責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案

1、齊齊哈爾北興特殊鋼有限責(zé)任公司人力資源管理咨詢方案北京深藍(lán)世紀(jì)管理咨詢有限公司2002年目錄目錄.、八、亠刖言一、人力資源的特點(diǎn) 二、人力資源管理三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(diǎn) （一）人力資源管理的系統(tǒng)觀 （二）人力資源管理的權(quán)變觀 （三）人力資源管理的工具觀 （四）人力資源管理的成本一效益觀 四、關(guān)于人”的假設(shè)（一）經(jīng)濟(jì)人假設(shè)（二）社會(huì)人假設(shè)（三）決策人假設(shè)（四）復(fù)雜人假設(shè)五、人力資源管理的基本內(nèi)容 六、北興公司人力資源管理體系 七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論 （一）公平理論（Equity Theory）（二）期望理論（Expectancy Theory） （三）雙因素理論（Reinforc

2、ement Theory）薪酬考核招聘一、招聘的原因二、招聘規(guī)劃三、招聘流程四、招聘渠道五、甄選培訓(xùn)一、培訓(xùn)的地位（一一）培訓(xùn)與戰(zhàn)略（二）培訓(xùn)與文化二、培訓(xùn)的目的（一）適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化 （二）滿足員工自我成長(zhǎng)的需要 （三）提高績(jī)效（四）提咼企業(yè)素質(zhì)三、培訓(xùn)的原則（一）參與（二）激勵(lì)（三）應(yīng)用（四）因人施教四、培訓(xùn)需求及計(jì)劃（一）需求評(píng)估的內(nèi)容（二）培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測(cè)方法的運(yùn)用 （三）培訓(xùn)計(jì)劃的制定五、培訓(xùn)與考核六、培訓(xùn)流程七、培訓(xùn)方法（一）對(duì)生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)（二）管理崗位的培訓(xùn)（三）新人培訓(xùn)（四）脫產(chǎn)教育培訓(xùn)（OFFJT） 八、培訓(xùn)評(píng)估（一）培訓(xùn)評(píng)估的層次及方式 職業(yè)發(fā)展一、職業(yè)發(fā)展的

3、基本概念 二、職業(yè)發(fā)展的影響因素 （一）人生階段（二）職業(yè)動(dòng)機(jī)（三）環(huán)境（四）發(fā)展建議三、職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理 （一）職業(yè)設(shè)計(jì)的含義 （二）職業(yè)管理的含義（三）職業(yè)設(shè)計(jì)和職業(yè)管理的關(guān)系 （四）職業(yè)設(shè)計(jì)與職業(yè)管理的意義 （五）職業(yè)管理的實(shí)施技巧 四、職業(yè)錨（一）職業(yè)錨的概念（二）組織對(duì)職業(yè)錨的開(kāi)發(fā)（三）職業(yè)錨的種類(lèi)五、一個(gè)基于時(shí)間的人力資源開(kāi)發(fā)模型 、八前言在中國(guó)，一談“人力”就容易聯(lián)想到：勞動(dòng)力、工人、農(nóng)民。人力的最基本方面包 括體力和智力，如果從現(xiàn)實(shí)的運(yùn)用形態(tài)來(lái)看，人力包括體質(zhì)、智力、知識(shí)、技能四個(gè)部 分，這四個(gè)部分的不同配備組合，就形成了豐富的人力資源。通俗地講，人力資源就是指人，有時(shí)特指那

4、些有正常智力、能夠從事生產(chǎn)活動(dòng)的體 力或腦力勞動(dòng)者?！叭肆Y源”是將“人”看作一種“資源” ，與物質(zhì)資源和信息資源相 對(duì)應(yīng)，構(gòu)成企業(yè)的三大資源。一、人力資源的特點(diǎn)人力資源是一種活的資源，而物質(zhì)資源是“死”的資源，物質(zhì)資源只有通過(guò)人 力資源的加工和創(chuàng)造才會(huì)產(chǎn)生價(jià)值； 人力資源是創(chuàng)造利潤(rùn)的主要來(lái)源，特別是在高新技術(shù)等行業(yè)，人力資源的創(chuàng)新 能力是企業(yè)利潤(rùn)的源泉；人力資源是一種戰(zhàn)略性資源，企業(yè)為了在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)行業(yè)中占領(lǐng)制高點(diǎn)， 并得到長(zhǎng)期的發(fā)展，必須有大量的頂尖人才為企業(yè)服務(wù)； 人力資源無(wú)法儲(chǔ)存，人力資源必須不斷維持或提升，才能保持其價(jià)值； 人力資源是可以無(wú)限開(kāi)發(fā)的資源，人的創(chuàng)造力是無(wú)限的，通過(guò)對(duì)

5、人力資源的有 效管理和開(kāi)發(fā)可以極大地提高企業(yè)工作效率，從而達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。二、人力資源管理人力資源管理 (Human Resources Management ， HRM) 就是對(duì)企業(yè)中“人”的管理。 具體的講，人力資源管理就是企業(yè)通過(guò)工作分析、人力資源規(guī)劃、員工招聘選拔、績(jī)效 考評(píng)、薪酬管理、員工激勵(lì)、人才培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)等一系列手段來(lái)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，最終達(dá) 到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一種管理行為 。人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理有顯著不同： 人事管理在實(shí)務(wù)作法上較偏重靜態(tài)面與消極面；而人力資源管理具動(dòng)態(tài)與積極 的內(nèi)涵；人事管理是作業(yè)取向，側(cè)重規(guī)章管理，屬于反應(yīng)式的管理模式；而人力資源管 理則是策略取向，側(cè)重變

6、革管理與人性管理，屬于預(yù)警式的管理模式； 人力資源管理是行動(dòng)取向、個(gè)人取向、未來(lái)與發(fā)展取向，以及策略取向；而人 事管理則沒(méi)有。三、關(guān)于人力資源管理的幾種觀點(diǎn)（一 ） 人力資源管理的系統(tǒng)觀按照系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，所謂系統(tǒng)，就是由若干個(gè)相互聯(lián)系、相互作用的要素組成的， 并同環(huán)境發(fā)生一定關(guān)系的，具有特定目的、任務(wù)、功能的有機(jī)整體。人力資源管理的系 統(tǒng)觀，即將人力資源管理的過(guò)程看作是一個(gè)管理系統(tǒng)，由若干子系統(tǒng)，如人力資源規(guī)劃 子系統(tǒng)、招聘子系統(tǒng)、培訓(xùn)子系統(tǒng)、獎(jiǎng)酬子系統(tǒng)、開(kāi)發(fā)子系統(tǒng)等組成，它們都有各自的 功能，相對(duì)獨(dú)立且各自相互有聯(lián)系。例如：招聘的新員工的水平關(guān)系到人員培訓(xùn)的內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)費(fèi)用等；而招

7、聘計(jì)劃的制定有賴于考核及人力資源開(kāi)發(fā)地實(shí)施效果。 所以，招聘工作不是孤立存在的， 它和其他子系統(tǒng)有密切的關(guān)系。作為組織的高層領(lǐng)導(dǎo)，樹(shù)立全局觀念，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)分 析問(wèn)題，將人力資源管理作為一個(gè)系統(tǒng)，決策時(shí)考慮各個(gè)子系統(tǒng)之間的相互影響。系統(tǒng)觀不僅是在人力資源管理中，也是管理其他工作的一種重要的思維方式。（二 ） 人力資源管理的權(quán)變觀在管理學(xué)中，其理論有兩種基本觀點(diǎn)：一種是普適觀，即管理的理論、方式到哪里 都適用，所謂“放之四海皆準(zhǔn)” 。第二種是權(quán)變觀，即權(quán)衡變通。管理的理論可以借鑒， 但由于國(guó)情不同、人的個(gè)體差異、勞動(dòng)性質(zhì)區(qū)別、環(huán)境不同，人力資源管理的政策應(yīng)加 以變通，具體情況具體分析。運(yùn)用人力資

