X公司的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究

1、北京理工大學(xué)珠海學(xué)院本科生畢業(yè)論文X公司的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究基于馬斯洛需要層次理論學(xué) 院：專 業(yè)：姓 名：指導(dǎo)老師：商學(xué)院人力資源管理鄧嘉怡學(xué) 號(hào)：職 稱：160812103380傅萍婷講師中國珠海二二年五月北京理工大學(xué)珠海學(xué)院2020屆本科生畢業(yè)論文誠信承諾書本人鄭重承諾：本人承諾呈交的畢業(yè)設(shè)計(jì)X公司的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制研究基于馬斯洛需要層次理論是在指導(dǎo)教師的指導(dǎo)下，獨(dú)立開展研究取得的成果，文中引用他人的觀點(diǎn)和材料，均在文后按順序列出其參考文。設(shè)計(jì)使用的數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。 本人簽名： 日期： 年 月 日I北京理工大學(xué)珠海學(xué)院2020屆本科生畢業(yè)論文摘 要在逐步踏入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，知識(shí)逐漸

2、成為了企業(yè)是否擁有優(yōu)勢的重要因素。企業(yè)紛紛意識(shí)到知識(shí)型員工的重要性，是否擁有大量高水平的知識(shí)型員工是企業(yè)能否在激烈的競爭下獲得成功的基礎(chǔ)和保障。本文采用問卷分析的方法對(duì)X公司進(jìn)行調(diào)查，本次調(diào)查問卷共發(fā)放了150份問卷，收集問卷126份，回收率84%。在對(duì)X公司進(jìn)行調(diào)研的基礎(chǔ)上，提出X公司在知識(shí)型員工激勵(lì)方面存在的薪酬福利缺乏競爭力、不重視知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展、缺乏和諧工作環(huán)境、績效考核機(jī)制不完善以及晉升體系不完善的問題，這是導(dǎo)致X公司缺乏前進(jìn)動(dòng)力的根本原因，并結(jié)合馬斯洛需求層次理論對(duì)其進(jìn)行分析，結(jié)合當(dāng)下國內(nèi)發(fā)展現(xiàn)狀以及對(duì)國內(nèi)外對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)研究，提出相關(guān)對(duì)X公司知識(shí)型員工的激勵(lì)措施。關(guān)鍵詞：

3、知識(shí)型員工；需求層次；激勵(lì) IV AbstractIn the era of knowledge economy, knowledge has gradually become an important factor for enterprises to have advantages. Enterprises have realized the importance of knowledge workers, whether to have a large number of high-level knowledge workers is the foundation and guarant

4、ee for enterprises to succeed in the fierce competition. In this paper, the method of questionnaire analysis was adopted to investigate X company. A total of 150 questionnaires were issued in this survey, and 126 of them were recovered, with the recovery rate of 84%. In the X company, on the basis o

5、f the research, put forward the X company in knowledge staff incentive salary welfare lack of competitiveness, do not take the knowledge staff career development, lack of harmonious working environment, performance evaluation mechanism is imperfect and promotion system is not perfect, this is the ro

6、ot cause of the lack of motivation, X company combined with maslows hierarchy of needs to analyze it, combined with the status quo of domestic development as well as to the domestic and foreign research on knowledge staff incentive, puts forward relevant knowledge staff incentive measures of X compa

7、ny.Keywords：Knowledge workers; Hierarchy of needs; incentive目錄摘 要IAbstractII第 一章 緒論11.1研究的背景11.2研究的目的及意義21.3研究內(nèi)容及方法31.3.1研究內(nèi)容31.3.2研究方法3第 二章 文獻(xiàn)綜述及相關(guān)理論概述42.1文獻(xiàn)綜述42.1.1國外研究綜述42.1.2國內(nèi)研究綜述52.2知識(shí)型員工激勵(lì)概念界定52.2.1激勵(lì)定義52.2.2激勵(lì)原則52.3馬斯洛需要層次理論6第三章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析83.1該公司基本情況介紹83.2該公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系分析83.2.1 薪

