某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項(xiàng)目

1、某大型卷煙廠人力資源管理咨詢項(xiàng)目客戶行業(yè)：煙草行業(yè)項(xiàng)目名稱：某公司人力資源項(xiàng)目客戶背景：公司現(xiàn)有員工4000人，年產(chǎn)卷煙規(guī)模約100萬(wàn)箱，系全國(guó)煙草 行業(yè)的大型骨干企業(yè)和國(guó)家520家重點(diǎn)企業(yè)之一。近幾年，大膽改革與創(chuàng)新， 驅(qū)動(dòng)科技與市場(chǎng)兩個(gè)輪子，勇于參與國(guó)內(nèi)、國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)步入有 史以來(lái)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)最快時(shí)期，年年保持兩位數(shù)的速度增長(zhǎng)。2002年，企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)總收入80多億元，稅利40多億元。企業(yè)綜合經(jīng)濟(jì)實(shí)力連續(xù)10多年躋身全國(guó) 500家最大工業(yè)企業(yè)前列，排行業(yè)第幾位，主要產(chǎn)品為高檔系列卷煙，享譽(yù)全國(guó)。人力資源問(wèn)題現(xiàn)狀：作為國(guó)家典型保護(hù)行業(yè)中的重點(diǎn)企業(yè)，在其發(fā)展的過(guò)程中，不斷超越過(guò)去， 不

2、斷取得新的成功，目前已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)煙草行業(yè)舉足輕重的重要力量。在業(yè)務(wù) 持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，最近幾年，先后實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)的調(diào)整、勞動(dòng)用工制度的改革、 競(jìng)爭(zhēng)上崗等管理措施，促使企業(yè)的管理水平更上一層樓，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力。員工人均效率問(wèn)題：?jiǎn)T工的潛能沒(méi)有被充分發(fā)掘，目前的人均生產(chǎn) 率低于行業(yè)領(lǐng)先者有一定的差距，一些部門存在人浮于事的情況，不清 楚要做什么，更不清楚自己所做的事情對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的 貢獻(xiàn)點(diǎn)在哪里。許多員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)存在誤區(qū)：認(rèn)為不遲到、不早退就是合 格的員工，認(rèn)為考核就是管理者拿來(lái)制約自己的一種工具，認(rèn)為實(shí)施考 核是一種額外的工作，會(huì)影響自己的正常業(yè)務(wù)。企業(yè)戰(zhàn)略的分解不到

3、位，雖然每年給各部門下達(dá)指標(biāo)，但主要基于 財(cái)務(wù)性的內(nèi)容，考核也主要是一些定性的東西。薪酬分配上類似平均主義的“大鍋飯”，由于對(duì)員工的價(jià)值評(píng)價(jià)不 嚴(yán)謹(jǐn)，作為工資、獎(jiǎng)金等薪酬分配形式就失去了客觀的基礎(chǔ)，由于缺乏 導(dǎo)向性，使得工作的目的性，價(jià)值傳遞的方向性存在較大的問(wèn)題。解決方案：1、公司職責(zé)體系的明晰基于企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)流程的角度出發(fā)，梳理部門的職責(zé)，從而使部門的業(yè) 務(wù)和流程符合企業(yè)價(jià)值鏈的要求；同時(shí)根據(jù)部門的職責(zé)范圍和上下游工作環(huán)節(jié) 的界定，明晰每個(gè)崗位的工作內(nèi)容、任職要求、組織關(guān)系等等，為下一步績(jī)效 管理指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)提供客觀的依據(jù)。2、績(jī)效指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)既要體現(xiàn)出戰(zhàn)略目標(biāo)分解的

4、縱向要求，又要體現(xiàn)業(yè)務(wù)流的 橫向要求。在通盤考慮企業(yè)的現(xiàn)實(shí)情況的基礎(chǔ)上，我們分為兩個(gè)層面進(jìn)行績(jī)效 指標(biāo)的設(shè)計(jì)：部門層面、員工層面。其中部門層面的考核指標(biāo)主要根據(jù)EVR企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)思想，同時(shí)平衡了業(yè)務(wù)流的要求；員工層面的考核指標(biāo) 主要來(lái)源于縱向、橫向要求以及職位說(shuō)明書的內(nèi)容。在多次研討的基礎(chǔ)上，體 現(xiàn)了指標(biāo)的客觀性和可操作性。3、績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)一套管理思想的引入必須有制度的保證才能順利地推行下去。作為國(guó)有壟斷性行業(yè)的煙廠，員工思想的認(rèn)識(shí)與轉(zhuǎn)變、管理體系的實(shí)用性與可操作性就至關(guān) 重要。在體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題上，我們充分考慮到企業(yè)的現(xiàn)狀實(shí)行不同業(yè)務(wù)系列、 不同管理層面不同的績(jī)效考核方式，并在

