù)是什么, 你可能面對的法律責(zé)任，或是道義上的包括企業(yè)興衰的責(zé)任又是什么。4. 你的支援作為管理者，必然要與相關(guān)部門進行溝通，那么相關(guān)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)者就是你的支援。 同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。5. 你的忍耐所謂你的忍耐，就是你在為完成你的工作、在你的角色定位前提之下、在承擔(dān)職位職責(zé) 的前提之下，應(yīng)該忍辱負重。6. 職務(wù)行為與定位相配你的職務(wù)行為和你的定位相匹配的過程，就是你在強化自己職務(wù)行為的執(zhí)行力，反思自己職務(wù)行為的過程。第2講 管理者的角色與角色定位（中）角色與角色定位模型（二）什么是角色1角色的

5、定義美國社會心理學(xué)家蒂博特和凱利對角色做了如下闡述:一整套權(quán)利和義務(wù)就構(gòu)成某種特定通過上述對角色的定義，我們可以看到角色應(yīng)該具有以下幾個性質(zhì): 社會對一定的角色總有一定的要求與限制 也就是說角色享有一定的權(quán)利并須承擔(dān)一定的義務(wù)。的角色。社會通過角色對人的行為加以控制角色就是社會規(guī)范，是約束個人行為的標(biāo)準(zhǔn)。角色是自我表現(xiàn)的途徑和方式個體要在社會上生存和發(fā)展，必須通過角色來實現(xiàn)。角色是個人對社會的適應(yīng)角色能夠得以在社會中有效實現(xiàn)， 說明角色體現(xiàn)的具體的個體的行為是同社會的規(guī)范相 適應(yīng)的。2. 角色的分類先賦性角色與獲得性角色有的角色是人們生下來就有的，比如你是你父母的兒子， 你是某個國度的公民等等

6、；而有些則是可獲得性的，比如你通過努力成了一家公司的主管等等。顯性角色和隱性角色顯性角色最突出的表現(xiàn)就是在一個團隊當(dāng)中，你會凸現(xiàn)出你顯性角色的執(zhí)行過程，例如在公司你是總經(jīng)理， 但當(dāng)你乘坐公共汽車時，其他人不會知道你是總經(jīng)理，那么此時總經(jīng)理就是你的隱性角色。正式角色和非正式角色在單位，你被授予經(jīng)理的地位，經(jīng)理就是你的正式角色。某個民間組織請你掛名，但這 只是一種非正式的角色。角色定位模型1什么是角色定位管理者的目標(biāo)定位是企業(yè)管理工作中管理者必須對自己的角色有一個明確的目標(biāo)定位, 管理工作的基礎(chǔ)。角色定位就是基礎(chǔ).就是支點.就是根據(jù)地，是自主管理強化執(zhí)行力的切入點。2角色定位模型角色定位需要認清自

7、己的位置、認清自己位置的職責(zé)、認清競爭者的位置，正視自己、 正視社會，不能自欺欺人、狂妄自大，要以強烈的職業(yè)意識給自己的事業(yè)、未來確定一個角 色。角色定位模型正好替管理者解決了角色定位模型應(yīng)解決的問題 我們要求每一位管理者都應(yīng)該具有強烈的職業(yè)意識， 如下六大問題：1希望的位置 是指在你扮演角色的過程中， 你的希望如何， 你對這個位置還有什么迫切的需要， 你能 否進行創(chuàng)新， 能否在你現(xiàn)在的這個位置上創(chuàng)造出更大的財富， 為企業(yè)做出更多的貢獻。2位置的執(zhí)行能力你是否勝任這個崗位， 思想上是否做好準(zhǔn)備， 行為上是否真正地腳踏實地去作， 是否為 實現(xiàn)這個位置賦予你的權(quán)利、義務(wù)而做出了努力。3位置的責(zé)任

8、即反思在這個位置上你具體的責(zé)任是什么，你如何去承擔(dān)這份責(zé)任，你的義務(wù)是什么， 你可能面對的法律責(zé)任， 或是道義上的包括企業(yè)興衰的責(zé)任又是什么。4你的支援 作為管理者，必然要與相關(guān)部門進行溝通，那么相關(guān)部門的主要領(lǐng)導(dǎo)者就是你的支援。 同樣，還有你的家人、朋友、親戚、上級等等的支援。5你的忍耐所謂你的忍耐， 就是你在為完成你的工作、 在你的角色定位前提之下、 在承擔(dān)職位職責(zé) 的前提之下，應(yīng)該忍辱負重。6職務(wù)行為與定位相配你的職務(wù)行為和你的定位相匹配的過程， 就是你在強化自己職務(wù)行為的執(zhí)行力， 反思自 己職務(wù)行為的過程。管理者的角色社會對管理者角色期待的方式當(dāng)管理者進入角色的時候， 別人就會對管理者