8、源管理的理論、方法、原則，使用時(shí)針對(duì)不同 的人靈活變通。（三 ） 人力資源管理的工具觀把人力資源管理看作是組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的工具。任何一種戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都需要 人力資源的保證。由于環(huán)境的變化，僅僅制定戰(zhàn)略是不夠的，還必須有人力資源管理作為實(shí)施目標(biāo)的手段和工具。提高組織的工作效率，必須注重人力資源管理（四 ） 人力資源管理的成本效益觀加強(qiáng)人力資源開(kāi)發(fā)與管理，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，通常有多個(gè)方案，取哪個(gè)方案要 進(jìn)行成本效益的比較分析。實(shí)踐中，有無(wú)形效益與成本對(duì)比和有形效益與成本對(duì)比兩種 方式之分。例如，一個(gè)人通過(guò)多面手的培訓(xùn)后，便能從事多種工作，其效益會(huì)明顯得到 提高。又例如，一個(gè)單位辭職率下降，員

9、工缺勤率下降，換工率減少，許多工作不用聘 人做；由于工作內(nèi)容豐富化，員工積極性提高，服務(wù)質(zhì)量提高，無(wú)形效益得到提高。所 以，我們?cè)谶M(jìn)行人力資源管理時(shí)，要進(jìn)行成本和效益的比較，沒(méi)有效益的管理是不成功 的管理。事實(shí)上，上述四種觀點(diǎn)都反映了人力資源管理的某些方面，因此實(shí)際應(yīng)用中，應(yīng)將 人力資源管理理解為一個(gè)綜合的管理系統(tǒng)。四、關(guān)于 “人 ”的假設(shè)人力資源管理的對(duì)象是“人” ，因此對(duì)于“人”的基本觀點(diǎn)就有可能影響所采取的人 力資源管理的理念及方法。（一 ） 經(jīng)濟(jì)人假設(shè)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng) 斯密，他提出人的行為動(dòng)機(jī)根源于經(jīng)濟(jì)誘因， 人都要爭(zhēng)取最大的經(jīng)濟(jì)利益， 工作就是為了取得經(jīng)濟(jì)報(bào)酬； 并認(rèn)

10、為，在自由經(jīng)濟(jì)制度中， 經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體是體現(xiàn)人類(lèi)利己主義本性的個(gè)人。這一假設(shè)的核心內(nèi)容是： 人的本性是不喜歡工作的；只要有可能，人就會(huì)逃避工作。 由于人天性不喜歡工作，對(duì)于絕大多數(shù)人必須加以強(qiáng)迫、控制、指揮，才能迫使他為組織目標(biāo)去工作。 一般人寧愿受人指揮，希望逃避責(zé)任，較少野心，對(duì)安全的需要高于一切。 人是非理性的，本質(zhì)上不能自律，易受他人影響。 一般人都是為了滿足自己的生理需要和安全需要參加工作的，只有金錢(qián)和其他的 物質(zhì)利益才能激勵(lì)他們努力去工作。以經(jīng)濟(jì)人假設(shè)為指導(dǎo)思想， 必然導(dǎo)致嚴(yán)密控制和監(jiān)督式的管理方式， 采取所謂的“任 務(wù)管理”的措施，其主要特點(diǎn)如下： 管理工作的特點(diǎn)在于提高勞動(dòng)生產(chǎn)

11、率、完成生產(chǎn)任務(wù)，而不是考慮人的感情。管 理就是為完成任務(wù)而進(jìn)行計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和監(jiān)督。 管理是少數(shù)人的事，與一般員工無(wú)關(guān)。員工的任務(wù)就是聽(tīng)從指揮，努力生產(chǎn)。 在獎(jiǎng)勵(lì)制度上，主要依靠金錢(qián)來(lái)刺激員工的生產(chǎn)積極性，同時(shí)對(duì)消極怠工者予以 嚴(yán)懲。 以權(quán)力和控制體系來(lái)保護(hù)組織本身及引導(dǎo)員工。泰勒制就是“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)的典型體現(xiàn)。“任務(wù)管理”的主張就是在人的 “科學(xué)管理” 理論指導(dǎo)下提出的。 “經(jīng)濟(jì)人”及 X 理論所闡述的觀點(diǎn)，主要是工作動(dòng)機(jī)的經(jīng)濟(jì)誘因及 相應(yīng)的管理職能，這在勞動(dòng)工作仍是人們謀生手段的歷史條件下以及社會(huì)化大生產(chǎn)條件 下，無(wú)疑是合理的，是早期資本主義企業(yè)管理的理論解釋。(二 ) 社會(huì)人假設(shè)社會(huì)

12、人假設(shè)是由梅奧 (G. E. Mayo) 的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來(lái)的。 歸納為以下四 點(diǎn)：八、(1) 社交需要是人類(lèi)行為的基本激勵(lì)因素，而人際關(guān)系是形成人們身份感的基本因 素；(2) 從工業(yè)革命中延續(xù)過(guò)來(lái)的機(jī)械化，其結(jié)果是使工作喪失了許多內(nèi)在的意義，這 些喪失的意義現(xiàn)在必須從工作的社交關(guān)系里尋找回來(lái)。(3) 跟管理部門(mén)所采用的獎(jiǎng)勵(lì)和控制的反應(yīng)比起來(lái)，員工們會(huì)更易于對(duì)同級(jí)同事們 所組成的群體的社交因素做出反應(yīng)；(4) 員工們對(duì)管理部門(mén)的反應(yīng)能達(dá)到什么程度，當(dāng)視主管對(duì)下級(jí)的歸屬需要、被人 接受的需要以及身份感的需要能滿足到什么程度而定。社會(huì)人假設(shè)所帶來(lái)的主要后果之一， 就是出現(xiàn)了 “人際關(guān)系運(yùn)

13、動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管 理人員能更多的意識(shí)到員工們的社交需要而做的努力。提高工人滿意度是提高勞動(dòng)生產(chǎn) 率的首要條件，高滿意度來(lái)源于物質(zhì)和精神兩種需求。為此，企業(yè)中出現(xiàn)了一些非正式 組織，就是給予員工社交需要。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻 難以肯定。同時(shí)，必須注意將非正式組織與正式組織保持一定的平衡，否則其負(fù)面作用 難以抵擋。（三 ） 決策人假設(shè)西蒙在一系列有關(guān)決策理論的論文和著作中， 構(gòu)造了決策人假設(shè)。 他的主要觀點(diǎn)是： 理性是有限的， 人們實(shí)際上在決策時(shí)是尋求一個(gè)滿意解， 結(jié)果對(duì)于組織來(lái)講就是一個(gè) “誘 因和貢獻(xiàn)”平衡系統(tǒng)。組織成員的有限理性表現(xiàn)在：

14、執(zhí)行任務(wù)的能力有限，正確決策的能力有限。也就是 說(shuō)，由于環(huán)境的約束和人類(lèi)自身能力的限制，他們不可能知道關(guān)于未來(lái)行動(dòng)的全部備選 方案和不確定的事件發(fā)生，也無(wú)力計(jì)算出所有備選方案的實(shí)施后果。心理學(xué)研究表明， 個(gè)人的欲望水平不是固定不變的， 它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。 在好方案多的良性環(huán)境下，欲望提高；在惡劣環(huán)境下，欲望則下降。因此，決策者對(duì)于 所尋求方案設(shè)定的完善程度，就會(huì)視具體情況定位在一定的欲望水平；當(dāng)他一旦發(fā)現(xiàn)了 符合其欲望水平的備選方案， 便結(jié)束搜索， 選定該方案。西蒙稱人的這種選擇方式為 “尋 求滿意”。組織成員的協(xié)作意愿取決于由協(xié)作而得到的誘因 （組織提供的獎(jiǎng)勵(lì) ），和為協(xié)作而做 的

15、貢獻(xiàn) （個(gè)人投入的時(shí)間、精力和服務(wù) ）之間的比較結(jié)果。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)， 組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。（四 ） 復(fù)雜人假設(shè)薛恩（E. H. Schein）認(rèn)為人性是復(fù)雜的，不僅是人們的需要與潛在的欲望是多種多樣 的，而且這些需要的模式也是隨著年齡和發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化， 隨著隨處境遇及人際關(guān)系的演變而不斷變化的。（1）人的需要是分成許多類(lèi)的，并且會(huì)隨著人的發(fā)展階段和整個(gè)生活處境的變化而 變化。這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人具有變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí) 層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異 的。（2）由于需要和動(dòng)機(jī)彼

