人力資源二級考試復習資料

1、人力資源二級考試復習資料 2016年5月8日星期日第一章 人力資源規(guī)劃1.組織設計理論的內涵。組織設計是在組織設計理論的指導下進行的，組織設計理論是企業(yè)組織理論的一部分。2.組織理論又被稱為廣義的組織理論或大組織理論，它包括組織運行的全部問題，如組織運行的環(huán)境、目標、結構、技術、規(guī)模、權力、溝通等，都屬于其研究對象。3. 組織理論的發(fā)展大致經歷了古典組織理論、近代組織理論和現(xiàn)代組織理論3個階段4B. 組織設計理論分為靜態(tài)組織設計理論和動態(tài)組織設計理論。靜態(tài)的組織設計理論主要研究：組織的體制（權責結構）、機構（部門劃分的形式和結構）和規(guī)章（管理行為規(guī)范）等。5.組織設計的基本原則：任務與目標原則

2、；專業(yè)分工和協(xié)作的原則；有效管理幅度原則（2007.5）；集權與分權相結合的原則（2008.5）；穩(wěn)定性和適應性相結合的原則。6.組織設計的基本原則中任務與目標原則是最基本的原則。7J. 超事業(yè)部制又叫做“執(zhí)行部制”。超事業(yè)部制的主要優(yōu)點是：聯(lián)合開發(fā)新產品，加快進度，更快地形成新產品的拳頭優(yōu)勢；協(xié)調各事業(yè)部的生產經營活動方向，大大增強了企業(yè)的靈活性和適應性；能夠使公司總經理從繁重的日常事務中解脫出來；有利于為最高領導層培養(yǎng)出色的接班人。超事業(yè)部制的主要缺點是：會加大企業(yè)內部的橫向、縱向的協(xié)調與溝通的工作量，降低決策與執(zhí)行的效率；會帶來管理人員和管理成本增加等一些新的問題。8B. 超事業(yè)部制主要

3、適用于規(guī)模巨大、產品服務種類較多的企業(yè)。9. 矩陣制組織結構亦稱規(guī)劃目標結構、非長期固定性或項目性組織結構。矩陣制組織結形式是在直線職能制垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的管理系統(tǒng)。10.多維立體組織結構的主要優(yōu)點(新增)能夠使產品事業(yè)部、地區(qū)事業(yè)部與專業(yè)職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策;能夠最大限度滿足客戶的要求;在分權的基礎上，能夠確保職能目標的實現(xiàn);使人力資源在多種產品線之間靈活共享;能適應不確定性環(huán)境的變化，進行復雜決策的需要;它主要應用于跨國公司和規(guī)模巨大的跨地區(qū)公司。11B.多維立體組織結構的主要缺點(新增)

4、員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況;員工需要接受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業(yè)技能;部門之間的橫向協(xié)調困難，必須付出很大努力實現(xiàn)權力的平衡;需要頻繁召開會議協(xié)調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理成本，影響決策效率。12. 模擬分權組織結構模式三個基本特征(新增)只有總公司才是真正獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業(yè)分公司是“模擬”的經濟實體。只有總公司的總經理才是企業(yè)的法定代表人，也只有總公司才具有企業(yè)法人資格。實行統(tǒng)分結合的經營管理體制，它兼有直線職能制與事業(yè)部制的主要特征：一方面強調公司作為一個生產經營的整體、連續(xù)體而存在，強調公司的整體效益、整體利益、

5、統(tǒng)一運作和統(tǒng)一對外;另一方面又授予各專業(yè)公司以盡可能大的生產經營自主權，實行“模擬”的獨立經營，以調動生產單位的積極性，使基層具有高度的靈活性、自主性。模擬分權組織結構的主要優(yōu)點(新增)具有較廣的適用范圍：它不但適用于生產經營活動生產連續(xù)性很強的大型聯(lián)合企業(yè)，如大型鋼鐵、化工、鋁業(yè)等原材料加工等企業(yè)，而且也適用于不宜完全實行事業(yè)部制的中型企業(yè)，不管這種企業(yè)的生產連續(xù)性是強還是不強，都可以采用;有利于深化國有企業(yè)的內部改革，加速老企業(yè)經營機制的轉換;有利于增強企業(yè)活力，調動分廠或車間的生產經營積極性，大幅度提高勞動生產率;有利于使責、權、利相結合，強化責任感，激發(fā)員工的參與意識，努力降低成本，提

6、高質量，提高效益。模擬分權組織結構的主要缺點(新增)內部的價格體系不容易完全理順;各專業(yè)分公司生產經營計劃的目標和生產任務難以確定;對各單位任務完成情況的考核顯得比較困難而復雜;企業(yè)內部的信息交流較差;組織內橫向協(xié)調的難度大。13B.流程型組織主要特點以提高對顧客需求的反應速度與效率，降低對顧客的產品或服務供應成本為目標。管理者的職權很大，業(yè)務流程較長，實行全程式管理。在組織內部，所有提供一種產品或服務所需要的職能人員安排在同一個部門，這個部門由一個通常的“流程負責人”來管理。縱向管理鏈較短，而橫向管理鏈較長。與傳統(tǒng)的職能型組織結構相比，流程型組織結構更加強調組織各要素之間的橫向關系。簡而言之

7、，流程型組織結構是以系統(tǒng)、整合理論為指導，按照業(yè)務流程為主、職能服務為輔的原則進行設計的一種組織模結構式。14. 流程團隊是流程型組織的基本構成單位。15.網絡型組織可分為四種基本類型：1、內部網絡。2、垂直網絡。3、市場網絡。是指代表不同市場的企業(yè)之間的聯(lián)系。4、機會網絡?，F(xiàn)代網絡型組織上中最先進的一種。16+. 網絡型組織具有以下特點：具有更大的靈活性，是一種“市場驅動型”組織；組織結構的扁平化；流程的動態(tài)化特征更為明顯，能夠實現(xiàn)對市場的敏捷響應；具有突出企業(yè)自身的核心能力；工作地點離散化，能夠充分利用外部人力、物力、財力資源，實現(xiàn)成本共擔，降低生產成本；企業(yè)之間是為了完成一定的目標而結成