5、考核周期、考核側(cè)重點(diǎn)、考核方式上 進(jìn)行了不同的設(shè)計(jì)，從而保證了該方案的實(shí)用性，同時(shí)為下一步的管理改進(jìn)和 提升預(yù)留方向和空間。4、相關(guān)配套措施作為企業(yè)的價(jià)值評(píng)判體系，績(jī)效考核如果沒(méi)有與企業(yè)的價(jià)值分配體相結(jié)合，也 就失去了績(jī)效管理的目的。但作為國(guó)企，在這方面受到體制的制約比較多，我 們提供了一些績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用方向，為此項(xiàng)工作的正常推進(jìn)提供有益的幫助。著名外資房地產(chǎn)公司人力資源咨詢項(xiàng)目客戶行業(yè)：房地產(chǎn)行業(yè)項(xiàng)目名稱：某外資房地產(chǎn)公司人力資源項(xiàng)目客戶背景：公司作為亞洲著名地產(chǎn)公司旗下的國(guó)內(nèi)區(qū)域經(jīng)營(yíng)者，在很大程度上繼承了 總公司管理上的許多優(yōu)勢(shì)，在管理的規(guī)范性和制度的嚴(yán)密性方面都是許多國(guó)內(nèi) 地產(chǎn)公司所不能

6、達(dá)到的。人力資源問(wèn)題現(xiàn)狀：房地產(chǎn)行業(yè)最主要的特點(diǎn)就是以項(xiàng)目運(yùn)作方式，在管理上也主要是圍繞項(xiàng) 目，僅是單一樓盤的地產(chǎn)公司可以稱為項(xiàng)目公司，管理的方式比較簡(jiǎn)單；多項(xiàng) 目運(yùn)作的地產(chǎn)公司就會(huì)明顯的出現(xiàn)交叉式矩陣的管理模式。公司屬于多項(xiàng)目運(yùn)作的管理中心，就會(huì)明顯的存在職能部門與業(yè)務(wù) 部門之間的平衡關(guān)系問(wèn)題，這涉及到公司的管理導(dǎo)向和資源配置導(dǎo)向， 也是許多地產(chǎn)公司所困惑的地方。地產(chǎn)公司多是管理公司，它們的考核就與一般性企業(yè)存在明顯的不 同，并且項(xiàng)目的考核并不是階段性就能清晰計(jì)算的，特別是成本管理方 面，非常重要，但是又非常難以階段周期測(cè)算，如何進(jìn)行考核，也是地 產(chǎn)公司的一大難題。考核以項(xiàng)目為主還是以職能管

7、理為主？?jī)烧咧g如何聯(lián)系？考核周 期如何設(shè)置？公司中最重要的人員屬于中層以上人員和業(yè)務(wù)骨干，如何留住這些 員工并激勵(lì)他們努力工作，不同人員的工資如何設(shè)置，獎(jiǎng)金包體系的關(guān) 鍵要素是什么。解決方案：1、以項(xiàng)目為主的管理運(yùn)作方式?jīng)Q定了企業(yè)的考核方式：針對(duì)公司的情況，在考核體系的設(shè)計(jì)上，將項(xiàng)目為主的業(yè)務(wù)部門與其他職能 部門進(jìn)行了區(qū)分：職能部門以例?？己藶橹?，并將為項(xiàng)目服務(wù)的權(quán)重引入職能 部門的考核之中；項(xiàng)目部的考核分為項(xiàng)目運(yùn)作期間的日?？己撕晚?xiàng)目結(jié)束時(shí)的 項(xiàng)目考核，并以項(xiàng)目考核為主，這一點(diǎn)主要是基于地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中成本、質(zhì) 量等重要指標(biāo)不會(huì)在短的時(shí)間內(nèi)得出，并且這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)支持系統(tǒng)的要 求比較高

8、，因此把這些重要的指標(biāo)放在項(xiàng)目的考核之中。2、企業(yè)內(nèi)部多條工資曲線的設(shè)計(jì)由于地產(chǎn)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定了傭金制度在企業(yè)是一種重要的薪酬分配制 度，因此在工資曲線的設(shè)計(jì)上突破了一般企業(yè)的一條工資曲線的設(shè)計(jì)，給予不 同的職位族不同的薪資曲線。在基于市場(chǎng)調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)的薪酬策略, 確定企業(yè)的薪酬政策以及薪酬包中工資、獎(jiǎng)金、福利的比重。同時(shí)，考慮企業(yè) 高管人員的年薪制度的設(shè)計(jì)，保證公司的薪酬體系具有內(nèi)部公平性的前提下， 具有在同一地區(qū)的外部競(jìng)爭(zhēng)性。3、獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)公司的獎(jiǎng)金體系主要導(dǎo)入了以項(xiàng)目為主的獎(jiǎng)金包制度，并根據(jù)銷售、利潤(rùn)等 關(guān)鍵指標(biāo)確定年度總獎(jiǎng)金包的數(shù)額，進(jìn)行不同項(xiàng)目間的分配，使員工的切身利