16、此作用并組合成復(fù)雜的動(dòng)機(jī)模式、價(jià)值觀和目標(biāo)，所以人們必須決定自己要在什么樣的層次上去理解人的激勵(lì)。(3) 員工們可以通過(guò)他們?cè)诮M織中的經(jīng)歷，學(xué)得新的動(dòng)機(jī)。這就意味著一個(gè)人在某 一特定的事業(yè)生涯中或生活階段上總的動(dòng)機(jī)模式和目標(biāo)，乃是他的原始需要與 他的組織經(jīng)歷之間一連串復(fù)雜交往作用的結(jié)果。(4) 每個(gè)人在不同的組織中或是在統(tǒng)一組織內(nèi)不同的下屬部門(mén)中，可能會(huì)表現(xiàn)出不 同的需要來(lái)；一個(gè)在正式組織中受到冷遇的人，可能在工會(huì)中或非正式工作群 體中，找到自己的社交需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要。(5) 人們可以在許多不同類(lèi)型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全 心全意的參加到組織中去。(6) 員工們能夠?qū)?/p>

17、多種互補(bǔ)相同的管理策略做出反應(yīng)，這要取決于他們自己的動(dòng)機(jī) 和能力，也決定于工作任務(wù)的性質(zhì)。換句話說(shuō)，不會(huì)有什么在一切時(shí)間對(duì)所有 的人全能起作用的唯一正確的管理策略。上述四種關(guān)于人的本性的假設(shè)，其出現(xiàn)及演變的過(guò)程同時(shí)代表了對(duì)于人力資源管理 的態(tài)度。從最初的任命導(dǎo)向開(kāi)始，到人本導(dǎo)向。對(duì)于員工的態(tài)度從最早的工具觀點(diǎn)直至 現(xiàn)在的視人才為企業(yè)生存、發(fā)展的根本保障之一。人本管理的出現(xiàn)和接受是生產(chǎn)技術(shù)進(jìn) 步的結(jié)果，特別是信息技術(shù)和系統(tǒng)論的普及，使得人的作用越來(lái)越突出。因此，人力資 源管理中貫徹“以人為本”的精神，不僅僅是名義上的轉(zhuǎn)變，更是認(rèn)識(shí)角度的轉(zhuǎn)變。五、人力資源管理的基本內(nèi)容人力資源管理的基本內(nèi)容可以用

18、下圖表示。值得注意的是，人力資源管理并不能解決關(guān)于人的全部問(wèn)題，特別是涉及員工的歸 屬感、認(rèn)同感、承諾等因素，還需要企業(yè)文化的建設(shè)加以完善。因此，人力資源管理只 有建立在企業(yè)文化的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮應(yīng)有的效果。六、北興公司人力資源管理體系根據(jù)此次咨詢的結(jié)果，人力資源管理在北興公司的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中扮演著“重要”的角 色。這不僅關(guān)系到北興公司直接面臨的正式經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題， 也影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)問(wèn)題 當(dāng)前突出的問(wèn)題是人才短缺和流失的問(wèn)題。北興使用的是新型的生產(chǎn)技術(shù)，需要操作工人、技術(shù)人員的學(xué)習(xí)，也需要管理人員 的努力配合； 銷(xiāo)售隊(duì)伍在北興公司目前還是空白， 作為母公司的北鋼集團(tuán)也是一個(gè)弱項(xiàng)， 因此，建立銷(xiāo)售隊(duì)

19、伍的緊迫感非常強(qiáng)。由于歷史原因，北興公司現(xiàn)有的待遇水平無(wú)論是在地區(qū)，還是在行業(yè)都非常低，不 但嚴(yán)重抑制了人才的引進(jìn)，而且引發(fā)大量人才的流失， 而且是一些關(guān)鍵崗位、 技術(shù)崗位， 這對(duì)北興的發(fā)展會(huì)帶來(lái)嚴(yán)重影響，甚至?xí){企業(yè)的生存。建立、完善的人員配置體系 和人力資源開(kāi)發(fā)系統(tǒng)，是人力資源管理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。為此，必須抓住兩個(gè)環(huán)節(jié)：第一是“借助外腦”。北興公司通過(guò)調(diào)整待遇，無(wú)法聘請(qǐng)更多的外部人才。原因一是 花費(fèi)的成本太高，二是這些關(guān)鍵崗位的高待遇與公司平均待遇水平之間的差異可能會(huì)引 發(fā)兩種崗位之間的矛盾，甚至影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。但是公司可以借助外部的力量，策劃相應(yīng) 的計(jì)劃、方案，并組織培訓(xùn)，這樣可以達(dá)到同

20、樣的提高經(jīng)營(yíng)管理水平的目的，同時(shí)可以 避免待遇的過(guò)分差異。第二是“一崗多能”，為加強(qiáng)員工的崗位技能，適應(yīng)工藝需要，并在一定程度上緩解 員工離職導(dǎo)致對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的沖擊，公司應(yīng)把對(duì)員工技能的培養(yǎng)提高到戰(zhàn)略角度，我們提 倡的“一崗多能”，即員工在現(xiàn)有崗位上達(dá)到應(yīng)有的水平后，公司鼓勵(lì)根據(jù)個(gè)人興趣、結(jié) 合公司需要發(fā)展第二崗位技能的培養(yǎng)，這樣不但可以增強(qiáng)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，而且可 以形成技能互補(bǔ)的格局，在一定程度上也延緩了員工的流失。與此同時(shí)，改善薪酬體系，完善考評(píng)機(jī)制，獎(jiǎng)勤罰懶，形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制， 是人力資源管理的重要手段。有鑒于當(dāng)前整體薪酬水平的提高幅度有限，發(fā)展非經(jīng)濟(jì)報(bào) 酬是增強(qiáng)公司凝聚力、穩(wěn)

21、定員工隊(duì)伍的重要手段，為此培訓(xùn)、員工的職業(yè)發(fā)展是一個(gè)重 要環(huán)節(jié)。通過(guò)以上的分析，本次人力資源管理的咨詢主要的體系結(jié)構(gòu)如下：七、人力資源管理的幾個(gè)實(shí)用理論(一 ) 公平理論 (Equity Theory)這是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯 (J. S. Adams) 提出的有關(guān)激勵(lì)過(guò)程的一種理論，也稱作社 會(huì)比較理論。其主要觀點(diǎn)是：?jiǎn)T工之間常常會(huì)自覺(jué)或不自覺(jué)地把自己在工作中所付出的 代價(jià)與自己所得的報(bào)酬與相類(lèi)似的“別人”進(jìn)行權(quán)衡比較，如圖示：在進(jìn)行權(quán)衡比較時(shí)，會(huì)出現(xiàn)三種情況：(1) 員工認(rèn)為自己的報(bào)酬是合理的，與別人比較也是公平的。在這種情況下，他就感 到滿意，心安理得。這種報(bào)酬的激勵(lì)力就大，員工的積極性就

22、高；(2) 員工發(fā)現(xiàn)自己所得的報(bào)酬太低，與別人比起來(lái)，太不公平，太不合理。為此，他 就會(huì)很不滿意，情緒低落。這種報(bào)酬無(wú)法調(diào)動(dòng)其積極性；(3) 員工感到對(duì)自己的報(bào)酬太高，與別人相比，不合理。在這種情況下，管理者就要 適當(dāng)給他增加工作量，使他付出更多一些。因此，管理者在進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，既要防止“大鍋飯”式的報(bào)酬，又要防止偏心，要使 每個(gè)員工都得到公平合理的報(bào)酬與待遇。只有這樣，才能使大多數(shù)的員工感到滿意，才 能調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)的員工的積極性。 因此在進(jìn)行權(quán)衡比較中， 管理者還必須注意到所謂 “別 人”的含義。(二 ) 期望理論 (Expectancy Theory)美國(guó)心理學(xué)家弗洛姆(V. Vroom)，