9、產(chǎn)生期待。 通常社會對管理者有三種期待 方式：1情景期待 在企業(yè)中，員工對所有的管理者都存在著期待，如期待獎金的提高；而作為中層干部， 他們的期待一般是自己的工作得到企業(yè)的肯定與嘉獎， 獲得晉升的機會， 在社會上有一定的 地位，這就是企業(yè)員工對企業(yè)管理者的一種情景期待。2伙伴期待你的工作伙伴期待你很好地把握你的職位， 把你的角色扮演得非常出色， 從而為他的工 作帶來一些方便。例如在足球場上，當(dāng)一名球員得到球的時候，其他球員就會產(chǎn)生期待，如 期待把球遞給我，因為我的位置非常好；或者是告訴他，你的位置非常好，趕緊臨門一腳， 這就是伙伴期待。3觀眾期待任何一個企業(yè)在從事經(jīng)營活動的過程中， 最大的觀眾

10、就是客戶， 他們期待著企業(yè)發(fā)展的 越來越好，能夠生產(chǎn)出更多物美價廉的產(chǎn)品?！咀詸z】請你閱讀以下資料，并回答相關(guān)問題。）B. 伙伴期待D. 自我期待1-1足球場上雙方對陣，觀眾座無虛席，氣氛極其熱烈，隊員覺得自己非取勝不可。請問，這句話闡述了 哪種或哪幾種社會期待方式（A.情景期待C. 觀眾期待見參考答案管理者如何進入角色1角色認知管理者必須要全身心地進入角色， 進入角色的前提是角色認知。 所謂角色認知， 就是你 對這個角色的認識程度、了解程度以及如何去認知。2角色移情第二點就是角色移情，即當(dāng)你從事這個職業(yè)的時候，你應(yīng)把對于家庭的情感，或者對 自己愛人的情感，轉(zhuǎn)移到對待職業(yè)這個角色上來。管理者應(yīng)

11、該有這個移情的過程，應(yīng)該像 對待至親至愛的人一樣，熱愛自己的工作和職位。3行為操作需要決定生存，動機產(chǎn)生行為。在行為操作上，我們要根據(jù)動機強烈與否、需求大小與 否，給自己設(shè)計一套操作行為方式，以便更好地達到目標(biāo)。第 3 講 管理者的角色與角色定位（三）管理者的角色管理者必須深入了解自己的角色，吃透角色。所謂“吃透” ，就是不僅從字面上去理解， 而要從精神上去理解， 為此要從以下四點著手， 進行角色分析和剖析。1標(biāo)準(zhǔn)角色作為一個部門經(jīng)理， 你的標(biāo)準(zhǔn)角色是什么呢？一般企業(yè)對管理者的角色要求就是標(biāo)準(zhǔn)角 色。2角色擴展 擴展涉及到部門之間的溝通。當(dāng)你確定了部門角色的時候，你不要忘掉你和其他部門 之間的

12、業(yè)務(wù)往來，不能忽略部門之間的溝通。角色擴展就是指除了對自己的標(biāo)準(zhǔn)角色有所 認知之外，還要對其他部門的角色有一個初步的了解和認識。要了解其他部門，配合其他 部門工作，更好地完善自己的角色。3角色約束角色約束是指該說就說， 不該說就不能說； 該做就做， 不該做就不能做。 做好你的工作， 不要去干涉別人的事情， 因為別人已經(jīng)給自己的角色定位了。 當(dāng)你去干涉別人的時候， 只會 給別人帶來麻煩。 我們的企業(yè)里還出現(xiàn)過這樣的情形， 你的本職工作你沒完成， 而不是你的 工作你卻做了，這是企業(yè)中形成執(zhí)行力不到位的主要原因。4角色創(chuàng)新角色創(chuàng)新是指管理者要通過不斷學(xué)習(xí)掌握新方法、接受新知識，認真領(lǐng)會，改進工作。可

13、以說，角色創(chuàng)新的根本目的，就是更好地執(zhí)行角色。管理者在工作中擔(dān)任的角色管理者在工作當(dāng)中擔(dān)任的角色一般有 10種，這10種角色又可以分為三大類， 即人際關(guān) 系角色、信息類角色、決策類角色。每一大類當(dāng)中包含著不同的角色成分，這10種角色之間的關(guān)系如下圖所示：人際關(guān)乘甬色鎖導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)艮監(jiān)聽員倍榴者發(fā)言人決策類角色創(chuàng)業(yè)者對付麻煩著資源分配者談判者圖3-1 管理者在工作中擔(dān)任的角色管理者在工作中扮演著很多角色，每一個角色都有自己的特點和任務(wù)。管理者針對每種角色都要考慮人們對自己有哪些期待、自己該如何進入角色、 如何吃透角色?！颈局v小結(jié)】本講是管理者角色定位的第一講，主要講述了六個主要問題：什么是角色、角色

14、定位模型、社會對角色期待的方式、如何進入角色、如何吃透角色、管理者在工作中擔(dān)任的10種角色。角色是社會中存在的對個體行為的期望系統(tǒng)，它是權(quán)利和義務(wù)的集合體，作為企業(yè)的管理者必須準(zhǔn)確地給自己進行角色定位。管 理者在工作中面臨情景期待、伙伴期待、觀眾期待。為進入角色，管理者應(yīng)該認知自己的角色，進行角色 移情，并進行可行的行為操作。管理者要把握自己的角色，懂得自己的標(biāo)準(zhǔn)角色是什么、角色約束在哪里、 需要如何進行角色擴展和角色創(chuàng)新。管理者在工作中面臨至少 10種角色，每一種都要好好把握。【心得體會】第4講 管理者的職責(zé)與執(zhí)行力（上）管理者的職責(zé).0 ,Ja青蛙理論思考題，“五只青蛙坐左一根木頭 上，1