8、酬激勵(lì)73.2.2培訓(xùn)獎(jiǎng)勵(lì)93.2.3精神激勵(lì)93.3.該公司知識(shí)型員工需要層次問卷調(diào)查與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)93.3.1該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問卷調(diào)查設(shè)計(jì)思路93.3.2該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問卷調(diào)查內(nèi)容組成83.3.3該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)及分析10第四章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)問題分析134.1薪酬福利缺乏競爭力，員工變動(dòng)的生理需要得不到滿足134.2不重視知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展，未能滿足其安全需要144.3不注重打造和諧工作環(huán)境，未能滿足其歸屬與愛的需要144.4績效考核機(jī)制不完善，未能滿足其尊重需要154.5 晉升體系不完善，未能滿足其成就需要16第五章 馬

9、洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)問題的解決對(duì)策165.1 基于生理需要，提高薪酬福利市場競爭力165.1.1 制定福利戰(zhàn)略175.1.2 衡量企業(yè)支付能力175.1.3 列出現(xiàn)有福利項(xiàng)目清單175.1.4 分析員工動(dòng)態(tài)需求175.1.5 規(guī)劃菜單式福利項(xiàng)目175.2 基于安全需要，建立員工持股計(jì)劃解決后顧之憂185.3 基于歸屬與愛的需要，營造良好的工作環(huán)境185.3.1建立員工互助基金委員會(huì)185.3.2 記錄員工的愿望并幫助實(shí)現(xiàn)185.3.3 為員工寫個(gè)人評(píng)語195.3.4 關(guān)心員工而不只是工作195.4 基于尊重的需要，充分發(fā)揮榮譽(yù)激勵(lì)作用195.5基于成就的需要，建立完善的目標(biāo)激

10、勵(lì)渠道205.5.1樹立組織的共同愿景205.5.2落實(shí)共同目標(biāo)的指引205.5.3明確員工的良好發(fā)展機(jī)會(huì)205.5.4制定組織與個(gè)人目標(biāo)215.5.5定制重點(diǎn)改善計(jì)劃21第六章 研究結(jié)論及未來展望216.1 研究結(jié)論216.2 未來展望22致謝22參考文獻(xiàn)24附 錄25問卷一26問卷二27第 一章 緒論1.1研究的背景知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心競爭因素是人類的知識(shí)與智力?，F(xiàn)今，資源的競爭早已不是簡單的有形資源的競爭，而是從有型轉(zhuǎn)變?yōu)闊o形，由資本競爭轉(zhuǎn)變?yōu)橹R(shí)競爭。如今，社會(huì)進(jìn)步倚靠的不是金融資本，而是智力資本，這已經(jīng)成為社會(huì)發(fā)展的主要?jiǎng)恿?。美國的一位?jīng)濟(jì)學(xué)家達(dá)爾尼夫曾在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中所說，知識(shí)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)

11、代中企業(yè)發(fā)展的前提，企業(yè)的發(fā)展與創(chuàng)新往往建立在知識(shí)基礎(chǔ)上，充分占據(jù)知識(shí)優(yōu)勢的企業(yè)及個(gè)人往往能夠獲得更高的發(fā)展?jié)摿?。?jīng)濟(jì)發(fā)展過程中，知識(shí)在其中占的比重日益增長，企業(yè)之間的競爭也越來越激烈。以美國為例，其知識(shí)型員工在其總體的勞動(dòng)力規(guī)模中占據(jù)著30%的比例。企業(yè)面對(duì)激烈的競爭，想要更好的生存，就需要轉(zhuǎn)變自身的發(fā)展方式。想要有效提高企業(yè)自身的競爭力效率，不妨以知識(shí)型員工為核心競爭力。因此，企業(yè)應(yīng)該如何做才能夠讓知識(shí)型員工更好地為企業(yè)服務(wù)，為企業(yè)著想，貢獻(xiàn)自身的力量，這是企業(yè)界和學(xué)術(shù)界經(jīng)久不衰的重要課題。根據(jù)二八法則定律，公司80%的經(jīng)濟(jì)收益往往來源于20%的重要員工。倘若激勵(lì)機(jī)制較為完善，這些關(guān)鍵的員

