東西方文化差異的具體表現(xiàn)

1、精品文檔你我共享AAAAAA東西方文化差異的具體表現(xiàn)在東西方企業(yè)中，雙方有著各自不同的文化背景，他們的價(jià)值觀、文化背景、教育模式、思維方式都不相同，具有不同文化特征的員工組成的各種組織，對(duì)工作又持有不同的態(tài)度和追求，而西方在經(jīng)營目標(biāo)、市場選擇、管理方式、處事作風(fēng)、作業(yè)安排及對(duì)作業(yè)重要性的認(rèn) 識(shí)、變革要求等常常會(huì)持有不同的態(tài)度，這就不可避免地產(chǎn)生管理文化的差異，從而產(chǎn)生管理沖突，特別是在人力資源管理中的問題尤為突出，主要表現(xiàn)為招聘、報(bào)酬和福利、培訓(xùn)和發(fā)展、績效評(píng)估、退出機(jī)制等方面的問題。東西方文化差異是多方面的，政治、經(jīng)濟(jì)、教育、文藝、社會(huì)等各方面來說都具有很大的差異性，下面主要介紹東西方在人才

2、使用上產(chǎn)生的差異。一、 在人才理念方面：東西方企業(yè)為了生存發(fā)展的需要，都在想方設(shè)法通過各種手段來吸引和留住人才。但核心理念不同：西方企業(yè)往往以企業(yè)及個(gè)人的美好前景、對(duì)個(gè)人的尊重、對(duì)人們生活的改善等人性的光 輝來吸引人才。例如：美國GE公司的企業(yè)價(jià)值觀是：”我們?yōu)樯顜砻篮玫臇|西（WeBringGood Things To Life ）,在人才管理方面的理念是：”為來自全世界的優(yōu)秀人才創(chuàng)造機(jī)會(huì)，培養(yǎng)并實(shí)現(xiàn)他們的夢(mèng)想”；而摩托羅拉公司則強(qiáng)調(diào)對(duì)人持久不變的尊重，提出：摩托羅拉是一個(gè)向員工提供均等發(fā)展機(jī)會(huì)的公司”。而在東方，儒家修齊治平的入世思想和”國家興亡、匹夫有責(zé)”的傳統(tǒng)，對(duì)企業(yè)的 文化和理念有

3、著深遠(yuǎn)的影響。 許多企業(yè)都以對(duì)國家、 對(duì)民族的強(qiáng)烈責(zé)任感來激勵(lì)員工、 吸引 人才。比如：深圳華為公司的企業(yè)理念是：”以公司文化為紐帶，大我與小我相融合，共 鑄民族通訊業(yè)的輝煌 ”；而韓國三星公司的基本理念是： ”人才第一、事業(yè)報(bào)國、合理經(jīng)營 II。二、 在選人方面：每一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)，都要不斷地獲得自己所需的人才。但在人才的選擇標(biāo)準(zhǔn)方面，東西方明顯不同：西方企業(yè)在選人方面通常是以尋找最好的人才為最高標(biāo)準(zhǔn)。比如In tel公司提出了用聰明人吸引聰明人的口號(hào) ，而微軟則要尋找比我們 （微軟現(xiàn)有員工）更優(yōu)秀的人才。在具 體的招聘技巧方面：l ntel 公司有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅赋绦?，通過面試、心

4、理測試、模擬測試（最終測試）來獲得需要的人才，而微軟則對(duì)心理測試不感興趣，它更注重通過面試中的表現(xiàn)來判斷一個(gè)人的創(chuàng)造性和可塑性，而且強(qiáng)調(diào)高層管理者親自參加招聘。微軟用來測試個(gè) 人創(chuàng)造性的面試題目可以說廣受推祟。東方企業(yè)在選人方面，雖然也希望得到優(yōu)秀的人才，注重個(gè)人的品質(zhì)、才能和發(fā)展?jié)?精品文檔你我共享AAAAAA力，但它往往并不一味地追求最優(yōu)秀的人才，而是強(qiáng)調(diào)合適,希望獲得適合于企業(yè)的、能夠滿足工作需要的人才。比如日本松下電器就奉行尋找70分人才的招聘原則。正如松下創(chuàng) 始人松下幸之助所言：”適當(dāng)這兩個(gè)字很要緊，適當(dāng)?shù)墓?，適當(dāng)?shù)纳痰?，招募適當(dāng)?shù)?人才。70分的人才有時(shí)候反而會(huì)更好。”他認(rèn)為優(yōu)秀

