管理學(xué)周三多本PPT學(xué)習(xí)教案

1、會計(jì)學(xué)1管理學(xué)周三多本管理學(xué)周三多本1.管理的基本含義第1頁/共125頁二、管理的職能 計(jì)劃組織領(lǐng)導(dǎo)控制創(chuàng)新 第2頁/共125頁三、管理學(xué)的特點(diǎn) 研究各種管理工作中普遍適用的原理和方法綜合性交叉學(xué)科既是科學(xué)又是藝術(shù)第3頁/共125頁 2.需求層次理論 安全需求社會需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)需求生理需求第4頁/共125頁 3.雙因素理論 成就晉升責(zé)任工作得到承認(rèn)激勵(lì)因素監(jiān)督工資工作條件同事關(guān)系保健因素極滿意極不滿意中性第5頁/共125頁 4. X、Y、Z理論（1）X、Y理論（2）超Y理論效率高效率低Y理論效率低效率高X理論任務(wù)不容易測定的研究所任務(wù)容易測定的工廠管 理 思想對 象 性質(zhì)第6頁/共125

2、頁 （3）Z理論工人長期雇傭合作決策個(gè)人負(fù)責(zé)制上下級關(guān)系融洽全面培訓(xùn)穩(wěn)步提拔控制含蓄第7頁/共125頁一、決策 組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對未來一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容以及方式的選擇和調(diào)整過程。2.決策 組織決策 決策主體 個(gè)人決策 決策需要解決的問題 初始決策 追蹤決策 決策對象、 時(shí)限 戰(zhàn)術(shù)決策 戰(zhàn)略決策 是否有先例 程序決策 非程序決策 決策 第8頁/共125頁二、決策過程識別問題確定決策的標(biāo)準(zhǔn)給標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評價(jià)決策的效果第9頁/共125頁三、決策的影響因素環(huán)境過去的決策決策者對風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化時(shí)間 第10頁/共125頁一、計(jì)劃與決策 決策是計(jì)劃

3、的前提 決策與計(jì)劃相互滲透 二、計(jì)劃的類型 分類標(biāo)準(zhǔn)類型廣度戰(zhàn)略性計(jì)劃作業(yè)性計(jì)劃時(shí)間框架短期計(jì)劃長期計(jì)劃明確性具體性計(jì)劃指導(dǎo)性計(jì)劃第11頁/共125頁三、計(jì)劃的編制程序 收集資料目標(biāo)或任務(wù)的分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行計(jì)劃第12頁/共125頁四、目標(biāo)管理（MBO） 1.目標(biāo)管理 的四個(gè)要素明確目標(biāo)參與決策規(guī)定期限反饋績效第13頁/共125頁2.目標(biāo)管理 的步驟制定組織的整體目標(biāo)和戰(zhàn)略在經(jīng)營單位和職能單位之間分配主要目標(biāo)單位管理者與其上司一起確定具體目標(biāo)在部門成員的合作下將具體目標(biāo)落實(shí)到個(gè)人管理者與下級共同制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃定期檢查目標(biāo)完成情況，并向有關(guān)人員反饋結(jié)果通過基于績效的

4、獎(jiǎng)勵(lì)強(qiáng)化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)第14頁/共125頁1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 一、管理幅度與管理層次1.管理幅度 有限的直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量2.兩者成反比3.影響管理幅度因素 工作能力 工作內(nèi)容與性質(zhì) 工作條件工作環(huán)境 第15頁/共125頁二、組織設(shè)計(jì)任務(wù)職務(wù)設(shè)計(jì)與分析部門劃分組織結(jié)構(gòu)形成三、組織設(shè)計(jì)依據(jù)戰(zhàn)略環(huán)境技術(shù)組織發(fā)展階段第16頁/共125頁四、組織設(shè)計(jì)原則因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合權(quán)責(zé)對等命令統(tǒng)一第17頁/共125頁五、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)1.機(jī)械式組織設(shè)計(jì)職能型結(jié)構(gòu)分部型組織2.有機(jī)型組織設(shè)計(jì)簡單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)任務(wù)小組第18頁/共125頁六、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)決策者在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度集中分權(quán)決策者在組織