23、在1964年出版的工作與激勵(lì)一書(shū)中，提出了 研究激勵(lì)過(guò)程的“期望理論” 。其主要觀點(diǎn)是：當(dāng)人們期望自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往 的目標(biāo)時(shí)， 就會(huì)被激勵(lì)起來(lái)并竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。 即一個(gè)人預(yù)期自己的取得工作績(jī)效 時(shí)，必然會(huì)考慮三個(gè)條件：(1) 認(rèn)為自己的努力可能會(huì)導(dǎo)致高度的工作績(jī)效；(2) 認(rèn)為自己高度的工作績(jī)效很可能導(dǎo)致某種報(bào)酬或成果；(3) 認(rèn)為自己可能獲得的報(bào)酬和成果對(duì)其有強(qiáng)烈的吸引力。也就是說(shuō)，一個(gè)員工從事某項(xiàng)工作的動(dòng)力，即激勵(lì)的大小，取決于他對(duì)以下三種關(guān) 系的主觀判斷和認(rèn)識(shí)：主觀努力與工作成績(jī)之間的關(guān)系，相信經(jīng)過(guò)主觀努力會(huì)導(dǎo)致高度的成績(jī)； 工作成績(jī)與個(gè)人獲得報(bào)酬之間的關(guān)系，成績(jī)好導(dǎo)致獲得

24、高的報(bào)酬； 可能獲得的報(bào)酬 /成果對(duì)自己的吸引力之間的關(guān)系， 所獲得的報(bào)酬 /成果對(duì)自己有強(qiáng)烈 的吸引力。換句話說(shuō)，每一個(gè)員工對(duì)從事每一項(xiàng)工作都有一個(gè)期望概率。如對(duì)某方面的期望概 率越高，就越能激發(fā)其積極性，并竭力去從事某項(xiàng)工作。(三 ) 雙因素理論 (Reinforcement Theory)雙因素理論最早由赫茨伯格提出 (F. Herzberg ) ，他認(rèn)為個(gè)人與工作的關(guān)系是企業(yè)中 最基本的方面，而個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成敗。為此他做了關(guān)于 “人們希望從工作中得到什么”的調(diào)查。其結(jié)果如下圖所示：結(jié)果是對(duì)工作滿意的員工和對(duì)工作不滿意的員工的回答非常不同。進(jìn)一步的分析使 得赫

25、茨伯格認(rèn)定滿意的對(duì)立面是沒(méi)有滿意，而不是不滿意；同樣不滿意的對(duì)立面是沒(méi)有 不滿意，而不是滿意。 消除了工作中的不滿意因素并不能使得工作結(jié)果使員工達(dá)到滿意。雙因素理論實(shí)際上描述了員工從不滿意到滿意的心理活動(dòng)過(guò)程。從不滿意到?jīng)]有不 滿意靠保健因素，從沒(méi)有不滿意到滿意靠激勵(lì)因素。因此，赫茲伯格認(rèn)為作為管理者， 首先必須保證員工在保健因素方面得到滿足，要給員工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要 改善他們的工作環(huán)境與條件；對(duì)員工的監(jiān)督要能為他們所接受，否則，就會(huì)引起他們的 不滿。但即使是滿足了上述條件，也并不能產(chǎn)生直接激勵(lì)的效果；只有激勵(lì)因素才能起到 對(duì)員工直接激勵(lì)的效果。因此，管理者必須充分重視利用激勵(lì)方面

26、的因素，為員工提供 有挑戰(zhàn)性的工作，擴(kuò)大其工作責(zé)任范圍和其獨(dú)立自主性；工作內(nèi)容必須豐富化，為員工 提供出成績(jī)、作貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)和條件，使員工在工作中不斷地創(chuàng)造新成果。這樣才能不斷 地激勵(lì)他們進(jìn)步和發(fā)展。薪酬有關(guān)薪酬的咨詢內(nèi)容見(jiàn)深藍(lán)公司相關(guān)的專(zhuān)項(xiàng)咨詢報(bào)告考核有關(guān)考核的咨詢內(nèi)容見(jiàn)深藍(lán)公司相關(guān)的專(zhuān)項(xiàng)咨詢報(bào)告招聘招聘是企業(yè)獲取人力資源最常用的方法，幾乎在任何一個(gè)企業(yè)里都存在招聘活動(dòng)。 人員招聘是組織發(fā)現(xiàn)并吸引個(gè)人填補(bǔ)組織空缺工作崗位的過(guò)程。即：尋找、吸引那些有 能力、有興趣的人員到本組織任職，并從中選出合適人員，予以錄用的過(guò)程。一、招聘的原因人力資源管理概念下的招聘有別于傳統(tǒng)的人事管理的招聘活動(dòng)。傳統(tǒng)的招

27、聘觀念主 要有以下幾種：1、有什么樣的人，做什么樣的事。2、有什么樣的事，找什么樣的人。3、快速而粗略的挑選過(guò)程，通常關(guān)注工作所需要的某一關(guān)鍵特征（如身體特征、教育背景、專(zhuān)項(xiàng)技能 ），缺乏科學(xué)的甄選程序。4、押寶式招聘：認(rèn)為招聘絕對(duì)不能犯錯(cuò)誤，后續(xù)人事功能跟不上。5、以社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)代替企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。 人力資源管理中的招聘管理來(lái)源于人力資源規(guī)劃。所謂人力資源規(guī)劃，就是指根據(jù) 企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃 （戰(zhàn)略 ），通過(guò)企業(yè)未來(lái)的人力資源需求和供給狀況的分析及估計(jì)，結(jié)合 企業(yè)實(shí)際，所制定的設(shè)計(jì)職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和 甄選的多方面統(tǒng)籌設(shè)計(jì)工作。通俗的講，人力資源規(guī)劃是為了說(shuō)明人力資源部門(mén)

28、未來(lái)要 做的工作內(nèi)容和工作步驟。制定人力資源規(guī)模必須充分考慮內(nèi)部、外部環(huán)境的變化，而不能是“補(bǔ)缺”式的臨 時(shí)之舉。雖然對(duì)于預(yù)計(jì)員工離職的難度還是很大，但基于科學(xué)系統(tǒng)的預(yù)測(cè)措施和手段是 必須的，必須確保企業(yè)的人力資源有充分的保障。為了彌補(bǔ)員工流動(dòng)可能帶來(lái)的損失，本次人力資源管理咨詢的重點(diǎn)就是培養(yǎng)“一崗 多能”的格局，這樣可以在一定程度上緩解人員流動(dòng)帶來(lái)的沖擊。但即便如此，招聘工 作依然需要有一定的預(yù)見(jiàn)性，這是一個(gè)長(zhǎng)期、定期的工作。通常的招聘需求可能來(lái)自：（1）缺員的補(bǔ)充；(2) 為了確保企業(yè)所需的專(zhuān)門(mén)人員；(3) 為了確保新規(guī)劃事業(yè)的人員；(4) 當(dāng)企業(yè)管理階層需要擴(kuò)充之時(shí)；(5) 預(yù)先安排調(diào)動(dòng)

29、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)；(6) 企業(yè)其他機(jī)構(gòu)有所調(diào)整之時(shí)；(7) 為了使企業(yè)更具有活力，而必須引入外來(lái)的經(jīng)營(yíng)者之時(shí)。二、招聘規(guī)劃首先就是必須識(shí)別工作空缺。這一環(huán)節(jié)看上去很容易，只需要等待職位出現(xiàn)空缺就 行 (事實(shí)上，許多工作空缺就是用這種方法識(shí)別的 )。但這種辦法的主要問(wèn)題是，填補(bǔ)空 缺要花去公司很長(zhǎng)時(shí)間。 理想的情況是： 組織應(yīng)試圖在員工聲明辭職之前識(shí)別工作空缺。 人力資源管理部門(mén)應(yīng)計(jì)劃出短期和長(zhǎng)期的未來(lái)空缺。未來(lái)空缺預(yù)計(jì)提供給組織必要的時(shí) 間來(lái)籌劃和完成招聘戰(zhàn)略，以便它們不為“最后一周必須雇傭”所束縛。發(fā)現(xiàn)空缺之后就應(yīng)該決定怎樣填補(bǔ)工作空缺。首先是需要回答是否需要填補(bǔ)空缺， 即使用固定人員 (招