12、工往往能發(fā)揮出80%的動(dòng)力，但是如果激勵(lì)機(jī)制和措施處于缺乏狀態(tài)，關(guān)鍵員工的動(dòng)力及能量則往往只能發(fā)揮出20%。在知識(shí)型員工激勵(lì)措施完善的狀況下，其生產(chǎn)力往往能達(dá)到50倍的增長幅度。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，傳統(tǒng)的激勵(lì)理論早已站不住腳，它受時(shí)代的影響，在激勵(lì)任務(wù)、激勵(lì)目標(biāo)、激勵(lì)對(duì)象、激勵(lì)時(shí)效和激勵(lì)手段這五個(gè)方面發(fā)生了轉(zhuǎn)變。任務(wù)由激勵(lì)工作積極性變?yōu)閯?chuàng)新性；目標(biāo)由發(fā)揮個(gè)人效用變?yōu)樽非笕瞬艧o限；對(duì)象由激勵(lì)個(gè)人變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)和個(gè)人相結(jié)合；時(shí)效由短期向長期結(jié)合；手段由物質(zhì)和外部激勵(lì)向精神和內(nèi)部激勵(lì)的轉(zhuǎn)換。知識(shí)型員工與非知識(shí)型員工最大的區(qū)別就在于知識(shí)型員工有著更高的層次需求，基礎(chǔ)需要對(duì)于他們并非沒有作用，但是這種作用是有限的

13、。知識(shí)型員工更加追求尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要。因此，這些需求因素是在激勵(lì)知識(shí)型員工的時(shí)候需要考慮進(jìn)去的。激勵(lì)發(fā)揮其作用的前提是要滿足員工的需求，這個(gè)過程是員工需求還沒有得到滿足時(shí)，在其內(nèi)心產(chǎn)生的一種壓力，這種壓力會(huì)進(jìn)一步促使員工產(chǎn)生內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力，這種內(nèi)心驅(qū)動(dòng)力可以引導(dǎo)員工的行動(dòng)，使他們達(dá)成組織目標(biāo)。通過分析員工的需求來研究如何激勵(lì)知識(shí)型員工的需求時(shí)，需要考慮的不僅是物質(zhì)激勵(lì)，還要考慮到知識(shí)激勵(lì)。在激勵(lì)知識(shí)型員工時(shí)將兩者相結(jié)合，達(dá)到更好的激勵(lì)效果。這就表明在考慮知識(shí)型員工的激勵(lì)時(shí)的一系列問題，如何以需求為切入點(diǎn)進(jìn)行研究？員工內(nèi)心想要的需求和企業(yè)提供給員工的、他所感受到的需求的滿足，這兩者之間有什么差距

14、？如何更加全面對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)？如何讓這種激勵(lì)對(duì)于知識(shí)型員工來說更加長久發(fā)揮作用？對(duì)于以上問題，本文從組織行為學(xué)、管理學(xué)和心理學(xué)等多方位進(jìn)行考量，結(jié)合專業(yè)知識(shí)，以“基于需求層次分析的知識(shí)型員工全面激勵(lì)研究”作為角度切入，進(jìn)行論文的研究。 1.2研究的目的及意義“知識(shí)工作者”這一定義最初由彼得德魯克在上個(gè)世紀(jì)五十年代第一次提出。現(xiàn)隨著時(shí)代的發(fā)展，企業(yè)的員工組成中，知識(shí)型員工占據(jù)非常大的一部分，因此企業(yè)管理的重點(diǎn)是要有效激勵(lì)知識(shí)型員工，使其為公司創(chuàng)造更多收益。目前，企業(yè)家們都開始認(rèn)識(shí)到對(duì)于激勵(lì)知識(shí)型員工這件事來說，是非常重要的。有了這樣的認(rèn)識(shí)以后，自然而然的會(huì)開始采取不同的措施來激勵(lì)這些知識(shí)型