15、貝青蛙想宴跳處，還留下 幾只青蛙i”上面的思考題，有人回答四只，有人回答一只也沒有，而正確的答案卻是五只！原因在 于想”和做”是兩個概念。如你說你想學(xué)習(xí)，可是絲毫沒有學(xué)習(xí)的行動，這不能說明你在 學(xué)習(xí)。 授權(quán)”與盡職”同樣是兩個概念，不是因為你在這個位置上就說明你盡職盡責(zé)了， 只有你盡職盡責(zé)了才證明你確實在這個位置上，在位就必須盡職，盡職就是承擔(dān)執(zhí)行責(zé)任， 忽視執(zhí)行責(zé)任的管理者是執(zhí)行力的最大障礙。1.管理就是不斷糾偏的過程按照企業(yè)的管理機制去做，在做的過程當(dāng)中，我們才會不斷發(fā)現(xiàn)偏差，并將其糾正。2.執(zhí)行力分積極執(zhí)行力和消極執(zhí)行力兩種當(dāng)消極執(zhí)行力充斥某個部門的時候，積極執(zhí)行力就會減弱。3. 在行動

16、前，我們首先要制定計劃 如果行動以后再去謀劃的話，就會失敗。-謀先事則昌，事先謀則亡貞說苑.談叢孟海爾案例1. PDCA循環(huán)PDCA循 環(huán)。如下圖所海爾在其企業(yè)整個作業(yè)流程中，從上到下強化質(zhì)量意識，形成了 示：ACTIONPLAN 、(總結(jié)計劃、1CHECKDOJ實施丿圖4-1 海爾PDCA循環(huán)作業(yè)方法計劃7實施7檢查7總結(jié)7計劃7實施這樣一個周而復(fù)始的循環(huán)過程，集團保證質(zhì)量的法寶。首先要制定計劃，然后去實施計劃，在實施中的過程管理就是不斷 糾偏的過程。實施就是行為，就是執(zhí)行，那么怎么才能證明執(zhí)行得是否到位呢？這就需要 我們在檢查階段糾偏，而后總結(jié)。就是海爾2.巴特萊原則的借鑒巴特萊是一位科學(xué)

17、家， 他在科學(xué)研究過程中發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象。 據(jù)中，如果你注重每一個數(shù)據(jù)，可能什么結(jié)果都得不出。而如果忽略其中占 只抓住其中占 20%的關(guān)鍵數(shù)字，就能達到目標(biāo)，研究就會得以繼續(xù)。這就是我們常說的巴 特萊原則。他發(fā)現(xiàn),在一組數(shù)80 %的數(shù)據(jù)，80/20原則琦是基砒管理海爾將巴特萊”原則引入管理領(lǐng)域，并對此原則進行了創(chuàng)新，得出：關(guān)鍵的少數(shù)制約 著次要的多數(shù)的結(jié)論。管理人員是少數(shù)，但他們是關(guān)鍵的；員工是多數(shù)，但從管理角度上 說，去卩是從屬的。也就是說，關(guān)鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。30/20原則在管理理念上是1個垂 要的原則，即關(guān)鍵的少數(shù)制約看次要的 多數(shù)，干部對出現(xiàn)的問題，肯定要負主 妾的管理責(zé)任

18、.岀了問題，只責(zé)怪下 面，只處理下面，可下面根本就不明白 你為什么指揮他這么干，這樣你處理下 面對解決間題又.有何益處一一張瑞敏第5講 管理者的職責(zé)與執(zhí)行力（下）管理者的職責(zé)海爾的斜坡球體論上升力是創(chuàng)新圖5-1 海爾的斜坡球體論企業(yè)在市場中正如這個小球一樣，可能會回滾。但是企業(yè)要發(fā)展，必須要向上攀升，攀 升就要有一個上升力。海爾認為自己的上升力就是創(chuàng)新。企業(yè)有時候還是會回落，為什么呢？海爾經(jīng)過分析，認為企業(yè)受到來自內(nèi)部職工惰性和外部市場競爭而形成的壓力。企業(yè)要想前進，就必須解決和面對這種壓力，只有這樣，才能使企業(yè)不斷地攀升。那么怎樣去解決？他 們設(shè)立了一套機制，讓員工都行動起來。海爾在外部打造

19、了一個以客戶為中心的服務(wù)體制， 在內(nèi)部打造了一個讓員工實現(xiàn)自我價值的用人激勵機制。作為管理者，我們首先應(yīng)該去解決小球攀升過程中的惰性。這要求我們制定周密的計劃，并按照這個計劃一步一個腳印的工作。管理者的職責(zé)我們從一般性角度，總結(jié)出管理者應(yīng)該擔(dān)負的四大責(zé)任:1強化自我工作質(zhì)量意識，反省自我責(zé)任自我批評和反省，是檢查和改進工作的重要方法，這也是符合上述 的核心思想的。PDCA循環(huán)工作方法2.探討自我發(fā)展目標(biāo)的態(tài)度和思維方法隨著工作的進展， 在實施的過程中不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷調(diào)整工作目標(biāo)和態(tài)度，這是工作方法的問題，也是作為企業(yè)領(lǐng)頭人的管理者必須履行的職責(zé)之一。3 .通過自己的工作樹立起一種認真的工作作

