最新采購(gòu)管理案例分析資料

1、精品文檔采購(gòu)管理案例：全球熱交換器股份有限公司2011-06-22全球熱交換器股份有限公司 （GHE）的采購(gòu)負(fù)責(zé)人 Deirdre Colli ns，正面臨著一項(xiàng)重要的采 購(gòu)決策。 公司剛剛同一家以前沒(méi)有業(yè)務(wù)往來(lái)的大客戶(hù)簽訂了一份重要訂單， 生產(chǎn)將在幾天內(nèi) 開(kāi)始。遺憾的是，由于 GHE 的一家供應(yīng)商大幅提價(jià)，威脅到這個(gè)項(xiàng)目的初始訂價(jià)。公司情況 全球熱交換器股份有限公司成立于 1920 年，成立以來(lái)贏(yíng)得了很好的聲 譽(yù)，目前已經(jīng)成為各領(lǐng)域熱交換器生產(chǎn)中處于領(lǐng)先地位的設(shè)計(jì)和制造商。精良的制造工藝使GHE 的熱交換系統(tǒng)在很多行業(yè)得到了廣泛的運(yùn)用，包括制漿和造紙、發(fā)電、變電和輸電以 及其他與加工有關(guān)的行

2、業(yè)，有的交換系統(tǒng)使用了20 多年。在 GHE 的發(fā)展過(guò)程中經(jīng)歷了多種所有權(quán)形式，在行業(yè)內(nèi)始終保持著領(lǐng)先的地位。1991 年, GHE歸入Zest工業(yè)品公司，從而成為了 Zest Heat Transfer集團(tuán)公司中的一員。 Zest 是美國(guó)一家擁有超過(guò) 12000 名員工的大型私有公司。GHE 的設(shè)施主要分成兩個(gè)主要部分：制造部分和辦公部分。制造部分包括制造、機(jī) 器車(chē)間、裝配、檢測(cè)和研究開(kāi)發(fā)部門(mén)，總占地面積大約94000平方英尺，有 80 名雇員。辦公部分由銷(xiāo)售、采購(gòu)、工程、預(yù)測(cè)、會(huì)計(jì)和管理部門(mén)構(gòu)成，總占地面積大約 9000 平方英尺， 有 60 名雇員。GHE 的國(guó)際知名度得益于遍及北美以及

3、開(kāi)設(shè)于澳大利亞、中國(guó)、巴基斯坦、瑞典和 英國(guó)的銷(xiāo)售處。 近年來(lái)它的一些較大的國(guó)際項(xiàng)目包括印度的核電設(shè)備、 歐洲的輸電系統(tǒng)、 加 利福尼亞的大型水泵系統(tǒng)以及遠(yuǎn)東的一些節(jié)能設(shè)備。采購(gòu)部門(mén) Deirdre 是 GHE 的一位具有十年豐富經(jīng)驗(yàn)的老手。她同 Charlie Bond 一 起在采購(gòu)部門(mén)工作， 分別對(duì)不同零件的采購(gòu)負(fù)責(zé)。 同時(shí)， 他們還同工程部門(mén)和預(yù)測(cè)部門(mén)的主 管密切合作。 Deirdre 認(rèn)為交流是各部門(mén)之間成功協(xié)調(diào)的關(guān)鍵所在?！拔彝こ滩块T(mén)和預(yù)測(cè)部門(mén)的人經(jīng)常聯(lián)系，因?yàn)槲覀兿氡ＷCGHE 所設(shè)計(jì)的系統(tǒng)具備最好的質(zhì)量， 并且銷(xiāo)售的價(jià)格是合理的。 這就需要我們之間進(jìn)行大量的協(xié)調(diào)以使工作順利 進(jìn)行

4、?！盌eirdre 同時(shí)也強(qiáng)調(diào)了其工作的重要性以及對(duì)于利潤(rùn)的影響。 “我能節(jié)約的錢(qián)是不增 加成本的， 是凈利潤(rùn)。 采購(gòu)對(duì)于盈利是非常重要的， 只有節(jié)約每一分錢(qián)才能保證實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)的 計(jì)劃。”預(yù)算過(guò)程 采購(gòu)決策的復(fù)雜程度取決于訂購(gòu)的設(shè)備是標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)還是定制的系統(tǒng)。 一套標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)通常只需要一臺(tái)電動(dòng)機(jī)及一種簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)，并且能夠根據(jù)GHE 的產(chǎn)品目錄進(jìn)行訂貨。這種系統(tǒng)的價(jià)格相應(yīng)低些（普通的標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)大約 5400 美元），因此可以提供現(xiàn)貨。對(duì)于定制的系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，要進(jìn)行一個(gè)復(fù)雜的預(yù)測(cè)過(guò)程。定制的系統(tǒng)比標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)要大 得多，價(jià)格要貴 20 倍左右。定制的系統(tǒng)需要幾臺(tái)電動(dòng)機(jī)，并且常常是利用特殊的材料設(shè)計(jì) 和制造的。在

5、確定訂單的時(shí)候， GHE 的做法是把自己的預(yù)算文件寄給客戶(hù)以求得其認(rèn)可。對(duì)預(yù)算的需要一般是通過(guò)銷(xiāo)售部門(mén)傳到預(yù)算部門(mén)的。預(yù)算部門(mén)與工程部門(mén)緊密地合 作以使系統(tǒng)設(shè)計(jì)達(dá)到客戶(hù)的要求。 設(shè)計(jì)完成后， 預(yù)算部門(mén)同采購(gòu)部門(mén)合作來(lái)提出正式的預(yù)算， 然后交給銷(xiāo)售部門(mén)，由其發(fā)送給客戶(hù)認(rèn)可。GHE 預(yù)算的有效期一般只有 30天， 30 天后失效，必須重新進(jìn)行。這個(gè)限制是行業(yè) 的標(biāo)準(zhǔn)，許多供應(yīng)商都提出了相似的條件。 Deirdre 認(rèn)為 GHE 的周轉(zhuǎn)速度是很快的，通常是 客戶(hù)降低了交易的速度?！拔覀儽舜司o密合作以確保進(jìn)展迅速，從而保持業(yè)務(wù)的發(fā)展。然而，不應(yīng)忘記我們 的客戶(hù)同樣也有其自己的銷(xiāo)售、預(yù)測(cè)、工程和采購(gòu)部門(mén)