8、的一種短暫的動態(tài)聯(lián)盟；各企業(yè)的核心能力得到最大限度的發(fā)揮，從而擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢；企業(yè)規(guī)劃小型化趨勢更為明顯；要求有更為完善的網絡技術。17B.企業(yè)組織設計包括組織環(huán)境分析、組織發(fā)展目標的確立、企業(yè)流程設計、組織職能設計、組織部門設計、和工作崗位設計等。18.從組織結構存在的具體形態(tài)來看，組織結構的設計又包括決策層，管理層，執(zhí)行層，和操作層。有按職能劃分的縱向管理系統(tǒng)，又有按工程或規(guī)劃項目、產品劃分的橫向管理系統(tǒng)，縱橫結合，形成矩陣。19B.管理幅度是影響組織層次的重要因素：工作的性質。人員素質狀況管理業(yè)務標準化程度。授權的程度。管理信息系統(tǒng)的先進程度。20.從企業(yè)總體結構來看，部門結構的

9、橫向設計方法可以分為：自上而下法，自下而上法，業(yè)務流程法。21.按不同的對象和標志，部門結構的橫向設計方法，還包括：按人數(shù)劃分法，按時序劃分法，按產品劃分法，按地區(qū)劃分法，按職能劃分法，按顧客劃分法。22B.企業(yè)各個管理和業(yè)務部門的組合方式，主要有以下三種：1.以工作和任務為中心的部門組合方式，2.以成果為中心的部門組合方式3.以關系為中心的部門組合方式23. 以工作和任務為中心的部門組合方式，包括：直線制、直線職能制、矩陣制(任務小組)等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。24. 以成果為中心的部門組合方式，包括：事業(yè)部制、超事業(yè)部制和模擬分權制等模式。25. 以關系為中心的部門組合方式，

10、包括：多維立體組織模式，流程型和網絡型組織結構等。26B.組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。27.錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰(zhàn)略。28+.企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：(1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在產業(yè)發(fā)展的初期，企業(yè)只需采用簡單的結構或形式。(2) 擴大地區(qū)戰(zhàn)略。市場開發(fā)戰(zhàn)略。為了協(xié)調這些產品和服務形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求有職能部門結構。(3)縱向整合戰(zhàn)略。一體化，在產業(yè)增長階段的后期。在這種情況下，企業(yè)應運用事業(yè)部制結構。(4)多種經營戰(zhàn)略。在產業(yè)進入成熟期，分別采用矩陣結構或經營單位結構。29.組織決策分析考慮的因素

11、企業(yè)進行組織決策分析時。需考慮的因素有（ 。4.決策的性質。常規(guī)性、重復性決定，交給低層決定，例外性、非程序性決策，由較高層次決定。3.決策者所需具備的能力2.決策對各職能的影響面1.決策影響的時間30J.實施結構變革的征兆、方式和阻力應對措施是什么？1.企業(yè)組織結構變革的征兆變革的征兆主要有以下幾點：（1） 企業(yè)經營業(yè)績下降，例如市場占有率縮小、產品質量下降、成本增加、顧客意見增多，缺少新產品新戰(zhàn)略等。（2） 組織結構本身病癥的顯露，如決策遲緩、指揮不靈、信息不暢、機構臃腫、管理跨度過大、“扯皮”增多、人事糾紛增加等。（3） 員工士氣低落，不滿情緒增加，合理化建議減少，員工的曠工率、病假率、

12、離職率增高等。2.企業(yè)組織結構變革的方式（1）改良式變革。即日常的小改小革，修修補補。如局部改變某個科室的職能，新設一個職位等，這是企業(yè)中常用的的方式。這種方式符合企業(yè)實際需要，局部變革，阻力較小。（2）爆破式變革。短期內完成組織結構大的重大的以致根本性變革。如兩家企業(yè)合并，從職能制結構改為事業(yè)部制結構等，這種方式常因考慮不周，造成員工喪失安全感、阻力增大等的后果，必須十分謹慎地使用。（3）計劃式變革。對改革方案經過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃分階段地實施，如企業(yè)組織結構的整合。這種方式比較理想，現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用這種方式。3.排除組織結構變革的阻力組織結構變革招致各方面的抵制

13、和反對。表現(xiàn)為生產經營情況惡化，工作效率下降，要求調職與離職的人數(shù)增加，發(fā)生爭吵與敵對行為，提出各種似是而非的反對變革的理由等。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已經習慣了的工作方法和已有的業(yè)務知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領導與員工因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。為保證變革順利進行，應事先研究并采取如下相應措施：（1） 讓員工參加組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充分認識變革的必要性和變革的責任感。（2） 大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的工作崗位。（3） 大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減

14、少變革的阻力。31J.企業(yè)內部不協(xié)調的四種表現(xiàn)：各部門間經常出現(xiàn)沖突。存在過多的委員會。建立委員會本來是整合的表現(xiàn)，是用來解決部門間協(xié)調問題的，如果這種委員會過多，說明結構分解未能最大限度地分清各部門、各職位的職責。高層管理部門屢屢充當下屬部門相互間沖突時的裁判和調解者。組織結構本身失去了相互協(xié)調的機能，全靠某個有特殊地位的人或權威來協(xié)調。32B.企業(yè)結構整合的過程，1.擬定目標階段。2.規(guī)劃階段。3.互動階段4.控制階段33BJ.工作崗位存在的前提：（1）相關的技術狀態(tài)，從事勞動活動所使用的設備工具的影響。（2）勞動條件和勞動環(huán)境的狀況，包括：勞動者從事勞動活動的大環(huán)境，廠區(qū)廠房、辦公大廈寫