30、聘崗位員工 )還是應(yīng)急人員 (臨時(shí)調(diào)配或招聘臨時(shí)工 )去完成，如果是招 聘還要決定是從內(nèi)部還是外部招聘他們。這首先取決于公司是否擁有比較完善的職位分 析成果，其次是對(duì)于現(xiàn)有人員的正確評(píng)價(jià)及培訓(xùn)。只有認(rèn)真經(jīng)過(guò)上述兩個(gè)環(huán)節(jié)的分析及決策之后，真正地需要進(jìn)行招聘，才能進(jìn)入通 常所熟知的“招聘”環(huán)節(jié)。此前的招聘規(guī)劃對(duì)于公司來(lái)講是非常重要的，因?yàn)檎衅傅臎Q 定一旦做出，其成本就已經(jīng)確定了，而節(jié)省招聘成本最大的環(huán)節(jié)在于發(fā)現(xiàn)空缺以及決定 如何填補(bǔ)空缺。綜上所述，招聘規(guī)劃的環(huán)節(jié)可以圖示如下：三、招聘流程四、招聘渠道通常的招聘渠道有許多種，使用的頻率也各不相同。根據(jù)國(guó)外的統(tǒng)計(jì)結(jié)果，各類(lèi)人員招聘時(shí)使用的渠道頻度如下表

31、：內(nèi)員主新就學(xué)職搜部工動(dòng)聞業(yè)院/業(yè)尋招介求報(bào)服大介公聘紹職紙務(wù)學(xué)紹司機(jī)所構(gòu)辦 94% 87% 86% 84% 66%公室/職員生 86% 83% 87% 77% 68%產(chǎn)81%44%60% 63%務(wù)專(zhuān) 89% 78% 64% 94%業(yè)/技術(shù)委 75% 76% 52% 84%托銷(xiāo)售經(jīng) 95% 64%85%在招聘渠道的選擇環(huán)節(jié)中，一個(gè)困擾著所有公司的問(wèn)題是：到底是內(nèi)部招聘還是外 部招聘更合適。通常內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)在于：(1) 當(dāng)員工看到工作能力的提高會(huì)得到回報(bào)時(shí)，工作積級(jí)性就會(huì)因此而提高；(2) 有利于激勵(lì)員工，提供了員工職業(yè)進(jìn)階的機(jī)會(huì)；(3) 內(nèi)部候選人對(duì)組織目標(biāo)更有認(rèn)同感，縮短了員工社會(huì)化過(guò)程；

32、(4) 內(nèi)部候選人可能比外部候選人需要更短的定位過(guò)程，從而減少培訓(xùn)費(fèi)用；(5) 從內(nèi)部提升員工也更安全，因?yàn)閷?duì)他們的技能已經(jīng)有了比較精確的評(píng)價(jià)。(6) 內(nèi)部提升可以激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神，使他們?cè)谶M(jìn)行管理決策時(shí)會(huì)從長(zhǎng)期的觀點(diǎn) 出發(fā)；但內(nèi)部招聘的缺點(diǎn)一樣明顯：(1) 如果組織發(fā)展過(guò)快，內(nèi)部員工很難盡快適應(yīng)新崗位的工作；(2) 容易產(chǎn)生“波動(dòng)”效應(yīng)，即落選的員工容易影響本人及周?chē)鷨T工的工作熱情及 工作績(jī)效。(3) 招聘角色比較難扮，由于招聘人與候選人可能相識(shí)，導(dǎo)致心理壓力增大可能導(dǎo) 致評(píng)價(jià)候選人時(shí)的失真；(4) 因?yàn)槭熳R(shí)的原因，對(duì)于群體中選拔的管理者可能較難行使管理角色，所謂“大 伙中的一員”，威信差

33、。外部招聘是指從組織外部發(fā)現(xiàn)和吸引合格候選人來(lái)填補(bǔ)組織內(nèi)的空缺崗位，保持組 織內(nèi)人力資源的動(dòng)態(tài)平衡。外部招聘也有許多優(yōu)點(diǎn)：(1) 可以使組織增添新的血液、思想、觀點(diǎn)，有利于觀念更新；(2) 避免“波動(dòng)”效應(yīng)；(3) 組織發(fā)展過(guò)快時(shí)，可以避免大量使用沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的員工；(4) 節(jié)省培訓(xùn)費(fèi)用。同內(nèi)部招聘一樣，外部招聘也存在不足之處：(1) 招聘成本高。(2) 可能會(huì)招到名不符實(shí)的人；(3) 可能挫傷內(nèi)部員工的積極性 由此分析可見(jiàn)，內(nèi)部招聘和外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)基本上是互補(bǔ)的，這也是眾多企業(yè)難 以抉擇的困難點(diǎn)所在。對(duì)于北興公司，由于其所處的社會(huì)環(huán)境、歷史發(fā)展淵源以及發(fā)展 的趨勢(shì)而言，關(guān)于招聘的一般原則是“能

34、內(nèi)招盡量?jī)?nèi)招” ，特別是在公司近期。其原因在 于：(1) 北興公司的母體北鋼集團(tuán)目前有大量員工，這些人經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)大都可以 勝任未來(lái)的工作；(2) 考慮到現(xiàn)有員工的安置成本、招聘成本、培訓(xùn)成本，內(nèi)聘的綜合成本較低，特 別是對(duì)于需求量巨大的生產(chǎn)崗位；(3) 北興公司自身還是一個(gè)新企業(yè)，特別是在實(shí)行管理系統(tǒng)改造后，其整體管理水 平較周邊地區(qū)有一定的超前，外聘的效果未必有利；(4) 建議執(zhí)行的“一崗多能”政策在很大程度上可以保障員工素質(zhì)與崗位要求的一 致性；(5) 北興公司目前的工資水平較低，而內(nèi)部工作調(diào)整以及內(nèi)部升遷在一定程度上可 以起到激勵(lì)作用，彌補(bǔ)工資不足帶來(lái)的“不滿意”感。但是，這一原則的背

35、后是必須嚴(yán)格地區(qū)分崗位工作性質(zhì)，認(rèn)真執(zhí)行考核及培訓(xùn)的有 關(guān)決定，這是保障人員調(diào)配質(zhì)量的有效手段。五、甄選招聘的重點(diǎn)環(huán)節(jié)實(shí)際上在于甄選，即選擇合適的人才，用在合適的崗位。人力資源 管理中有一句話，“沒(méi)有無(wú)用的人才，只有用錯(cuò)的人才” 。因此，合理地評(píng)價(jià)人才是招聘 的成敗所在。目前的趨勢(shì)是“人才浪費(fèi)” ，即片面追求高素質(zhì)，導(dǎo)致素質(zhì)“倒位” ，博士干了碩士 的活，碩士干了大學(xué)生的活，等等 。必要的人才儲(chǔ)備是必須的，但唯高才是用也是一 種浪費(fèi)。更何況象北興公司這樣的制造業(yè)企業(yè)，熟練工種的崗位非常多，經(jīng)驗(yàn)同樣非常 有效。因此，通過(guò)甄選合適的符合要求的員工，建立合理的配置體系，才是公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā) 展的保障。因?yàn)?/p>

36、當(dāng)前北興公司的招聘重點(diǎn)在于內(nèi)部，這對(duì)考核、培訓(xùn)、人才開(kāi)發(fā)的要求相應(yīng)提 高，因此關(guān)于招聘的手段、應(yīng)聘者測(cè)試方法中的申請(qǐng)材料測(cè)評(píng)、面試等部分就不成為本次咨詢的重點(diǎn)，只是對(duì)招聘的梯度結(jié)構(gòu)以及甄選方式的效果比較做一簡(jiǎn)單介紹無(wú)論是內(nèi)部招聘還是外部招聘都存在一個(gè)“金字塔”的概念，即從應(yīng)聘者中選取合 格的比例梯度。一個(gè)典型的招聘金字塔模型如下：上圖的含義是，對(duì)于眾多的求職者，選取1/6的比例通知面試，而接到面試通知的應(yīng)聘者大致只有75%(3/4)的比例前來(lái)接受面試，其中只有 2/3的比例可以通過(guò)，得到錄 用通知。而考慮到眾多待遇因素，最終接到錄用通知的人只有一半前來(lái)報(bào)到。這樣，如 果要招聘50名員工，就需要

