2020年HM案例分析

1、無錫職業(yè)技術(shù)學(xué)院題 目 H&M案例分析 院 系 管理學(xué)院 班 級(jí) 營銷41482 學(xué)生姓名 王晗晗 學(xué) 號(hào) 4050148115 指導(dǎo)老師 汪蕾 職 稱 二 零 一 六 年 五 月目錄1、 引言12、 提出問題13、 研究方法14、 內(nèi)部分析2 1.公司介紹2 2.價(jià)值鏈2 3.供應(yīng)鏈35、 外部分析3 1.西班牙市場(chǎng)的PEST分析3 2.波特五力分析4 3.女裝行業(yè)分析4 4.消費(fèi)者分析4 5.行業(yè)趨勢(shì)分析46、 SWOT分析57、 建議6 1.戰(zhàn)略6 2.管理6 3.激勵(lì)員工6八、參考文獻(xiàn)8 可修改 歡迎下載 精品 Word1、 引言 HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）

2、于1947年由爾林派爾森（Erling Persson）在瑞典Vsters市創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)爾林派爾森在瑞典的維斯特羅斯開設(shè)了自己的第一家服裝店。當(dāng)時(shí)只稱為“女士的”（ Hennes），只銷售女士服裝。1968年公司并購了銷售狩獵裝備和男士服裝的“毛里斯維德弗斯”（Mauritz Widforss）服裝店，之后公司也開始銷售男士服裝。 打開80%歐洲人的衣櫥，你一定會(huì)找到H&M的Logo；走在巴黎或紐約最繁華的商業(yè)街，你也一定可以看到 H&M專賣店里瘋狂搶購的人群。不用懷疑你的眼睛，H&M在三大洲的28個(gè)國家擁有專賣店，在2006年，H&M的銷售總額達(dá) 800億瑞典克朗，是真正的超級(jí)服裝巨擎。H&M

3、成功的秘訣除了其先進(jìn)的營銷策略和準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，更離不開其與頂級(jí)設(shè)計(jì)師們的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手。2005年，H&M請(qǐng)來了時(shí)尚界泰斗級(jí)大師，來自Chanel的Karl Lagerfeld，他們之間的合作在時(shí)尚界掀起巨大波瀾。因?yàn)樵咎靸r(jià)的大師設(shè)計(jì)，每個(gè)人都買得起了，年輕人們都為可以穿上印有Karl Lagerfeld For H&M Logo的衣服而欣喜若狂。 H&M總部位于斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設(shè)計(jì)采購部、金融部、財(cái)務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計(jì)部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶服務(wù)部都設(shè)在總部。同時(shí),公司在全球設(shè)有15個(gè)辦事處，22個(gè)生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)與大約700個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行溝通，在這22個(gè)生

4、產(chǎn)辦公室中，9 個(gè)在歐洲，,11個(gè)在亞洲，1個(gè)在中美洲，1個(gè)在非洲。服裝行業(yè)是一個(gè)松散的行業(yè)，在每個(gè)市場(chǎng)，H&M都會(huì)面對(duì)來自國際與本地零售商、獨(dú)立商店以及百貨商店的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)此，公司會(huì)密切注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，尤其是價(jià)格的調(diào)整。但更重要的是,H&M更加關(guān)注自己內(nèi)部的運(yùn)作，竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的最愛。 H&M時(shí)尚年度分為兩季：春夏和秋冬。采購活動(dòng)與市場(chǎng)導(dǎo)向相一致，并根據(jù)分布在世界各地的銷售店提供的數(shù)據(jù)，比如什么好賣、氣候差異以及購物喜好等不斷做出調(diào)整，使時(shí)尚流行的準(zhǔn)確性得到最大優(yōu)化。商品籌備時(shí)間從23周到6個(gè)月不等，主要由商品的屬性決定。短的籌備時(shí)間并不一定最好，正確的籌備時(shí)間是在價(jià)格