6、，訂單通過(guò)整個(gè)系統(tǒng)需要花費(fèi)時(shí)間， 因此，客戶(hù)反饋信息需要一段時(shí)間。 ”日本公司詢(xún)價(jià) 3月 1 日， GHE 的銷(xiāo)售主管、總工程師和總經(jīng)理從東京帶回了一份 由日本一家大型發(fā)電廠(chǎng)發(fā)出的熱交換系統(tǒng)的預(yù)算請(qǐng)求。 預(yù)期訂單是可以獲利的， 并且這項(xiàng)交 易十分重要。剛從 Zest 派來(lái)的總經(jīng)理對(duì)這項(xiàng)潛在的新業(yè)務(wù)感到十分興奮，把它作為在遠(yuǎn)東 市場(chǎng)的突破。他不斷地向 GHE 所有重要職員強(qiáng)調(diào)其重要性，包括 Deirdre 在內(nèi)。在接下來(lái)的一個(gè)星期內(nèi)， 銷(xiāo)售人員、 工程部門(mén)和預(yù)測(cè)部門(mén)的人員認(rèn)真地進(jìn)行了預(yù)算， 并把最終對(duì)零件的要求提交給 Deirdre。Deirdre毫不費(fèi)力地從長(zhǎng)期供應(yīng)商那里獲取了對(duì)所需 材料的估

7、價(jià)，并把這些信息返回給預(yù)算部門(mén)。所計(jì)劃的熱交換系統(tǒng)需要很多定制的電動(dòng)機(jī)、 金屬管以及非常昂貴的鈦金屬，這些加起來(lái)相當(dāng)于總成本的50%。在把適當(dāng)?shù)睦麧?rùn)加到最終的預(yù)測(cè)成本之后，合同在當(dāng)周發(fā)往東京，預(yù)計(jì)定價(jià)為 1200 萬(wàn)美元。4 月 17 日下午 3 時(shí) 13 分 Deirdre 剛剛從午餐聚會(huì)回來(lái)就被總經(jīng)理帶到慶祝會(huì)。因 為公司前一天收到了日本人對(duì) GHE 的預(yù)算的認(rèn)可。整個(gè)公司都為這份訂單和潛在的新業(yè)務(wù) 感到歡欣鼓舞，這家客戶(hù)給公司的未來(lái)帶來(lái)了希望，前途看似一片光明。Deirdre 在辦公室坐下來(lái)后讀到了一份傳真。如下：FAX SENT: 4 月 17 日ATTENTION: 全球熱交換器股份

8、有限公司采購(gòu)主管 Deirdre CollinsDeirdre: 我個(gè)人想通知你關(guān)于最近的公開(kāi)價(jià)格的變化，我方已經(jīng)在新的價(jià)格目錄中發(fā)布了公 告（給你方的一份已發(fā)出，很快就會(huì)收到）你會(huì)注意到，鈦金屬板的價(jià)格大幅上揚(yáng) 25%。 3月 3日我方提供給你方關(guān)于這種特 殊材料的預(yù)計(jì)價(jià)格， 我方認(rèn)為你方應(yīng)該了解價(jià)格的這種變動(dòng)。 你方過(guò)去的訂貨數(shù)量很大。 但 我方對(duì)價(jià)格的上漲感到遺憾 （這是我方不能控制的 ），希望它不影響我們之間未來(lái)的合作。真 誠(chéng)地希望我們之間長(zhǎng)期的合作關(guān)系繼續(xù)下去。真誠(chéng)的Charles PappasTitania 有限公司銷(xiāo)售主管 她緊張地看了一遍又一遍以確認(rèn)沒(méi)有看錯(cuò)。 Titania

9、公司價(jià)格的提高將導(dǎo)致對(duì)日本訂單的成 本嚴(yán)重低估，并最終給 GHE 造成損失。她懷疑地?fù)u了搖頭，想知道下一步該怎么辦。1. Deirdre 工作有失誤嗎？2. GHE 日常經(jīng)營(yíng)管理有什么問(wèn)題嗎，采購(gòu)管理有什么問(wèn)題嗎？3. GHE 如何處理上述情況？美好生活俱樂(lè)部（集中采購(gòu)與分散采購(gòu)） 2011-06-22薩莉 ?牛頓是美好生活俱樂(lè)部惟一的采購(gòu)人員。這家俱樂(lè)部是一家健身俱樂(lè)部， 在得克薩斯有 19 家分部。 2 月份，她剛剛推行了一項(xiàng)一個(gè)月之前設(shè)計(jì)的集中化采購(gòu)計(jì)劃?，F(xiàn)在，她正 在考慮如何處理來(lái)自一些經(jīng)理（特別是達(dá)拉斯的三家健身中心“聯(lián)盟”的經(jīng)理）的阻力。美好生活俱樂(lè)部 美好生活俱樂(lè)部十年前由吉姆

10、.斯圖爾特創(chuàng)辦并所有。 吉姆是來(lái)自 澳斯汀的一名商學(xué)院的畢業(yè)生。 25 歲時(shí)，他在奧斯汀開(kāi)辦了第一家健身中心產(chǎn)。經(jīng)過(guò)十年 的苦心經(jīng)營(yíng)，中心逐漸發(fā)展壯大，目前在得克薩斯一共有 19 家連鎖健身中心。目前，總部 還是設(shè)在奧斯汀。薩莉 ?牛頓 薩利 ?牛頓 24 歲。結(jié)束了在奧斯汀一所大學(xué)心理學(xué)課程之后，她就加入了美好生活俱樂(lè)部， 成為一名采購(gòu)人員。 她的工作包括對(duì)采購(gòu)的管理和對(duì)庫(kù)存的控制。 在大 學(xué)之前， 她曾經(jīng)有過(guò)幾年的工作經(jīng)歷。 盡管她做過(guò)多種不同的工作， 但是沒(méi)有一種與采購(gòu)或 庫(kù)存控制有直接聯(lián)系。正如她所說(shuō)的， “這是我在這一領(lǐng)域從事的第一份工作。 ”薩利？牛頓來(lái)之前美好生活俱樂(lè)部的采購(gòu)體系