15、字間；工作地的設施，如通風、降濕、恒溫設施的配置狀況；工作空間和工作地的布置等。（3）服務、加工的勞動對象的復雜性、多樣性的影響。（4）本部門對崗位任務和目標的定位，主管對本崗位工作的分配指派，以及領導行為的影響。（5）本崗位不同時段不同經歷任職者思想意識、主觀判斷、個人意志等，對崗位工作任務和目標所產生的反作用。（6）企業(yè)生產業(yè)務系統(tǒng)的決策，對崗位工作目標和活動的定位與調整的影響。（7）工業(yè)工程師、勞動定額師等職能性技術專家對崗位設計的影響（8）軟環(huán)境條件的影響，如所在單位的文化、傳統(tǒng)、價值觀，組織氛圍，人際關系，各種制度規(guī)范等。34工作崗位設計的基本原則（1）明確任務目標的原則（2）合理分

16、工協(xié)作的原則（3）責權利相對應的原則35. 改進工作崗位設計的基本內容（一）崗位工作擴大化與豐富化（二）崗位工作的滿負荷（三）崗位的工時工作制（四）勞動環(huán)境的優(yōu)化36. 影響勞動環(huán)境的物質因素：（1）工作地的組織；（2）照明與色彩；（3）設備、儀表和操縱器的配置。37. 工作崗位設計的分析工具(1)作業(yè)程序圖：。(2)流程圖： (3)線圖： 前述的三種流程圖，主要側重在產品制造過程中操作、檢驗、運輸?shù)仁马椀姆治鲅芯?，是以宏觀的物料流程為對象。(4)人機程序圖，亦稱聯(lián)合程序圖，。人機程序圖的結構比較簡單。(5)多作業(yè)程序圖。(6)操作人程序圖38B.崗位寬度擴大法的三種形式，（1）延長加工周期，

17、（2）增加崗位的工作內容，（3）包干負責39.崗位深度擴大法的五種形式，（1）崗位工作縱向調整、（2）充實崗位工作內容、（3）崗位工作連貫沒計、（4）崗位工作輪換設計、（5）崗位工作矩陣設計。40P46，請加油，第二章 招聘與配置展、協(xié)調人力資源管理的各項計劃、提高企業(yè)人力一、員工素質評測的基本原理，類型和主要原則：資源利用效率、使組織和個人發(fā)展目標相一致； 基本原理：1.個體差異2.工作差異原理3.人崗匹八、企業(yè)人力資源規(guī)劃的環(huán)境：外部環(huán)境（經濟、配原理。類型：1、選拔性測評（特點a.把不同素人口、科技、文化法律等社會因素）、內部環(huán)境（企質、水平的人區(qū)分開.b標準剛性強不能含糊不清。業(yè)的行業(yè)

18、特征、發(fā)展戰(zhàn)略、文化、人力資源管理系c過程強調客觀性。實現(xiàn)評測方法數(shù)量化和規(guī)范統(tǒng)） 化。d制表具有靈活性。e.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等數(shù)）九、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則及基本程序：基2、開發(fā)性測評3、診斷性測評（特點：1、內容或本原則：確保人力資源需求的原則、與內外環(huán)境相精細或全面廣泛2、結果不公開3、有較強的系統(tǒng)適應原則、與戰(zhàn)略目標相適應原則、保持適度流動性）。主要原則：1、客觀測評與主觀測評相結合。性的原則）?；境绦颍赫{查、收集和整理涉及企2、定性測評與定量測評相結合。3、靜態(tài)測評與動業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息；根據(jù)企業(yè)或部態(tài)測評相結合。4、素質評測與績效測評相結合。門的實際情況確定其人員

19、規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有5、分項測評與綜合測評相結合。人力資源善，為預測工作準備精確而翔實的資料；二、員工素質測評量化的主要形式和測評標準體在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，系，如何構成及類型：主要形式：1、一次量化與采用定性與定量相結合，以定量為主的各種科學預二次量化。2、類別量化與模糊量化。3、順序量測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測；制定人化、等距量化與比例量化。4、當量量化。測評標力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別準體系：a、素質測評標準體系的要素【1、標準（形提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策式分：評語短句式、設問提問式、方向指示式）（操措施；人員規(guī)劃的

20、評價與修正； 作方式分：測定式、評定式）2、標度（分為：量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合式）3、標記】。測評標準體系的構成1、橫向結構【結構性要素（身體素質、心理素質）、行為環(huán)境要素、工作績效要素】2、縱向結構（評測內容、評測目的、評測制表）類型1、效標參照性標準體系。2、常模參照性指標體系第一章 人力資源規(guī)劃三、品德測評、知識測評和能力測評的內容和方法：1品德測評，F(xiàn)RC品德測評法、問卷法、投射技術（特點：目的隱蔽性、內容的非結構性與開放性、反應的自由性）；2知識測評.知識測評是對人們掌握的知識量、知識結構與知識水平的測量與評定，把認知目標分為六個層次（知識、理解、應用、分析、綜合、評價

21、）我國（記憶、理解、應用）。3能力測評（一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習能力測評）四、素質評測的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法：1準備階段（收集必要的資料、組織強有力的測評小組、評測方案的制定、測評方法的選擇；2實施階段（測評前的動員、測評時間和環(huán)境的選擇、測評操作程序）；3測評結果調整：（引起測評結果誤差的原因：測評指標體系和參照標準不夠明確，暈論效應，近因誤差，情感效應、參評人員訓練不足、測評結果處理的常用分析方法：集中趨勢分析，離散趨勢分析，相關分析，因素分析.3綜合分析測評結果（測評結果的描述【數(shù)字描述、文字描述(基本素質、技術水平、業(yè)務能力、工作成果)、員工分