37、從1200人中進(jìn)行篩選！招聘的成本之大由此可見(jiàn)一斑。各種甄選手段對(duì)于人力資管理人員選擇的決策都只有有限的價(jià)值，而了解每一種甄 選手段的優(yōu)缺點(diǎn)，就可以有所側(cè)重。同時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意，不同的崗位級(jí)別導(dǎo)致甄選手段的 效度是不一樣的。下表就是一個(gè)關(guān)于不同甄選手段作為績(jī)效預(yù)測(cè)器的功用效果比較。(注:效度在這里用5級(jí)表示，5代表最高，1代表最低)高層管理中低層管理復(fù)雜的 非管理職務(wù)常規(guī)的 作業(yè)職務(wù)申請(qǐng)表2222筆試1123工作樣本-44測(cè)評(píng)中心55-面談4322申請(qǐng)資料核實(shí)3333參考查詢1111體格檢杳1112培訓(xùn)一、培訓(xùn)的地位培訓(xùn)，是指組織為了提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和個(gè)人對(duì)職業(yè)的滿足程度，直接有效地為組織 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)

38、服務(wù)，從而采取各種方法，對(duì)組織各類(lèi)人員進(jìn)行的教育訓(xùn)練的投資活動(dòng)。從組 織的角度看，它有助于實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。從個(gè)人的角度看，它可以有效的滿足員工個(gè)人 需求，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主舒爾茨發(fā)現(xiàn)，單純從自然資源、實(shí)物資本和勞 動(dòng)力的角度，不能解釋生產(chǎn)力提高的全部原因，作為資本和財(cái)富的轉(zhuǎn)換形態(tài)的人，他的 知識(shí)和能力是社會(huì)進(jìn)步的決定性原因。但是它的取得不是無(wú)代價(jià)的，需要通過(guò)投資才能 形成，培訓(xùn)就是這種投資中重要的一種形式。（一 ） 培訓(xùn)與戰(zhàn)略培訓(xùn)與企業(yè)戰(zhàn)略是高度相關(guān)的，它保證著人力資源活動(dòng)的一致性和良好配合，這對(duì) 戰(zhàn)略管理形成過(guò)程及實(shí)施過(guò)程都是非常重要的。沒(méi)有人懷疑培訓(xùn)方案反映人

39、力資源的戰(zhàn) 略，進(jìn)而體現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略，問(wèn)題是這在操作方面有什么意義。培訓(xùn)策略強(qiáng)調(diào)的是制 定與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的詳盡培訓(xùn)計(jì)劃。但是即使在最佳實(shí)踐公司里，仍有不少需要解決 的問(wèn)題。北興公司是一個(gè)處于工藝轉(zhuǎn)型、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型、體制轉(zhuǎn)型的新型公司，面對(duì)日趨激烈的 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，建立科學(xué)、完善的管理體系，是實(shí)施其總體戰(zhàn)略的必要手段?，F(xiàn)實(shí)的問(wèn) 題是，現(xiàn)有人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)、思想意識(shí)、管理水平、生產(chǎn)技能與公司的戰(zhàn)略發(fā)展之間存 在一定的差異，在某些方面甚至不能達(dá)到合格的水平。因此，在未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)， 培訓(xùn)是公司人力資源發(fā)展的重要環(huán)節(jié)之一。近期培訓(xùn)工作的目標(biāo)就是培養(yǎng)、充實(shí)一套為實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略所必須的管理隊(duì)伍和 生產(chǎn)

40、隊(duì)伍，盡快達(dá)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際需要。(二 ) 培訓(xùn)與文化在過(guò)去 20 年間，人力資源管理的最重要的發(fā)展就是認(rèn)識(shí)到文化的重要性， 并廣泛接 受了確定組織中的公司文化并發(fā)展理想文化的需要。文化是有關(guān)潛在的信仰和價(jià)值觀， 這些信仰和價(jià)值觀遍布于我們的行為這是文化的可被識(shí)別的表現(xiàn)。因此，文化是存 在于組織內(nèi)部的普遍擁有又相對(duì)穩(wěn)定的信仰、態(tài)度和價(jià)值。關(guān)于文化，下面的幾種說(shuō)法已經(jīng)被廣泛認(rèn)可：(1) 組織具有公司文化并可被調(diào)查和分類(lèi)；(2) 文化之間可以進(jìn)行比較；(3) 不適宜的公司文化會(huì)阻礙公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；(4) 把定義明確的組織程序和人事程序綜合起來(lái)，可能建立起公司文化，并且管理 層可以操縱公司文化；(5

41、) 如果組織強(qiáng)有力的公司文化和理想的公司目標(biāo)相一致，就比那些公司文化較弱 的組織更容易成功。如果上面的說(shuō)法是對(duì)的，那么他們對(duì)培訓(xùn)事實(shí)顯然非常重要的。培訓(xùn)項(xiàng)目將在重塑 公司文化的人事程序上占突出的位置。 培訓(xùn)對(duì)于組織文化的貢獻(xiàn)既體現(xiàn)在文化創(chuàng)建階段， 也體現(xiàn)在文化傳播階段。無(wú)論是文化的接收還是認(rèn)可階段，持續(xù)的培訓(xùn)都可以強(qiáng)化員工 對(duì)于文化理念中的概念性元素的理解和記憶，從而在權(quán)力、角色、成就和支持等四個(gè)方 面形成穩(wěn)定的緯度結(jié)構(gòu)。二、培訓(xùn)的目的培訓(xùn)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿都是“企業(yè)的生存與發(fā)展” ，其目的具體可以表述如下：(一 ) 適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境的發(fā)展變化企業(yè)的發(fā)展是內(nèi)外因共同起作用的結(jié)果。一方面，企業(yè)要充分

42、利用外部環(huán)境所給予 的各種機(jī)會(huì)和條件，抓住時(shí)機(jī)；另一方面，企業(yè)也要通過(guò)自身的變革去適應(yīng)外部環(huán)境的 變化。企業(yè)不是一個(gè)封閉的系統(tǒng)，而是一個(gè)不斷與外界相適應(yīng)的升級(jí)系統(tǒng)。這種適應(yīng)并 不是靜態(tài)的機(jī)械的適應(yīng)，而是動(dòng)態(tài)的積極的適應(yīng)，這就是所謂的系統(tǒng)權(quán)變觀。外因通過(guò)內(nèi)因起作用，企業(yè)要在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部的機(jī)制問(wèn)題。企業(yè)的生存和發(fā)展最終會(huì)歸結(jié)到人的作用上， 具體可落實(shí)到如何提高員工素質(zhì)、調(diào)動(dòng)員工的積極性和發(fā)揮員工的創(chuàng)造力上。企業(yè)作為一種權(quán)變系統(tǒng)，作為企業(yè)主體的人 也應(yīng)當(dāng)是權(quán)變的，即企業(yè)必須不斷培訓(xùn)員工，才能是他們跟上時(shí)代，適應(yīng)技術(shù)及經(jīng)濟(jì)發(fā) 展的需要。（二 ） 滿足員工自我成長(zhǎng)的需要員工希

43、望學(xué)習(xí)新的知識(shí)和技能，希望接受具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，希望晉升，這些都離 不開(kāi)培訓(xùn)。因此，通過(guò)培訓(xùn)可增強(qiáng)員滿足感。事實(shí)上，這些期望在某種情況下可以轉(zhuǎn)化 為自我實(shí)現(xiàn)諾言。期望越高，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越佳。反之，期望越低，受訓(xùn)者的表現(xiàn)越差。 這種自我實(shí)現(xiàn)諾言現(xiàn)象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)。（三） 提高績(jī)效員工通過(guò)培訓(xùn)，可在工作中減少失誤，生產(chǎn)中減少工傷事故，降低因失誤造成的損 失。同時(shí)，員工經(jīng)培訓(xùn)后，隨著技能的提高，可減少?gòu)U品、次品，減少消耗和浪費(fèi)，提 高工作質(zhì)量和工作效率，提高企業(yè)效益。同時(shí)，自我實(shí)現(xiàn)、發(fā)展也是良好的激勵(lì)因子，它的保證可以極大地提升員工對(duì)工作 的滿意程度，從而激發(fā)更大的生產(chǎn)動(dòng)力。（四 ） 提高企業(yè)