9、 益與項(xiàng)目的業(yè)績(jī)、公司的業(yè)績(jī)緊密掛起鉤來(lái)。職能部門的獎(jiǎng)勵(lì)方式則與公司的 總體業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系，部門的業(yè)績(jī)決定了部門“餅”的大小，促進(jìn)員工提升個(gè)人 績(jī)效的同時(shí)，關(guān)注部門績(jī)效、公司績(jī)效的提升。某著名電信設(shè)備制造企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目行業(yè)類別：電信設(shè)備供應(yīng)和服務(wù)商項(xiàng)目名稱：某著名電信設(shè)備制造企業(yè)人力資源管理咨詢項(xiàng)目公司概況：某電信股份公司是以部屬研究院為主發(fā)起人組建的高科技企業(yè)集團(tuán)。該公司下設(shè)各通信等分公司，多家控股子公司和研發(fā)中心。該公司屬于國(guó)內(nèi)具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的信息產(chǎn)業(yè)高科技骨干企業(yè)在全國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)中排名前20位項(xiàng)目背景：正經(jīng)歷由科研院所向以市場(chǎng)為導(dǎo)向的公司轉(zhuǎn)型， 由注重行政管理轉(zhuǎn)而注重業(yè)

10、務(wù)管理，到市場(chǎng)化運(yùn)作，對(duì)管理機(jī)制和觀念都產(chǎn)生了較大的沖擊， 管理不到位會(huì) 影響業(yè)務(wù)，管理過(guò)渡（太規(guī)范）可能比管理不到位影響會(huì)更大，因此，如何順利 轉(zhuǎn)型，如何盡快適應(yīng)環(huán)境的變化，對(duì)現(xiàn)有人員，特別是管理人員提出了更高的要 求和希望，該公司希望通過(guò)人力資源項(xiàng)目的引入來(lái)改變?nèi)藗兊挠^念和習(xí)慣，提高效率和素質(zhì)，在工作中能夠創(chuàng)造出好的業(yè)績(jī)。客戶提出的關(guān)鍵問(wèn)題：1、雖然進(jìn)行了調(diào)整組織結(jié)構(gòu)、薪酬改革、末位淘汰等工作，但只是有了框 架和概念，執(zhí)行走了彎路。當(dāng)前困惑的是：如何使步驟合理化、簡(jiǎn)化，以提高工作效率。2、在逐步轉(zhuǎn)向以市場(chǎng)為中心、以客戶為導(dǎo)向的架構(gòu)中，存在本位主義，目標(biāo)責(zé) 任不明確，開(kāi)會(huì)相互指責(zé)，推責(zé)任，效

11、率低。3、在干部隊(duì)伍建設(shè)中，公司的二、三級(jí)經(jīng)理做的虛，管人多，做事少；4、最大困惑是人才，公司不缺理論型人員，而是缺少技術(shù)帶頭人，因此，必須 引入技術(shù)帶頭人， 建立市場(chǎng)化的薪酬待遇水平， 才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。 但公司 現(xiàn) 有環(huán)境難以吸引到人才，沒(méi)有好的愿景和機(jī)制，人才也很難留??；5、員工的行為不規(guī)范，隨意性大，領(lǐng)導(dǎo)想要的報(bào)表要了很久才能報(bào)上來(lái)，信息 還不全。6、公司人員綜合素質(zhì)較低，心態(tài)與人際交流都存在問(wèn)題，思想無(wú)法發(fā)揮，希望 能通過(guò)項(xiàng)目改進(jìn)工作心態(tài)、 與人交往等方面， 怎樣快樂(lè)的工作，改變壓抑的氣氛， 倡導(dǎo)積極、樂(lè)觀的心態(tài)。項(xiàng)目目標(biāo)：通過(guò)實(shí)施員工職業(yè)化管理 , 促進(jìn)公司員工業(yè)務(wù)行為的規(guī)范化和

12、標(biāo)準(zhǔn)化 ,提高員工職業(yè)化水平 ,建設(shè)高績(jī)效、職業(yè)化的員工隊(duì)伍。規(guī)范各級(jí)管理者的管理行為，明確管理者應(yīng)該做什么及如何做，理清崗位職責(zé)和目標(biāo) ,提高效率。開(kāi)放多條職業(yè)發(fā)展通道 , 激勵(lì)員工 ,不斷挖掘員工潛力 , 促進(jìn)員工自我提高 ,增強(qiáng)公司員工培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性。通過(guò)模板，建立工作匯報(bào)關(guān)系和提高信息質(zhì)量。項(xiàng)目設(shè)計(jì)思路： 以開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)作為牽引， 以工作模板作為推動(dòng)， 規(guī)范員工行為， 全面提升員工 和管理者素質(zhì)，建立職業(yè)化隊(duì)伍。第一步：制定職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和工作模板 第二步：評(píng)價(jià)方法設(shè)計(jì) 第三步：管理制度設(shè)計(jì) 第四步：職業(yè)化評(píng)價(jià) 客戶對(duì)項(xiàng)目效果的評(píng)價(jià) ：1、一次深刻的高層洗腦，使管理者強(qiáng)化了目標(biāo)意識(shí)，對(duì)管