15、員工。但大多數(shù)企業(yè)目前只著重于物質(zhì)激勵(lì)的方式而忽略了精神激勵(lì)。只有少數(shù)企業(yè)能從員工不同需求層次考慮，并結(jié)合自身企業(yè)，有針對(duì)性地對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行分層次地激勵(lì)。故此，論文的著手點(diǎn)在于知識(shí)型員工的需求，分類也是以這個(gè)為依據(jù)并基于此進(jìn)行實(shí)證分析，不僅僅是從物質(zhì)而且也從精神方面激勵(lì)知識(shí)型員工。本文分物質(zhì)和精神兩個(gè)層面進(jìn)行激勵(lì)分析的方式，是對(duì)以往知識(shí)型員工激勵(lì)系統(tǒng)的理論補(bǔ)充，也是從員工的角度出發(fā)，體現(xiàn)了“以人為本”的管理思想。本文以物質(zhì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的方法來達(dá)到激勵(lì)知識(shí)型員工的效果，對(duì)于實(shí)際操作來說，是很好的理論指導(dǎo)。物質(zhì)激勵(lì)主要是從員工底層的需求考慮，主要是生理和安全方面，而精神激勵(lì)則是更高層次需求的

16、體現(xiàn)。這一種分層次激勵(lì)的分析，不僅是馬斯洛需求層次理論的體現(xiàn)，更是“以人為本”，把員工需求放在心上的企業(yè)思想的體現(xiàn)，也是人力資本重要性程度的體現(xiàn)。全面激勵(lì)是為了更好調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工對(duì)工作積極認(rèn)真負(fù)責(zé)，充分調(diào)動(dòng)起創(chuàng)造性與為企業(yè)服務(wù)的意識(shí)。員工在自身需求方面包括物質(zhì)和精神兩個(gè)維度，兩者互相補(bǔ)充，彼此緊密聯(lián)系。每個(gè)員工的需求都是多層次的，由此決定激勵(lì)也是要具有多樣性。對(duì)知識(shí)型員工的全面激勵(lì)，并以此作為研究對(duì)象，對(duì)于實(shí)踐中企業(yè)進(jìn)行實(shí)際激勵(lì)員工的操作，具有現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。本文以X公司的知識(shí)型員工的現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)，進(jìn)行激勵(lì)研究。文章首先反映了在市場競爭激烈的大環(huán)境下進(jìn)行此項(xiàng)研究的必要性和意義，其次對(duì)相關(guān)激勵(lì)理論

17、進(jìn)行了基礎(chǔ)性的概述，然后對(duì)X公司的發(fā)展現(xiàn)狀、內(nèi)部人員組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)現(xiàn)狀以及其需求數(shù)據(jù)調(diào)查進(jìn)行介紹，發(fā)現(xiàn)并分析其在馬洛斯需要層次理論下知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制方面存在的問題，并提出對(duì)應(yīng)的激勵(lì)措施建議，希望能幫助企業(yè)穩(wěn)定健康的發(fā)展。1.3研究內(nèi)容及方法1.3.1研究內(nèi)容第一章，研究背景及意義。 第二章，文獻(xiàn)綜述及相關(guān)理論概述。國內(nèi)外文獻(xiàn)闡釋，界定知識(shí)型員工激勵(lì)概念。 第三章，基于馬洛斯需要層次理論進(jìn)行分析。對(duì)X公司基本狀況、知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀進(jìn)行問卷調(diào)查，并對(duì)搜集來的數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和有效分析。第四章，第五章，以上述分析為基礎(chǔ)，對(duì)馬洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)問題分析針對(duì)評(píng)價(jià)分析結(jié)果，提出了發(fā)展的