22、類（調查分類標準、數(shù)學分類標準）、測評結果分析方法【要素分析法（結構分析法、歸納分析法、對比分析法）綜合分析法、曲線分析法】五、面試的內涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序：面試內涵：1、以談話和觀察為主要工具。2、是一個雙向溝通的過程。3、具有明確的目的性。4、是按照預先設計的程序進行的。5、面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等地。面試的類型：1、根據(jù)面試的標準化程度，可分結構化面試（規(guī)范化面試）、非結構化面試、半結構化面試。2、根據(jù)實施方式可分，單獨面試（序列化面試）與小組面試（同時化面試）。3、根據(jù)進程分，一次性面試和分階段面試。4、根據(jù)內容分為情景性面試和經驗性面試。發(fā)展趨勢：1、面試

23、形式豐富多樣，從單獨面試到集體面試，從一次性面試到分階段面試，從非結構化面試到結構化面試。2、結構化面試成為面試的主流。3、提問的彈性化。4、面試測評的內容不斷擴展，包含能力、心理、求職動機等。5、面試考官的專業(yè)化。6、面試的理論和方法不斷發(fā)展。面試的基本程序：1、面試準備階段【1制定面試指南（團隊的組建、面試準備、面試提問分工和順序、提問技巧、評分辦法）2、準備面試問題（確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題）3、評估方式確定（確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表）4、培訓面試考官】2、面試的實施階段1、關系建立階段。2、導入階段。3、核心階段。4、確認階段。5、結束階段。3面試的總

24、結階段【1綜合面試結果（綜合評價、面試結論）。2、面試結果的反饋（了解雙方更具體的要求、關于勞動的簽訂、對未被錄用者的信息反饋）3、面試結果的評價階段。六、面試的常見問題與實施技巧：常見問題1、面試目的不明確。2、面試標準不具體。3、面試缺乏系統(tǒng)性。4、面試問題設計不合理（直接讓應聘者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式的問題）5、面試考官的偏見（第一印象、對比效應、暈論效應、錄用壓力）。面試的實施技巧1、充分準備。2、靈活提問。3、少聽多說。4、善于提取要點。5、進行階段性總結。6、排除各種干擾。7、不要帶有個人偏見。8、在傾聽時注意思考。9、注意肢體語言溝通。另外人的面部表情、肢體語

25、言也是驗證和判斷的對象。七、員工招聘時應注意的問題：1、簡歷并不能代表本人。2、工作經歷比學歷更重要。3、不要忽視求職者的個性特征。4、讓應聘者更多的了解組織。5、給應聘者更多的表現(xiàn)機會。6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者。7、關注特殊員工。8、慎重做決定。9、面試考官要注意自身的形象（能力和素養(yǎng)）八、結構化面試的類型、實施程序和開發(fā)方法：類型1、背景性問題。2、知識性問題。3、思維性問題。4、經驗性問題。5、情景性問題。6、壓力性問題。7、行為行問題。實施程序1、構建選拔素質模型（A、組建測評小組。B在任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。C、對樣本進行人格測驗，總結各個被測人員的素質特征。D

26、、將結果進行綜合，列出招聘崗位選拔性素質表。E、將素質表中的各個素質進行分級總結）2、設計結構化面試提綱（A、將選拔性素質分解為一組選拔性素質，每一個選拔性素質就是一個測評指標。B、請專家針對每一個測評指標設計出一系列的問題，并對這些問題進行修改完善，形成問卷。C、將問卷發(fā)給該崗位的部分員工，進行預先測試，檢驗其有效性。通過，則形成最終問卷；若不通過，則重新設計問題，重復本步驟，直至通過檢驗，形成問卷。D、編寫結構化面試大綱。結構化面試大綱本質上是結構化面試問卷的另一種表現(xiàn)形式）3、制定評分標準及等級評分表。4、培訓結構化面試考官，提高結構化面試的信度和效度（A、要求面試考官具有相關的專業(yè)知識

27、，了解組織狀況和崗位要求，清楚每一個測評指標、測評標準、問卷題目及相關背景信息。B、要求面試考官有豐富的社會工作經驗，善于觀察，能客觀地記錄應聘者在面試過程中地各種反映，把握應聘者地特征。C、要求面試考官掌握相關地員工測評技術，能熟練運用各種面試技巧，隨機應變，把握面試地發(fā)展方向，不讓應聘者偏離測評指標，有效地控制面試局面。D、要求面試考官具有良好地個人品德和修養(yǎng)，能保持和善、公正，避免評價偏差，遵守打分規(guī)則，確保應聘者機會平等。）5、結構化面試及評分。6、決策（A、淘汰不具備關鍵選拔性素質地候選人。B、對候選人指標等級得分做處理。C、對S相等地候選人員作處理。D、對S相等，的正分地指標地數(shù)目

28、也相等地候選人作處理。E、根據(jù)人力資源規(guī)劃種招聘人數(shù)的要求，按照小編號優(yōu)先的原則，從前到后選取一定數(shù)量的應聘者作為候選人。結構化面試的開發(fā)由于企業(yè)外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的發(fā)展，企業(yè)對任職者的要求發(fā)生變化，需要對選拔性素質模型進行調整，對結構化面試進行開發(fā)。包括：評測標準的開發(fā)，即選拔性素質模型的構建；結構化面試問題的設計；評分標準的確定。九、招聘決策中的群體決策步驟1. 建立招聘團隊，由企業(yè)高管、人力部門、用人部門經理、用人部門經驗豐富的員工代表組成。組成團隊后可采用各位招聘人員互相評價的方法來確定各自的評價權重。2. 實施招聘測試，根據(jù)招聘計劃進行各種測試，如筆試、面試。3. 作出聘用決策

