管理學精要之精要,重點之重點

1、管理學精要之精要第一章1.1管理者做什么組織是被正式授權的人組成，他們一起工作以是實現(xiàn)特定的目標。組織的共同點：1 不一定是商業(yè)機構 2 有一定構架，有章可循 3 有如何決策的規(guī)定管理者是為實現(xiàn)組織目標，以特定方式對組織中的人員和工作進行計劃、組織、領導和控制的人。1 管理過程 計劃、組織、領導、控制3管理者的類型 高、中、低層管理者 共同點：1進行計劃、組織、領導、控制 2大量時間與人打交道 不同點：1高層、中層管理者的下屬是管理人員；基層管理者的下屬是員工。 2 時間安排不同 高：制定計劃、目標 中：將目標轉化為具體方案 低：指揮、控制員工執(zhí)行方案4管理者角色的轉變今天的管理者更多的是團隊

2、的領導者和服務者。5管理中人的因素6管理者還做什么 管理角色 3類 10種 亨利明茨伯格人際角色 信息角色決策角色掛名首腦監(jiān)督者沖突管理者領導者傳播者資源分配者聯(lián)絡者發(fā)言人談判家企業(yè)家7管理過程中人的因素8你想成為管理者嗎？ 約翰霍蘭 社會型 企業(yè)型 沙因職業(yè)錨1.2管理者面臨的挑戰(zhàn) 1技術創(chuàng)新2全球化3放松管制 4政局變化 5專業(yè)化分工的殺手 6全球勞動力 7向服務型和知識型工作的轉變1.3今天就是未來1現(xiàn)代的組織 1袖珍單元 2基于互聯(lián)網(wǎng)的控制系統(tǒng) 3團隊協(xié)作2新型管理1更小的組織單元 2基于團隊的組織 3決策權下放 4組織結構扁平化 5管理權力的新基礎6知識型組織 7強調愿景和價值觀 8

3、 管理者變化 9 領導能力是關鍵10電子化第二章 全球環(huán)境下的管理2.1 在國外開展業(yè)務1.公司為什么國際化？ 1擴大銷售 2獲取資源 3使銷售和供給來源豐富化 4通過在國外生產(chǎn)產(chǎn)品和服務來降低成本和提高質量，減輕銷售額和利潤的波動海外擴張的方式：1出口 2許可證安排 3特許經(jīng)營 4海外直接投資 5合資企業(yè)和戰(zhàn)略聯(lián)盟 6全資子公司 戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是國際業(yè)務的基本術語:多國公司：全球公司：2.2國際環(huán)境下的管理者1經(jīng)濟環(huán)境經(jīng)濟體制經(jīng)濟發(fā)展水平匯率經(jīng)濟共同體和自由貿易2政治和法律壁壘貿易壁壘政治危機法律體系3社會文化環(huán)境價值觀語言和風俗 不同社會價值觀的四個基本差異：1權利差距 2個人主義和集體主義

4、的差異 3氣質差異4不確定性規(guī)避程度的差異4技術環(huán)境2.3全球環(huán)境下的管理工作1全球化營銷2全球化生產(chǎn)：把產(chǎn)品制造的不同流程設在世界不同的地方，目的是利用各國在生產(chǎn)成本和質量上的差異3員工全球化2.4世界經(jīng)理人 1國際主義者2國際管理人才2.5國際管理過程 計劃、組織、領導、控制第三章3.1影響道德行為的因素1道德是指一個人或一個群體的行為準則，包含判斷標準和倫理標準。2合法與合乎道德并非總是一致的。3個人標準4組織塑造道德行為5高級管理層的影響6道德政策及規(guī)范 1高層管理者應當發(fā)揮應有的作用 2規(guī)范必須得到正式的批準 3要對規(guī)范進行宣傳8如果有效推行道德建設？ 1強調高層管理者的承諾 2公布