20、風(fēng)管理者不必事必躬親， 但是其工作作風(fēng)和態(tài)度會對整個企業(yè)文化產(chǎn)生強烈的影響, 認真的工作作風(fēng)必須首先從管理者自己做起。所以4.檢查自我權(quán)力動機權(quán)力是一把雙刃劍， 優(yōu)秀的管理者，自控和自律的意識與能力都比較強， 通過及時地自 我檢視，自我角色的分析和定位， 摒除人的本性中對權(quán)力的野心和欲望， 將注意力真正放到 盡職盡責(zé)上。管理者的職務(wù)執(zhí)行管理者職務(wù)生命周期的五項工作任何一個職務(wù)都有其生命周期，管理者在自己的職務(wù)生命周期內(nèi)應(yīng)該做那幾項工作呢?管理者職務(wù)主命周期的五項工作:明確工彳乍目的拿握工作情況擬訂工作計劃實施工作計劃檢討工作結(jié)果管理者職務(wù)執(zhí)行過程的五個步驟管理者在開展工作時有一個執(zhí)行的過程。掌

21、握正確的職務(wù)執(zhí)行過程，工作效果將會事半功倍。圖5-2管理者職務(wù)執(zhí)行過程的五個步驟1!道德經(jīng)3張瑞敏曾說過一句話：“什么叫不簡單，不簡單就是能夠把一些簡單的事情，千百遍地 都做對，這是不簡單的。什么叫不容易，那就是當(dāng)一個大家公認的非常容易的事情，非常認 真地去做好它，這是不容易的?！睆乃脑捴?，我們就可以看到海爾精神一一把他人視為絕 對辦不到的事辦成；把別人認為非常簡單的事持之以恒地堅持下去?！咀詸z】請將下面職務(wù)執(zhí)行過程予以排序（B.實施對策D.現(xiàn)狀掌握A. 制定對策E.探索原因C.確定問題見參考答案2-1五大時空的工作內(nèi)容如何讓管理者的職務(wù)執(zhí)行過程能夠充分遵循上述原則呢？我們把日常工作分成五大

22、部 分，即五大時空。這五大時空分別包括：每天、每周、每月、半年和每年五個時間段，在不 同的時空段落中，我們應(yīng)該認真執(zhí)行與其相應(yīng)的工作內(nèi)容。這五大時空的具體工作內(nèi)容如下:1.第一時空：每天應(yīng)做的 4件大事掌握今天的工作成果并確認明天的工作內(nèi)容。自己和部下都要養(yǎng)成在規(guī)定時間內(nèi)完成工作任務(wù)的習(xí)慣。在全天的工作中對值得注意的事情以及發(fā)生的問題，都要做好記錄。 對公司或本部門直接有關(guān)的情報要做好記錄。2 .第二時空：每周應(yīng)做的 5件大事 掌握本周的工作成果并確認下周的工作內(nèi)容。 對業(yè)務(wù)管理的自我檢查進行評分和反省。 對于引人注目的部下的行為寫出評價記錄。 整理本周發(fā)生的問題并提出解決問題的措施。確認直接

23、上級領(lǐng)導(dǎo)對下周的工作安排，然后對本部門下周的工作計劃進行富有彈性 的重新評價或作出必要的調(diào)整。3第三時空：每月應(yīng)做的 6 件大事 掌握本月的工作結(jié)果，確認下月的工作計劃。 做好對部下一個月的評價記錄，并根據(jù)需要與部下商談。 要與上級進行溝通并交流信息。 對業(yè)務(wù)上和管理上的自我檢查表進行月度評價。 對經(jīng)營計劃和經(jīng)營方針的變化以及全公司完成計劃的狀況進行研究和確認。 與其他部門的管理者保持聯(lián)系。4第四時空：半年應(yīng)做的 4 件大事 確認本部門半年業(yè)務(wù)計劃的完成情況、存在的問題及解決對策。 對部下進行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。 根據(jù)公司年度經(jīng)營方針和本部門半年的實際業(yè)績，修訂本部門下半年的業(yè)務(wù)計

24、劃和 調(diào)整每個部下的業(yè)務(wù)工作及其目標(biāo)。反省自己。5第五時空：一年應(yīng)做的 5 件大事 對一年的業(yè)務(wù)計劃完成情況進行檢查，并探討執(zhí)行中的問題和改善對策。 制定下一年度本部門負責(zé)的業(yè)務(wù)計劃和參與制定公司的中期計劃。 對部下進行例行的人事考核、指導(dǎo)及個別指示。 重新評價和修正提高自己管理能力的長期目標(biāo)， 設(shè)計下一年度的能力開發(fā)計劃。 評價本公司在地區(qū)經(jīng)濟或全國及國際市場中的地位。通過上述五大時空的工作安排， 管理者能夠真正按照研究、 計劃、 執(zhí)行和反饋檢討這樣 一個科學(xué)的工作流程來完成職務(wù)工作，履行角色職責(zé)?！颈局v小結(jié)】 本講是管理者角色定位的第二講。本講重點從幾個經(jīng)典案例出發(fā)，介紹管理者的工作方法、