44、素質(zhì)員工通過(guò)培訓(xùn)，知識(shí)和技能都得到提高，這僅僅使培訓(xùn)的目的之一。培訓(xùn)的另一個(gè) 重要目的是使具有不同價(jià)值觀、信念，不同工作作風(fēng)及習(xí)慣的人，按照時(shí)代及企業(yè)經(jīng)營(yíng) 要求，進(jìn)行文化養(yǎng)成教育，以便形成統(tǒng)一、和諧的工作集體，使勞動(dòng)生產(chǎn)率得到提高， 人們的工作及生活質(zhì)量得到改善。要提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)一定要重視教育培訓(xùn)和文化 建設(shè)，充分發(fā)揮由此鑄就的企業(yè)精神的巨大作用。我們可以把企業(yè)培訓(xùn)概括為這樣一個(gè)三位一體的目的：通過(guò)企業(yè)或員工履行教育培 訓(xùn)的責(zé)任和權(quán)力，使企業(yè)工作富有成效，使企業(yè)維持生存和發(fā)展。三、培訓(xùn)的原則（一 ） 參與在培訓(xùn)過(guò)程中，行動(dòng)是基本的，如果受訓(xùn)者只保持一種靜止的消極狀態(tài)，就不可能 達(dá)到培訓(xùn)的

45、目的。為調(diào)動(dòng)員工接受培訓(xùn)的積極性，日本一些企業(yè)采用“自我申請(qǐng)”制度， 定期填寫(xiě)申請(qǐng)表，主要反應(yīng)員工過(guò)去 5 年內(nèi)的能力提高和發(fā)揮情況和今后 5 年的發(fā)展方 向及對(duì)個(gè)人能力發(fā)展的自我設(shè)計(jì)。 然后由上級(jí)針對(duì)員工申請(qǐng)與員工面談， 互相溝通思想、 統(tǒng)一看法，最后由上級(jí)在員工申請(qǐng)表上填寫(xiě)意見(jiàn)后，報(bào)人事部門(mén)存入人事信息庫(kù)，作為 以后制定員工培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。這種方式非常值得北興公司借鑒。同時(shí)，這種制度還有 很重要的心理作用， 它使員工意識(shí)到個(gè)人對(duì)工作的 “自主性”和對(duì)于企業(yè)的主人翁地位， 疏通了上下級(jí)之間思想交流的渠道，更有利于促進(jìn)集體協(xié)作和配合。（二 ） 激勵(lì)真正要學(xué)習(xí)的人才會(huì)學(xué)習(xí)， 這種學(xué)習(xí)愿望稱之為動(dòng)

46、機(jī)。 一般而言動(dòng)機(jī)多來(lái)自于需要， 所以在培訓(xùn)過(guò)程，就可應(yīng)用種種激勵(lì)方法，使受訓(xùn)者在學(xué)習(xí)過(guò)程中，因需要的滿足而產(chǎn) 生學(xué)習(xí)意愿。同時(shí)，把個(gè)人對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)與培訓(xùn)掛鉤，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的人員，要給予 獎(jiǎng)勵(lì)性培訓(xùn)，包括可以自主選擇與本崗位相關(guān)的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)或高一層次的學(xué)歷進(jìn)修。對(duì)有 培養(yǎng)和發(fā)展?jié)摿Φ膶?zhuān)業(yè)人才，要結(jié)合企業(yè)發(fā)展和本人專(zhuān)長(zhǎng)，幫助其進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)， 促其早日成才。（三） 應(yīng)用企業(yè)員工培訓(xùn)與普通教育的根本區(qū)別在于員工培訓(xùn)特別強(qiáng)調(diào)針對(duì)性、實(shí)踐性。企業(yè) 發(fā)展需要什么、員工缺什么就培訓(xùn)什么， 要努力克服脫離實(shí)際、 向?qū)W歷教育靠攏的傾向。 不搞形式主義的培訓(xùn)，而要講求實(shí)效，學(xué)以致用。培訓(xùn)的一大誤區(qū)是追求量的指

47、標(biāo)而偏離實(shí)際需求的軌道和忽視實(shí)效，造成大量投入 卻鮮有成效，濫而不精。公司與個(gè)人的投入是為了獲得實(shí)效，追求卓越。從這個(gè)意義上 來(lái)看，說(shuō)該更多考慮解決問(wèn)題的課程。這需要培訓(xùn)專(zhuān)家設(shè)計(jì)符合需求的專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)計(jì)劃， 并輔之以大量培訓(xùn)前調(diào)查和培訓(xùn)后跟蹤隨訪，獲取有價(jià)值的信息。（四 ） 因人施教企業(yè)不僅崗位繁多，員工水平參差不齊，而且員工在人格、智力、興趣、經(jīng)驗(yàn)和技 能方面，均存在個(gè)別差異。所以對(duì)擔(dān)任工作所需具備的各種條件，各員工所具備的與未 具備的亦有不同， 對(duì)這種已經(jīng)具備與未具備的條件的差異， 在實(shí)行訓(xùn)練時(shí)應(yīng)該予以重視。 顯然，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)應(yīng)因人而異，不能采用普通教育“齊步走”的方式培訓(xùn)員工。也 就是說(shuō)

48、要根據(jù)不同的對(duì)象選擇不同的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)方式，有的甚至要針對(duì)個(gè)人制定培 訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃。四、培訓(xùn)需求及計(jì)劃（一 ） 需求評(píng)估的內(nèi)容1、組織分析。著重確定組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，包括對(duì)組織目標(biāo)、資源和環(huán)境的 分析，以及對(duì)人力資源的重要或關(guān)鍵方面進(jìn)行分析。從企業(yè)組織內(nèi)外的對(duì)比分析中，從 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的現(xiàn)狀和問(wèn)題的對(duì)比分析中，確定企業(yè)組織的人才需求結(jié)構(gòu)，進(jìn)而確定培 訓(xùn)的目標(biāo)與計(jì)劃大綱。2、工作分析。即按照企業(yè)職務(wù)工作標(biāo)準(zhǔn)和相當(dāng)職務(wù)所需的能力標(biāo)準(zhǔn)（職能標(biāo)準(zhǔn) ），對(duì)各部門(mén)、各職務(wù)工作 （崗位 ）狀況，主要是對(duì)擔(dān)當(dāng)工作的員工及員工的工作能力、工作 態(tài)度和工作成績(jī)等，進(jìn)行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自的工作崗

49、位上是否勝任 所承擔(dān)的工作，進(jìn)而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。3、個(gè)體分析。逐一對(duì)員工的工作過(guò)程和工作結(jié)果以及工作態(tài)度進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，尤 其對(duì)那些關(guān)鍵工作、關(guān)鍵崗位的人員素質(zhì)，進(jìn)行測(cè)評(píng)，以確定需要培訓(xùn)的內(nèi)容和人員。上述三種分析過(guò)程是三位一體的，由綜合到單項(xiàng)、由總體到個(gè)體、由抽象到具體， 由大至小逐步明確確定培訓(xùn)對(duì)象。下面是培訓(xùn)需求評(píng)估模型：（二 ） 培訓(xùn)需求調(diào)查與預(yù)測(cè)方法的運(yùn)用通常企業(yè)可以選擇以下各種方法，對(duì)培訓(xùn)需求做出調(diào)查與預(yù)測(cè)。1、自我申報(bào)。即設(shè)立“自我申報(bào)參加培訓(xùn)制度” ，讓員工申訴參加培訓(xùn)的理由與依2、人事考核。即依靠人事管理的考核結(jié)果，諸如工作成績(jī)、能力和態(tài)度考核結(jié)果， 分析確定培訓(xùn)的對(duì)象和

50、內(nèi)容。3、人事檔案。即利用人事檔案，對(duì)人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培訓(xùn)的需 求。4、人員素質(zhì)測(cè)評(píng)。即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表，對(duì)各類(lèi)人員的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。 根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容。（三 ） 培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件 與員工素質(zhì)基礎(chǔ)， 考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性， 確定員工培訓(xùn)的目標(biāo)， 選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn)方式。1、落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單位。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施，關(guān)鍵是落實(shí)負(fù)責(zé)人或負(fù)責(zé)單 位，要建立責(zé)任制，明確分工。本次咨詢?cè)O(shè)計(jì)的培訓(xùn)專(zhuān)員及主管人力資源管理的企管部 副經(jīng)理崗位就是完成這一工作的需要。他們要有一定工作