5、系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度 分散第19頁/共125頁1.集權(quán)原因組織歷史領(lǐng)導(dǎo)個(gè)性政策的統(tǒng)一與行業(yè)的效率 2.過分集權(quán)的弊端降低決策質(zhì)量降低組織適應(yīng)能力降低組織成員工作熱情第20頁/共125頁3.分權(quán)標(biāo)志決策頻度決策幅度決策重要性對決策的控制程度4.分權(quán)途徑制度分權(quán)組織設(shè)計(jì)中，規(guī)定各工作崗位必要的職能與權(quán)限授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者將部分權(quán)力委任給下屬第21頁/共125頁來源渠道優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)內(nèi)部搜尋廣告應(yīng)征員工推薦公共就業(yè)機(jī)構(gòu)學(xué)校分配臨時(shí)性支援服務(wù)花費(fèi)少；有利于提高員工士氣；候選人了解組織情況輻射廣；可以有目標(biāo)的針對某一特定群體可通過現(xiàn)有員工提供對組織的認(rèn)識；基于推薦者的認(rèn)真推薦可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人正常費(fèi)用或者

6、免費(fèi)大量、集中的候選人僅滿足臨時(shí)的需要供應(yīng)有限；不可能增加受保護(hù)團(tuán)體類中的員工比例有許多不合格的應(yīng)聘者可能不會增加員工的類別和結(jié)構(gòu)通常為非熟練或受過很少訓(xùn)練的候選人僅限于初入者級別的職位成本高；通常限于常規(guī)或只需范圍狹小的確定技能的工作招聘 第22頁/共125頁高層管理中的層管理復(fù)雜的非管理職務(wù)常規(guī)的作業(yè)職務(wù)申請表2222筆試1123工作樣本-44測評中心55-面談4322申請資料核實(shí)3333體格檢查1112甄選 第23頁/共125頁3.組織力量整合 一、非正式組織 1.非正式組織積極作用 滿足職工需要 易于產(chǎn)生合作精神 幫助正式組織起培訓(xùn)作用 幫助維護(hù)正式組織秩序 2.消極作用 非正式組織目

7、標(biāo)可能與正式組織沖突非正式組織要求成員一致性，束縛成員個(gè)人發(fā)展 影響正式組織 的變革 3.積極發(fā)揮非正式組織作用 允許、鼓勵(lì)非正式組織存在，努力使之與正式組織結(jié)合 通過建立宣傳正確的組織文化引導(dǎo)非正式組織 第24頁/共125頁三、委員會 1.委員會優(yōu)點(diǎn) 提高決策正確性 協(xié)調(diào)職能 代表多方利益，誘導(dǎo)成員的利益 組織參與管理，調(diào)動(dòng)執(zhí)行者積極性 2.委員會局限性 時(shí)間延誤 決策折衷 權(quán)力責(zé)任分離 第25頁/共125頁3.提高委員會的工作效率 審慎使用委員會工作形式 選擇合格委員會成員 確定適當(dāng)委員會規(guī)模 發(fā)揮委員會主席作用 考核委員會工作 第26頁/共125頁一、組織文化的概念一、組織文化的概念組織

8、文化是指組織在長期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)隊(duì)意識、行為規(guī)范和思維模式的總和第27頁/共125頁二、組織文化的基本特征二、組織文化的基本特征組織文化的核心是組織價(jià)值觀組織文化的中心是以人為主體的人本文化組織文化的管理方式是以柔性管理為主組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)團(tuán)體的凝聚力第28頁/共125頁三、組織文化的基本要素三、組織文化的基本要素7-S結(jié)構(gòu)（P.205圖6.1）組織文化的三個(gè)結(jié)構(gòu)層次：表層文化、中介文化、深層文化（P.206圖6.2）組織文化的基本要素 組織精神 組織價(jià)值觀 組織形象第29頁/共125頁四、組織文化的功能四、組織文化的功能

9、自我內(nèi)聚功能自我改造功能自我調(diào)控功能自我完善功能自我延續(xù)功能第30頁/共125頁五、塑造組織文化的途徑五、塑造組織文化的途徑選擇價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化員工認(rèn)同提煉定格鞏固落實(shí)豐富發(fā)展第31頁/共125頁六、組織文化影響管理的例子六、組織文化影響管理的例子計(jì)劃計(jì)劃包含的風(fēng)險(xiǎn)度計(jì)劃是由個(gè)人還是群體制定組織雇員工作中的自主權(quán)程度任務(wù)是由個(gè)人還是小組來完成部門經(jīng)理間的相互聯(lián)系程度第32頁/共125頁領(lǐng)導(dǎo)哪種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更為合適是否所有的分歧都應(yīng)當(dāng)消除組織允許雇員控制自己的行為還是施加外部控制雇員績效評價(jià)體系中應(yīng)該強(qiáng)調(diào)哪些標(biāo)準(zhǔn)第33頁/共125頁對人的 關(guān)心 高 1.9 9.9 5.5 1.1 9.1 低 低 高 對