5、道德規(guī)范3建立遵守機制 4各級員工都參與進來 5結果測評3.2創(chuàng)造正確的文化1組織文化是組織中具有典型性的傳統(tǒng)和規(guī)范，以及組織成員共有的價值觀，包括1文化行為2行為標志3企業(yè)價值觀和理念2管理者的影響管理者可以打造組織文化： 1明確期望 a公布正式的核心價值觀念 b用價值觀指導企業(yè)行為 2使用標記和象征 a標記和象征 b故事 c儀式于與慶典3.3管理者與社會責任1企業(yè)的社會責任，是指企業(yè)除了對股東負責以外，也應當向社會提供資源，為社會進步做出貢獻。2企業(yè)應對誰負責管理資本理論：股東利益最大化 代表人 弗里德曼利益相關者理論：對利益相關者負責利益相關者：被企業(yè)決策影響的所有社會團體，包括雇員、股

6、東、消費者、供應商、經(jīng)理人、當?shù)厣鐓^(qū)。道德底線理論：自由追求利潤，行為不危害社會3如何提高社會責任感 a企業(yè)社會審查方法 b發(fā)揮內部檢舉者的作用3.4勞動力多元化 一方面，聚集不同價值觀的人，有更加豐富的、多角度的解決方法，激發(fā)創(chuàng)造力；另一方面，這使得建立一個順暢運作的工作團隊更加困難。多元化管理：通過對組織體系的設計和通過對人的管理實踐，將多元化優(yōu)勢發(fā)揮到最大，危害降到最低。1多元化分類的標準2處理多元化問題的障礙1世俗與偏見 2種族中心主義 3歧視 4裝飾門面主義 5性別角色3通過多元化提高績效1提供有力的領導保障2研究評估公司的現(xiàn)狀 3提供多元化的教育與培訓 4轉變文化和管理體系 5對多

7、元化項目進行評價第四章4.1了解決策的制定決策制定過程就是提出分析方案，然后做出選擇的過程。1管理過程中的決策2 程序化決策，是一種重復而例行的決策，能夠用機械性的程序來解決。 非程序化決策，是獨一無二的和全新的決策，很大程度上依賴于主觀判斷，而且常常關系到公司的生存和發(fā)展。 區(qū)別兩種決策的原因：1時間是寶貴的。程序化決策節(jié)省時間，符合“例外原則”。2不同的決策用不同的方法、途徑加以解決，根據(jù)對決策類型的區(qū)別，我們知道需要動用什么資源來解決問題。3理性決策過程 1界定問題，不要被表象所迷惑 2確定標準，分配權重 3提出方案 4分析方案 5選擇方案，實施方案，評價結果理性決策者的假設： 1擁有完

8、全的信息 2能夠準確地定義問題 3能夠確定所有的標準4知道所有的方案 5能夠精確的計算4.2管理者如何決策1個體差異 a感知b 系統(tǒng)決策者：這類人對信息進行全面的、系統(tǒng)的、搜索，然后慢而徹底地評價所有方案。 直覺決策者：這類人有選擇性地搜索信息，然后迅速對幾個方案進行評估。2簡單決策法：當人們依靠簡單的規(guī)則進行啟發(fā)式?jīng)Q策時，就采用了簡單決策法。a限制了信息量，降低評價方案數(shù)目，決定可能不是最好的。b更快地進行決策3界定問題的方法4先入為主5思維定式6組織障礙7現(xiàn)實中是如何決策的 有限理性：指管理者在制定決策時事根據(jù)自己的價值觀和才能，在信息處理能力的限制下，制定盡可能理性的決策。4.3怎樣制定

9、好的決策1創(chuàng)造性2增加知識3使用直覺4不過分強調結果5決策時機恰當4.4使用群體決策制定更好的決策1群體決策的利與弊 利弊1更多的觀點1多數(shù)人意見的壓力2增加了接受度2被個體所主導3群體會更加努力地執(zhí)行決議3過分投入導致為贏得爭論而開會4消耗更多時間5群體思維 2群體思維，是指3群體決策的改進a頭腦風暴法四個原則：1在所有建議提出之前不做評論2鼓勵異想天開3方案越多越好4在他人建議的基礎上提出自己的方案b吹毛求疵發(fā)c德爾菲法步驟：1定義問題 2專家匿名地、獨立地完成調查問卷 3分析、整理專家的意見，發(fā)到各位專家，開始第二輪4若干倫次，直到達成一致意見d名義群體法步驟e階梯法步驟4怎么樣主持一個