51、經(jīng)驗(yàn)和工作熱情，要有能力讓 管理當(dāng)局批準(zhǔn)培訓(xùn)計(jì)劃和培訓(xùn)預(yù)算，要善于協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部門(mén)和其他職能部門(mén)的關(guān)系，以 確保培訓(xùn)計(jì)劃的實(shí)施。2、確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。可以通過(guò)組織分析、工作分析、個(gè)體分析進(jìn)行。組織 分析就是整個(gè)機(jī)構(gòu)的目標(biāo)、計(jì)劃、條件等進(jìn)行分析，以決定培訓(xùn)重點(diǎn)所在。工作分析主 要是分析工作人員怎樣才能勝任工作， 應(yīng)具備那些必要的知識(shí)和技能， 以決定培訓(xùn)目標(biāo) 個(gè)體分析就是對(duì)每個(gè)人員的具體情況進(jìn)行分析，并找出與工作要求的差距，以決定培訓(xùn) 內(nèi)容。總而言之，培訓(xùn)的目標(biāo)一定要準(zhǔn)，培訓(xùn)的內(nèi)容一定要符合實(shí)際需要。3、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。關(guān)于培訓(xùn)方法，有多種多樣，每種方法都有不同的側(cè)重 點(diǎn)，因此必須根據(jù)培訓(xùn)對(duì)

52、象的不同，選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法。方法的選擇除了要考慮人員 特點(diǎn)外，還要考慮北興公司客觀條件的可能性。4、選擇學(xué)員和教師。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)奶暨x。因 為培訓(xùn)要花錢(qián)，這筆錢(qián)應(yīng)當(dāng)用在有一定潛力的人員身上，也就是說(shuō)學(xué)員的可塑性。這樣 就可以做到投資省、見(jiàn)效快。如果學(xué)員的可塑性較差，跟不上教學(xué)進(jìn)度，不僅達(dá)不到培 訓(xùn)的目的，而且對(duì)他的投資將大大增加企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。以北興公司目前的經(jīng)濟(jì)實(shí)力， 還不可能在這些人身上投入更多的培訓(xùn)費(fèi)用。選擇教員對(duì)于培訓(xùn)的順利進(jìn)行也非常重要。國(guó)外一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)表明，聘請(qǐng)各級(jí)管 理人員當(dāng)培訓(xùn)教師是一種有效辦法。因?yàn)楣芾砣藛T掌握了培訓(xùn)方法就會(huì)更加關(guān)心員工， 與

53、他們共同工作，幫助他們進(jìn)步，從而獲得他們的信任和擁護(hù)。當(dāng)然也可以聘請(qǐng)專(zhuān)職教 員。而對(duì)于北興公司，現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題是新工藝的推廣，面臨的培訓(xùn)教員的選擇更為重要。5、制定培訓(xùn)計(jì)劃表。制表的目的是明確培訓(xùn)的內(nèi)容、時(shí)間、地點(diǎn)、方式、要求等， 使人一目了然。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。五、培訓(xùn)與考核培訓(xùn)需求的來(lái)源有很大程度上可以通過(guò)考核分析得出，即通過(guò)績(jī)效考核中的問(wèn)題， 結(jié)合搜集的其他方面的信息，借以判斷問(wèn)題的性質(zhì)及可能的解決方式，這樣就可以比較 容易做出決定：是否需要培訓(xùn)以及需要培訓(xùn)的具體內(nèi)容。值得注意的是，對(duì)于考核中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)分“管理需要”和“培訓(xùn)需要” 的區(qū)別。由于知識(shí)或技能缺乏造成的績(jī)效問(wèn)

54、題可以通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決，這種情況被定義為 “培訓(xùn)需要”；由于態(tài)度或心態(tài)造成的績(jī)效問(wèn)題必須通過(guò)管理的改進(jìn)加以解決， 這種情況 被定義為“管理需要” 。對(duì)于前者，需要組織適當(dāng)?shù)嘏嘤?xùn)；而對(duì)于后者，主管的溝通更有 效果，其成本也小得多。六、培訓(xùn)流程七、培訓(xùn)方法北興公司組織結(jié)構(gòu)中的人力資源管理部門(mén)沒(méi)有設(shè)置更多的人員，因此有關(guān)培訓(xùn)的工 作不可能由人力資源管理部門(mén)承擔(dān)， “培訓(xùn)員”的工作只能是計(jì)劃、組織、管理、組織評(píng) 估。培訓(xùn)的執(zhí)行有兩種選擇來(lái)源：內(nèi)部培養(yǎng)、外包。內(nèi)部培養(yǎng)尤其適合于生產(chǎn)崗位的培 訓(xùn)，以及結(jié)合外包經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的適合于企業(yè)的一些培訓(xùn)方法。外包則是針對(duì)于培訓(xùn)計(jì)劃而 組織，由外部機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)?！芭嘤?xùn)員” 應(yīng)加

55、強(qiáng)對(duì)外包培訓(xùn)的學(xué)習(xí)和模仿， 結(jié)合每次培訓(xùn)的反饋意見(jiàn)及培訓(xùn)效果， 有意識(shí)地加以改善，摸索一條適合北興公司的培訓(xùn)體系。同時(shí)，必須切實(shí)加強(qiáng)培訓(xùn)教材 的制作、修改、完善工作，這樣可以大大減少培訓(xùn)的對(duì)外依賴性，同時(shí)可以不斷地發(fā)展 培訓(xùn)，以配合公司整體經(jīng)營(yíng)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。(一 ) 對(duì)生產(chǎn)崗位的培訓(xùn)1、在職培訓(xùn)在職培訓(xùn) (on-the-job training ，OJT) 是一種使員工通過(guò)完成實(shí)際工作任務(wù)來(lái)進(jìn)行學(xué) 習(xí)的非正規(guī)的培訓(xùn)方法。雖然有些人認(rèn)為， OJT 不是一種真正的培訓(xùn)方法，但它是人力 資源開(kāi)發(fā)使用最多的方法。有了 OJT ，在以后將培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容應(yīng)用于實(shí)際工作時(shí)就不會(huì) 有問(wèn)題。個(gè)人的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)可能很強(qiáng)，

56、因?yàn)楹苊黠@他們是在獲得完成工作所需的知識(shí)。但 是有時(shí)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)可能會(huì)對(duì)培訓(xùn)過(guò)程不利，受培訓(xùn)者可能感到完成生產(chǎn)任務(wù)壓力太大，以 至于影響學(xué)習(xí)。管理者和參加培訓(xùn)者必須認(rèn)識(shí)到，在職培訓(xùn)是雙方共同的事。此外，管理者必須創(chuàng) 造一種信任和開(kāi)放的氣氛以使 OJT 更為有效。2、模擬模擬(stimulator)是針對(duì)真實(shí)情況構(gòu)造復(fù)雜程度可變的培訓(xùn)模型。其范圍從簡(jiǎn)單的機(jī) 械裝置的紙模型到企業(yè)整個(gè)環(huán)境的計(jì)算機(jī)模擬都有。人力資源開(kāi)發(fā)專(zhuān)家還可以使用收款 機(jī)、汽車(chē)及飛機(jī)等模擬裝置。雖然模擬培訓(xùn)在某些方面的價(jià)值不如在職培訓(xùn)，但它也有 自己的優(yōu)點(diǎn)。一個(gè)很好的例子是飛行員的培訓(xùn)：模擬培訓(xùn)重的飛機(jī)墜毀并不會(huì)造成人員 傷亡或損耗企業(yè)的噴氣飛機(jī)。3、學(xué)徒培訓(xùn)學(xué)徒培訓(xùn) (apprenticeship training) 是將課堂教學(xué)與在職培訓(xùn)結(jié)合起來(lái)的方法，一般 在需要手工藝的工作上使用這種培訓(xùn)。在培訓(xùn)中，這些學(xué)徒身份的員工收入低于負(fù)責(zé)指 導(dǎo)他們的師傅。培訓(xùn)期依據(jù)所需技藝的不同而變化。例如，德國(guó)的西門(mén)子斯特拉姆博格 -卡爾森公司 (Siemens Stromberg-Carlsou) 有長(zhǎng)達(dá) 100年的學(xué)徒培訓(xùn)歷史。該企業(yè)