29、，根據(jù)評分表中的排名結果作出決定。十、行為結構面試的內涵和問題設計要求：行為描述面試簡稱BD(behavior description)面試，是一種特殊的結構化面試，與一般結構化面試的區(qū)別在于，它采用的面試問題都是基于關鍵勝任特征的行為性問題。這種面試方法在于對目標崗位進行充分而深入分析的基礎上，對崗位所需的關鍵勝任特質進行清晰的界定， 然后在應聘者過去瓣經歷中探測與這些要求相關的行為樣本，在勝任特質的層次上對應聘者做出評價。1、行為描述面試的實質2、行為描述面試的假設前提3、行為描述面試的要素在進行行為描述面試時，面試考官應把握住4個關鍵的要素要求【A、情境（situation），即應聘者經

30、歷過的特定工作情境或任務B、目標（target），即應聘者在這情境當中所要達到的目標C、行動（action），即應聘者為達到該目標所采取的行動D、結果（result），即該行動的結果，包括積極的和消極的結果，生產性和非生產性的結果】十一、無領導小組討論的概念、類型、優(yōu)缺點、原理：概念：leaderless group discussion,簡稱LGD。是指由一定數(shù)量的一組被評人（69人），在規(guī)定時間內（約1小時）就給定的問題進行討論，討論中不指定領導或主持人。最后測評由觀察者給每一個應試者評分.類型a 、根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論b、 根據(jù)是否給應聘者分配角色，分為

31、不定角色討論和指定角色討論。優(yōu)點：a、具有生動的人際互動效應b、能在被評價者之間產生互動c、討論過程真實，易于客觀評價d、被評者難以掩飾自己的特點e、 測評效率高.缺點：a、 題目的質量影響測評的質量b、 對評價者和測評標準的要求較高c、 應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響d、 被評者的行為仍然有偽裝的可能.原理：是員工素質測評的一種方法，目前流行的素質理論揚素質的“冰山模型”或 “洋蔥模型”，把人的素質從里到外大致劃分為內在素質（態(tài)度、動機和價值觀等）、知識和技能、外在行為三部分。十二、無領導小組討論的操作流程:1.前期準備：a、編制討論題目（工作分析-素質界定-編制試題）b、設計評分表（評分標

32、準、評分范圍）c、編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一）d、對考官的培訓（培訓與模擬評分）e、選定場地（環(huán)境與場地安排）f、確定討論小組（6-9人）2.具體實施階段：a、宣讀指導語（規(guī)范）b、討論階段（觀察與討論）3.評價與總結：考官從以下幾方面評估a、 參與程度b、影響力c、決策程序d、任務完成情況e、團隊氛圍和成員共鳴感。十三、無領導小組討論題目的類型、設計原則和流程：類型A、開放式問題 如，事業(yè)的成功取決于哪些因素B、兩難式問題 兩條信息上報一條C、排序選擇型問題 （多項選擇問題，如遇險問題）D、資源爭奪型題目E、實際操作型題目 搭積木原則A、聯(lián)系工作內容B、難度適中C、具有一定的沖突性。流

33、程A、選擇題目類型B、編寫初稿（團隊合作、 廣泛收集資料 a.與人力部門溝通 b.與直接上級溝通 c.查詢相關信息）C、調查可用性 重要在于確認是否廣為流傳D、向專家咨詢 咨詢以下內容（1) 題目是否與實際工作相聯(lián)系，能否考察出被評者的能力2) 如果是資源爭奪型問題或兩難式問題，案例能否均衡3) 題目是否需要繼續(xù)修改完善）E、試測。要著重觀測題目的難度、平衡性F、反饋、修改、完善（1) 參與者的意見，是案例修改和完善的重要依據(jù)2) 評分者的意見，可以用來完善評分表和評分要素，建議應重點考慮，作為案例修改的依據(jù)。3) 統(tǒng)計分析的結果，主要是決定試測的效果，主要是分析信度與效度）第三章 培訓與開發(fā)

34、一、培訓規(guī)劃的概念、要求、主要內容、基本步驟及應注意的問題。概念：它是在培訓需求分析的基礎上，從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)，根據(jù)企業(yè)各種培訓資源配置情況，對計劃期內的培訓目標、對象和內容、培訓的規(guī)模和時間、培訓評估的標準、負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統(tǒng)一安排。要求：系統(tǒng)性、標準化、有效性、普遍性；主要內容：培訓目的、培訓目標、培訓對象和內容、培訓的范圍、培訓的規(guī)模、培訓的時間、培訓的地點、培訓的費用、培訓的方法、培訓的教師、計劃的實施?；静襟E：培訓需求分析、工作崗位說明、工作任務分析、培訓內容排序、描述培訓目標、設計培訓內容、設計評估標準、試驗驗證。

35、應注意的問題：起草培訓規(guī)劃時應做好：培訓的總體目標的制定（總體戰(zhàn)略目標、人力資源總體規(guī)劃、培訓需求分析）、具體項目的子目標的確定（包括實施過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、要求及評估方法等）、分配培訓資源（人力、物力和財務）、進行綜合平衡（培訓投資與人力資源規(guī)劃間的平衡、正常生產與培訓項目間的平衡、員工培訓需求與師資來源間的平衡、員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃間的平衡、培訓項目與培訓完成期限間的平衡）。二、教學計劃的內容、設計原則：內容：包括教學目標、課程設置、教學形式、教學環(huán)節(jié)、時間安排。設計原則：適應性原則、針對性原則、最優(yōu)化原則（優(yōu)化程度培訓效果/時間）、創(chuàng)新性原則 三、培訓課程的要素