5、、時(shí)間與品質(zhì)方面保持平衡。 從1947年建立起,在最好的商業(yè)區(qū)銷售就成為公司的經(jīng)營原則。公司不擁有商店的產(chǎn)權(quán),僅僅是租賃。通過這種方式，公司可以規(guī)避資金短缺的弊端,，更加自由地追求自己的經(jīng)營理念。如今，幾乎在歐洲和北美的每個(gè)中心商業(yè)區(qū)，都會(huì)看到H&M，倫敦的OxfordSt，巴黎的 BoulevardHaussman，米蘭的CorsoVittorioEmanuele，,紐約的第五大道，舊金山的PowellSt.，多倫多的 BloorSt通常在確定一處銷售場(chǎng)所之前，,公司往往做了大量的統(tǒng)計(jì)分析工作，設(shè)計(jì)內(nèi)容涵蓋人口統(tǒng)計(jì)學(xué)、當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)率、購買力以及購買行為方式。同時(shí)對(duì)當(dāng)?shù)刭徫飬^(qū)域與購物中心情況進(jìn)行調(diào)

6、研，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、交通流量以及公共交通工具的便利與否等。2、 提出問題 本文就H&M進(jìn)入西班牙市場(chǎng)為例，分析和評(píng)估西班牙女性時(shí)裝市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)情況，闡述了進(jìn)入西班牙市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)及其可能面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。同時(shí)也對(duì)H&M進(jìn)入西班牙市場(chǎng)的前景進(jìn)行了分析，以及對(duì)H&M進(jìn)入西班牙市場(chǎng)需要采取的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)估。并且對(duì)于戰(zhàn)略，管理等方面提出了一些了建議，以及如何激勵(lì)員工，讓H&M能夠成功的進(jìn)入西班牙市場(chǎng)。3、 研究方法一個(gè)企業(yè)的成功，來源于一個(gè)企業(yè)的策略和營銷。H&M的發(fā)展就是為一個(gè)強(qiáng)力的典型。本文對(duì)于H&M進(jìn)軍西班牙市場(chǎng)；如何定位市場(chǎng)，如何繼續(xù)發(fā)展市場(chǎng)等。先通過對(duì)H&M公司的價(jià)值鏈和供應(yīng)鏈進(jìn)行分析，清

7、楚自己的特點(diǎn)。分析完了內(nèi)部再進(jìn)行了外部PEST分析；波特五力模型分析；戰(zhàn)略上的波士頓矩陣分析；以及對(duì)于激勵(lì)員工的馬斯洛需求層次理論和雙因素理論分析。并且通過這些用來研究了解了消費(fèi)者習(xí)慣和觀念，以便對(duì)于管理者提出更好的建議，進(jìn)一步提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。4、 分析內(nèi)部 （一）、公司介紹 Hennes&MauritzAB的簡(jiǎn)稱，由ErlingPersson于1947年在瑞典創(chuàng)立，主要經(jīng)營銷售服裝和化妝品。目前，H&M的發(fā)展驚人，擁有超過3000家專賣店，足跡遍布28個(gè)國家。德國是他的最大市場(chǎng)，其次是瑞典和英國。 HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由爾林派爾森（Erling

8、Persson）在瑞典Vsters市創(chuàng)立。當(dāng)時(shí)爾林派爾森在瑞典的維斯特羅斯開設(shè)了自己的第一家服裝店。當(dāng)時(shí)只稱為“女士的”（ Hennes），只銷售女士服裝。1968年公司并購了銷售狩獵裝備和男士服裝的“毛里斯維德弗斯”（Mauritz Widforss）服裝店，之后公司也開始銷售男士服裝。HM全球24個(gè)國家銷售服裝與化妝品,雇員總數(shù)超過50,000人。不尋常的是，H&M沒有一家屬于自己的工廠，他與在亞洲與歐洲的超過700家獨(dú)立供應(yīng)商保持合作。對(duì)中國人來說，是先聽到ZARA后才知道H&M的。在迅速占領(lǐng)歐洲和北美市場(chǎng)之后，2007年時(shí)，H&M將目光瞄準(zhǔn)了中國市場(chǎng)以及亞洲。這片東方潛力之地將成為H&