10、群體決策的討論會？1保證所有成員充分參與 2將觀點陳述與觀點評價區(qū)分開來3避免參與者直到討論4確保大家朝著克服困難的方向努力第五章5.1計劃的性質和目的1計劃，對目標及實現(xiàn)目標的行動過程進行的具體描述2計劃的作用 1預先決策、有充裕的時間研究并權衡你的選擇2提供方向和目標意識3提供衡量決策的統(tǒng)一框架4識別潛在機會和威脅，至少能降低長期風險5有利于控制3計劃的類型 戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)術計劃 作業(yè)計劃5.2計劃的過程 1設定目標2分析環(huán)境，建立計劃的前提3擬定備選方案4評估備選方案5選擇并執(zhí)行計劃1計劃層級結構團隊合作對高級管理層的重要性：1CEO承擔復雜的協(xié)調任務，需要他人協(xié)作2下屬官員在專業(yè)領域和部門

11、運作比CEO更專業(yè) 3團隊成員參與制定戰(zhàn)略，他們將理解和支持CEO的決策4團隊內部合作有助于交流合作5跨部門、跨職能的交流有助于技術和管理創(chuàng)新2目標層級結構戰(zhàn)略目標 部門目標 作業(yè)目標5.3設定目標的方法1目標可以起到激勵的作用團隊將努力集中于他們認同的具體目標上。2設定激勵性目標的方法 a明確的目標b可衡量的目標 c有挑戰(zhàn)性但可實現(xiàn)的目標d鼓勵參與下屬參與制定目標的五個方面好處：1員工認為自己對目標的產(chǎn)生過程有一定影響2員工設定目標水平較高3盡管目標相對困難，員工不感覺4通常有較高績效5消除員工的抵制心理3目標的表達方式闡述目標的四點模型：1什么方式2什么結果3什么時間截止4什么為代價4目標

12、管理的具體應用目標管理，主管與下屬共同設定目標，然后定期進行信息反饋。優(yōu)點：執(zhí)行得當，得到具體的、可衡量的、員工參與的目標5個步驟：1設定組織目標2設定部門目標3討論部門目標4設定個人目標5反饋信息要求：1目標被具體化、量化，確?，F(xiàn)實性和挑戰(zhàn)性2應定期評估和更新目標，有靈活性，在條件允許下進行變更目標管理的主要目的是將個人目標、部門目標和企業(yè)目標整合一個整體。5.4制定計劃的前提1定量預測：時間序列法因果預測模型定量預測的局限性：1數(shù)據(jù)缺乏時，不發(fā)揮作用2假定歷史趨勢在未來延續(xù)3忽視偶然事件，但產(chǎn)生深遠影響 定性預測：經(jīng)理評判法銷售人員估計法2市場調研3競爭者情報法第六章6.1 計劃與戰(zhàn)略計劃

13、的共同點：1都涉及當前形勢評估和未來形勢預測2都涉及目標制定3都涉及達到目標的行動方案戰(zhàn)略計劃需要長遠的眼光、洞察力、創(chuàng)造力。戰(zhàn)略管理：衡量公司的內部能力和外部需求，從而定義和追求組織宗旨的過程。包括：1確定事業(yè)，提出宗旨和愿景2設定戰(zhàn)略目標3制定為戰(zhàn)略目標和目標服務的戰(zhàn)略4實施戰(zhàn)略5評價戰(zhàn)略，必要時修訂戰(zhàn)略愿景愿景陳述使命陳述戰(zhàn)略計劃：在給定的機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢的條件下，確定公司今天的事業(yè)和未來的事業(yè)，然后確定行動方案的過程。6.2戰(zhàn)略類型公司層戰(zhàn)略：確定事業(yè)組合及各事業(yè)間的關系事業(yè)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）：如何建立和強化競爭地位職能戰(zhàn)略：職能部門采取什么行動達到事業(yè)目標1公司層戰(zhàn)略集中化：集