10、生產(chǎn)的關(guān)心 2.管理方格理論 第34頁/共125頁3.權(quán)變理論 任務(wù)取向關(guān)系取向有利的中等的不利的績效好差第35頁/共125頁IIIIIIIVVVIVII VIII好好好好差差差差高高低低高高低低強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱強(qiáng)弱類型領(lǐng)導(dǎo)-成員關(guān)系任務(wù)結(jié)構(gòu)職位權(quán)利第36頁/共125頁案例：友誼卡片公司的激勵(lì)機(jī)制1986年，迪那創(chuàng)辦了友誼卡片公司。至1993年，公司有12名正式員工，年均利潤超過10萬美元1993年，迪那決定讓員工享受公司的成功，她宣布，周五也做為休息日，但員工仍然可以得到五天工作制的報(bào)酬三周后的一天，一名員工向迪那坦白，他寧可得到加薪而不是額外的休息天迪那決定聽取所有員工的意見，在會上，她提問“

11、你們想得到額外的休息天還是獲得加薪？”結(jié)果6人想得到額外的休息天，另外6人想得到加薪第37頁/共125頁 緊 張 解除 需要滿足 尋求行為 驅(qū)力 緊張 未滿足的需要 2. 激勵(lì)一、激勵(lì)過程二、激勵(lì)理論1.需求層次理論2.目標(biāo)設(shè)定理論3.強(qiáng)化理論第38頁/共125頁 個(gè) 人 努力 個(gè) 人 績效 組織獎(jiǎng)賞 A 個(gè)人目標(biāo) CB 4.期望理論5.公平理論覺察到的比率比較員工的評價(jià)所得A/付出A所得B/付出B不公平（報(bào)酬過高）第39頁/共125頁 高成就需要 公平性比較 產(chǎn)出： 產(chǎn)出 投入 A 投入 B 績效評估標(biāo)準(zhǔn) 組織獎(jiǎng)賞 個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人績效 個(gè)人努力 能力 目標(biāo)績效評估系統(tǒng) 強(qiáng) 化 主導(dǎo)需要 目標(biāo)

12、引導(dǎo)行為 6.激勵(lì)理論綜合第40頁/共125頁三、員工激勵(lì)的建議認(rèn)清個(gè)體差異使人與職務(wù)相匹配運(yùn)用目標(biāo)確保個(gè)體認(rèn)為目標(biāo)是可達(dá)到的個(gè)別化獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)與績效掛鉤檢查公平性系統(tǒng)不要忽視錢的因素第41頁/共125頁一、溝通重要性 協(xié)調(diào)個(gè)體要素，使企業(yè)成為一個(gè)整體的凝聚劑 激勵(lì)下屬，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑 企業(yè)與外部環(huán)境建立聯(lián)系的橋梁 3.溝通第42頁/共125頁 噪音 噪音 信息 信息 信息 信息 噪音 噪音 信息源 編碼 通道 解碼 接受者 反饋 二、溝通過程 第43頁/共125頁溝通方式舉例優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)口頭交談、講座、討論會、電話?？焖賯鬟f、快速反饋、信息量很大傳遞中經(jīng)過層次愈多信息失真愈嚴(yán)重，核實(shí)越困難書

13、面報(bào)告、備忘錄、信件、文件、內(nèi)部期刊、布告持久、有形，可以核實(shí)效率低、缺乏反饋。非語言聲、光信號、體態(tài)、語調(diào)。信息意義十分明確。內(nèi)涵豐富，含義隱含靈活。傳送距離有限。界限含糊。只能意會，不能言傳電子媒介傳真、閉路電視、計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、電子郵件快速傳遞、信息容量大、遠(yuǎn)程傳遞一份信息同時(shí)傳遞多人、廉價(jià)。單向傳遞、電子郵件可以交流，但看不到表情。三、溝通方式第44頁/共125頁四、非正式溝通的特點(diǎn)信息交流速度快 信息較為準(zhǔn)確 效率高 可滿足職工需要 有一定的片面性 第45頁/共125頁五、企業(yè)中的溝通網(wǎng)絡(luò)鏈型Y型環(huán)型第46頁/共125頁全通道型輪盤型第47頁/共125頁標(biāo)準(zhǔn)鏈型Y型輪盤型環(huán)型全通道型速度