9、M逐鹿的地方了。H&M，一個(gè)將時(shí)尚、品質(zhì)和低價(jià)完美糅合的時(shí)尚品牌；一個(gè)每年都會(huì)選一個(gè)炙手可熱的頂級(jí)大師與之合作的大眾品牌；一個(gè)在中國眾多服裝企業(yè)中，已經(jīng)被看成是教科書一般的榜樣。 H&M總部位于斯德哥爾摩，公司重要的職能部門如設(shè)計(jì)采購部、金融部、財(cái)務(wù)部、發(fā)展部、展示設(shè)計(jì)部、廣告部、公關(guān)部、人事部、物流部、IT與客戶服務(wù)部都設(shè)在總部。同時(shí),公司在全球設(shè)有15個(gè)辦事處，22個(gè)生產(chǎn)辦公室負(fù)責(zé)與大約700個(gè)供應(yīng)商進(jìn)行溝通，在這22個(gè)生產(chǎn)辦公室中，9 個(gè)在歐洲，,11個(gè)在亞洲，1個(gè)在中美洲，1個(gè)在非洲。 服裝行業(yè)是一個(gè)松散的行業(yè)，在每個(gè)市場(chǎng)，H&M都會(huì)面對(duì)來自國際與本地零售商、獨(dú)立商店以及百貨商店的競(jìng)爭(zhēng)

10、，對(duì)此，公司會(huì)密切注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一舉一動(dòng)，尤其是價(jià)格的調(diào)整。但更重要的是,H&M更加關(guān)注自己內(nèi)部的運(yùn)作，竭力使自己的產(chǎn)品成為當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的最愛。H&M時(shí)尚年度分為兩季：春夏和秋冬。采購活動(dòng)與市場(chǎng)導(dǎo)向相一致，并根據(jù)分布在世界各地的銷售店提供的數(shù)據(jù)，比如什么好賣、氣候差異以及購物喜好等不斷做出調(diào)整，使時(shí)尚流行的準(zhǔn)確性得到最大優(yōu)化。商品籌備時(shí)間從23周到6個(gè)月不等，主要由商品的屬性決定。短的籌備時(shí)間并不一定最好，正確的籌備時(shí)間是在價(jià)格、時(shí)間與品質(zhì)方面保持平衡。（二）、價(jià)值鏈 HM為實(shí)現(xiàn)其“少量、多款”的產(chǎn)品策略同樣也在以下方面做出了努力。 消費(fèi)者需求信息獲取體系的建立：為了更準(zhǔn)確地滿足消費(fèi)者真實(shí)需求，

11、公司創(chuàng)造產(chǎn)品采取了一種“推一拉”的方式，即除了把公司認(rèn)為消費(fèi)者想要的產(chǎn)品“推”給消費(fèi)者外，更要用消費(fèi)者想要的商品來“拉”住消費(fèi)者。公司設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)不定期地在東京、巴黎、紐約及其他主要的對(duì)尚之都旅行，從T臺(tái)時(shí)尚到街邊流行到處捕捉時(shí)尚靈感、設(shè)計(jì)出具有吸引力的產(chǎn)品。 在價(jià)格折扣方面，公司也都采用少折扣策略。因是“少量、多款”，消費(fèi)者如不在第一時(shí)間購買，就存在著再也買不到的風(fēng)險(xiǎn)，所以往往無法等到季末或歲末打折就會(huì)迅速購買。正是利用了消費(fèi)者的這種心理。公司的貨物上柜后幾乎都能在短時(shí)間內(nèi)銷售一空，只會(huì)剩下少量不受歡迎的產(chǎn)品留在季末或歲末打折。 （三）、供應(yīng)鏈 1947年創(chuàng)建于瑞典的Hennes&Mauritz

12、公司(簡(jiǎn)稱H&M)是全球第二大時(shí)裝零售商,也是歐洲銷售額最高的服裝零售商,該公司的成功秘訣是“以最優(yōu)的價(jià)格為顧客提供時(shí)尚及品質(zhì)” 1、快速提供符合消費(fèi)者需要的商品。 H&M的定位是“平價(jià)的時(shí)尚”,其目標(biāo)顧客是 那些追求曾經(jīng)擁有而不是天長地久,希望隨時(shí)都能追上流行的年輕大眾消費(fèi)者。他們認(rèn)為再好的產(chǎn)品,如果不賣出去也只是占用庫房、積壓資金的一堆廢品而已,與其待價(jià)而沽,不如趕緊平價(jià)銷售產(chǎn)生現(xiàn)金,促成二次生產(chǎn),讓消費(fèi)者每一年、甚至每一季都去其店中購買新推出的產(chǎn)品。 2、分類管理和雙速并行采購 盡管H&M建立了對(duì)時(shí)尚的快速反應(yīng)機(jī)制,但是由于時(shí)裝業(yè)的特點(diǎn)是流行轉(zhuǎn)瞬即逝,消費(fèi)者的口味容易受到諸多復(fù)雜流行因素