14、中于一種產(chǎn)品或者產(chǎn)品線優(yōu)點：集中在熟悉的業(yè)務，做得更好缺點：所有的雞蛋都放在一個籃子里的內在風險四種增長戰(zhàn)略： 1市場滲透2地域開發(fā)3產(chǎn)品開發(fā)4橫向一體化縱向一體化，分為1前向一體化：對產(chǎn)品銷售渠道的控制 2后向一體化：對生產(chǎn)供應渠道的控制多元化戰(zhàn)略：進入到相關或不相關的產(chǎn)品或市場的戰(zhàn)略。作用：幫助企業(yè)進入其他產(chǎn)業(yè)；增加新的產(chǎn)品組合。優(yōu)點：分散風險缺點：分散注意力和資源，削弱公司在選擇市場中的競爭能力。相關多元化混合多元化保持現(xiàn)狀戰(zhàn)略（穩(wěn)定性戰(zhàn)略）減少投資戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）虛擬公司戰(zhàn)略 虛擬公司指一些獨立的公司通過信息技術實現(xiàn)技術共享、成本共擔、市場渠道互通，從而組成一個臨時的網(wǎng)絡。2競爭戰(zhàn)略成

15、本領先 降低陳本，成為行業(yè)中的低成本領先者差異化（有特色） 尋求在買方看中的某些方面做到獨一無二。集中化（專一化） 選擇一個細分市場，提供更好或更便宜的產(chǎn)品來建立競爭優(yōu)勢。波特五力模型： （畫圖）3職能戰(zhàn)略 1）當未來可預測時，采用SWOT分析法、環(huán)境掃描、基準化和組合分析。SWOT分析法：機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢環(huán)境掃描：獲取和整理與公司戰(zhàn)略計劃有關的環(huán)境因素的各種信息?；鶞驶貉芯績?yōu)秀公司的實際運作，學習如何成為領域內的頂尖企業(yè)?；鶞驶奈鍌€方針：1集中特定問題并仔細定義2讓與改革相關的員工去借鑒，現(xiàn)場學習3雙向過程，樂于分享經(jīng)驗4避免敏感問題5信息保密組合分析：BCG矩陣，比較每一項業(yè)務的

16、市場占有率和業(yè)務增長率。（明星，金牛，瘦狗，問題） 2）當未來變動范圍很大時，使用情景設想計劃。管理者創(chuàng)造性的思考，去設想“如果這樣，會有什么場景”，能預見對業(yè)務產(chǎn)生影響的變化，并制定相應的計劃。戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略延伸核心競爭力企業(yè)家應遵循的三個指導方針：1迅速放棄落選方案2將研究方案消耗的資源減到最低 3不要等待所有的結果，并且隨時準備好改變方案第七章7.1從計劃到組織組織是安排各項活動使之為企業(yè)的目標服務。組織結構圖 指揮連非正式組織7.2組建部門部門化：將相似活動組合在一起，并安排管理者。1職能部門化：圍繞基本職能來組織活動優(yōu)勢：1簡單易行2節(jié)約活動資源3規(guī)模經(jīng)濟性4管理效率高5培訓簡單6易于