14、中中快慢快準(zhǔn)確性 高高高低中領(lǐng)導(dǎo)者的涌現(xiàn)中中高無無士氣中中低高高第48頁/共125頁六、有效溝通障礙 1.個(gè)人因素 選擇性接受溝通技巧差異 2.人際因素 溝通雙方信任程度信息來源可靠程度溝通雙方相似程度第49頁/共125頁3.結(jié)構(gòu)因素 地位差異信息傳遞鏈團(tuán)體規(guī)模 空間約束4.技術(shù)因素 語言提示非語言提示媒介有效性信息過量第50頁/共125頁七、克服運(yùn)用反饋簡化語言積極傾聽抑制情緒注意非語言表示第51頁/共125頁案例：Hubble太空望遠(yuǎn)鏡發(fā)射的失敗經(jīng)過15年的準(zhǔn)備，耗資15億的Hubble太空望遠(yuǎn)鏡于1990年4月發(fā)射升空。但NASA發(fā)現(xiàn)直徑達(dá)94.5英寸的主鏡片中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊，

15、許多試驗(yàn)和觀測無法進(jìn)行原因在于：在鏡片的生產(chǎn)過程中，進(jìn)行檢驗(yàn)的反射矯正裝置沒有正確安裝，NASA負(fù)責(zé)調(diào)查的委員會負(fù)責(zé)人說：“這次我們的資金和時(shí)間都很充分，計(jì)劃做得也十分完美，但在質(zhì)量的檢查控制方面出了問題，從而導(dǎo)致了巨大的損失第六章 控制第52頁/共125頁一、控制1.什么是控制監(jiān)視各項(xiàng)活動(dòng)以保證它們按計(jì)劃進(jìn)行并糾正各種重要偏差的過程。2.控制的重要性監(jiān)督目標(biāo)是否按照計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)監(jiān)督上級所授予的權(quán)利是否被濫用第53頁/共125頁 目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn) 衡量實(shí)際績效 標(biāo)準(zhǔn)正被達(dá)到嗎？ 差 異 是 可接受的嗎？ 標(biāo) 準(zhǔn) 是 可接受的嗎？ 將實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較 糾正績效 識 別 差 異的原因 通過 通過

16、修改標(biāo)準(zhǔn) 3.控制過程第54頁/共125頁輸入過程輸出前饋控制預(yù)計(jì)問題同期控制當(dāng)前問題發(fā)生時(shí)對其進(jìn)行糾正反饋控制問題發(fā)生后加以糾正二、控制類型第55頁/共125頁三、控制焦點(diǎn)1.人員2.財(cái)務(wù)3.作業(yè)4.信息5.組織績效第56頁/共125頁案例：摩托羅拉公司的作業(yè)控制80年代中期，隨著NEC、東芝和日立的興起，摩托羅拉公司陷入了困境。摩托羅拉公司的管理者提出了一個(gè)大膽的計(jì)劃，包括加快產(chǎn)品開發(fā)，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本等措施，其中關(guān)鍵是采用一種質(zhì)量監(jiān)控方法，稱為“6q”。從1987年開始，摩托羅拉公司要求其產(chǎn)品的合格率為99.99966，不合格率為百萬分之三點(diǎn)四；1986年，每100萬件產(chǎn)品中有60

17、00件不合格品，到1990年，每100萬件產(chǎn)品中只有40件不合格品，改進(jìn)了150倍。摩托羅拉公司還將其交貨時(shí)間從30天縮減到3天，將其設(shè)計(jì)到投產(chǎn)的時(shí)間從3年縮減到15個(gè)月，電話組裝時(shí)間也從40小時(shí)縮減到2小時(shí)。通過嚴(yán)格的作業(yè)控制，摩托羅拉公司獲得了巨大的成功，其產(chǎn)品的銷售量在美國名列第一，東南亞第三，全世界第四。第57頁/共125頁成本控制采購控制維護(hù)控制質(zhì)量控制第58頁/共125頁訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)安全庫存水平安全庫存水平現(xiàn)現(xiàn)有有庫庫存存量量時(shí)間時(shí)間第59頁/共125頁成成本本最經(jīng)濟(jì)的最經(jīng)濟(jì)的訂貨批量訂貨批量0Q全部成本全部成本保存成本保存成本訂貨成本訂貨成本訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量第60頁/共125頁項(xiàng)