13、的影響。H&M構(gòu)建了“時(shí)尚三角”對(duì)這三種類型的服飾 實(shí)行了分類管理,對(duì)于位于三角底部,需求量最大的常規(guī)款基礎(chǔ)服飾,H&M采用了基于常年銷售資料進(jìn)行預(yù)測(cè),根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果來進(jìn)行提前設(shè)計(jì)和訂購的方式來保證市場(chǎng)的供應(yīng);對(duì)于第二類的當(dāng)季流行服飾, H&M采用的是快速識(shí)別和迅速響應(yīng)流行潮流的方式, 盡可能降低庫存風(fēng)險(xiǎn);對(duì)于第三類的未來趨勢(shì)性服飾,H&M采用的是與大牌設(shè)計(jì)師合作,高調(diào)推出引領(lǐng)潮流產(chǎn)品的方式 3、優(yōu)化設(shè)計(jì)物流供應(yīng)鏈系統(tǒng),塑造低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力。 H&M自身沒有任何工廠,生產(chǎn)制造全部采用了 全球采購的外包模式,令顧客能以“廉價(jià)消費(fèi)享受尖端時(shí)尚”是H&M的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 4、以對(duì)供應(yīng)商的嚴(yán)格管理來保證產(chǎn)品品質(zhì)

14、。 除了注重價(jià)格和流行時(shí)尚以外,H&M對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的要求也很高,為了保證質(zhì)量,公司給其供應(yīng)商制定了嚴(yán)格的合作規(guī)范,這些規(guī)范包括:保證其產(chǎn)品要有良好的生產(chǎn)環(huán)境,遵守H&M的嚴(yán)格的環(huán)保政策,并且以正確的價(jià)格交付高質(zhì)量的商品等。任何一個(gè)供應(yīng)商如果想與H&M合作,它都必須與H&M簽署一項(xiàng)協(xié)議,協(xié)議內(nèi)容就是供應(yīng)商承諾他們保證遵守 H&M的行為準(zhǔn)則,供應(yīng)商還必須把行為規(guī)范告知所 有可能參與制造H&M產(chǎn)品的分包商,確保生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都受到約束。五、外部分析 （一）、西班牙市場(chǎng)的PEST分析政治（P） 2008年金融危機(jī)以來；各國貿(mào)易往來有了更多的挑戰(zhàn)；但是國際企業(yè)之間的合作越演越烈；跨國經(jīng)營合作、收購等此起彼伏

15、。西班牙政治采取議會(huì)代議民主君主立憲之政體，即國王為國家元首與武裝力量總司令，總理則是政府最高首腦。行政權(quán)由政府掌握，總理由國會(huì)多數(shù)黨提名后由國王任命，立法權(quán)則由兩院制的國會(huì)施行。 而穩(wěn)定的政治環(huán)境是吸引投資的有效方法，使HM可以放心的進(jìn)駐西班牙市場(chǎng)。經(jīng)濟(jì)（E） 西班牙經(jīng)濟(jì)部近日公布數(shù)據(jù)顯示，2016年一季度西班牙國民生產(chǎn)總值GDP較前一季度將增長0.8%，是歐盟的兩倍，并且2016年西班牙GDP的年增長率可能達(dá)到3.4%。促進(jìn)西班牙經(jīng)濟(jì)增長的主要因素有：西班牙私人消費(fèi)穩(wěn)步增長，汽車生產(chǎn)良好發(fā)展，出口業(yè)蒸蒸日上，服務(wù)業(yè)和制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)逐步上升。另外，國際原油價(jià)格疲弱有利于西班牙經(jīng)濟(jì)發(fā)展，