13、理者應(yīng)該作什么 和怎么做有較深刻的印象和體會(huì)。對(duì)原來(lái)管理工作中的誤區(qū)有較強(qiáng)烈的反 思。知道怎樣寫述職報(bào)告和目標(biāo)的重要性。2、設(shè)計(jì)職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和試認(rèn)證，使參與員工感到有差距，增強(qiáng)壓力和緊迫感， 對(duì)管理層產(chǎn)生觸動(dòng)，對(duì)工作是最好的指引。3、參與試認(rèn)證的經(jīng)理普遍認(rèn)識(shí)到在目標(biāo)制定、計(jì)劃實(shí)施、檢查和評(píng)估中由 于平時(shí)缺少文檔記錄和管理，對(duì)工作造成很大的影響，在今后工作中必須改 進(jìn)。4、結(jié)合實(shí)際工作設(shè)計(jì)的工作模板，有些已在部門中得到應(yīng)用，很好地解決 了信息收集和匯報(bào)不明確的問(wèn)題。5、職業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了標(biāo)桿，看每個(gè)人能否夠得上，比較公平，對(duì)衡量一個(gè) 人的能力高低和個(gè)人的真實(shí)水平大有幫助。6、模板就是方向，企業(yè)通過(guò)模

14、板管理，已經(jīng)形成了規(guī)范化的管理。7、職業(yè)化項(xiàng)目提出的思想非常有借鑒意義，不僅對(duì)人員培養(yǎng)有好處，對(duì)其它工 作應(yīng)用也有益處。某通信設(shè)備上市公司人力資源管理咨詢行業(yè)類別：通信設(shè)備制造業(yè)項(xiàng)目名稱：某通信設(shè)備上市公司人力資源管理咨詢項(xiàng)目概況：該公司是國(guó)內(nèi)優(yōu)秀的通信設(shè)備制造業(yè)上市企業(yè)。是國(guó)內(nèi)集光通信領(lǐng)域三大戰(zhàn)略技術(shù)于一體的科研與產(chǎn)業(yè)實(shí)體，國(guó)家高技術(shù)研究發(fā)展計(jì)劃成果產(chǎn)業(yè)化基地， 在 推動(dòng)我國(guó)信息技術(shù)的研究、產(chǎn)業(yè)發(fā)展與國(guó)家安全方面具有獨(dú)特的戰(zhàn)略地位。 歷年 來(lái)，該公司承擔(dān)了我國(guó)該領(lǐng)域863計(jì)劃的絕大部分重點(diǎn)課題，90%以上的科研 成果均已轉(zhuǎn)化為產(chǎn)業(yè)。2001年后，通信行業(yè)隨著網(wǎng)絡(luò)泡沫的消散，面臨行業(yè)性冬天，該

15、公司為了 在國(guó)內(nèi)外通信公司的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，留住自己的核心人才，并將創(chuàng)新、服務(wù)、盡責(zé)、共同發(fā)展的企業(yè)精神落實(shí)到具體的管理制度中，以培育自己的核心能力， 希望引進(jìn)職業(yè)化管理體系，推動(dòng)員工的行為的職業(yè)化水平，并建立專業(yè)化的員工 職業(yè)發(fā)展通道?？蛻絷P(guān)鍵問(wèn)題： 員工沒(méi)有發(fā)展通道，存在論資排輩現(xiàn)象，一些破格提拔的員工， 又缺乏制度內(nèi)的合理解釋，游離于主體制度外，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制缺乏， 員工詬病較多。 員工流失率居高不下：當(dāng)年校園招聘人數(shù)的流失率為40% ;社會(huì)招聘人員流失率為45.5%。 梯隊(duì)建設(shè)出現(xiàn)斷層：司齡3-5年的人員相對(duì)缺乏，梯隊(duì)建設(shè)出現(xiàn) 斷層，與實(shí)際需要不匹配；個(gè)別關(guān)鍵崗位對(duì)個(gè)人的依賴性較大，后備 力

16、量缺乏。 員工期望過(guò)大：在咨詢公司進(jìn)駐之前，該公司曾經(jīng)對(duì)員工夸大了“員工職業(yè)發(fā)展通道”對(duì)員工的好處，在華夏基石進(jìn)駐之前的另一家 咨詢公司，也只是從對(duì)員工有利的角度來(lái)理解和宣講“員工職業(yè)發(fā)展 通道”，員工對(duì)于公司開(kāi)展項(xiàng)目的理解，就是要加工資，就是對(duì)自己 有利，缺乏理性的認(rèn)識(shí)，客戶內(nèi)部缺乏變革的共識(shí)。 “三五八”薪酬問(wèn)題：泡沫時(shí)期，企業(yè)在校園招聘時(shí)，改變?cè)械穆毼还べY做法，確定本科 3000、研究生5000、博士生8000的薪酬 制度?；趯W(xué)歷的工資制度，打亂了原來(lái)基于職位評(píng)估的職位工資制 度，由此帶來(lái)的企業(yè)內(nèi)部薪酬秩序一直沒(méi)有恢復(fù)，薪酬內(nèi)部缺乏公平 性。出現(xiàn)“有經(jīng)驗(yàn)待遇的不如新來(lái)的多；骨干員工報(bào)