11、對(duì)這一問(wèn)題，一名職員是這樣評(píng)價(jià)的：“如果說(shuō)在薩莉？牛頓來(lái)之前美好生活俱樂(lè)部真有什么采購(gòu)體系的話(huà)，我只能說(shuō)它是非常松散的。”為了維持各健身中心的運(yùn)作，美好生活俱樂(lè)部需要很多不同的東西。包括機(jī)器和設(shè)備的部件，如自行車(chē)配件和磨砂燈泡以及辦公用品和衛(wèi)生用品。薩莉進(jìn)入美好生活俱樂(lè)部之前，每一家健身中心負(fù)責(zé)自己的采購(gòu)事項(xiàng)。絕大多數(shù)的中心不保持庫(kù)存而是隨需隨買(mǎi)。在總部，曾經(jīng)有一個(gè)兼職人員來(lái)負(fù)責(zé)采購(gòu)和庫(kù)存控制。不過(guò)她只負(fù)責(zé)總部的工作，不負(fù)責(zé)其它 18家健身中心的物品采購(gòu)，僅僅做出記錄。薩利？牛頓的新集中化采購(gòu)體系到美好生活俱樂(lè)部的第一個(gè)星期，薩莉查閱了她所接替那名兼職工作人員留下的兩本記錄。她對(duì)于俱樂(lè)部所使用

12、的健身中心為主的隨需隨買(mǎi)的采購(gòu)體系感到詫異， 認(rèn)為這種情況下使用集中化采購(gòu)會(huì)更有效。她向老板談了想法， 老板鼓勵(lì)她深入地調(diào)查研究。于是，她就著手對(duì)這一問(wèn)題進(jìn)行了一些調(diào)查研究工作，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，集中化采購(gòu)系統(tǒng)確實(shí)可以為俱樂(lè)部節(jié)省一大筆開(kāi)支。 例如，她找到了一家供應(yīng)商。如果俱樂(lè)部向其批量購(gòu)買(mǎi) 衛(wèi)生用品的話(huà)，這家供應(yīng)商可以把價(jià)格降低一半左右。 于是，在尋找更多的提供不同物品的 供應(yīng)商的同時(shí)，薩莉開(kāi)始制定集中化采購(gòu)體系的細(xì)節(jié)。薩莉設(shè)計(jì)的集中化采購(gòu)體系基本上將所有的采購(gòu)集中到了總部。健身中心的經(jīng)理們 不能再像原來(lái)那樣購(gòu)買(mǎi)各自中心所需的物品。如果有需求，他們要填一份請(qǐng)購(gòu)單然后傳真到總部。這一工作的最后期限是每

13、星期一的下午5點(diǎn)鐘。在下個(gè)星期一，各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品將被送達(dá)。薩莉發(fā)現(xiàn)各中心所請(qǐng)購(gòu)的物品不合適時(shí)，有權(quán)力對(duì)之加以否定或是減少采購(gòu)量。 不過(guò)，每一個(gè)中心有 100美元的現(xiàn)金用于應(yīng)付可能發(fā)生的緊急需求。1月底，薩莉完成了計(jì)劃，這一計(jì)劃立即得到了老板的同意。接著，她以備忘錄的 形式向所有的19個(gè)中心解釋了新采購(gòu)體系的實(shí)施原因和具體細(xì)節(jié)。健身中心經(jīng)理的抵制在新計(jì)劃實(shí)施一個(gè)月之后，薩莉受到了挫折，因?yàn)橛袔讉€(gè)健身中心的經(jīng)理對(duì)這一計(jì)劃加以抵制。最棘手的是達(dá)拉斯的三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系。薩莉認(rèn)為，在她1月份發(fā)出備忘錄之后，這三家達(dá)拉斯健身中心的經(jīng)理就會(huì)過(guò)面， 并決定在達(dá)拉斯聯(lián)合起來(lái)采

14、購(gòu)其所需的物品，而不采用薩莉的集中采購(gòu)體系。 她的這一猜測(cè)沒(méi)有證據(jù)證明，但她確實(shí)也沒(méi)有從達(dá)拉斯的任何一家健身中心接到過(guò)采購(gòu)申請(qǐng)。至于其它的健身中心，薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來(lái)采購(gòu)。她從每 一家健身中心都收到過(guò)請(qǐng)購(gòu)單，而且也盡力滿(mǎn)足這些采購(gòu)申請(qǐng)。可是，她為所有的采購(gòu)申請(qǐng)所設(shè)的一個(gè)星期的周轉(zhuǎn)期在實(shí)際當(dāng)中也不是都能達(dá)到。為了滿(mǎn)足所收到的各種不同的采購(gòu)申請(qǐng)，她常常忙得焦頭爛額。因此也就沒(méi)時(shí)間去靜下心來(lái)評(píng)判一下集中化采購(gòu)體系的運(yùn)作效 果。思考問(wèn)題：1三家健身中心經(jīng)理“聯(lián)合”起來(lái)拒絕接受新的采購(gòu)體系原因是什么？2你是薩莉，如何設(shè)計(jì)及實(shí)施方案？薩莉現(xiàn)在應(yīng)如何做？3本案例你有什么體會(huì)答、1權(quán)利受

15、限：采取集中采購(gòu)，分公司采購(gòu)經(jīng)理枚利壹限，原先采購(gòu)申請(qǐng)和采購(gòu)執(zhí)行自 己可畑主，而現(xiàn)在需要通過(guò)總部，甚至請(qǐng)購(gòu)數(shù)量等還姜削減； 到貨H間可能奕短會(huì)變長(zhǎng)：最短：每周五收馭謂購(gòu)單，麗到，這種茱略意味分公司若沒(méi) 周二T單需要等6干芥盯間才能到労.圧婦果T 司目己在蘭地弔心訂目三聯(lián)虧洪門(mén)曲. 可能一天就可以：出現(xiàn)豁身耒購(gòu)的情況，100元可能不夠用, 如果總那賁絕大多數(shù)物品都集中采購(gòu)，可能在他們看來(lái)有的扌艮本體現(xiàn)不出規(guī)模效益，幷不 杲所有的商品者U適合集中采購(gòu)的 分公司來(lái)購(gòu)經(jīng)理目身知識(shí)層面或經(jīng)驗(yàn)未接觸過(guò)集中采購(gòu)，故心里排斥，不肯接受新的管理 方式。5、采購(gòu)經(jīng)理應(yīng)該是采購(gòu)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)， 而薩利是心理學(xué)專(zhuān)業(yè)畢業(yè)生，