16、房地產(chǎn)業(yè)降至谷底開始復(fù)蘇，這些因素也有利于西班牙GDP的增加。 但西班牙從2009年遭遇危機(jī)以來經(jīng)濟(jì)一直疲弱不振，現(xiàn)在仍然處于歐元區(qū)危機(jī)的中心地帶，所以，投資有一定風(fēng)險(xiǎn)性。社會(huì)（S） 西班牙在經(jīng)濟(jì)水準(zhǔn)和科研力量方面和歐洲北半部國家差距較大，而且勞工工作時(shí)間也偏長，失業(yè)率偏高-在經(jīng)濟(jì)合作組織32個(gè)成員國（主要是歐美發(fā)達(dá)國家和部分較富裕拉美國家共32個(gè)）中，西班牙雇員年平均工作時(shí)達(dá)1800小時(shí)，西歐發(fā)達(dá)國家平均都在1500小時(shí)上下，最低的荷蘭僅1300多小時(shí)（基本規(guī)律是發(fā)達(dá)或準(zhǔn)發(fā)達(dá)國家內(nèi)部，人均GDP越高，工作時(shí)越小，壓力越輕）。西班牙失業(yè)率一直偏高，達(dá)10%以上，高于大多數(shù)其他的發(fā)達(dá)國家，導(dǎo)致購

17、買力有限。技術(shù)（T） 企業(yè)的發(fā)展是離不開技術(shù)創(chuàng)新的。整個(gè)社會(huì)處于一個(gè)對(duì)于時(shí)尚消費(fèi)日趨關(guān)注而又沒有達(dá)到追求奢侈品程度的環(huán)境中；而H&M等快時(shí)尚品牌則找到了一個(gè)相對(duì)合理的平和點(diǎn)；以設(shè)計(jì)驅(qū)動(dòng)、快速消費(fèi)、創(chuàng)造需求；成為服裝企業(yè)非常重要的流行趨勢(shì)和外部環(huán)境。 （二）、波特五力分析 供應(yīng)商的議價(jià)能力 H&M供貨商數(shù)量龐大；采用指定的供應(yīng)商。當(dāng)H&M將衣服訂單給指定的成衣制造商時(shí)；會(huì)建議成衣制造商采用供應(yīng)商名錄上的輔料供應(yīng)商。H&M擅長于在成本、效率和質(zhì)量中玩平衡；另外；供應(yīng)商名錄的體制使得H&M可以獲得很好的質(zhì)量保證。H&M十分注重成本；給供應(yīng)商的代工價(jià)格極低；但量卻是很大的。由于幾乎沒有中間商；加上大量

18、采購；以及極大的銷售市場(chǎng)和良好地銷售業(yè)績；許多供應(yīng)商都在爭(zhēng)著當(dāng)H&M的供應(yīng)商，所以供應(yīng)商的議價(jià)能力不高。 購買者的議價(jià)能力 H&M每季都會(huì)推出大量不同款式的服裝；數(shù)量不多；每一季都會(huì)邀請(qǐng)不同德明星設(shè)計(jì)幾款衣服。在每間店鋪只有幾件同款的；即使熱賣也不會(huì)補(bǔ)貨；且店鋪根據(jù)銷售情況下訂單；有效減少打折處理存貨的幾率。憑借款多量少質(zhì)優(yōu)；H&M通過這種“制造短缺”的方式,培養(yǎng)了一大批忠實(shí)的追隨者。所以購買者的議價(jià)能力比較弱。 新進(jìn)入者的威脅 由于服裝市場(chǎng)屬于屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，有很大一部分可能會(huì)有新進(jìn)入者，進(jìn)而威脅到HM。替代品的威脅 近些年，追求自由個(gè)性的文化理念以及在都市生活的快節(jié)奏和緊張工作的壓力下

19、，人們渴望放松的心態(tài)使得休閑服裝成為一種新興服裝產(chǎn)業(yè)。休閑風(fēng)格的服裝成為熱點(diǎn)商品和主流趨勢(shì)，在服裝行業(yè)上占據(jù)一定的市場(chǎng)份額。但HM有固定的客戶群體并且使顧客產(chǎn)生了品牌忠誠度，因此H&M的替代品威脅小。同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)程度 H&M的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是ZARA。ZARA是同樣以“量少款多”，價(jià)低質(zhì)優(yōu)的時(shí)尚品牌著稱的。H&M的設(shè)計(jì)采購部很早就開始制定主流服裝趨勢(shì)計(jì)劃，靈感源自報(bào)紙、雜志、旅行、街頭時(shí)尚和展銷會(huì)等等。H&M擁有超過100位設(shè)計(jì)師；他們專注于不同的系列、主題、色彩等。ZARA旗下?lián)碛谐^兩百余位的專業(yè)設(shè)計(jì)師，一年推出的商品超過12000款，而且設(shè)計(jì)師平均歲數(shù)質(zhì)優(yōu)25。ZARA以零庫存為目標(biāo)，