18、策略。第六章，研究結(jié)論與展望。對(duì)研究的結(jié)論進(jìn)行總結(jié)，并提出相關(guān)研究展望。1.3.2研究方法1.文獻(xiàn)研究在眾多的研究方法當(dāng)中，使用已有文獻(xiàn)進(jìn)行分析不但是一種嚴(yán)謹(jǐn)和明確的研究方法，也是一種可以定位、評(píng)估某一特定事件相關(guān)的最佳可用證據(jù)去研究問題的方法。文獻(xiàn)可以提供信息和基于證據(jù)的結(jié)果。對(duì)國內(nèi)外學(xué)術(shù)研究者尤其是國內(nèi)學(xué)者的研究成果進(jìn)行分析有助于理解和洞察相關(guān)趨勢的出現(xiàn)，推動(dòng)向高水平發(fā)展進(jìn)行思考，為本文選題指明了方向。2.理論與實(shí)踐相結(jié)合基于發(fā)展現(xiàn)狀，結(jié)合理論與實(shí)踐，達(dá)到了理論研究的實(shí)際性效果，文章現(xiàn)實(shí)意義增加，對(duì)癥下藥提出發(fā)展建議。3.問卷調(diào)查法采取問卷調(diào)查方法，并對(duì)此次調(diào)查作出了詳細(xì)的分析與解釋，以期

19、對(duì)本文的研究提供更多有利的數(shù)據(jù)。第 二章 文獻(xiàn)綜述及相關(guān)理論概述2.1文獻(xiàn)綜述2.1.1國外研究綜述美國管理學(xué)家德魯克最先提出了知識(shí)型員工這一定義。德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工主要指那些在工作中主要利用相關(guān)專業(yè)知識(shí)或者信息來從事一定的工作內(nèi)容。對(duì)于知識(shí)型人才而言，知識(shí)儲(chǔ)備是其主要的工作基礎(chǔ)。這些知識(shí)儲(chǔ)備，一是他們擁有技術(shù)能力和相關(guān)科學(xué)知識(shí)，這些能力和知識(shí)使得工作效率高；二是知識(shí)型員工的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力是非知識(shí)型員工無法匹敵的。針對(duì)企業(yè)中知識(shí)型員工的激勵(lì)因素及其重要程度，坦姆普（1989）做了一項(xiàng)問卷調(diào)查，這項(xiàng)問卷調(diào)查綜合了工程公司、設(shè)計(jì)公司以及研發(fā)公司三大種類的公司狀況，根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示，對(duì)于知識(shí)型

20、員工而言，按照由高到低的排列順序，對(duì)其產(chǎn)生效果的激勵(lì)因素分別為個(gè)體成長、業(yè)務(wù)成就、工作自主性以及薪酬福利。澳大利亞的管理研究院和美國安盛咨詢公司（1994）通過對(duì)本國和日本等國的858名員工的調(diào)研表明，影響激勵(lì)因素第一位的是報(bào)酬，其余依次是工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策1。 美國的安盛咨詢公司（1994年）通過與澳大利亞一家管理研究院進(jìn)行合作對(duì)美國、澳大利亞和日本三個(gè)國家不同行業(yè)中包括160名知識(shí)型員工在內(nèi)的共計(jì)858名員工進(jìn)行了調(diào)查和分析，研究對(duì)知識(shí)型員工產(chǎn)生激勵(lì)的因素，并根據(jù)最終的研究成果對(duì)其進(jìn)行排序，研究成果證明，按照順序?qū)χR(shí)型員工產(chǎn)生激勵(lì)的前五種因素分別是公司的薪酬、工作性