16、 在此之前沒(méi)有接觸過(guò)采購(gòu)， 不能服眾；6、薩莉不知道是否其所需的所有物品都是由她來(lái)采購(gòu)。她從每一家健身中心都收到過(guò)請(qǐng)購(gòu)單，而且也盡力滿(mǎn)足這些采購(gòu)申請(qǐng)。2. 細(xì)心調(diào)查適合集中采購(gòu)的物品并不是每一種枷品都適合集中式的；并以此做出具體分 析，得出整個(gè)集團(tuán)采取集中采購(gòu)后可臥得到的規(guī)模化效應(yīng)，得出數(shù)據(jù)，對(duì)分公司進(jìn)行分片， 每個(gè)片區(qū)i殳立一個(gè)集中采購(gòu)點(diǎn)，盡量采用同一供應(yīng)商一誠(chéng)少運(yùn)費(fèi)幵支，縮短采購(gòu)時(shí)間。另外， 可次兩種采購(gòu)方式彳瞄合對(duì)于不合適集中采購(gòu)的物品J可以采用JIT采購(gòu)方式，選擇較近 的，固定的供應(yīng)商進(jìn)貨，這樣價(jià)格會(huì)便宜些。薩利現(xiàn)在應(yīng)這樣做: 先得到總經(jīng)理支持，為變革提供組織保證，并開(kāi)會(huì)或組織培訓(xùn)，使

17、他們接受新的采購(gòu)方式$ 建立有力采購(gòu)團(tuán)隊(duì)一設(shè)專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職采購(gòu)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購(gòu)工作，保證 采購(gòu)質(zhì)量；加強(qiáng)總部與分公司之間的信息溝通一資源共享。2、采用集中和分散采購(gòu)相結(jié)合，對(duì)于那些適合大批量采購(gòu)的商品進(jìn)行集中式采購(gòu)，對(duì)于數(shù)量較小、相對(duì)較零散的物品適當(dāng)放權(quán)，由各個(gè)分部各自購(gòu)買(mǎi)。3、建立強(qiáng)有力的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，設(shè)專(zhuān)門(mén)的采購(gòu)機(jī)構(gòu)和專(zhuān)職采購(gòu)人員統(tǒng)一負(fù)責(zé)企業(yè)的商品采購(gòu)， 保證工作質(zhì)量4、加強(qiáng)總部與分部之間的信息溝通，資源共享3本案例體會(huì)：由分散來(lái)購(gòu)孌為集中采購(gòu)應(yīng)該對(duì)于適合集中采購(gòu)的物品和項(xiàng)目進(jìn)行 統(tǒng)計(jì)（而這個(gè)贋，以及價(jià)格都是動(dòng)態(tài)的，需要不斷更新，期貸除外）,并進(jìn)行效益的分析J 總部和領(lǐng)導(dǎo)、分公

18、司領(lǐng)導(dǎo)、下面部門(mén)的溝通的重要性； 并不是毎一個(gè)分公司郝適合加入集中采購(gòu)養(yǎng)理體系，離總卻遠(yuǎn)的，金額小的，也許并不適 4口 0采購(gòu)管理案例：圣安醫(yī)院2011-06-22哈爾？沃金斯是圣安醫(yī)院的采購(gòu)主任。2月底的時(shí)候，他就準(zhǔn)備為一次性外科手術(shù)巾選定一家供應(yīng)商。圣安醫(yī)院的兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為這份合同會(huì)落在他們手中，而哈爾也不知道應(yīng)該如何處理。圣安醫(yī)院 圣安醫(yī)院是一家國(guó)辦的教學(xué)醫(yī)院，擁有24間手術(shù)室和910張病床。在過(guò)去十年中，同大多數(shù)醫(yī)院一樣，圣安醫(yī)院也大幅度地削減了預(yù)算，并且仍有較大的財(cái)務(wù)壓力。為了對(duì)財(cái)務(wù)成本加以控制，醫(yī)院限制并制定了外科醫(yī)生每年的手術(shù)預(yù)算，用以支付人員工資以及設(shè)備和醫(yī)療用品的費(fèi)用。這項(xiàng)

19、政策極大地引起了醫(yī)生們對(duì)成本的關(guān)注，因?yàn)橐坏╊A(yù)算用完后，他們就無(wú)法再進(jìn)行手術(shù)，因此也就不會(huì)賺到任何傭金。采購(gòu)采購(gòu)部門(mén)共有15人，職責(zé)是購(gòu)買(mǎi)醫(yī)院所有的醫(yī)療和非醫(yī)療用品。采購(gòu)部的主 任哈爾沃金斯受雇于去年 8月。每年手術(shù)用的醫(yī)療用品價(jià)值達(dá)150萬(wàn)美元，其中大約價(jià)值80萬(wàn)美元的用品從泰勒醫(yī)療用品公司采購(gòu)，50萬(wàn)美元的用品從阿爾法產(chǎn)品公司采購(gòu)，其余的用品由另外兩家醫(yī)療產(chǎn)品供應(yīng)商提供。在選擇醫(yī)療用品時(shí)，圣安醫(yī)院依據(jù)兩種評(píng)價(jià)：有關(guān)醫(yī)護(hù)人員的臨床評(píng)價(jià)以及采購(gòu)部 門(mén)的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。從傳統(tǒng)上說(shuō)，臨床評(píng)價(jià)在采購(gòu)決策中起主要作用。如果醫(yī)生想要某種產(chǎn)品， 采購(gòu)部門(mén)就訂購(gòu)這種產(chǎn)品。在這種體制下，醫(yī)院分別從大量供應(yīng)商中采購(gòu)相

20、對(duì)很少的數(shù)量。但是現(xiàn)在，由于預(yù)算緊縮，情況發(fā)生了變化，圣安醫(yī)院已經(jīng)使用了主要供應(yīng)商協(xié) 議。與阿爾法公司的協(xié)議兩個(gè)月前到期，并且已經(jīng)進(jìn)行了重新談判；與泰勒公司的則又續(xù) 簽四年。在這些協(xié)議的規(guī)定條款下，在購(gòu)買(mǎi)協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn)品時(shí)，供貨商將提供1.5%-2%的數(shù)量折扣；而作為交換條件，供應(yīng)商享有這些產(chǎn)品的優(yōu)先或獨(dú)家供貨權(quán)。由于訂貨是靠數(shù)量來(lái)獲取折扣的。采購(gòu)部門(mén)不得不說(shuō)服醫(yī)生們使用協(xié)議中規(guī)定的產(chǎn) 品，而不是像以前那樣他們所選擇的產(chǎn)品。采購(gòu)部門(mén)實(shí)現(xiàn)這一做法是通過(guò)將折扣的金額返還到醫(yī)生的手術(shù)預(yù)算中，這樣，醫(yī)生可以把這些錢(qián)用在其他方面（人員工資除外 ）。一次性手術(shù)巾 手術(shù)巾是在手術(shù)中用來(lái)遮蓋病人的。它是很大的