20、盡可能降低庫存費(fèi)用；而H&M的庫存費(fèi)用相對(duì)較高。 （三）、女裝行業(yè)分析 服裝行業(yè)是國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。它與人們的生產(chǎn)、生活密切相關(guān)，是經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展水平的重要體現(xiàn)。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，服裝行業(yè)也得到了快速的發(fā)展。近幾年西班牙的服裝業(yè)有著較大的發(fā)展，服裝業(yè)的發(fā)展大大推動(dòng)了西班牙國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，服裝產(chǎn)業(yè)一直為西班牙出口創(chuàng)匯作出了巨大的貢獻(xiàn)。 女裝業(yè)更是服裝行業(yè)的重要組成部分，據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前西班牙女裝市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)的年銷售收入超過300億元，女裝企業(yè)已經(jīng)超過1萬多家，從出口貿(mào)易到零售商店，西班牙國女裝行業(yè)都展示出強(qiáng)大的活力和雄厚的實(shí)力。 （四）、消費(fèi)者分析 西班牙人口較為年輕，

21、15至29歲的人士數(shù)目最多，其次為33到44歲。在該國，購買服裝通常是有女性做主。這些年輕人是帶動(dòng)西班牙紡織品服裝消費(fèi)市場(chǎng)潮流的主要力量。西班牙女性多數(shù)喜歡天然環(huán)保型面料，舒適款和時(shí)髦設(shè)計(jì)。近年來，西班牙服飾一時(shí)尚、摩登、據(jù)都會(huì)感的設(shè)計(jì)展現(xiàn)，同時(shí)也傳遞著西班牙時(shí)裝的形象語言，讓喜愛時(shí)髦、鐘愛流行的時(shí)尚女性，有全新、與眾不同的全新選擇。 （五）、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)大概1968-1970年期間H&M推出了男裝線和童裝線產(chǎn)品。1974年H&M品牌股市上市。隨后陸續(xù)在歐洲大陸各國開店。1998年對(duì)H&M而言H&M首次在全球時(shí)尚中心法國登陸同年H&M網(wǎng)店業(yè)務(wù)在瑞典本土嘗試到2001年H&M的網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)已經(jīng)擴(kuò)

22、展至瑞典丹麥芬蘭和挪威北歐四國。2004年H&M第1000家店在法國布倫誕生同年與Chanel和Fendi的首席設(shè)計(jì)師Karl Lagerfeld合作推出限量時(shí)裝線產(chǎn)品H&M開始了與頂尖設(shè)計(jì)師合作的經(jīng)營推廣道路。2006年秋季H&M突破了終端自有零售商：SPA-Speciality Retailer of Label Apparel；品牌的概念首批以特許模式經(jīng)營的終端店在迪拜與科威特成立。2007年3月H&M進(jìn)軍亞洲市場(chǎng)首家店在香港開業(yè)同年4月H&M上海店在淮海路成立。H&M的家紡品牌“H&M home”于2007年秋季推出而網(wǎng)上銷售業(yè)務(wù)則已擴(kuò)展至德國和奧地利。H&M在中國的歷史則可追溯至19

23、84年當(dāng)時(shí)H&M只是作為一個(gè)單純的“買家”身份出現(xiàn)在中國。隨后在上個(gè)世紀(jì)90年代初H&M先后在上海北京和廣州成立了生產(chǎn)辦事處中國區(qū)雇員則達(dá)到200人左右。尤其是最近的十幾年H&M的發(fā)展證明了其時(shí)尚航母的形象?到2006年底全球超過60000名雇員24個(gè)國家1400多家零售店?而為大眾提供快速適價(jià)時(shí)尚的產(chǎn)品則是H&M這艘時(shí)尚航母馳騁萬里的核心能力。目前H&M已在35個(gè)市場(chǎng)擁有分店其中有八個(gè)市場(chǎng)位于中東全部為特許加盟店。2009年分別在挪威和丹麥開了第一家Monki專賣店。Monki和Weekday連鎖店還FaBric Scandinavien AB經(jīng)營該首次在德國落戶。這兩家連鎖店均由H&M的分