25、主要職責(zé) 及其劃分。我們首先引用海爾的 PDCA 循環(huán)、巴特萊原則和斜坡球體論來說明企業(yè)運作應(yīng)該遵循的一般規(guī) 律和方法。 “想”和“做 ”是兩個概念，管理是在做的過程中不斷完善的。對于管理者而言，為了保證企業(yè)正 常和良好的運作，他在履行工作職務(wù)過程中必須要肩負起四大責(zé)任，要明確其需要完成的五大工作，按一 定的合理的工作步驟來完成。最后我們還按時間周期把管理工作具體細分成了五大時空的工作內(nèi)容，對上 述這些建議和分類，管理者應(yīng)該仔細領(lǐng)會，認真掌握，而不僅僅是生搬硬套。心得體會】第 6 講 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（上）本講重點】 不同層次領(lǐng)導(dǎo)者三種執(zhí)行能力分布 管理人員應(yīng)具備的 10 種執(zhí)行能力

26、 執(zhí)行能力取決于創(chuàng)造思路 執(zhí)行能力體現(xiàn)在解決問題的思維過程中不同層次領(lǐng)導(dǎo)者三種執(zhí)行能力分布管理者角色的定位不是籠統(tǒng)地去界定，而是要進行群體和責(zé)任范圍的界定。我們把管理人員分成三個層次：高層領(lǐng)導(dǎo)、中層領(lǐng)導(dǎo)、基層領(lǐng)導(dǎo)，每一層領(lǐng)導(dǎo)的工作范圍是不同的，他 們需要的能力也是不同的。下面的表格正是對他們能力要求的差別。表6-1 不同層次管理者能力的劃分能力層次管理能力（%人際交往能力（%業(yè)務(wù)能力（%高層領(lǐng)導(dǎo)473518中層領(lǐng)導(dǎo)314227基層領(lǐng)導(dǎo)183547重點提示：領(lǐng)導(dǎo)靳蠻魏N人費磴之策,一鉄管理者；覧該簣之事，做該做N人。WE 管理人員應(yīng)具備的10種執(zhí)行能力管理者要開展自己的工作，至少應(yīng)該具備如下10

27、種執(zhí)行能力:1創(chuàng)新能力和突破自我能力之所以把創(chuàng)新能力和突破自我能力放在10種能力的首位，是因為我們在管理工作過程當(dāng)中必須具備創(chuàng)新能力。 創(chuàng)新能力是建立在能夠突破自我能力的前提之下的，如果不能突破自我，就不可能有創(chuàng)新能力。2. 正確的成本觀念就成本觀念而言，我們一般考慮的只是在人財物等方面費用的節(jié)約。其實我們還應(yīng)該加進這樣一個觀念，即提升人的積極性也是降低成本的有效措施。人的積極性提高了， 就能夠主動自愿地去承擔(dān)更多的工作， 那么企業(yè)至少可以減少再去招聘他人所付出的成本。3. 對技術(shù)創(chuàng)新的適應(yīng)能力科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的必備條件。管理者應(yīng)當(dāng)具有突破自我、銳意創(chuàng)新的意識，要

28、注重技術(shù)更新。4. 適應(yīng)市場變化的能力市場經(jīng)濟的本質(zhì)就是不斷適應(yīng)供求變化，價格隨行就市。這就決定了變化是市場的常態(tài),適應(yīng)市場經(jīng)濟，就應(yīng)該具有適應(yīng)變化的能力。5. 準(zhǔn)確辨識經(jīng)濟信息的能力面對信息時代的海量信息，如何正確有效的篩選、利用信息成為企業(yè)制勝的要素之一。 管理者應(yīng)該具有這樣的能力。6. 全面提高部下綜合素質(zhì)的能力作為管理者應(yīng)具備全面提高部下綜合素質(zhì)的能力，如果你的下屬在與你工作一段時間之后素質(zhì)沒有得以提高，那只能說明是你的問題， 是你管理人員的失責(zé)。層次7. 完成業(yè)務(wù)所具備的專業(yè)能力和分析能力管理工作不是純粹意義上的管理，很多時候不同行業(yè)類型、不同企業(yè)類型的管理工作常常具有不同特點，所以

29、這就要求管理者不僅要掌握管理的一般技術(shù)，更要具備專業(yè)能力， 具有獨立分析問題和解決問題的能力。&人際關(guān)系溝通能力企業(yè)管理是對人的管理，做好與上級、與部下、與同事、與外界的溝通和交流，是管理 者非常重要的素質(zhì)之一。9.綜合判斷能力管理者是企業(yè)的舵手， 企業(yè)的重大決策常常由管理者來做出，管理者的眼光不應(yīng)當(dāng)局限于某一個局部，而要站在一定的高度，對錯綜復(fù)雜的問題作出綜合判斷。10.解決企業(yè)內(nèi)外問題的執(zhí)行能力問題的發(fā)現(xiàn)、分析和對策的提出只是解決了問題的一半， 如何正確執(zhí)行計劃， 并通過及 時反饋來糾錯，是解決問題的另一半， 所以管理者解決問題不僅需要分析能力， 更需要較強 的執(zhí)行能力。執(zhí)行能力取決于創(chuàng)造