21、一塊布。在某些地方 剪掉一小塊 （切口 ），以便在那里進(jìn)行某種外科手術(shù)。過(guò)去，圣安醫(yī)院一直使用重復(fù)可用的麻 布巾，但現(xiàn)在覺(jué)得換用最近新開(kāi)發(fā)的一次性手術(shù)巾可能會(huì)節(jié)約成本。盡管財(cái)務(wù)分析對(duì)一次性手術(shù)巾很有利，但最終決定前還必須進(jìn)行臨床評(píng)價(jià)，圣安醫(yī) 院決定對(duì)阿爾法產(chǎn)品公司的一次性手術(shù)巾進(jìn)行試驗(yàn)。臨床評(píng)價(jià)也對(duì)此給予肯定，所以圣安醫(yī)院決定轉(zhuǎn)用一次性手術(shù)巾。這時(shí)，醫(yī)院通過(guò) 市場(chǎng)招標(biāo)來(lái)決定哪個(gè)公司能獲得這份價(jià)值 40 萬(wàn)美元的合同。雖然圣安醫(yī)院在選擇阿爾法公 司的手術(shù)巾做試驗(yàn)產(chǎn)品時(shí)， 并沒(méi)有明確表示會(huì)從它們那里進(jìn)貨， 但阿爾法公司還是對(duì)圣安醫(yī) 院公開(kāi)招標(biāo)的做法很不滿(mǎn)意。 他們認(rèn)為， 既然他們的產(chǎn)品在臨床評(píng)價(jià)中

22、效果滿(mǎn)意， 他們就應(yīng) 該得到這份合同。當(dāng)哈爾 ?沃金斯六個(gè)月前就任采購(gòu)經(jīng)理時(shí)，招標(biāo)已經(jīng)過(guò)去兩個(gè)月仍然沒(méi)有確定誰(shuí)中 標(biāo)。他的第一個(gè)任務(wù)就是檢查一次性手術(shù)巾的物料、審查主要供貨商協(xié)議 ，并且評(píng)價(jià)投 標(biāo)公司。 哈爾發(fā)現(xiàn)泰勒公司的投標(biāo)價(jià)比較低， 并且覺(jué)得他們的產(chǎn)品臨床上也可以接受， 所以 應(yīng)該被選中。四個(gè)月前，也就是去年 10 月，他征得手術(shù)部門(mén)主管人員的同意，從 12 月 1 日起，對(duì)泰勒公司的產(chǎn)品進(jìn)行為期三個(gè)月的試用。對(duì)泰勒公司產(chǎn)品的評(píng)價(jià)喜憂(yōu)參半，它滿(mǎn)足了手術(shù)巾的最基本的要求，能夠蓋住病人 而且切口的位置也比較合適。 可是護(hù)理人員更愿意用阿爾法公司的產(chǎn)品。 他們覺(jué)得阿爾法公 司的產(chǎn)品更容易展開(kāi)。

23、而且他們認(rèn)為泰勒公司的產(chǎn)品切口處經(jīng)常破裂， 從而使無(wú)菌區(qū)域受到 損害，所以他們經(jīng)常扔掉這種手術(shù)巾。2 月 27 日，哈爾接到了阿爾法公司新修改的主要供貨商協(xié)議的最后條款。出乎 他意料的是， 阿爾法公司的折扣已經(jīng)做了很大的讓步。 在新的條款下， 阿爾法公司對(duì)一次性 手術(shù)巾合同的投標(biāo)價(jià)格盡管仍然比泰勒公司高出5%，但它看起來(lái)卻更有競(jìng)爭(zhēng)力。哈爾的困境 哈爾不知道該怎樣做。 在這個(gè)階段出現(xiàn)這條新信息， 他感到很難做出決 策。在原來(lái)投標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡管醫(yī)護(hù)人員偏愛(ài)阿爾法公司的產(chǎn)品，但泰勒公司顯然會(huì)獲勝， 因?yàn)閮r(jià)格的差別實(shí)在太大。 而且， 泰勒公司已經(jīng)知道試用的結(jié)果， 由于其產(chǎn)品能以低得多的 價(jià)格滿(mǎn)足要求的

24、規(guī)格，所以他們期望得到這份合同。另一方面，由于阿爾法公司已經(jīng)提出了新的 主要供貨商協(xié)議 ，因此，也更有能力 在這一產(chǎn)品上同泰勒公司競(jìng)爭(zhēng)。 哈爾知道， 醫(yī)護(hù)人員希望選用他們偏愛(ài)的產(chǎn)品， 這確實(shí)是一 個(gè)很大的壓力。哈爾就任采購(gòu)部主任已經(jīng)六個(gè)月了。他上任時(shí)沒(méi)解決的問(wèn)題大多數(shù)問(wèn)題，現(xiàn)在都已 經(jīng)解決。 哈爾迫切希望這個(gè)問(wèn)題也能得到解決， 他知道， 阿爾法和泰勒公司都期待著很快從 他這里聽(tīng)到好消息。1. 為什么兩個(gè)供應(yīng)商都認(rèn)為他們應(yīng)該得到這份合同，采購(gòu)管理有何要改進(jìn)的地方2. 當(dāng)前應(yīng)如何處理這個(gè)問(wèn)題，主要理由是什么，主要應(yīng)對(duì)措施是什么3. 如果歷史能夠重新上演，您如何做這件事情4. 盡管哈爾為難，但是圣安

25、醫(yī)院好像獲得了好處，如何看待這件事情 家樂(lè)福一、背景雀巢公司為世界最大的食品公司，由亨利雀巢（Henri Nestle）設(shè)立于1867年，總部位于72瑞士威偉市（Vevey），行銷(xiāo)全球超過(guò) 81國(guó)，200多家子公司，超過(guò) 500座工廠(chǎng)，員工總數(shù)全 球約有 22 萬(wàn)名，主要產(chǎn)品涵蓋嬰幼兒食品、乳制品及營(yíng)養(yǎng)品類(lèi)、飲料類(lèi)、冰淇淋、冷凍食 品及廚房調(diào)理食品類(lèi)、巧克力及糖果類(lèi)、寵物食品類(lèi)與藥品類(lèi)等。臺(tái)灣雀巢成立于民國(guó) 年，為國(guó)內(nèi)最大的外商食品公司， 產(chǎn)品種類(lèi)包括嬰幼兒奶粉、 米麥粉、奶粉、乳制品、 咖啡、 即溶飲品、冰品、快餐湯及粥、廚房調(diào)理食品、巧克力及糖果與寵物食品等。臺(tái)灣雀巢的銷(xiāo) 售通路主要包括現(xiàn)