24、公司分公司設(shè)計(jì)Cheap Monday品牌時(shí)裝。Cheap Monday在約30個(gè)國家通過大約1,500家零售商進(jìn)行銷售。H&M主要依靠自有渠道和關(guān)系緊密的外部核心渠道來形成核心的競(jìng)爭(zhēng)力H&M很少會(huì)把存貨在零售店內(nèi)低價(jià)出售而是把存貨作為內(nèi)部員工獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制中的一種方式或贈(zèng)送給外賓。服裝作為一個(gè)面向跨地域經(jīng)營的商品因此服裝企業(yè)對(duì)營銷渠道的有效管理也就成為服裝企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。如果概括地說服裝營銷渠道主要的終端組成可以分為1、分公司或代理商。2、專賣店或加盟店。3、商場(chǎng)的柜臺(tái)場(chǎng)地。6、 SWOT分析優(yōu)勢(shì)：較為合理的人機(jī)比及人力資源結(jié)構(gòu)：ZARA公司人力資源狀況關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，關(guān)系到企業(yè)的長盛

25、不衰的大問題。這一點(diǎn)在下面的ZARA人力資源觀有所體現(xiàn)。H&M沒有自己記得成衣廠，制造完全外包，為了拿到最好的價(jià)格，H&M選擇的外包對(duì)象分散于全球21個(gè)工資最低的國家中，這樣使得成本控制很是得當(dāng)，即使產(chǎn)品價(jià)格售價(jià)低，但是公司得到的毛利依舊能夠維持在53%左右。平價(jià)是H&M一貫堅(jiān)持的路線為將商品以迅速、平價(jià)的方式送達(dá)消費(fèi)者手中。采用“直營”策略。H&M作為服裝品牌的同時(shí)，也是零售連鎖店的品牌，在世界各地?fù)碛写罅康倪B鎖店鋪，而為達(dá)到商品傳遞迅速、價(jià)格低廉的經(jīng)營目標(biāo)，連鎖店鋪基本由總部進(jìn)行直營，貨物由總部集中進(jìn)行調(diào)配。H&M認(rèn)為，平價(jià)才能讓消費(fèi)者負(fù)擔(dān)得起每一年甚至每一季都能去店中購買新推出的產(chǎn)品，這

26、種策略吸引15到30歲追求時(shí)尚追求流行的女性消費(fèi)者。劣勢(shì)：銷售中的快進(jìn)快出,使暢銷產(chǎn)品,無法補(bǔ)貨。產(chǎn)品質(zhì)量問題，出身于不同的文化背景卻成長為相似的面孔。在此背后是大量設(shè)汁師與時(shí)尚買手 借助高效整合的供應(yīng)鏈條快速模仿和改造時(shí)尚，并在世界范圍內(nèi)對(duì)此進(jìn)行大規(guī)?？焖?擴(kuò)散。如果嘗試將H&M的商標(biāo)去掉，從這些服裝相似的設(shè)計(jì)上確實(shí)難以辨認(rèn)其品牌。但在發(fā)展的過程中也存 在種種的弊端，由于成本的控制不斷出現(xiàn)的質(zhì)量問題，由于營銷觀念的保守而損失的 網(wǎng)絡(luò)營銷的商機(jī)。機(jī)遇:西班牙經(jīng)濟(jì)部近日公布數(shù)據(jù)顯示，2016年一季度西班牙國民生產(chǎn)總值GDP較前一季度將增長0.8%，是歐盟的兩倍，并且2016年西班牙GDP的年增長

27、率可能達(dá)到3.4%。促進(jìn)西班牙經(jīng)濟(jì)增長的主要因素有：西班牙私人消費(fèi)穩(wěn)步增長，汽車生產(chǎn)良好發(fā)展，出口業(yè)蒸蒸日上，服務(wù)業(yè)和制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)逐步上升。另外，國際原油價(jià)格疲弱有利于西班牙經(jīng)濟(jì)發(fā)展，房地產(chǎn)業(yè)降至谷底開始復(fù)蘇，這些因素也有利于西班牙GDP的增加。導(dǎo)致西班牙人民消費(fèi)水平的提高。威脅：ZARA作為西班牙本土品牌，還是具有優(yōu)勢(shì)的?；ň拶Y一體化設(shè)計(jì)自己的靈敏供應(yīng)鏈，在西班牙方圓200英里的生產(chǎn)基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的終端廠。ZARA把這200英里的地下都挖空，架設(shè)地下傳送帶網(wǎng)絡(luò)。建設(shè)了超大規(guī)模基地。所以倆者之間應(yīng)該會(huì)產(chǎn)生激烈的競(jìng)爭(zhēng)。七、建議 （一）、戰(zhàn)略 H&M在保