17、酬不如初做者多”的價(jià)值失衡現(xiàn)象。華夏基石解決方案：正本清源，澄清認(rèn)識(shí)：在員工職業(yè)發(fā)展通道的理解上，幫助客 戶澄清“股東-管理層-員工”的利益關(guān)系人的定位和關(guān)系，并達(dá)成 雙贏的共識(shí)：即在員工獲得發(fā)展的同時(shí)，必須對(duì)公司有更多的更大的 貢獻(xiàn)，將員工的個(gè)人職業(yè)能力的評(píng)估，與員工的行為責(zé)任結(jié)合起來(lái)， 有效的解決了職稱系列難以解決的問(wèn)題； 注重注意力管理：通過(guò)關(guān)注階段對(duì)問(wèn)題的系統(tǒng)分析，將管理層的 注意力集中在自身競(jìng)爭(zhēng)的薄弱環(huán)節(jié)和亟需解決的問(wèn)題上；圍繞問(wèn)題， 設(shè)計(jì)項(xiàng)目的解決方案。在達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上，由業(yè)務(wù)部門成立骨干人 員成立的專業(yè)小組，開(kāi)發(fā)相應(yīng)的任職資格標(biāo)準(zhǔn)； 通過(guò)任職資格產(chǎn)品，在研究其成長(zhǎng)規(guī)律的基礎(chǔ)上，

18、合理界定核心 職類人員的職業(yè)化任職資格標(biāo)準(zhǔn)，給予員工專業(yè)發(fā)展通道的同時(shí)，將 公司對(duì)不同級(jí)別的員工的要求，在標(biāo)準(zhǔn)中予以明確。使各級(jí)別員工理 解自身的角色規(guī)范和角色責(zé)任； 在合理評(píng)價(jià)員工任職資格能力的基礎(chǔ)上，對(duì)一批有潛質(zhì)的骨干員 工重點(diǎn)培養(yǎng)，在任務(wù)分配、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面，予以適當(dāng)?shù)膬A斜，以加 強(qiáng)和充實(shí)梯隊(duì)能力； 薪酬方面，在任職資格體系的基礎(chǔ)上，建立職位職能工資制度， 將學(xué)歷工資的影響減小到最少，并將學(xué)歷工資的合理內(nèi)核在職位職能 工資框架中予以保留：學(xué)歷是基本條件但不能作為充分條件，員工的 能力必須從員工本人的實(shí)際工作表現(xiàn)來(lái)界定。客戶評(píng)價(jià)： 在咨詢過(guò)程中，咨詢公司能夠從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，從現(xiàn)有的 突出

19、的人力資源管理問(wèn)題入手，圍繞問(wèn)題來(lái)設(shè)計(jì)項(xiàng)目，難能可 貴； 華夏基石咨詢師在咨詢中，將產(chǎn)品推行的問(wèn)題和方案與我們 做了深入交流，使我們?cè)陧?xiàng)目的設(shè)計(jì)過(guò)程中，就開(kāi)始動(dòng)員業(yè)務(wù) 部門參與，并在該項(xiàng)目中，合理界定人力資源部、業(yè)務(wù)部門、 直線主管的人力資源管理責(zé)任，對(duì)我們工作改進(jìn)很大；項(xiàng)目結(jié)束后，華夏基石咨詢師仍然關(guān)注我們項(xiàng)目的進(jìn)程和效果， 雖然項(xiàng)目推進(jìn)順 利，仍然感謝華夏基石咨詢師的幫助和責(zé)任精神， 希望有機(jī)會(huì)能再次和華夏基石 合作。六和布日期：2006-4-6 12:54:34 被閱覽數(shù)：204六和大事記1. 1992年，張?zhí)浦?120元人民幣的原始資本，在山東淄博創(chuàng)辦了鼎立通達(dá)公司。2. 1993年

20、，張?zhí)浦?qǐng)山東萊陽(yáng)農(nóng)學(xué)院的張效成與黃炳亮先生加盟，投資100萬(wàn)元人民幣聯(lián)手組建股 份有限公司。并取“發(fā)家致富，鼎立相助”之意，將公司命名為“鼎立股份有限公司”。3. 1994年成立山東鼎立農(nóng)業(yè)科學(xué)院（1995年變更為山東六和農(nóng)業(yè)科學(xué)研究院），重視科研成果的商品化4. 1995年7月，由淄博遷至商貿(mào)環(huán)境良好的青島，并取“和和順順”之意，將“鼎立股份有限公司” 更名為“山東六和集團(tuán)有限公司”。5. 1995年8月，六和果斷決策，實(shí)行銷售“一刀切、不賒欠”。這一大膽超前的策略，雖然在一定程 度上影響了六和的銷售，但是確保了六和資金鏈條的暢通，為六和探索新的經(jīng)營(yíng)模式奠定了基礎(chǔ)。6. 1996年，確立

21、以培訓(xùn)為管理、為投資、為責(zé)任的理念，并從此大舉進(jìn)行技能、觀念及素質(zhì)培養(yǎng)等各類培訓(xùn)，在人力資源上保證了企業(yè)發(fā)展的需要。7 . 1996年先后在澳洲、美國(guó)、香港、新加坡等開(kāi)辦公司，使集團(tuán)在養(yǎng)殖、飼料原料以及人才引進(jìn)等方面真正步入了國(guó)際化運(yùn)作階段。8. 1996年經(jīng)對(duì)外經(jīng)貿(mào)部批準(zhǔn)，獲得自營(yíng)進(jìn)出口權(quán)。9. 1997年，集團(tuán)以高度的社會(huì)責(zé)任感、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和卓越的創(chuàng)新能力，在行業(yè)內(nèi)率先將企業(yè)的產(chǎn) 品市場(chǎng)定位于終端養(yǎng)殖戶（經(jīng)營(yíng)策略）。10. 1998年大規(guī)模實(shí)行微利經(jīng)營(yíng)和服務(wù)營(yíng)銷。11 . 1998、1999年在山東省內(nèi)市場(chǎng)密集性布點(diǎn)設(shè) 廠和對(duì)近距離市場(chǎng)實(shí)施密集性開(kāi)發(fā)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)在山東市場(chǎng)的牢固占有和競(jìng)