5、的人才往往對(duì)企業(yè)要求過高 ，而70 分的人才更容易滿足，更有可能盡心盡力地為公司工作。三、在用人方面：東西方企業(yè)都強(qiáng)調(diào)用人所長，唯才是舉，要求充分發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，用好現(xiàn)有人才，以達(dá)到人盡其才的理想狀態(tài)。但東西方也有各自的特點(diǎn)：西方企業(yè)用人時(shí)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人作用，突出”明星文化，以最大限度地發(fā)揮個(gè)人才能為目標(biāo)。 同時(shí)注重對(duì)個(gè)人的尊重，實(shí)行人性化的管理，要求對(duì) 每一個(gè)人充分了解，并努力為每一個(gè)人創(chuàng)造合適機(jī)會(huì)，而且在分配工作時(shí)尊重并充分考慮個(gè)人的發(fā)展愿望。而在東方企業(yè)，用人時(shí)除了注重個(gè)人才能、要求任人唯賢以外，還強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)?，尤其是?duì)于管理層和領(lǐng)導(dǎo)者，更注重以德為先。同時(shí)，強(qiáng)調(diào)個(gè)人與集體、與團(tuán)隊(duì)的和諧， 甚

6、至為了追求和諧和團(tuán)隊(duì)的效率，可以適當(dāng)犧牲對(duì)個(gè)人才能的要求。最為典型的例子就是日本的西武集團(tuán)。作為日本的百貨巨頭，西武集團(tuán)的用人哲學(xué)是”不用聰明人”。其現(xiàn)任總裁堤義明先生在沿襲其父教誨的基礎(chǔ)上逐漸形成了一套獨(dú)特的用人哲學(xué)：不輕易使用聰明絕頂?shù)娜?。他的理由有三：第一，聰明人常犯的毛病是看不起身邊的人?堤義明認(rèn)為，讓自大的人做高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì) 造成員工的不安情緒，從而破壞員工信心，降低整體效率，最后形成一股影響公司發(fā)展 的阻力。第二，聰明人的欲望較常人強(qiáng)烈。 因此在群體中常成為麻煩的來源 ，堤義明認(rèn)為聰明 人欲望重，而榮譽(yù)、地位、利益常會(huì)腐蝕一個(gè)人的心，這就會(huì)在群體中造成矛盾 ，破壞團(tuán)結(jié)。第三，堤義明先

7、生認(rèn)為，聰明人的欲望、野心是常人的十倍甚至百倍，一旦大權(quán)在握，很可能私心溢過良心，開始為自己的權(quán)力欲找出路，不只壓制別人工作，還可能 以權(quán)謀私。所以，堤義明認(rèn)為，那些中等人才比較容易滿足 ，他們注重公司給予他們的 職位，會(huì)踏踏實(shí)實(shí)地工作，也易于出成績。四、 在育人方面：育人包括兩個(gè)層面的內(nèi)容：一是職位的晉升，二是能力的培養(yǎng)。在職位的晉升方面，東方企業(yè)由于強(qiáng)調(diào)員工對(duì)企業(yè)的忠誠，比較注重通過職位的晉升來培養(yǎng)和激勵(lì)現(xiàn)有的員工，而且等級(jí)觀念較強(qiáng)，強(qiáng)調(diào)一步一個(gè)臺(tái)階；西方許多企業(yè)也 把職務(wù)晉升作為激勵(lì)員工的重要手段，但很多情況下會(huì)根據(jù)需要直接從外部招聘高級(jí)管理者；同時(shí)，等級(jí)觀念不是很強(qiáng)，大膽提拔年輕人和資