17、控制劣勢：1只有總經(jīng)理對總體業(yè)績負責2總經(jīng)理負擔過重導致決策過慢和相應過少3對具體產(chǎn)品、顧客、地區(qū)、市場的關注度降低4只培養(yǎng)專才型經(jīng)理而不是通才型經(jīng)理2產(chǎn)品部門化（事業(yè)部制）條件：自我管理所有必要活動，部門獨立運作。優(yōu)勢：1事業(yè)部經(jīng)理給予最大關注，市場反應和回應速度敏捷 2業(yè)績容易判別 3激發(fā)管理者積極性 4有利于培養(yǎng)、訓練未來的總經(jīng)理 5總經(jīng)理卸去部分責任轉移給事業(yè)部經(jīng)理劣勢：1重復投入2減弱總經(jīng)理的控制力3需要全才型經(jīng)理3顧客部門化優(yōu)勢：關注某一顧客的需求，反應敏捷劣勢：重復投入，減弱公司的整體效率4營銷渠道部門化，指位于上層的部門是根據(jù)各條營銷渠道組建。前提：每個渠道的獨特需求都必須得到

18、滿足。5地區(qū)部門化：按地理區(qū)域劃分部門，每個區(qū)域相對獨立。6矩陣型組織一種形式的部門重疊在另一種之上，員工向職能部門和項目組的老板匯報工作。優(yōu)勢：1有小公司的靈活優(yōu)勢 2不用重復設立部門劣勢：1權利斗爭和沖突2浪費時間3更高的管理費用4混亂7.3協(xié)作：將相互依賴的活動整合成一個統(tǒng)一行動的過程。達成協(xié)作的方法：1采用相互適應2規(guī)則和流程3直接監(jiān)督4采用事業(yè)部5聘用助理6聯(lián)絡員7團隊和委員會8獨立協(xié)調者9統(tǒng)一目標、技能標準化和共享價值觀7.4組織分權1職權來源：1法定權2獎賞權3強制權4專家權5個人魅力權威接受理論 巴納德 ：職權來源于底層，以下屬接受主管命令為基礎。2直線權和參謀權 直線經(jīng)理參謀

19、經(jīng)理職能權利：參謀經(jīng)理在不超過他的權利范圍內可以延著指揮鏈發(fā)布命令。3分權：重新分配主管道下屬的權利 權利的絕對性原則：權力可以下方，責任不能下方。4分權型組織，是一種將大多數(shù)決策權下方到部門管理者的這種方式，重要事務的控制權保留在總部。兩個方面：一方面，直接溝通的情況越多，分權程度越高；另一方面，授權給下屬的決策越多，領域越廣，組織分權程度越高。組織結構為戰(zhàn)略服務高聳型和扁平型組織管理跨度第八章8.1超越有機組織1使組織結構和任務匹配 穩(wěn)定環(huán)境的特征：1需求是穩(wěn)定和可預期的2競爭對手個數(shù)、排序保持不變3技術進步和信產(chǎn)品開發(fā)是緩慢的演進式 創(chuàng)新環(huán)境的特征：1組織有較大的適應性2突發(fā)性、無法預期

20、的變化3快速的技術創(chuàng)新和信產(chǎn)品開發(fā) 機械性組織的特點：1嚴格遵守指揮鏈2有職能部門3工作專業(yè)化4通過正式的垂直組織層級實現(xiàn)合作5詳細的職務說明書 有機型組織的特點：1很少依賴指揮鏈2更自治3分散式機構4工作職責沒有局限5側重橫向溝通組織結構適應不同的任務 機械型組織穩(wěn)定環(huán)境有機型組織創(chuàng)新環(huán)境有機型組織和機械型組織的不同點（表8-1）對快速變化的環(huán)境作出反應：1減少管理層次：減少薪金支出，降低成本，提高生產(chǎn)力，加快決策速度2圍繞微型單元重新組織微型單元的特征3重新分配事業(yè)部內的參謀人員8.2建立團隊組織1建立分塊的團隊型組織團隊組織的優(yōu)點：1注意力集中組織目標2對組織目標負責3愿意努力4交流開放