21、質(zhì)、職業(yè)晉升空間、公司氛圍以及影響決策2。弗朗西斯郝瑞比（1999年）提出，知識(shí)型員工應(yīng)該成為公司內(nèi)部最重要的財(cái)富資源，且他們?cè)谀撤N程度上代表著公司的智力資本3。因此，公司的管理層應(yīng)該在極大程度上關(guān)注知識(shí)型員工的需求，要盡量營造良好的公司團(tuán)隊(duì)氛圍，并采取一定的精神激勵(lì)措施來留住公司的知識(shí)型員工。鮑恩（2001年）從自由職業(yè)者的角度出發(fā)，結(jié)合自由職業(yè)者的特點(diǎn)提出了相關(guān)能夠?qū)局兄R(shí)型員工起到激勵(lì)作用的措施4。這種角度盡管提出了一些有用的措施及建議，但是忽略了公司中知識(shí)型員工與自由職業(yè)者的不同，沒有重視知識(shí)型員工與公司的戰(zhàn)略合作關(guān)系，因此其提出的措施沒辦法從根本上激勵(lì)知識(shí)型員工。2.1.2國內(nèi)研

22、究綜述國內(nèi)對(duì)于知識(shí)型員工的研究晚于國外，但基于國外研究的成果上，國內(nèi)學(xué)者對(duì)于涉及知識(shí)型員工管理的研究，對(duì)于如何激勵(lì)知識(shí)型員工，也是在國際上有一定水平，研究成果頗豐。張望軍、彭劍鋒（2001）通過調(diào)查表明，對(duì)于中國企業(yè)中的知識(shí)型員工而言，對(duì)其起到激勵(lì)的因素按照從高到低的順序排列，分別為薪資福利、個(gè)人成長、工作挑戰(zhàn)性、公司前途以及工作的穩(wěn)定性。此外，還從縱向和橫向分別對(duì)比外國知識(shí)型員工激勵(lì)因素和非知識(shí)型員工激勵(lì)因素得出應(yīng)從文化、工作、報(bào)酬和組織這四個(gè)方面激勵(lì)知識(shí)型員工。2.2知識(shí)型員工激勵(lì)概念界定2.2.1激勵(lì)定義激勵(lì)，是組織先為員工提供良好的工作環(huán)境和工作酬勞，而后設(shè)定一系列規(guī)章制度、行為規(guī)范并

23、設(shè)立一些懲罰措施，通過信息流動(dòng)，以此來實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙向交流互通，來激發(fā)、引導(dǎo)、調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使其朝著組織期望的方向發(fā)展，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的系統(tǒng)性活動(dòng)5。換言之，激勵(lì)就是借外力調(diào)內(nèi)因，使得被激勵(lì)者的行為都是為實(shí)現(xiàn)激勵(lì)者設(shè)立的目標(biāo)而努力的活動(dòng)。激勵(lì)在企業(yè)管理中，是企業(yè)設(shè)立滿足員工需求的條件，員工需求滿足后，工作動(dòng)力增加，會(huì)積極主動(dòng)工作，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程。企業(yè)激勵(lì)的目的在于通過滿足員工需求，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)激發(fā)的作用以及激勵(lì)的約束。2.2.2激勵(lì)原則激勵(lì)，從心理學(xué)來說，是從心理動(dòng)機(jī)著手，由動(dòng)機(jī)到行動(dòng)，借此激發(fā)潛力，鼓足干勁為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)服務(wù)的過程。這個(gè)過程是動(dòng)態(tài)的、是來來回回循環(huán)的。簡而言之，