18、目項(xiàng)目C項(xiàng)目項(xiàng)目B 項(xiàng)目項(xiàng)目A總總價(jià)價(jià)值值（）（）存貨項(xiàng)目總數(shù)（）存貨項(xiàng)目總數(shù)（）第61頁/共125頁案例：佛里特雷公司的信息控制系統(tǒng)佛里特雷公司是百事可樂公司的一個(gè)分公司，他們有一個(gè)較為完善的信息控制系統(tǒng)。每個(gè)周末，他們在各地的銷售部將采集到的信息下載到小型機(jī)中，再通過網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)送到德州的總部，公司的CEO可在24小時(shí)內(nèi)得到一份完整的報(bào)告，關(guān)于400000家商店周圍的100O條生產(chǎn)線的情況。公司的信息控制系統(tǒng)曾幫助他們解決了一次發(fā)生在休斯頓的事情，當(dāng)?shù)爻兄械匿N售量急速下降，通過公司的信息控制系統(tǒng)，他們了解到是由于其競爭對手的新產(chǎn)品所致。公司立即開展自己的新產(chǎn)品研究，在3個(gè)月內(nèi)新產(chǎn)品上市，挽

19、回了損失。佛里特雷公司的例子說明，一個(gè)功能強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)正在改變著管理者的管理方式和組織的經(jīng)營方式。第62頁/共125頁MIS的演變集中數(shù)據(jù)處理面向管理的數(shù)據(jù)處理分布式終端用戶計(jì)算交互網(wǎng)絡(luò)專家系統(tǒng)第63頁/共125頁MIS如何改變管理者工作提高管理者的決策能力組織設(shè)計(jì)扁平化，有機(jī)化強(qiáng)化了組織高級管理層的控制力，弱化了中級管理層的權(quán)利信息流動(dòng)模式的改變（橫向和越級交流的增多）面對面的交流只具有象征性的意義第64頁/共125頁四、建立有效的控制系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)合理戰(zhàn)略高度強(qiáng)調(diào)例外糾正措施經(jīng)濟(jì)性第65頁/共125頁案例：美國運(yùn)通公司的變革“城市職業(yè)中的年輕人都到哪兒去了？”這是美國運(yùn)通公司在1992年向

20、自己提出的一個(gè)問題。公司的信用卡在80年代獲得迅速成長，但90年代公司被迫重新考慮市場。運(yùn)通公司的信用卡是以對身份的強(qiáng)調(diào)而贏得聲譽(yù)的，它被認(rèn)為是富人特有的高價(jià)信用卡。雖然提供一些優(yōu)質(zhì)服務(wù)，但顧客每年要多支付50300$的費(fèi)用，隨著Visa和Mastercard等競爭對手的崛起，造成了其信用卡的持有者以每季度50萬人的幅度在下降。對此，美國運(yùn)通公司進(jìn)行了一系列變革。對手續(xù)費(fèi)進(jìn)行調(diào)低；精簡公司職位；與一些低檔商家建立業(yè)務(wù)關(guān)系。第七章 變革與創(chuàng)新 第66頁/共125頁一、變革的力量1.外部力量競爭者政策、法令技術(shù)經(jīng)濟(jì)2.內(nèi)部力量組織戰(zhàn)略管理者第67頁/共125頁二、變革過程兩種觀點(diǎn)“風(fēng)平浪靜”觀“激

21、流險(xiǎn)灘”觀三、變革阻力不確定性個(gè)人利益損失管理者認(rèn)為變革不符合組織最佳利益 第68頁/共125頁四、降低阻力策略教育與溝通參與談判操作與合作強(qiáng)制第69頁/共125頁五、變革的方法 復(fù)雜性、正規(guī)化、集權(quán)化、職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù)工作過程、方法和設(shè)備人員工作態(tài)度、期望認(rèn)知和行為結(jié)構(gòu)第70頁/共125頁六、管理變革中的新問題 組織文化變革推行全面質(zhì)量管理處理員工壓力 第71頁/共125頁在人員甄選過程過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人制定明確的工作績效目標(biāo)對職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計(jì)以增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)為員工提供咨詢和時(shí)間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動(dòng)第72頁/共125頁 1.進(jìn)行組織文化分析，取得需要變革的文化