26、代型通路 （特別是量販店 ）、軍公教代送商 （23 家 ）與專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商 （14 家），以 及非專(zhuān)業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商 （如餐飲業(yè)者，約 100 多家 ）等通路。家樂(lè)福公司為世界第二大的連鎖零售集團(tuán)，設(shè)立于 1959年法國(guó)，全球有 9千零 61家 店，24 萬(wàn)名員工。臺(tái)灣家樂(lè)福為臺(tái)灣量販店龍頭擁有23 店。二、現(xiàn)況問(wèn)題與需求緣起雀巢與家樂(lè)福公司在全球均為流通產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠(chǎng)商，在 ECR（Efficient Consumer Response;有效的消費(fèi)者快速響應(yīng)）方面的推動(dòng)更是不遺余力。去年 （民國(guó)88年）兩家公司更協(xié) 議在ECR方面做更密切的合作，臺(tái)灣地區(qū)分公司也被指示進(jìn)行供貨商管理庫(kù)存（VMI; Vend

27、erManagement Inventory） 示范計(jì)畫(huà)，并要把相關(guān)成果移轉(zhuǎn)至其它廠(chǎng)商。臺(tái)灣雀巢也在去年10月積極開(kāi)始與家樂(lè)福公司合作， 建立整個(gè)計(jì)畫(huà)的運(yùn)作機(jī)制， 總目標(biāo)要增加商品的供應(yīng)率， 降 低顧客 （家樂(lè)福 ）庫(kù)存持有天數(shù)，縮短訂貨前置時(shí)間以及降低雙方物流作業(yè)的成本。現(xiàn)況簡(jiǎn)介 就雀巢與家樂(lè)福既有的關(guān)系而言，只是單純的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，唯一特別的是家樂(lè)福對(duì)雀巢 來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的顧客， 所以設(shè)有相對(duì)應(yīng)專(zhuān)屬的業(yè)務(wù)人員， 買(mǎi)賣(mài)方式也仍是以家樂(lè)福具有十 足的決定權(quán)，決定以購(gòu)買(mǎi)那些產(chǎn)品與數(shù)量。在系統(tǒng)方面，雙方各自有獨(dú)立的內(nèi)部ERP 系統(tǒng)，彼此間不兼容，在推動(dòng)計(jì)畫(huà)的同時(shí)，家樂(lè)福也正在進(jìn)行與供貨商以EDI 聯(lián)機(jī)

28、方式的推廣計(jì)畫(huà)，與雀巢的 VMI 計(jì)畫(huà)也打算以 EDI 的方式進(jìn)行聯(lián)機(jī)。VMI 供貨商管理庫(kù)存簡(jiǎn)介VMI 是 ECR 中的一項(xiàng)運(yùn)作模式或管理策略，主要的概念是供貨商依據(jù)實(shí)際銷(xiāo)售及安 全庫(kù)存的需求， 替零售商下訂單或補(bǔ)貨， 而實(shí)際銷(xiāo)售的需求則是供貨商依據(jù)由零售商提供每 日的庫(kù)存與銷(xiāo)售資料并以統(tǒng)計(jì)等方式預(yù)估而來(lái)的， 整個(gè)運(yùn)作上通常供貨商具有一套管理的系 統(tǒng)來(lái)做處理。 如此的做法將可大幅改進(jìn)供貨商面對(duì)市場(chǎng)的響應(yīng)時(shí)間，而較早的得知市場(chǎng)確實(shí)銷(xiāo)售情報(bào)， 而降低供貨商與零售商用以因應(yīng)市場(chǎng)變化的不必要庫(kù)存，進(jìn)一步也可提早引進(jìn)與生產(chǎn)市場(chǎng)所需商品， 降低缺貨率。 但實(shí)際在實(shí)施與運(yùn)用上， 卻因供貨商與零售商的價(jià)格對(duì)

29、立 關(guān)系以及系統(tǒng)和運(yùn)作方式的不同，而很難有具體的合作運(yùn)用。三、計(jì)畫(huà)介紹1. 計(jì)畫(huà)范圍 整個(gè)計(jì)畫(huà)主要是在一年之內(nèi)，建立一套 VMI 的運(yùn)作環(huán)境并且可以順暢的不斷執(zhí)行下 去。具體而言分為系統(tǒng)與合作模式建立階段以及實(shí)際實(shí)施與改善階段，在第一個(gè)階段約占半年的時(shí)間，包括確立雙方投入資源、建立評(píng)估指針或評(píng)量表 （Scorecard卜分析與協(xié)議所需的 條件， 確立整個(gè)運(yùn)作方式以及系統(tǒng)建置。 第二個(gè)階段為后續(xù)的半年， 以先導(dǎo)測(cè)試方式不斷修 正使系統(tǒng)與運(yùn)作方式趨于穩(wěn)定， 并以評(píng)估指針不斷進(jìn)行問(wèn)題尋找與改善， 一直到達(dá)不需人工 介入為止。在人力投入方面，雀巢與家樂(lè)福雙方分別設(shè)置有一個(gè)全職的對(duì)映窗口，其它包括如物

30、流、業(yè)務(wù)或采購(gòu)、信息等部門(mén)則是以協(xié)助的方式參與計(jì)畫(huà)，并逐步轉(zhuǎn)變物流對(duì)物流、業(yè)務(wù)對(duì) 采購(gòu)以及信息對(duì)信息的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式。經(jīng)費(fèi)的投入上，在家樂(lè)福方面主要是在EDI 系統(tǒng)建置的花費(fèi)，也沒(méi)有其化額外的投入，雀巢方面除了 EDI 建置外，還引進(jìn)了一套 VMI 的系統(tǒng) 花費(fèi)約二百五十萬(wàn)新臺(tái)幣。2. 計(jì)畫(huà)目標(biāo)計(jì)畫(huà)目標(biāo)除了建置一套可行的 VMI 運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外， 具體而言還要依據(jù)自行訂定 的評(píng)量表以達(dá)到 :雀巢對(duì)家樂(lè)福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá) 90% ，家樂(lè)福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn) 品到貨率達(dá) 95%，家樂(lè)福物流中心庫(kù)存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂(lè)福對(duì)雀巢建議 訂貨單修改率下降至 10%等具體的目標(biāo)。另外雀巢