22、爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。12. 1999年，在平邑六和飼料、雞苗、肉食加工一體化運(yùn)作成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，發(fā)展肉食加工事業(yè)，先后租賃收購(gòu)和租賃大型冷藏廠、種雞場(chǎng)，建成占地580畝的山東六和農(nóng)牧科技園，開(kāi)發(fā)生產(chǎn)各類疫苗、微生態(tài)等生物制品。13. 1999年，集團(tuán)根據(jù)發(fā)展需要對(duì)內(nèi)部管理模式機(jī)制改進(jìn)創(chuàng)新，外聘高層人員實(shí)行職業(yè)化管理，形成激 勵(lì)與約束相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，對(duì)中層以上經(jīng)理人員進(jìn)行職業(yè)化管理和自我置換。14. 1999年，在總結(jié)和提升集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，確立了以“和、善、干、學(xué)”為核心的文 化理念；確定了 “客戶（用戶）+員工+自己（優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是建筑在個(gè)體的優(yōu)秀之上的）”的六和企業(yè)主體構(gòu)成； 進(jìn)一步確立

23、了為客戶創(chuàng)造價(jià)值帶來(lái)利益的六和企業(yè)經(jīng)營(yíng)準(zhǔn)則，并有效地規(guī)范了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)行為， 提升了集團(tuán)的社會(huì)形象和美譽(yù)度。15. 2000年8月，倡導(dǎo)并發(fā)起畜牧與飼料行業(yè) EMBA班正式開(kāi)課，促進(jìn)行業(yè)管理水平的提升及健康、持 續(xù)穩(wěn)步發(fā)展。16. 2001年3月，初步實(shí)行片區(qū)運(yùn)作模式，管理重心進(jìn)一步下移和趨于扁平化。17. 2001年12月，加大對(duì)行業(yè)專業(yè)仁才的引進(jìn)力度，為優(yōu)秀仁才的進(jìn)入提供更加廣闊的空間和舞臺(tái)。 重塑六和文化：處理好六大關(guān)系，自己、員工、用戶、供應(yīng)商、同行、政府。四字箴言：善、干、學(xué)、和， 始于善，行于干，成與和，而學(xué)貫始終。18. 2002年，六和的資產(chǎn)總額達(dá)到9億元，年銷售額30

24、億元，員工人數(shù)增至11000余人。19. 2003年，六和把發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)化養(yǎng)殖確定為所有工作中的重中之重。并采取了兩項(xiàng)措施，一是與國(guó)內(nèi)知 名機(jī)械企業(yè)合作，成立專門生產(chǎn)養(yǎng)殖機(jī)械的畜牧養(yǎng)殖機(jī)械公司；二是組建了一支高水平專業(yè)技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍， 為養(yǎng)殖業(yè)主保駕護(hù)航，幫助他們提高管理水平、防治水平和毛雞成活率。20. 2004年，全公司實(shí)現(xiàn)銷售收入70余億元，銷售飼料240萬(wàn)噸，位居全國(guó)前三位。21. 2005年4月，六和與新希望進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)合。22. 2005年底，六和全年銷售突破百億大關(guān)，全年銷售額總計(jì)109.6億元人民幣。山東六和集團(tuán)組建于1995年，是一家集飼料生產(chǎn)、食品加工、獸藥生產(chǎn)、畜禽養(yǎng)殖、良種繁育

25、等產(chǎn)業(yè)和 進(jìn)出口商貿(mào)為一體的大型畜牧業(yè)企業(yè)集團(tuán)。最近幾年以來(lái)，山東六和集團(tuán)的飼料產(chǎn)銷量連續(xù)以高于行業(yè)五倍 以上的速度增長(zhǎng)，并于2004年晉入全國(guó)前三甲。2005年，六和集團(tuán)終于實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額達(dá)百億的目標(biāo)，全年 銷售完成109.6億元人民幣。六和集團(tuán)是我咨詢生涯中提供顧問(wèn)服務(wù)時(shí)間最長(zhǎng)的一個(gè)公司，屈指算來(lái)，至今已有十一年時(shí)光。1995 年,年銷售僅數(shù)千萬(wàn)的六和集團(tuán)董事長(zhǎng)張?zhí)浦戳宋覍懙臅阌H赴北京，力邀我擔(dān)任山東六和集團(tuán)專家董事，記 得我們?cè)诒本┭嗌酱缶频甑谝淮我?jiàn)面時(shí)，他便對(duì)我說(shuō)：“你別覺(jué)得我們六和集團(tuán)現(xiàn)在廟小，容不下你這樣的 教授，十年后六和集團(tuán)一定能成為一個(gè)超百億的大企業(yè)?！钡谝淮我?jiàn)面，我不僅被