21、自由2為支持團隊設計組織團隊工作的五種支持機制 1組織哲學 a工人自我管理b管理者言出必行2組織結構 a扁平機構b大部分工作圍繞團隊c高授權性工作3組織系統(tǒng) a標準運作系統(tǒng)b友好支持系統(tǒng)4組織政策 員工穩(wěn)定 待遇平等5員工技能 工作技能 人際技能 團隊技能 管理技能正式網(wǎng)絡組織 非正式網(wǎng)絡組織 電子網(wǎng)絡組織無邊界組織沖破四種組織界限：1職權界限：1）老板懂得領導同時坦率對待批評2）他們接受底層員工的命令3）員工遵守命令、同時有勇氣挑戰(zhàn)上級2任務界限：完成自己任務的同時關注其他人所面對的問題3政治界限：采用團隊化更一致性的方法，在不損害組織利益的同時保護個人利益4身份界限：1）培養(yǎng)和聯(lián)絡所有員工

22、2）宣傳團隊精神，不貶低其他群體的貢獻水平組織：一種基于基本流程而形成的組織結構，所有人在一系列跨部門的小組中工作，每個小組負責完成一個或幾個步驟。細胞型組織：由小的、相互獨立的公司組成，它們自給自足，并協(xié)助其他成員公司和母公司發(fā)張。第九章人力資源管理：是一項旨在獲取并培訓組織的員工，然后對他們進行考核并支付報酬的管理職能。9.1人力資源管理成為戰(zhàn)略伙伴1戰(zhàn)略形成2戰(zhàn)略執(zhí)行9.2人員規(guī)劃與招募人員配備過程：1分析人員需求2招募、甄選候選人1） 工作分析與人員規(guī)劃工作分析：用來確定每項工作的具體職責【工作說明書】以及哪一類的人能夠勝任該工作【工作規(guī)范書】的過程。工作分析得到工作說明書和工作規(guī)范書

23、。人員規(guī)劃是確定組織的人員需求和滿足這些需求所應采取的方法的過程。2） 員工招募 渠道1現(xiàn)有員工內部提拔 利：1提升士氣2了解候選人3候選人認同公司 弊：落選員工沮喪、近親繁殖2廣告3就業(yè)服務機構4臨時就業(yè)服務機構5獵頭公司6員工推薦與直接申請者7校園招聘8網(wǎng)上招募9.3員工甄選 1申請表2測試智商測試性格測試管理評價中心3面試如何成為一名優(yōu)秀的面試官？ 1對面試做計劃2建立和諧的氣氛3提問題4結束面試5回顧面試4其他方法 a背景調查和證明材料核查b雇傭前信息服務c誠實性測驗d體格檢驗9.4定向與培訓1）員工定向：向新員工提供一些公司內部的基本信息，目的是熟悉公司；提供相關信息；減少緊張感。2

24、）培訓方法 在崗培訓（on the job training）9.5人力資源管理的其他問題1）績效評估：按照績效標準對員工工作表現(xiàn)進行評價。 360度反饋法：績效信息來自員工身邊所有人，包括上級、下級、同事、顧客，得到的信息用來為員工的培訓和發(fā)張?zhí)峁┮罁?jù)。2）報酬3）抱怨和訓誡4）人了資源管理的法律框架第十章10.1領導職能是指影響他人為實現(xiàn)組織目標而自愿工作。1領導者特有的思考方式：1弄清楚發(fā)生了什么2解釋發(fā)生的事情3決定領導行動2領導者怎么樣提供愿景 一個清晰的、令人興奮的、能夠很好地被傳達的愿景能使員工確保這種自我激勵。10.2領導的基礎和特質1特質理論：a驅動力b渴望領導c誠實和信譽d

25、自信e認知能力f商業(yè)知識2權利權利來源：1合法權2獎賞權3強制權4專家權5個人魅力巴納德 權力來源于下級10.3怎樣像領導者那樣做事1）關懷型：領導的行為顯示出相互信任、友好、支持、尊重。 定規(guī)型：領導的行為決定組織要做的工作，規(guī)定人際關系或角色、溝通的渠道和完成工作的方法。2） 專制型：做決定時，利用已有信息，獨自解決問題或作出決定。參與型：與下屬共同討論，試圖獲得一個大家都滿意的解決方案。3） 密歇根大學的研究員工導向型的領導：專注于員工個人需求，強調建立友好的人與人之間的關系。工作導向型的領導：專注于生產(chǎn)和技術。4） 變革型領導的行為他們會領導一次以“認識革新的需要，提出新的愿景設想，進