30、思路在執(zhí)行力當(dāng)中，創(chuàng)造思路經(jīng)常被我們固有的觀念所禁錮。思維定勢使我們打不開思路, 無法進入創(chuàng)新的境界?！咀詸z】你能不能用一筆畫一條直線，貫穿這 9個圓點？0 00答題提示：你想出辦法來了嗎？很可能沒有。本題的解答思路如下：我們提出一筆畫一條直線的時候，大家在腦海里想到的這支筆一般都是我們用過的筆。這么細的一支筆，怎么可能一筆就貫穿 9個圓點呢？但是如果我們發(fā)散思維，我們能不能把這支筆擴大成一支很粗的筆。 假如你現(xiàn)在拿的是一支比較粗的毛筆，這個問題豈不是輕而易舉地就解決了。從上面的例子中我們可以得出這樣的結(jié)論：思路是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造的前提是要清理我們腦子里面固有的那些足以禁錮我們思維的信息。

31、執(zhí)行能力體現(xiàn)在解決問題的思維過程中管理者在職業(yè)生涯過程中每天都會遇到問題并解決問題。當(dāng)我們用心理學(xué)上的 “八張牌難題”來陳述問題與結(jié)果關(guān)系的時候，不難發(fā)現(xiàn)人們在心理學(xué)上解決的就是初始狀態(tài)和目 標(biāo)狀態(tài)的問題，那么這個過程，其實就是管理者要解決問題的過程?！景咐堪藦埮齐y題如下圖，左側(cè)是初始狀態(tài)，右側(cè)是目標(biāo)狀態(tài)。我們需要借用表格中間的空格移動其周圍的數(shù)字，使無 序的數(shù)字變成有序（順時針遞增）的數(shù)字。每個格中只允許放一個數(shù)字。你能做出來嗎？21648753125847&5通過一 如果翻來覆通過這個游戲我們會發(fā)現(xiàn)：我們需要解決問題的過程充滿著否定之否定的思維。 定的思維過程，很快就證明我們從問題到結(jié)果

32、的途徑接近于正確或者是很正確； 去地在這個初始狀態(tài)，一直達不到目標(biāo)狀態(tài)，就證明我們可能誤入歧途了?！颈局v小結(jié)】不同的領(lǐng)導(dǎo)者通常需要具有不同的能力，高層領(lǐng)導(dǎo)需要管理能力，基層領(lǐng)導(dǎo)則需要注重業(yè)務(wù)能力理人員工作中應(yīng)該具有 10種執(zhí)行能力。執(zhí)行能力取決于創(chuàng)造思路，我們需要清理頭腦里固有的那些足以禁 錮我們思維的信息。執(zhí)行能力體現(xiàn)在解決問題的思維過程當(dāng)中，思維非常關(guān)鍵?！拘牡皿w會】第7講 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（中）無意識因素應(yīng)當(dāng)意識到而意識不到， 應(yīng)該有這個意識而卻沒有這個意識， 這就是無意識，這是一種 常規(guī)思維的弊端。 管理人員必須在交代工作、 溝通過程當(dāng)中學(xué)會思考對方的認識， 而后把自 己的觀

33、點和對方的觀點結(jié)合起來。【自檢】下面關(guān)于創(chuàng)新能力和突破自我能力關(guān)系的表述正確的是（A. 創(chuàng)新能力是突破自我能力的前提B. 突破自我能力是創(chuàng)新能力的前提C. 兩者無所謂前提之類的關(guān)系見參考答案4-1執(zhí)行能力與問題探索的基礎(chǔ)具備創(chuàng)新意識我們在探索問題的時候，要有多角度、多方面、開放式的、發(fā)散式的思維。只要能達到 這個結(jié)果，過程越簡潔越精煉越好。下面有三張卡）b宴求變換它們的位置，使其成為能被43鑿除的三位數(shù),請問卻何變動?創(chuàng)新的社會因素創(chuàng)新不能脫離社會因素，創(chuàng)新的社會因素可以概括為以下 文化手段的便利； 對刺激文化的開放；對不同觀點的容納； 重要人物的相互影響； 對鼓勵和獎勵的提倡；注重正在生成的

34、而不是已經(jīng)存在的； 無差別地讓所有人自由使用文化手段； 在嚴(yán)重壓抑后獲得解放或保持一定的差別； 接受不同的甚至是對立的文化刺激。9點:【自檢】上述9個因素里有一個是引爆因素。它是最關(guān)鍵的創(chuàng)新因素，只有把這個因素找到之后，其他的因素才可以迎刃而解。那么這個因素是哪一個呢？見參考答案4-2創(chuàng)新的社會因素有很多， 我們必須清楚一點，即:我們必須進行人性化管理， 尊重對方、 以人為本。以人為本并不是很難做到的事情，其實質(zhì)就是尊重對方的人格和尊嚴(yán)！要想創(chuàng)造一種創(chuàng)新的氛圍，就必須對員工進行分析，讓他們感覺到一種人格上的尊重。在工作上嚴(yán)格要求，在生活上關(guān)懷備至，這樣你的工作就好開展了。問題探索樹問題比答案更