36、、設計的基本原則、課程內容大綱：要素有課程目標、課程內容、課程教材、教學模式、教學策略、課程評價、教學組織、課程時間、課程空間、培訓教師、學員。設計基本原則：培訓課程設計要符合企業(yè)與學員的需求、培訓課程設計要符合成人學員的認知規(guī)律、培訓課程的設置應體現(xiàn)企業(yè)培訓功能的基本目標，進行人力資源開發(fā)。內容大綱包括：教學資源、資料的結構、課程目標和績效目標、教學順序和活動、內容、交付時間、開發(fā)要求、交付要求、產出要求。四、培訓課程設計的程序：1培訓項目計劃。是有效實施培訓課程的基礎，包含企業(yè)培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃；2培訓課程分析，是培訓項目的調查與研究階段，目的是確定學員必須掌握的、用來執(zhí)

37、行符合課件意圖的分內工作的知識和技能，包括課程目標分析、培訓環(huán)境分析；3信息和資料的收集，一是可以咨詢客戶、學員和有關專家；二是可以借鑒其他培訓課程；4課程模塊設計（課程內容、教材設計，教學模式、活動設計，課程實施及評估設計等）；5課程內容的確定，是課程設計的核心問題，一是課程內容的選擇，以“缺少什么培訓什么，需要什么培訓什么”為原則，二是課程內容的制作；三是課程內容的安排。6課程演練與試驗；7信息反饋與課程修訂。五、培訓課程內容的基本要求及不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容：要求：1、相關性。 其內容選擇要與企業(yè)實際相結合、要能主動適應企業(yè)的發(fā)展趨勢2、有效性。這是判斷培訓水平高低的一個重要

38、標準3、價值性 。培訓內容應能滿足學員的興趣及培訓需求。不同企業(yè)發(fā)展階段采取不同的培訓內容：1創(chuàng)業(yè)初期，營銷公關能力、客戶溝通能力；2發(fā)展期，中層管理人員的管理能力；3成熟期，企業(yè)文化。六、培訓教師的來源、特點及選聘標準：1外部培訓師優(yōu)點：A.選擇范圍大，可得到高質量的培訓師資B.可帶來許多全新的理念C.對學員具有較大的吸引力D.可提高培訓檔次，引起企業(yè)重視E.容易營造氣氛，獲得良好的培訓效果。缺點A.企業(yè)與其缺乏了解，加大培訓風險B.教師與企業(yè)及學員之間缺乏了解，可能降低培訓適用性C.學校教師缺乏實際工作經驗，導致紙上談兵D.聘用成本較高.開發(fā)途徑A.大中專院校教師B.專職培訓師C.顧問公司

39、聘請培訓顧問D.聘請本專業(yè)的專家、學者E.通過網絡聯(lián)系、尋找。2企業(yè)內部的培訓師優(yōu)點A.了解企業(yè)、培訓有針對性、利于提高培訓效果B.與學員相互熟悉之間交流順暢C.培訓相對易于控制D.成本較低。缺點A.不易在學員中樹立威望，影響學員參與度B.內部選擇范圍小，不易開發(fā)高質量的教師隊伍C.看待問題受環(huán)境影響，不易上升高度。選聘標準A.具備經濟管理類和培訓內容方面的專業(yè)理論知識B.對培訓內容所涉及的問題有實際工作經驗C.具有培訓授課經驗和技巧D.能熟練適用培訓教材及工具E.具有良好的交流與溝通能力F.具有引導學員自我學習的能力G.善于在課堂上發(fā)現(xiàn)并解決問題H.積累與培訓內容相關的案例與資料I.掌握培訓

40、內容所涉及的一些前沿問題J.擁有培訓熱情和教學愿望七、培訓手段的設計方法：1、針對不同的課程內容選擇與之相適應的培訓方法2、從學員的差異性出發(fā)，設計適合的控制手段3、充分考慮學員的興趣與動力4、評估手段的可行性八、簡述企業(yè)管理人員培訓的內容及方法：管理人員的層次（高層人員，理念技能重要、中層：人文技能重要、基層：專業(yè)技能重要）。一般培訓內容1、知識補充與更新2、技能開發(fā)3、觀念轉變4、思維技巧培訓方式。高層管理人員培訓方式（高級研習班、研討會、報告會、自學、企業(yè)間的交流、熱點案例研究等形式；到相關院校參加在職高等學歷教育和MBA、EMBA等教育；出國考察、業(yè)務進修等。但注意公費、過場、混文憑）

41、接班人的教育培訓（1、企業(yè)內部教育培訓，召開內部學習研討會2、參加外部的研討班3、國內外高等學校的工商管理學院進修4、子公司實習，獲得作為領導者的決策體驗5、將上述若干培養(yǎng)方式綜合起來的“三明治”式培養(yǎng)課程。中層管理人員培訓目標：應該側重進行業(yè)務上的培訓，同時也要傳遞管理新知和理念，使他們更好地理解和執(zhí)行企業(yè)高層地決策方針，更有效地計劃、組織、領導控制日常經營職能，使目標順利實現(xiàn)（目標：提高其勝任未來工作所必須地經驗、知識和技能；使其能夠宣傳和深化企業(yè)地宗旨、使命、信念、價值觀和管理文化；培養(yǎng)個別骨干分子成為企業(yè)未來高層管理人員地接班人。中層管理人員培訓內容：開發(fā)他們地任職能力，使他們深刻理解

42、現(xiàn)代經營管理系統(tǒng)和經營活動中人的行為，提高他們對人地判斷和評價能力以及與人溝通交流地能力。基層人員培訓1、會議組織與控制2、全面質量管理及實施3、合理化建議地組織和生產方法4、員工考核和激勵5、企業(yè)規(guī)章制度。管理技能開發(fā)的基本模式1、在職開發(fā)2、替補訓練優(yōu)點：訓練周密，管理人員在預定接替地工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者地積極性和主動性缺點可能感到前途渺茫，積極性下降；有些上級害怕被人取代不傳授他們所有知識和技能。3、短期學習優(yōu)點：能全力進行學習；學習有針對性、有深度，效果較好。缺點：脫崗一定時間會對工作帶來一定影響。4、輪流任職計劃5、決策模擬訓練6、決策競賽7、角色扮演8、敏感性訓練