22、因素 2.向員工們明確說明，如果不馬上推行變革， 組織的生存就會受到致命威脅 3.任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo) 4.發(fā)動(dòng)一次組織重組 5.引入新故事、新典禮來傳播新觀念 6.改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎(jiǎng)酬制度， 支持新的文化價(jià)值觀組織文化變革的途徑組織文化變革的途徑第73頁/共125頁強(qiáng)烈地關(guān)注顧客堅(jiān)持不斷地改進(jìn)改進(jìn)組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量精確地度量向雇員授權(quán)全面質(zhì)量管理（TQM）的內(nèi)容第74頁/共125頁結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)分權(quán)化寬管理幅度跨職能小組技術(shù)技術(shù)柔性流程工人教育與培訓(xùn)人員人員教育與培訓(xùn)支持性的績效評估與獎(jiǎng)酬制度變革推動(dòng)者變革推動(dòng)者高層的有效領(lǐng)導(dǎo)第75頁/共125頁七、激發(fā)創(chuàng)新形成一創(chuàng)造思想并

23、將其轉(zhuǎn)化為有用的產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。創(chuàng)新的基本內(nèi)容目標(biāo)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新組織創(chuàng)新環(huán)境創(chuàng)新第76頁/共125頁結(jié)構(gòu)因素結(jié)構(gòu)因素有機(jī)式結(jié)構(gòu)充足的資源單位間密切的溝通文化因素文化因素接受模棱兩可容忍不切實(shí)際外部控制小接受風(fēng)險(xiǎn)容忍沖突注重結(jié)果強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)人力資源因素人力資源因素高培訓(xùn)與發(fā)展投入高工作保障有創(chuàng)造性的員工激發(fā)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)新如何促進(jìn)創(chuàng)新如何促進(jìn)創(chuàng)新第77頁/共125頁第78頁/共125頁第79頁/共125頁第80頁/共125頁第81頁/共125頁第82頁/共125頁第83頁/共125頁第84頁/共125頁第85頁/共125頁第86頁/共125頁第87頁/共125頁nIntel確立了企

24、業(yè)文化的六項(xiàng)準(zhǔn)則：客戶服務(wù)、員工滿意、遵守紀(jì)律、質(zhì)量至上、嘗試風(fēng)險(xiǎn)、結(jié)果導(dǎo)向。第88頁/共125頁第89頁/共125頁第90頁/共125頁第91頁/共125頁第92頁/共125頁第93頁/共125頁第94頁/共125頁第95頁/共125頁第96頁/共125頁第97頁/共125頁第98頁/共125頁第99頁/共125頁第100頁/共125頁who第101頁/共125頁第102頁/共125頁第103頁/共125頁第104頁/共125頁第105頁/共125頁個(gè)體行動(dòng)行為受限學(xué)習(xí)組織行動(dòng)聽眾學(xué)習(xí)個(gè)體信念迷信學(xué)習(xí)模棱兩可學(xué)習(xí)環(huán)境反應(yīng)第106頁/共125頁第107頁/共125頁第108頁/共125頁隱性F

25、ield(Team)Building隱性隱性社會化引起共鳴Dialogue隱性外在化清楚表達(dá)顯性顯性顯性顯性LearningBy DoingLinkingExplicitKnowledge具體化內(nèi)在化聯(lián)系組合化第109頁/共125頁第110頁/共125頁第111頁/共125頁第112頁/共125頁第113頁/共125頁第114頁/共125頁案例：向科的困惑科創(chuàng)是一家高技術(shù)企業(yè)，地處蘇北某貧困市，原是一家國有企業(yè)，經(jīng)營不佳，虧損嚴(yán)重。為了加快地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府讓民營企業(yè)家向科買斷其產(chǎn)權(quán)，建立股份有限責(zé)任公司，但條件是原有400多工人中必須保留100多個(gè)。向科接手后，大力改革：一是提高科技開發(fā)的投入比例；二是提高銷售成本，取得了很好的效果。但高額的銷售成本中有相當(dāng)一部分被用來作為回扣或送禮。改制后的第二年，向科解雇了留下的大量工人。向科認(rèn)為，他已陷入了經(jīng)濟(jì)與道德，企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責(zé)任的困境之中。提高銷售成本會滋生不道德的現(xiàn)象；保留的100多個(gè)工人不符