31、也期望將新建立的模式擴(kuò)展至其它通路 上運(yùn)用， 特別是對(duì)其占有重大銷(xiāo)售比率的軍公教通路， 以加強(qiáng)掌控能力并獲得更大規(guī)模的效 益。相對(duì)地家樂(lè)福也會(huì)持續(xù)與更多的主要供貨商來(lái)進(jìn)行相關(guān)的合作。四、方法 在計(jì)畫(huà)的實(shí)際執(zhí)行上，除了有兩大的計(jì)畫(huà)階段外，還可細(xì)分至五個(gè)子計(jì)畫(huà)階段，說(shuō)明 如下:1. 評(píng)估雙方的運(yùn)作方式與系統(tǒng)在合作上的可行性 : 合作前雙方評(píng)估各自的運(yùn)作能力與 系統(tǒng)整合與信息實(shí)時(shí)程度等以及彼此配合的步調(diào)是否一致，來(lái)判定合作的可行性。2. 高階主管承諾與團(tuán)隊(duì)建立 : 雙方在最高主管的認(rèn)可下，由部門(mén)主管出面協(xié)議細(xì)節(jié)以 及取得內(nèi)部投入的承諾，并且建立初步合作的范疇和對(duì)映的窗口，開(kāi)始進(jìn)行合作。3. 密切的溝

32、通與系統(tǒng)建立 : 雙方合作的人員開(kāi)始進(jìn)行至少每周一次密集會(huì)議討論具體 細(xì)節(jié)，并且逐步建置合作方式與系統(tǒng)。包括補(bǔ)貨依據(jù)、時(shí)間、決定方式、評(píng)量表建立、系統(tǒng) 選擇與建置等。4. 同步化系統(tǒng)與自動(dòng)化流程 : 不斷的測(cè)試，使雙方系統(tǒng)與作業(yè)方式與程序趨于穩(wěn)定， 成為每日例行性工作，并針對(duì)特定問(wèn)題做處理。5. 持續(xù)性訓(xùn)練與改進(jìn) : 回到合作計(jì)畫(huà)的本身，除了使相關(guān)作業(yè)人員熟練作業(yè)方式和不 斷改進(jìn)作業(yè)程序外， 對(duì)庫(kù)存的管理與策略也不斷思考問(wèn)題根本性以求改進(jìn)， 而長(zhǎng)期不斷進(jìn)行 下去，進(jìn)一步會(huì)針對(duì)促銷(xiāo)性產(chǎn)品做策略研礙。在系統(tǒng)建置方面，針對(duì)數(shù)據(jù)傳輸部份，雀巢與家樂(lè)福公司雙方是采用的泛倫所提供的 EDI 加值網(wǎng)絡(luò)的方式

33、來(lái)進(jìn)行傳輸，而在雀巢公司的 VMI 管理系統(tǒng)部份，則是采取外購(gòu)產(chǎn)品 的方式來(lái)建置。雀巢先前有評(píng)估過(guò) Manugistics 和 Infule 等公司的產(chǎn)品，最后選用 Infule 的 EWR 的產(chǎn)品，主因包括一是家樂(lè)福推薦，二是法國(guó)及其它國(guó)家雀巢公司的建議，以及系統(tǒng) 可以滿(mǎn)足其計(jì)畫(huà)需求等因素所做的決定。目前整個(gè) VMI 運(yùn)作方式如下圖所示，分為五個(gè)步驟說(shuō)明如下 :1.每日 9:30 前家樂(lè)福用 EDI 方式傳送結(jié)余庫(kù)存與出貨資料等信息至雀巢公司。 2.9:30-10:30 雀巢公司將收到的資料合并至 EWR 的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)庫(kù)系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的 補(bǔ)貨需求， 系統(tǒng)將預(yù)估的需求量寫(xiě)入后端的 BPCS

34、ERP 系統(tǒng)中，依實(shí)際庫(kù)存量計(jì)算出可行的 訂貨量，產(chǎn)生所謂的建議訂單。3.10:30 前雀巢公司以 EDI 方式傳送建議訂單給家樂(lè)福。4.10:30-11:00 家樂(lè)福公司在確認(rèn)訂單并進(jìn)行必要的修改（量與品項(xiàng) ）后回傳至雀巢公司。5.11:00-11:30 雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨。五、心得雖然兩家公司在國(guó)際上均承諾要推動(dòng)VMI 計(jì)畫(huà)， 但落實(shí)在執(zhí)行層面， 卻有許多問(wèn)題存在。首先是彼此的執(zhí)行人員均習(xí)慣于過(guò)去的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系而較難有對(duì)等及互信的態(tài)度，再者在 VMI 計(jì)畫(huà)本身大部份的參與人員并未有完整的相關(guān)知識(shí)與實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，再加上彼此既有的運(yùn) 用方式與系統(tǒng)的顯著差異在在都增加了計(jì)畫(huà)執(zhí)行的復(fù)雜

35、與困難度。 漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程中， 有如 團(tuán)隊(duì)形成之初， 歷經(jīng)了冷默、爭(zhēng)吵與對(duì)立等等過(guò)程，直到彼此有共同的認(rèn)知與樂(lè)意分享，而 計(jì)畫(huà)就在這種過(guò)程中逐步推展， 參與人員也從中彼此學(xué)習(xí)， 并有小小的成果。 然而針對(duì)未來(lái) 進(jìn)一步的計(jì)畫(huà)發(fā)展上，仍需要雙方組織運(yùn)作與系統(tǒng)的調(diào)整配合，才有可能順利達(dá)成。六、效益在成果上，除上建置了一套 VMI 運(yùn)作系統(tǒng)與方式外 ,在經(jīng)過(guò)近半年的實(shí)際上線(xiàn)執(zhí)行 VMI運(yùn)作以來(lái)，對(duì)于具體目標(biāo)達(dá)成上也已有顯著的成果，雀巢對(duì)家樂(lè)福物流中心產(chǎn)品到貨率由原來(lái)的80%左右提升至95%（超越目標(biāo)值），家樂(lè)福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率也由70%左右提升至90%左右而且仍在繼續(xù)改善中，庫(kù)存天數(shù)由原來(lái)