35、重要，答案對不對，首先要看問題對不對，如果答案是按規(guī)定得出的，但 規(guī)定是錯的，這樣只會使真正亟待解決的問題得不到解決，最終蛻變?yōu)槲C。、豐 4 Hy.提醒您，給大S創(chuàng)造一個和諧的、能蝦互相交烷、互相溝通的氛a.這是非帑*要的.面對問題的時候怎么去解決，請參考下面的問題探索樹。對待問題，有八個步驟。第一 收集更多信息，第二要明確發(fā)生了什么事，第三有哪些人參與，第四你是如何想的，第五你按照這個思路做了什么，第六問題是怎么發(fā)生的，第七在什么場合，第八弄清了什么事情。 去思考，我們的問題就會逐漸地水落石出。A什問題情什收 集 更 多 信息P圖7-1問題探索樹解決問題的思路下面幾條是比較原則性的解決問題

36、的思路。1. 終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題終端的問題就是領(lǐng)導(dǎo)的問題，員工的問題就是其上級的問題，中層干部的問題其實是決策者的問題。2. 看不出冋題就是最大的冋題看不出問題的人，說明其思維方法、觀察力、敏銳力等方面發(fā)生都存在一些問題。所以,首先要把遮住管理者眼睛的“葉子”去掉。3.重復(fù)出現(xiàn)的問題是作風(fēng)上的問題不怕問題出現(xiàn)，就怕問題重復(fù)出現(xiàn)。 重復(fù)出現(xiàn)的問題說明管理者的管理能力和工作作風(fēng) 存在問題。4.部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，但是不能提高部下的素質(zhì)是你的責(zé)任我們應(yīng)該改變原來對待部下和對待上級的態(tài)度。你的部下參加工作一段時間后，其素質(zhì)還沒有提高，你不要向上級抱怨員工素質(zhì)低，你應(yīng)該反思自己，你是否幫助過他

37、，你是否培 養(yǎng)提高了他的素質(zhì)。對解決問題的建議關(guān)于解決問題，我們建議這么幾條:1. 進入情況，接受問題首先我們要正視問題的存在，不要逃避問題，對問題產(chǎn)生的具體狀況進行調(diào)查，了解其產(chǎn)生的背景。2. 認清問題，確定目的認清問題也是分析問題的過程。 為問題找原因，這是制定解決方案之前必須采取的措施。 通過分析原因，我們才能夠明確解決問題的目的和方向。3. 形成假設(shè)，提出策略任何解決問題的方法并不是萬能的，某種策略和手段只能夠解決問題的某一方面或者是所以在提出問題的解只能夠適應(yīng)于某段時間， 對于解決方案的局限性我們要有清醒的認識, 決方案之前，必須先形成假設(shè)。4. 采取行動，驗證假設(shè)分析了原因，找到了

38、解決問題的方法， 最為重要的就是實施行動，通過看問題能否被有效的解決，來驗證分析問題的思路和解決問題的方法的正確性。5. 根據(jù)目的，通盤檢查需要對分析對象進行通盤檢查，防止出現(xiàn)根據(jù)在第一個步驟中擬訂的解決問題的思路, 漏洞，達到解決問題的最佳效果。解決問題的路徑最后我們給出解決問題的路徑，這個路徑有10個步驟。大家解決問題的時候，要按照這10個步驟進行。具體任務(wù)執(zhí)行【本講小結(jié)】我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和潛在因素兩大類，常模因素包括組織規(guī)模、指 導(dǎo)思想、市場形勢等，潛在因素則包括心向作用、思維慣性、功能固著、認知結(jié)構(gòu)、無意識因素等等?！霸趪?yán)重壓抑后獲得解放或保持一定的差別”

39、。問題比答案更重要，遇到問題時, 解決問題時要有正確的思路、把握一定的原則，態(tài)度決定思路，思路決定 要遵循一定的步驟與方法，層層分解，只有做好大量的前期工作，最后才執(zhí)行能力與問題探索的基礎(chǔ)，就是要具備創(chuàng)新意識。創(chuàng)新不能脫離社會因素，創(chuàng)新的社會因素可以概 括為九個，其中最為關(guān)鍵的是 問題探索樹將會對你有所幫助。 出路。另外，我們解決問題時， 談得上執(zhí)行?！拘牡皿w會】第8講 管理者的執(zhí)行能力與問題探索（下）影響人們思考及解決問題的因素我們把影響人們思考及解決問題的因素分為常模因素和潛在因素兩大類。常模因素常模因素就是我們講的常規(guī)因素，它包括如下三大因素。1.組織規(guī)模組織規(guī)模大，遇到和思考的問題可能

40、基于市場的還是基于自身的，這些指組織規(guī)模往往是影響我們思維的一個基本的因素, 就會復(fù)雜一些。2. 指導(dǎo)思想管理者的指導(dǎo)思想是基于傳統(tǒng)的還是基于開放的, 導(dǎo)思想都是影響該管理者解決問題的因素。3. 市場形勢市場形勢在不斷變化，如果管理者不按照市場的變化去思考問題，將會嚴(yán)重地影響他解決問題的效果。潛在因素管理者在思考及解決實際問題時， 往往很難考慮到甚至根本不考慮潛在的因素， 而潛在 因素卻在解決問題過程中起著至關(guān)重要的作用， 因此必須給予一定的重視。潛在因素主要包 括如下五大因素：1.心向作用所謂心向作用，是指因當(dāng)事人對待問題的心理傾向所產(chǎn)生的作用。心向指心之所向，對于一件事的做法，如屢屢采用同