26、行制度改革”為主的組織變革。擁有四個特征：1超凡魅力2個別關懷3智力啟發(fā)4精神鼓舞10.4領導情景理論 1）費德勒的全變理論高LPC人際型；低LPC工作型三個情景因素：1職位權力2任務結構3領導者-成員關系2） 目標途徑理論一個人是否被激勵的兩個因素：1是否相信自己有能力完成任務2是否愿意完成任務措施：1領導者應增加個人報酬 2減少阻礙與危險使途徑變得容易3） 領導者成員交換理論表明領導者對待同一個工作組里的不同成員使用不同的領導策略，將下屬分為內團體和外團體。4） 情景領導模式（課本圖表）授權型成員自己決定參與型詢問成員，自己最后決定說服型自己決定，向下屬解釋命令型自己決定，命令下屬去做5）

27、 弗魯姆杰戈耶頓的領導參與模型五種決策類型 （課本圖表）無參與少量參與多一些參與更多的參與完全參與10.5成為一個領導者1開始像領導者那樣思考2發(fā)展判斷力3發(fā)展領導特質4建立權力基礎5分享愿景6領導風格適應環(huán)境7其他：選擇正確的追隨者；適當?shù)陌才殴ぷ鞯谑徽?1.1需求激勵理論1）馬斯洛的需要層次理論生理 安全 社會 尊重 自我實現(xiàn)2）赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵因素3）麥克萊蘭成就需要權利需要歸屬需要11.2過程激勵理論1）亞當斯的公平理論2）洛克的目標設定理論3）弗魯姆的期望理論激勵=期望*工具性*效價11.3學習強化理論1）行為修正 通過事后獎勵，修正行為原則：1人們重復獎勵的行為，

28、不重復懲罰的行為；2提供適當獎勵，可以改變他的行為類型：正強化消退負強化懲罰持續(xù)強化學習最快間斷強化維持行為最有效11.4 十種激勵員工的行為1績效工資5個建議使績效工資更加有效：1確保努力和獎賞直接相關2使方案易被員工理解和計算3設定有效標準4確保你的標準5確保一個基本工資2績效加薪3及時獎勵4技能工資5認可與肯定6工作再設計a工作擴展：分配同樣水平的其他任務以橫向增加任務數(shù)b工作輪換：有條理地調換工作c工作豐富化：使工作更有趣味性和挑戰(zhàn)性，從而在工作中產(chǎn)生激勵因素。 工作豐富化的五種方式：1成立自然工作組2組合任務3建立客戶關系4垂直承擔工作5打開反饋渠道7授權授權的10條原則8目標設定方

29、法9正強化10終生學習 提供外部的持續(xù)訓練可達到的三個目標第十二章12.1溝通的模型信源信宿溝通渠道噪聲反饋12.2人際溝通1人際溝通的障礙a感知b語義學c非語言溝通d表達含混不清e抵觸情緒2改善人際溝通1） 做一個積極的溝通者：a聽取完成意思b給予響應c注意所有線索2） 避免引起抵觸情緒3） 溝通前理清你的思路3實踐中的溝通a與上司溝通 b與同事溝通c與下級溝通 d談判4組織溝通 組織溝通的障礙：1信息曲解2流言蜚語3信息超載4觀點局限5地位差異6界限差異7在作文化8溝通遲緩9文化和多樣性12.4改善組織的溝通1）改善上行溝通1提供信息，是決策的基礎2激發(fā)員工表達情緒3培養(yǎng)責任心，通過提供表