26、他的野心與偏執(zhí)而打動(dòng)，更為他的獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)理念和思維而打動(dòng)，我一直認(rèn)為一個(gè)企業(yè)能做大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負(fù)、追 求與核心價(jià)值觀。在這次談話中張?zhí)浦岢龅娜齻€(gè)價(jià)值理念至今仍深刻影響著六和集團(tuán)的發(fā)展，并對(duì)中國(guó) 企業(yè)的可持續(xù)性成長(zhǎng)和發(fā)展帶來(lái)啟迪：張?zhí)浦岢龅牡谝粋€(gè)理念就是“一個(gè)農(nóng)牧業(yè)企業(yè)一定要讓老百姓、用戶賺錢，一定要讓利給用戶這是企業(yè)生存和發(fā)展之本?！痹诋?dāng)年，飼料行業(yè)是暴利行業(yè)，而他清醒地認(rèn)識(shí)到企業(yè)搞暴利是不正常的、沒(méi)有前途的， 因此，他最早提出“企業(yè)要讓利給用戶，一定要為用戶創(chuàng)造價(jià)值”的經(jīng)營(yíng)理念。他的第二個(gè)理念是“區(qū)域市場(chǎng)第一”。只有大市場(chǎng)才能孵化大企業(yè)，企業(yè)要做大，首先要選擇一個(gè)有前途

27、的市場(chǎng)，而張?zhí)浦粌H認(rèn)為中國(guó)的飼料企業(yè)有足夠的市場(chǎng)成長(zhǎng)空間，不需要盲目多元化，只要全身心投入去做就能孕育出大企業(yè)，而且認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略致勝的關(guān)鍵是要打造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的整體優(yōu)勢(shì)，搞“一條龍”并賦予“一 條龍”以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈整合的新含義（在此之前搞“一條龍”的企業(yè)基本上都失?。┩瑫r(shí)企業(yè)要精耕細(xì)作，提高市 場(chǎng)的單位面積產(chǎn)量，為此他提出：六和集團(tuán)沒(méi)有必要在全國(guó)各地去建廠，只要把山東市場(chǎng)做透就能做出一百 億甚至幾百億的規(guī)模，在山東做成了絕對(duì)第一并形成價(jià)值鏈優(yōu)勢(shì)后，再在周邊市場(chǎng)滾動(dòng)發(fā)展，最后做成全國(guó) 市場(chǎng)第一。這就所謂的滾動(dòng)式區(qū)域市場(chǎng)第一的戰(zhàn)略思維。第三個(gè)就是他“人才第一”的理念。他認(rèn)為人才是企業(yè)發(fā)展的第一要義，

28、 而且他當(dāng)時(shí)還提出一個(gè)基于價(jià)值鏈的人才理念：人才不僅僅指企業(yè)的人才，還包括用戶，所以企業(yè)一方面要提升企業(yè)員工的素質(zhì)和能力，還要提升用戶與合作伙伴的能力，尤其在當(dāng)時(shí)的飼料行業(yè)，老百姓的養(yǎng)殖效率不高的重要原因就是老百姓的養(yǎng)殖 能力不足。十幾年來(lái)，六和正是憑借著這樣一種“獨(dú)特”的經(jīng)營(yíng)思想和理念在飼料行業(yè)獨(dú)辟蹊徑、異軍突起，而當(dāng) 年張?zhí)浦漂偪竦陌賰|目標(biāo)追求也在十年以后都一一得到實(shí)現(xiàn)。那么，六和成長(zhǎng)奇跡的背后究竟隱含什么 樣的經(jīng)營(yíng)奧妙呢？筆者認(rèn)為：六和成功的六個(gè)關(guān)鍵 第一，“微利經(jīng)營(yíng)、服務(wù)營(yíng)銷、近距離密集性開(kāi)發(fā)”的區(qū)域市場(chǎng)第一戰(zhàn)略六和的成功首先是企業(yè)家近乎偏執(zhí)的戰(zhàn)略思維及六和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)戰(zhàn)略的高度認(rèn)同

29、與堅(jiān)定執(zhí)行。這就 是六和的三大“經(jīng)營(yíng)法寶”一一“微利經(jīng)營(yíng)、服務(wù)營(yíng)銷、近距離密集性開(kāi)發(fā)”。三大“經(jīng)營(yíng)法寶”的核 心要義是用戶價(jià)值導(dǎo)向，即企業(yè)不僅要在理念上始終將用戶利益放在第一位，更重要的是，要在市場(chǎng)操 作層面上實(shí)現(xiàn)用戶利益第一，而“微利經(jīng)營(yíng)、服務(wù)營(yíng)銷、近距離密集性開(kāi)發(fā)”正是實(shí)現(xiàn)用戶利益的有效 策略與途徑。追求利潤(rùn)最大化是一把雙刃劍，它既是企業(yè)生存的基本法則，又是企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的陷阱。尤其當(dāng)整 個(gè)行業(yè)處于暴利階段，企業(yè)家是很難抵御住高利潤(rùn)的誘惑的。而張?zhí)浦牧钊藲J佩之處就在于在企業(yè)可 以獲取超額利潤(rùn)的時(shí)候，提出微利經(jīng)營(yíng)，甚至是零利潤(rùn)操作的市場(chǎng)思維，從而以微利換市場(chǎng)，以讓利換 取了用戶的滿意與忠誠(chéng)，