43、9、跨文化管理訓練（1、使受訓管理人員掌握各種文化背景知識2、改變受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，讓他們有“各種文化沒有好壞之分，只是各不相同，我們必須理解和尊重各文化3、使受訓管理人員掌握與不同文化背景的人打交道的技巧） 九、簡介培訓效果與評估的基本概念、類型、形式、作用和具體步驟：概念培訓效果是指企業(yè)和受訓者從培訓當中所獲得的收益。類型：培訓前評估、培訓中的評估、培訓后的評估、年度績效考核評估。形式非正式評估和正式評估建設性評估和總結性評估培訓。效果評估的作用可以對培訓效果進行正確合理的判斷，以便了解某一項目是否達到原定的目標和要求受訓人知識技術能力的提高或行為表現(xiàn)的改變是否直接來自培訓的

44、本身可以檢查出培訓的費用效益，有助于資金得到更加合理的配置可以較客觀地評價培訓者的工作可以為管理者決策提供所需的信息。評估內容培訓目標達成情況評估培訓效果效益綜合評估培訓工作者的工作績效評估?；静襟E作出培訓評估的決定 a.評估的可行性分析 b.確定評估的目的制定培訓評估的計劃 a.選擇評估人員 b.選擇評估對象 c.建立評估數(shù)據(jù)庫 d.選擇評估形式 e.選擇評估方法 f.確定方案及測試工具收集整理和分析數(shù)據(jù)培訓項目成本收益分析（投資回報率（培訓項目產出/培訓項目投入）100%）撰寫培訓評估報告及時反饋評估結果a.培訓管理人員 b.高層領導者 c.受訓員工 d.受訓者的直接主管十、簡述培訓評估

45、的層級體系的特點：反應評估。是在課程結束時衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度。主要方法有：問卷調查、電話調查、訪談法、觀察法和綜合座談法。 易于進行，最基本普遍的評估方式。缺點是學員的感情因素較高學習評估。是在課程進行時或課程結束時，衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度。主要方法有：提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發(fā)表。優(yōu)點是對學員有壓力，使他們更認真的學習。對培訓講師也是一種壓力，使他們更負責、精心地準備課程和講議缺點評估所帶來的壓力導致報名不踴躍，所采用的測試方法的可靠度和可信度有多大，測試方法的難度是否合適對工作行為轉變來說

46、并非是最好的參考指標行為評估。是在三個月或半年以后，衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致，主要評估方法有：問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估法、管理能力評鑒、任務項目法、360度評估。優(yōu)點可以直接反映培訓效果，可以使領導及直接主管看到培訓效果，使他們支持培訓缺點實施時間跨度長、花費時間多、占用人員廣、問卷設計難、有不相干因素干擾結果評估。是在半年或一二年后衡量培訓給公司的業(yè)績帶來的影響，主要評估方法有：個人與組織績效指標、生產率、缺勤率、離職率、成本效益分析、組織氣氛等資料分析、客戶與市場調查、360度滿意度調查。優(yōu)點可以打消高層主管投資培訓的疑慮、支持培訓缺點a.時間長 b.相關經驗

47、少、評估技術不完善c.必須取得管理層的合作d.不好分辨結果與培訓的因果關系十一、簡述培訓效果評估的方法：1、定性評估方法是指評估者在調查研究，了解實際情況的基礎之上根據(jù)自己的經驗和相關標準，對培訓效果作出評價的方法優(yōu)點簡單易行、綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素，評估過程中評估者可以充分利用自己的經驗缺點評估結果受評估者的主觀因素、理論水平和實踐經驗的影響很大，不同的評估者對同一問題可能作出不同的判斷。評估方法有：問卷調查、訪談、觀察和座談等2、定量評估方法能對培訓作用的大小，受訓人員行為方式改變的程度及企業(yè)收益多少給出數(shù)據(jù)解釋，通過調查統(tǒng)計分析來發(fā)現(xiàn)與闡述行為規(guī)律。方法：1、問卷

48、調查法2、訪談法3、觀察法4、座談法5、內省法6、筆試法7、操作性測驗8、行為觀察法十二、培訓評估報告的撰寫步驟和要求。撰寫要求注意接受調查的受訓者的代表性，避免因調查樣本缺少代表性而作出不充分的歸納要盡量實事求是切忌過分美化和粉飾評估結果必須觀察培訓的整體效果以免以偏概全必須以一種圓熟的方式論述培訓結果中的消極方面，避免打擊有關培訓人員的積極性當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。要注意報告的文字表述與修飾撰寫步驟導言概述評估實施的過程闡明評估結果解釋評論評估結果和提供參考意見附錄報告提要第四章績效管理一、簡述績效考評效標的概念和類別：概念：效標是指評價員工績效的指標和標準

49、，為了實現(xiàn)組織目標，對個人或集體的績效應當達到的水平要求。類別：特征性效標；行為性效標；結果性效標 二、績效考評方法的種類：1行為導向型的考評方法：主觀考評方法（排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結構式敘述法）、客觀考評方法（關鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權選擇量表法）；2結果導向型的考評方法，目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法；3綜合型的績效考評方法：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結法、評價中心。三、行為導向型、結果導向型和綜合型績效考評的九種方法內容、特點和實施要點：（一）行為導向型：1、結構式敘述法內容它是采用一種預先設

50、計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。特點：該方法簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使其正確性有所提高。但本方法由于受考評者的文字水平，實際參與考證的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。實施要點：將所有員工的個體工作績效，通過一個共同的標準即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標，它是單一的、缺乏量化的、沒有客觀依據(jù)的一種考評標準，因而使考證結果受到考評者主觀因素的制約和影響2、強迫選擇法內容它是一種行為導向型的客觀考評方法，考評者必須從3-4個描述員工某一方面行為表現(xiàn)的項目中，選擇一項內容作為單項考評結果。特點：可以避免