30、達思想和建議的機會培養(yǎng)責任心幫助員工“處理難題，加強聯(lián)系，積極工作”使用技巧的原則：1體系正規(guī)化2互相信任3管理層答復意見2）改善下行溝通3）改善橫向溝通4）鼓勵非正式溝通1強調非正式性2保持溝通強度3提供物質支持12.5快速溝通第十三章13.11）員工參與計劃：使員工參與決策，管理全部或部分工作。2）員工參與的程度13.2 1）群體：兩個以上的個體組成的集合 團體：成員認同共同的目標，制定績效目標，并且彼此負起責任。團隊強調為達到共同目標而共擔責任。2）群體規(guī)范：用以監(jiān)督、規(guī)范群體成員行為的非正式準則。3）群體凝聚力：群體成員相互之間吸引的程度。 13.3 1）質量圈：由6-12人組成的一個

31、團隊，每星期碰面，解決工作中的問題。2）項目團隊 創(chuàng)業(yè)團隊：一個半自主性運作的小組，提出和開發(fā)新的創(chuàng)意?？鐕鴪F隊虛擬團隊：地理上分散的合作者組成，通過電信技術集合起來完成組織任務的群體自我指導團隊：約8個人組成，訓練有素的群體，他們?yōu)槊鞔_的任務負全部的責任。 其顯著特征是他們被授權管理并完成他們全部的工作，工作本身有明確的項目。組織自我管理團隊時的6個步驟：1啟動2培訓3混亂4向領導中心團隊轉變5錯用忠誠6向自我指導團隊轉變13.4 向團隊結構轉變需要組織的其他方面做相應的調整。1）團隊低效的原因： 1個別成員故意搗亂2群體思維3缺乏領導力4缺乏目標5缺乏完成工作的能力2）低效團隊的癥狀：1不

32、能達成目標2小心翼翼的溝通3缺少反對意見4有問題的會議5團隊內部沖突3）高效團隊的特征： 1共同的使命2明確的目標3合適的規(guī)模和人員組合4共同的方法5共同負責4）如何提高團隊績效：尋求員工的建議緊迫的業(yè)績標準挑選有能力和有潛力的成員清晰的行為準則從老板到教練最佳的團隊規(guī)模培訓、交叉培訓分配完整的任務互相支持13.5 1）怎樣做團隊的領導團隊領導是教練，而不是老板；管理參與；是幫助者。2）角色轉變中的典型問題1感覺失去了權利和地位2不清楚領導的角色3對工作安全性的顧慮4雙重標準問題3）團隊領導者的價值觀1團隊成員第一尊重每一位員工；增強團隊信心；員工主動性2團隊成員是可以信任的Y理論；相信員工能

33、夠且想要做好工作；他們保證提供員工工作所需的資源3團隊工作是重要的在工作中貫徹這一點；身份差異4支持至關重要 以支持團隊的價值觀為驅動力，消除阻礙團隊成功的障礙。4）怎么樣做一個出色的團隊領導者？1理解成員評估每一位員工的的技能，以使你幫助他們發(fā)揮最佳水平。2指導，而不是告知 教練幫助員工開發(fā)新技能，幫助他們去認知問題，分析問題，解決問題，而不是告訴去做什么。3給予感情支持 創(chuàng)造一個支持的環(huán)境至關重要。4運用蘇格拉底式的指導 努力減少“那不行”的判斷，而是通過提問讓他們自己找到答案。5顯示出高期望授權不僅意味著賦予員工完成工作所需的工具和資源，還有自信心。第十四章14.1 1）戰(zhàn)略性變革 a由外部因素引起b出于生存需要c在危急情況下實施有高風險性 組織變革改變的是公司的戰(zhàn)略、文化、結構、任務和技術，以及員工的態(tài)度和技能。2）人們?yōu)槭裁捶磳ψ兏铮縜習慣b資源有限c對權利和影響力的威脅d對未知的恐懼3）克服變革的恐懼雷文 三個步驟：解凍、變革、再凍結14.2領導組織變革的八個步驟1創(chuàng)造緊迫感2創(chuàng)造知道聯(lián)合會并激發(fā)員工的認同感3開發(fā)一個共