36、的25天左右下降至目標(biāo)值以下，在訂單修改率方面也由 60-70%的修改率下降至現(xiàn)在的 10%以下。除了在具體成果的展現(xiàn)上， 對(duì)雀巢來(lái)說(shuō)最大的收獲卻是在與家樂(lè)福合作的關(guān)系上，過(guò)去與家樂(lè)福是單向的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，顧客要什么就給他什么， 甚至是盡可能的推銷(xiāo)產(chǎn)品，彼此都忽略了真正的市場(chǎng)需求，導(dǎo)致賣(mài)得好的商品經(jīng)常缺貨，而不暢銷(xiāo)的商品卻有很高的庫(kù)存量，經(jīng)過(guò)這次合作讓雙方更為相互了解， 也愿意共同解決問(wèn)題，并使原本各項(xiàng)問(wèn)題的征結(jié)點(diǎn)一一的浮現(xiàn)，有利于根本性改進(jìn)供應(yīng)鏈的整體效率。另一方面雀巢也開(kāi)始推動(dòng)了將VMI系統(tǒng)運(yùn)用到軍公教代送商的計(jì)畫(huà)，在原來(lái)與家樂(lè)福的VMI計(jì)畫(huà)上也進(jìn)一步考慮針對(duì)各店降低缺貨率，以及促銷(xiāo)合作等計(jì)畫(huà)

37、的可行性。七、結(jié)論如果信息的運(yùn)用與電子商務(wù)只是單純的將既有作業(yè)電子化與自動(dòng)化，只能帶來(lái)作業(yè)成本的減少等效益，其本身意義并不大，唯有針對(duì)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)做改善，才能產(chǎn)生較大幅度的效 益提升。對(duì)流通業(yè)而言這種本質(zhì)改善就是ECR，雀巢與家樂(lè)福的 VMI計(jì)畫(huà)就是其中的一種應(yīng)用，透過(guò)經(jīng)營(yíng)模式的改變而逐步在改善庫(kù)存管理與配置的效益，就供應(yīng)鏈的角度而言，ECR更可能影響整個(gè)后端的工廠(chǎng)制造與前端店面生產(chǎn)與庫(kù)存效率的提升。然而這些應(yīng)用最難的仍在創(chuàng)造合作的第一步，唯有上下游雙方均有宏觀(guān)的思考，愿意共同合作，才會(huì)有進(jìn)步的可能，雀巢與家樂(lè)福的合作計(jì)畫(huà)雖然仍有很長(zhǎng)的路要發(fā)展下去，但是卻給了我們一個(gè)很好的示范， 值得其它公司與

38、產(chǎn)業(yè)效法投入。復(fù)印機(jī)合同Kirkton大學(xué)采購(gòu)部門(mén)的資深采購(gòu)員 Karen Masters，正面臨著一項(xiàng)困難的決策。復(fù)印機(jī)合同 的競(jìng)爭(zhēng)者只剩下 Excalibur公司和Quickserve公司，Excalibur公司給出了更為有利的報(bào)價(jià)。然而，Karen對(duì)她與Excalibur公司以前的合作并不滿(mǎn)意，她不知道這會(huì)給決策造成什么影 響。必須在三天內(nèi)做出決策。Kirkton大學(xué)及其采購(gòu)部門(mén)Kirkton大學(xué)位于美國(guó)中西部，登記在冊(cè)的學(xué)生人數(shù)超過(guò)25000人，有65座建筑物、16個(gè)系和學(xué)院。學(xué)校行政管理部門(mén)員工超過(guò)2000人。采購(gòu)部隸屬于行政管理部門(mén)，負(fù)責(zé)接收、管理及供應(yīng)維持學(xué)校正常運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的物資

39、。Karen Masters Karen Masters在六年前加入采購(gòu)部，當(dāng)時(shí)好剛獲得音樂(lè)和教育學(xué)位。除了研究生學(xué)業(yè)，還通過(guò)了總共四門(mén)注冊(cè)采購(gòu)經(jīng)理考試中的三門(mén)。目前她正在為了獲得證書(shū)而努力。自從加入采購(gòu)部以來(lái)，Karen已經(jīng)從一個(gè)普通員工被提升到了資深采購(gòu)員的職位。在關(guān)于合同投標(biāo)和如何確定中標(biāo)方面她累積了大量的經(jīng)驗(yàn)。投標(biāo)過(guò)程 采購(gòu)部門(mén)不斷地招標(biāo)，接收各種投標(biāo)書(shū)，以最優(yōu)利益為標(biāo)準(zhǔn)選擇供應(yīng)商。這 個(gè)過(guò)程包括檢查每份標(biāo)書(shū)的細(xì)節(jié)，確保其符合最終使用者的需要，并確保學(xué)校能夠用有限的資金獲得最高的價(jià)值。要達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任主要落在采購(gòu)部門(mén)主管和資深采購(gòu)員肩上。復(fù)印機(jī)合同 Kirkton大學(xué)校園中總共使用著

40、225臺(tái)復(fù)印機(jī)（這個(gè)數(shù)字不包括投幣式機(jī)器或者繪圖服務(wù)）。這225臺(tái)復(fù)印機(jī)中，有近100臺(tái)是根據(jù)一份四年期的合同從某復(fù)印機(jī)公司 租借的。該合同包括每一次復(fù)印的服務(wù)和復(fù)印機(jī)的維修工作。八年前 Kirkton 大學(xué)與 Excalibur 公司簽訂了一份四年期的供應(yīng)復(fù)印機(jī)的合同。 Excalibur 是一家大型跨國(guó)公司，在市場(chǎng)中占主導(dǎo)地位，它以每次復(fù)印大約 3.3 美分的投標(biāo)價(jià)格獲得了 合同。但是，在合同執(zhí)行期間， Excalibur 公司的表現(xiàn)一般。它提供的復(fù)印機(jī)是沒(méi)有適應(yīng)性 的、簡(jiǎn)單的復(fù)印機(jī)（例如，沒(méi)有放大功能等） ，并且不能保證及時(shí)維修。四年后，合同期滿(mǎn)，需要重新簽訂一份合同。這一次當(dāng)?shù)匾患倚」綫uickserve，獲得了合同。 激烈的競(jìng)爭(zhēng)和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低使 Quickserve 公司提供了復(fù)印機(jī)每次 1.9美分的價(jià)格