30、從而為企業(yè)的高速成長(zhǎng)與發(fā)展贏得了市場(chǎng)先機(jī)，同時(shí)一個(gè)企業(yè)只有學(xué)會(huì)在微利 條件下生存才會(huì)具有持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)能力，因此，當(dāng)整個(gè)飼料行業(yè)進(jìn)入了微利時(shí)代時(shí)，六和集團(tuán)對(duì)微利的適 應(yīng)能力充分得到了彰顯。那么，如何做好“微利經(jīng)營(yíng)”呢？主要就是在幫助老百姓提升能力和養(yǎng)殖效率的同時(shí)降低飼料價(jià)格。 張?zhí)浦羞@樣一段與分公司經(jīng)理的對(duì)話：張?zhí)浦骸袄习傩諡槭裁床毁I我們的飼料？”分公司經(jīng)理：“老百姓不買我們的飼料是因?yàn)槔习傩盏酿B(yǎng)殖效率低，不賺錢。”張?zhí)浦骸袄习傩諡槭裁答B(yǎng)殖效率低？為什么不賺錢？”分公司經(jīng)理：“養(yǎng)殖效率低有兩個(gè)方面原因：第一是老百姓能力不足，第二是飼料賣得太貴?！睘榱私鉀Q老百姓養(yǎng)殖效率不高的問(wèn)題， 一方面，六

31、和集團(tuán)從1996年開(kāi)始推行服務(wù)營(yíng)銷，提出服務(wù)營(yíng)銷的 六要素，即：1、主動(dòng)服務(wù)：不僅僅是應(yīng)用戶的要求提供服務(wù)，而是主動(dòng)上門幫助分析和解決用戶存在的問(wèn)題。2、定點(diǎn)服務(wù)：營(yíng)銷人員不是打一槍換一個(gè)地方，而是與用戶結(jié)成穩(wěn)定的服務(wù)關(guān)系，明確每位營(yíng)銷人員的 “服務(wù)責(zé)任田”。3、深度服務(wù)：深入用戶的養(yǎng)殖一線提供服務(wù)，真正抓住用戶的問(wèn)題，提出有價(jià)值的解決方案。4、全過(guò)程服務(wù)：不是僅針對(duì)用戶生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的某個(gè)環(huán)節(jié)提供服務(wù)， 而是將服務(wù)貫穿用戶的整個(gè)供產(chǎn)銷過(guò)程。5、 個(gè)性化服務(wù)：不僅僅是采用統(tǒng)一的模式對(duì)所有用戶提供相同的服務(wù)，而是切切實(shí)實(shí)針對(duì)用戶的個(gè)性化 問(wèn)題提供“量身訂做”式的服務(wù)。6、全員服務(wù)：服務(wù)不僅是營(yíng)銷部門的

32、職責(zé)，從公司的研產(chǎn)銷到各職能部門都必須圍繞服務(wù)用戶而展開(kāi)工 作。另一方面，通過(guò)內(nèi)在管理提升在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下努力降低飼料價(jià)格。那么，怎么能夠做到低價(jià)呢？六和集團(tuán)一方面強(qiáng)化管理降低每噸飼料的成本，包括生產(chǎn)成本、管理 成本、運(yùn)輸費(fèi)用、銷售費(fèi)用等，由過(guò)去每噸飼料四項(xiàng)費(fèi)用160180元，降低到每噸飼料費(fèi)用只有70-90元，并把降低的這部分費(fèi)用讓利給老百姓，讓用戶賺錢，也加快了資金的周轉(zhuǎn)。另外，六和通過(guò)與行業(yè) 內(nèi)其他企業(yè)的策略聯(lián)盟與合作，規(guī)?；y(tǒng)一采購(gòu)原材料以降低采購(gòu)成本。但是，六和的降價(jià)并不是賠本 賺吆喝，微利并不是不賺錢，而是打破了當(dāng)時(shí)飼料行業(yè)追求暴利的“行規(guī)”，張?zhí)浦f(shuō)，“當(dāng)農(nóng)民都在 虧損的時(shí)候，我們不能謀求暴利”。六和集團(tuán)通過(guò)在飼料行業(yè)率先大量培訓(xùn)養(yǎng)殖戶，幫助養(yǎng)殖戶提升了 養(yǎng)殖能力，加上實(shí)行微利經(jīng)營(yíng)，讓養(yǎng)殖戶用六和的飼料確實(shí)能賺到錢，而他們一賺錢又多買飼料，這就 形成了飼料產(chǎn)業(yè)的良性循環(huán)。同時(shí)基于總成本優(yōu)勢(shì)的低價(jià)策略改變了許多養(yǎng)殖農(nóng)戶的飼養(yǎng)習(xí)慣。以前許 多養(yǎng)殖戶喜歡購(gòu)買半成品的預(yù)混料，習(xí)慣于自配料，而養(yǎng)殖戶使用六和的低價(jià)產(chǎn)品比自配料還便宜，養(yǎng) 殖戶沒(méi)有必要自配料，而紛紛購(gòu)買六和的全價(jià)料，這就為六和贏得了更多的客戶和市場(chǎng)份額。堅(jiān)持“