51、考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或其他常見的偏誤。實施要點：可以用來考評特殊工作行為表現(xiàn)，也可適用企業(yè)更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評，它是一種定量化考評。但難以在企業(yè)人力資源開發(fā)方面發(fā)揮作用，因為最終的考評結果不會反饋給員工個人（二）結果導向型：3、短文法內容在考評期末撰寫一篇短文，對突出業(yè)績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據(jù)?；蛴煽荚u者寫一篇短文以描述員工績效，列舉突出的長處和短處的事實。特點：由考評者撰寫報告，能減少考評的偏見與暈輪效應；由被考評者撰寫短文，水平低的人不得要領，水平高人又容易夸大其詞。實施要點：考評者花費時間和精力較多；適用激發(fā)員工表現(xiàn)，開發(fā)其技能；而不能用于

52、員工之間的比較，以及重要的人事決策；適用范圍很小4、成績記錄法內容由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在一張成績記錄表上，然后由其上級主管驗證，最后由外部專家分析，從而對被考評人的績效進行評價。特點：外部專家參與。其時間、人力和成本等耗費較高。適用律師和教職員工等職位。實施要點：具有很強的適用性和有效性，特別是與行為量表等考評方法結合使用，效果會更好5、勞動定額法內容在工作研究、方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，對勞動消耗量作出了限定，制定工時定額，作為績效考評的依據(jù)。特點：使其組織形式和作業(yè)方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現(xiàn)勞動組織最優(yōu)化，工作環(huán)境條件安全化

53、的目標。實施要點：根據(jù)公司的工種和工序，可以采取多種不同形式的勞動定額，計劃定額，設定定額等多種多樣的形式和方法（三）綜合績效考評6、圖解式評價量表法內容首先將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若干評價要素，再以這些評價要素為基礎，確定出具體的考評項目（指標），每個項目分成5-9個等級，最后制成專用的考評量表。特點：涵蓋員工個人的品質特征、行為表現(xiàn)和工作結果，使其具有廣泛適應性，同時具有簡單易行、設計簡單、匯總快捷等優(yōu)點。實施要點：在應用過程中，考評者根據(jù)對下屬的觀察和了解。只需在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待考評完成后，將各項所得分相加，即得出考評總結果7、合成考評法內容將幾種

54、比較有效的方法綜合在一起，采用合成的績效考評的方法。特點：合成考評法雖不能進行人員的橫向比較，但對管理人員來說，具有更強的針對性和適用性，從而有助于提高績效管理水平實施要點：采用一定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在一起，通過考評，找出存在的問題和不足，并提出今后的改進措施和辦法8、日清日結法內容對全公司所有工作、物品及區(qū)域進行詳細分工，形成人人都管事，事事有人管的目標管理體系。同時，每人每天根據(jù)當天工作發(fā)現(xiàn)的問題及差距，確定第二天提高的目標進行動態(tài)調整。特點：體現(xiàn)了“客觀、真實、公平、公正和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”

55、雙重功能得以充分發(fā)揮。實施要點：先設定目標，然后每天對工作進度和實際完成情況進行小結，對反映出來的問題及時糾偏。根據(jù)日清日結記錄進行考評，使員工的績效考評有據(jù)可查，事實清楚9、評價中心技術內容采取實務作業(yè)，自主式小組討論，個人測驗，面變評價，管理游戲，個人報告等方法技術，廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)特點：通過實務作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告等，可以檢驗決策能力、分析能力、應變能力、授權技巧等，以及對人際關系，團隊精神，領導能力，表達能力和影響力作出評價。實施要點：實務摸擬某管理崗位，并解決工作中出現(xiàn)的問題；團體討論，圍繞專題作出

56、整體決定；通過陳述報告，檢測表達和雄辯能力。四、合成考評法的含義及實施要點：含義是將幾種比較有效的績效考評方法綜合在一起，對組織或員工個人進行考評的一種方法。它的。特點1、它考評的是一個團隊而不是某個員工2、考評的側重點具有雙重性，既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務，又考慮團隊員工個人潛能的分析與開發(fā)3、表格簡單便于填寫4、考評量表采用三個等級，即極好、滿意、不滿意。五、日清日結法的含義和特點、實施程序和步驟。含義日清日結法即OEC法（over every control clear）,是指全方位地對每人每天每事進行清理控制，做到“日清日畢、日清日高”。海爾管理風格可以概括為四個字“嚴、細、實、恒”嚴，

57、即要求嚴格，嚴格管理。細和實，即分工細，責任實。恒，即持之以恒。海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。原則：閉環(huán)原則（PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則實施程序和步驟1、設定目標2、控制3、考評與激勵六、評價中心采用的六種方法技術：廣泛觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據(jù)。1、實務作業(yè)或套餐式練習。2、自主式小組討論3、個人測驗4、面談評價5、管理游戲6、個人報告七、說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤1. 分布誤差（A、寬厚誤差即評定結果是負偏態(tài)分布，大多數(shù)員工評為優(yōu)良.B、苛嚴誤差即評定結果是正偏態(tài)分布，大多數(shù)員工被評為不合格或勉強及格。C、集中趨勢和中間傾向）2、暈輪誤差，即在考評中，因一個人格上的特征振蕩了其他人格上的特征。糾正方法：一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫?。二是評價標準要制定得詳細、具體、明確。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤?、個人偏見4、優(yōu)先和近期效應5、自我中心效應對比偏差相似偏差糾正方法同暈輪誤差6、后繼效應克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結果匯總7、評價標準對評價結果的影響是影響考評結果的客觀原因 八、說明績效考評指標體系設計的內容、原則以及具體設計方法和步驟：內容1、適用不同對象