8、歷較淺人員現(xiàn)象較多，也容易接精品文檔你我共享AAAAAA受。在個(gè)人能力培養(yǎng)方面，東方企業(yè)多依靠自己來培訓(xùn)員工，而且技能和在職培訓(xùn)占最主要地位；而歐美企業(yè)的培訓(xùn)較多地依靠外部力量，比如與各名牌大學(xué)合作，送優(yōu)秀的人才到各類院校學(xué)習(xí)等等，培訓(xùn)以MBA等管理課程為主，重視培養(yǎng)管理人才。五、在留人方面：留人包括兩個(gè)方面的含義，一是留住優(yōu)秀的人才 二是淘汰不合格者。在留住優(yōu)秀人才方面東西方企業(yè)可以說都非常重視感情留人、事業(yè)留人和待遇留人這三種手段。如果說它們有所不同的話 ，那就是西方企業(yè)更重待遇和事業(yè)發(fā)展，而東方企業(yè)則強(qiáng)調(diào)感情的歸屬。我們從西門子、摩托羅拉、愛立信等跨國公司在華企業(yè)的人力資源管理策 略中不

9、難看出，它們都強(qiáng)調(diào)必須保證薪酬具有足夠的市場競爭力，而且為激勵(lì)管理層，許多西方企業(yè)不惜以股權(quán)期權(quán)相贈(zèng)。在淘汰不合格者方面，西方企業(yè)大都實(shí)行嚴(yán)格的淘汰制度，建立優(yōu)勝劣汰的循環(huán)機(jī)制。比如：百氏可樂和麥肯錫公司就奉行Up or Out的管理原則，要么因表現(xiàn)優(yōu)異獲得晉升，要么離開公司。而日本企業(yè)為培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠，提倡”終身就業(yè)，一般不輕易解聘或淘汰員工。六、薪酬和福利。調(diào)查發(fā)現(xiàn)兩家企業(yè)在薪酬福利上并不存在顯著的差異，都有較好的薪酬體制。日本企業(yè)，在工資獎(jiǎng)勵(lì)方面，大多采取年功序列工資制，主要是根據(jù)員工在本企業(yè)服 務(wù)的時(shí)間長短來決定的。在保險(xiǎn)福利方面，除由社會(huì)、企業(yè)和職工個(gè)人三方付費(fèi)之外，企業(yè)承擔(dān)了

10、大部分的福利。法國企業(yè)，在薪酬方面，人員待遇與崗位緊密結(jié)合，以崗定薪，同時(shí) 技術(shù)職稱與崗位和待遇也是緊密地聯(lián)系在一起的，側(cè)重于綜合考慮員工的個(gè)人能力與貢獻(xiàn)等因素，強(qiáng)調(diào)員工薪資變化的平穩(wěn)，反對(duì)大起大落。而中國企業(yè)偏重考慮企業(yè)員工的資料和學(xué) 歷，即工資對(duì)人不對(duì)職，但平均主義思想嚴(yán)重。調(diào)查結(jié)果說明，在合資過程中，兩家企業(yè)都 摒除了傳統(tǒng)的中國人事管理中對(duì)員工激勵(lì)不重視的缺點(diǎn)，注重對(duì)人員的薪酬激勵(lì)制度的完 善，因此，兩家企業(yè)的員工對(duì)本企業(yè)的薪酬福利制度的評(píng)價(jià)均認(rèn)為是比較有效的。隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加快和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，東西方文化以前所未有的速度在更大的范圍和更深的層次上進(jìn)行著融合和交流，人們的思想觀念也

11、在不斷地發(fā)生著變化。東西方企業(yè)在這種文化的碰撞與融合過程中，彼此吸取和借鑒著對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)不斷地改進(jìn)各自的人力資源管理理念和策略。例如：在八十年代，美國企業(yè)面臨著來自日本企業(yè)的強(qiáng)大壓力，威廉大內(nèi)、理查德帕斯卡爾、安東尼阿爾索等學(xué)者在認(rèn)真研究日本企業(yè)的基礎(chǔ) 上，提出了著名的Z理論和戰(zhàn)略家的頭腦一一日本企業(yè)的經(jīng)營藝術(shù)，為美國公司介紹了日本企業(yè)獨(dú)特的管理藝術(shù)和以”忠誠和諧”為根本特征的人才理念，對(duì)美國企精品文檔你我共享AAAAAA業(yè)的再次騰飛作出了積極的貢獻(xiàn)。而東方企業(yè)這些年來，也在不斷地吸取著西方企業(yè)人力資源管理精華樹立了以人為本的根本理念，強(qiáng)調(diào)對(duì)個(gè)人的尊重，重視運(yùn)用待遇和發(fā)展機(jī)會(huì)來吸引和留住人才，并通過嚴(yán)格考核來淘汰不合格人員。可以說，東西方文化的交流，精品文檔