41、一方法去做，久之成為習(xí)慣，以后每當(dāng)遇及類似情境時，即 不假思索地以同樣方式去處理。 此種做事的習(xí)慣性傾向， 被稱為心向。2思維慣性管理者往往根據(jù)自己的經(jīng)歷、知識、信息而形成了一種優(yōu)勢思維的要素。一旦形成了優(yōu)勢思維要素，我們就會用這種優(yōu)勢思維去解決問題，總用這種優(yōu)勢思維解決問題的時候，就形成了管理者的思維慣性。思維慣性主要體現(xiàn)在七個方面，見下圖：圖8-1經(jīng)歷知識信息輕視其他思維要素的作用形管成理優(yōu)者勢的思維雉要慣素性思維慣性體現(xiàn)的七個方面丄一資源開 匚雀孫髦二注重市場份額注重財務(wù)績效注重人際關(guān)系注重技術(shù)創(chuàng)新3. 功能固著所謂功能固著，是指解決問題時，因個人在知覺上受情境中條件或因素既有功能的影響

42、，致使問題不易解決的情形。習(xí)慣上人們總是把各種工具分別賦予其固定功能。善于解決難題的人，其最大特征就是能突破功能固著的心鎖，針對需要，善擇手段以達到目的。4. 認知結(jié)構(gòu)認知結(jié)構(gòu)是指個人對事物的一種基本看法。一般的情況是，當(dāng)事人能夠認識問題、了解問題的性質(zhì)與目的，缺乏的只是如何選擇適當(dāng)方法達到目的。每個人的認知結(jié)構(gòu)代表他以往在生活中對人、對事、對知識累積的經(jīng)驗。這種經(jīng)驗累積常表現(xiàn)在個人對問題的看法，在看 法中包括了他的能力、知識、經(jīng)驗、態(tài)度和觀念。第9講管理者的修養(yǎng)【本講重點】管理者的基本修養(yǎng)管理者執(zhí)行力14忌管理者的基本修養(yǎng)職務(wù)執(zhí)行過程中的行為規(guī)則管理者在職務(wù)執(zhí)行過程中，必須銘記如下行為規(guī)則：

43、表9-1管理者職務(wù)執(zhí)行過程中的行為規(guī)則牢記企業(yè)的核心理念；認同并努力執(zhí)行企業(yè)文化；時刻保持政治上的專業(yè)水平；時刻牢記自己的工作職責(zé)并經(jīng)常審視其執(zhí)行力度；不要脅迫你的上級；服從團隊游戲規(guī)則；幫助他人實現(xiàn)工作目標(biāo)；與工作伙伴建立和諧的人際關(guān)系 ；不要讓其他人覺得你是個惹麻煩的人；發(fā)表意見時對事不對人；要相信沒有不透風(fēng)的墻”不要當(dāng)眾批評同事和上級；有選擇的公開一些私人秘密；找出與其他人一致的利益關(guān)系；創(chuàng)立雙贏的解決問題的方法；對人態(tài)度和藹，保持笑容；不要樹敵，不要過河拆橋；不要談?wù)撍饺藛栴}；必要時表現(xiàn)出你的自信、果斷與堅強，但不是野心；強迫自己做工作中困難的、不舒服的或討厭的事；管理者職務(wù) 執(zhí)行過程

44、中 的22條行管理者職務(wù) 執(zhí)行過程中 的22條行 為規(guī)則為規(guī)則努力培養(yǎng)自己理性、積極、干脆、公正的形象;自然，不要夸夸其談。不要發(fā)牢騷和抱怨。公務(wù)執(zhí)行哪些事情說不得提醒您：同事是工件伙伴，他們不可駆像父母兄弟蛆妹一 樣包容和體諒你-很多時候，同事之間最奸保持一種 平等，禮做的伙伴關(guān)系.在辦室里有些話不詼說， 有些事情不feAt剔人知遒，這一點曼好好把握1管理者應(yīng)該首先弄清的問題你的家庭背景是否會對你的工作產(chǎn)生大的影響？你與某些親人或朋友的關(guān)系是否不宜他人知道？ 你的歷史記錄是否會影響他人對你品質(zhì)的評價？ 你的一些與眾不同的思想是不是會觸動一些敏感的神經(jīng)？ 你的生活方式是否有些與團隊相悖？你與上

45、級的私交是否可以成為公開的秘密”？你與公司上層的某些私人淵源一旦曝光，會給工作帶來障礙還是好處?2. 管理者要注意的問題不要在同事面前表現(xiàn)出和上級超越一般上下級的關(guān)系，尤其不要炫耀和上級及其家人 的私交；即使是私下里，也不要隨便和同事談?wù)撟约旱倪^去和隱私；如果與同事已經(jīng)成為好朋友，也不要常在大家面前和他（她）親密接觸。尤其是涉及 到工作問題要公正，有獨立的見解，不拉幫結(jié)派；對待特別喜歡打聽他人隱私的同事要有禮有節(jié)”，不想說的堅決說 “不”。擺正角色，不越位不同層次的管理者必須擺正自己的角色位置，在自己的職位上有節(jié)制的工作和做人，切忌輕易越位。工作中常常有五大工作誤區(qū)，我們概括如下：圖9-1管理者的五大誤區(qū)1.第一個誤區(qū)，決策越位每個人看問題的角度不同、高度不同、