28、證低價(jià)、平價(jià)的原則基礎(chǔ)之上，應(yīng)該也要加大商品的宣傳力度，通過廣告宣傳來吸引顧客。然后要加強(qiáng)銷售渠道創(chuàng)新：為將商品迅速送達(dá)消費(fèi)者手中，建議H&M主要采用“直營”模式，即連鎖店?duì)I銷模式除了以連鎖店這種“直營”模式銷售外，結(jié)合電子商務(wù)發(fā)展之路。加強(qiáng)在中方的網(wǎng)購、郵購及目錄銷售等新型營銷模式的建設(shè)。 H&M服裝陳列要結(jié)合店鋪的裝修風(fēng)格、服裝的款式、消費(fèi)者的購買習(xí)慣，做到相互呼應(yīng)。 活動(dòng)頻繁的鬧市區(qū)：要求在商業(yè)活動(dòng)頻繁的鬧市區(qū)，人流量大，抓住流動(dòng)顧客的心，促使其購買本店商品，保證營業(yè)額能達(dá)到一定的額度。對(duì)于同行聚居區(qū)(成熟專業(yè)商業(yè)街、區(qū))：競(jìng)爭(zhēng)雖然激烈，但由于同行聚居，顧客可以有更多的機(jī)會(huì)進(jìn)行比較和選擇

29、，因而利用同行的吸引力，招攬顧客。對(duì)于聚居的公共場(chǎng)所附近：由于人口集中，消費(fèi)的需要量集中且大，可保穩(wěn)定收入。可采取會(huì)員方式與其保持良好的顧客關(guān)系。對(duì)于客流量最大和能見度高的街道：受客流量和通行度影響最大，運(yùn)用露天廣告擴(kuò)大品牌知名度，使更多人就近買到所需物品。 顧客做出購買決定大多是在試衣間里，在實(shí)地調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)H&M等一線品牌的店面試衣間，干凈、整潔，而且寬敞、明亮！顧客在里面會(huì)有自然、輕松和愉悅的感覺！由此，在這種模式下，試衣間的作用顯得格外重要！ （二）、管理 應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理，對(duì)于供應(yīng)商及其他合作伙伴雇用的員工及顧客，H&M 也負(fù)有相同的義務(wù)。H&M在環(huán)保工作中采用預(yù)警原則，并開

30、展與取代有害化學(xué)品相關(guān)的預(yù)防工作。H&M 竭力有效利用資源，并盡可能減少廢物。通過采納新技術(shù)，H&M 可以選用合適材料和先進(jìn)的生產(chǎn)程序，成為預(yù)防工作的其中一環(huán)，減輕環(huán)境影響。H&M 必須不斷審查公司的宗旨和策略，以降低公司對(duì)氣候造成的不利影響。 （三）、激勵(lì)員工根據(jù)雙因素理論，.引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是激勵(lì)因素，二是保健因素。只有激勵(lì)因素才能夠給人們帶來滿意感，而保健因素只能消除人們的不滿，但不會(huì)帶來滿意感。根據(jù)赫茨伯格的理論，在調(diào)動(dòng)員工積極性方面，可以分別采用以下兩種基本做法，分別是直接滿足和間接滿足。直接滿足，又稱為工作任務(wù)以內(nèi)的滿足。它是一個(gè)人通過工作所獲得的滿足，這種滿足是通過工作本身和工作過程中人與人的關(guān)系得到的。間接滿足，又稱為工作任務(wù)以外的滿足。這種滿足不是從工作本身獲得的，而是在工作以后獲得的。例如晉升、授銜、嘉獎(jiǎng)或物質(zhì)報(bào)酬和福利等，就都是在工作之后獲得的。 1、采取有效措施，激發(fā)員工的社會(huì)責(zé)任感，