24、激勵(lì)就是使人積極的活動(dòng)。激勵(lì)，從管理學(xué)來說，是企業(yè)采取手段激發(fā)員工自身動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)員工朝著組織所希望的方向努力，約束員工做組織不希望其做的行為，激發(fā)員工潛力，調(diào)動(dòng)其積極性，為創(chuàng)新發(fā)展創(chuàng)造條件，借此實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，而員工的行為的發(fā)生是以組織滿足其需要為條件的6。原則如下： 1）激勵(lì)要有對(duì)象，對(duì)象是組織中的成員企業(yè)的員工； 2）激勵(lì)是一種滿足員工需要的方法或手段； 3）激勵(lì)目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，使其產(chǎn)生自覺行動(dòng)，表現(xiàn)為從“要我做”到“我要做”； 4）激勵(lì)的重點(diǎn)是激發(fā)員工的個(gè)人動(dòng)機(jī)，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。2.3馬斯洛需要層次理論該理論是馬斯洛在他的一本著作中提出的，他認(rèn)為人的需求是由階段性的重要程度從低到高

25、排列的，所以按順序總結(jié)出了以下幾個(gè)部分：圖1馬斯洛的需要層次論生理需要。人類生理上最基本、最迫切的、最強(qiáng)烈、最不可回避的需要，諸如衣食住行以及其他生存必不可少的需要等，這是人們生存中最基本的需求，在人們獲得更高級(jí)需求之前，這類需求是人們追求的第一層次7。在公司管理中，生理需要最直接的體現(xiàn)就是員工對(duì)食宿條件的需要，這是工作的前提和基礎(chǔ)。安全需要。在社會(huì)和平安定條件下，健康的人的安全需要基本上是能得到滿足的。在生理需求得到有效滿足以后，人們便轉(zhuǎn)向?qū)Ω咭患?jí)層次需求的追求，即安全需求8。對(duì)員工而言，安全需要體現(xiàn)在職位穩(wěn)定、有安全感，要求有積蓄以及要求各種保險(xiǎn)。就公司管理而言，安全需要可概括為員工對(duì)其

26、人身安全的需要。歸屬與愛的需要。歸屬與愛的需要往往產(chǎn)生自在生理需求與安全需求得到滿足以后，這是比生理需要與安全需要更高一層次的心理需求，這與人們的集體意識(shí)有關(guān)9。人們渴望在團(tuán)體中找到自己的定位，獲得集體的認(rèn)可，為了達(dá)到這一目標(biāo)，人們會(huì)付出相應(yīng)的努力。對(duì)于公司管理而言，歸屬需要包括同事情誼，能和同事和睦相處，在公司有歸屬感，即能成為某一集團(tuán)或群體的成員，并能得到相互照顧和關(guān)心。尊重的需要。在歸屬與愛的需求得到滿足以后，便進(jìn)一步產(chǎn)生了尊重的需要，即自尊、自主以及外界對(duì)自身地位、認(rèn)可和關(guān)注10。在公司管理中，這種需要主要是有兩個(gè)方面，一是與個(gè)人所在的環(huán)境相關(guān)，員工希望自己工作受認(rèn)可，自己有工作實(shí)力，

27、事業(yè)有成，能獨(dú)立自主，能自由生活；二是員工對(duì)于愛與尊重的渴望，希望自己能受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)，受同事贊賞，有一定威望，能夠被大多數(shù)人熟知并贊不絕口。成就的需要。即自我實(shí)現(xiàn)，人能發(fā)揮并實(shí)現(xiàn)自己的潛能，成長為自己想象的樣子，能力與地位相匹配，能夠被人看見，人生價(jià)值能夠?qū)崿F(xiàn)，自身得到精神上的滿足。想要得到成就，有這一需要的人，在工作上富有創(chuàng)造性，能夠想人之未想，工作效率高，擁有獨(dú)立自主的人格，在工作時(shí) 能夠有發(fā)揮自我才能的空間，實(shí)現(xiàn)自我追求與突破。第三章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析3.1該公司基本情況介紹從建立至今，X 公司的體制通過不斷地改善，目前以七個(gè)部門為基本結(jié)構(gòu)。其一辦公室部，主

28、要負(fù)責(zé)董事會(huì)、董事直接于各部門經(jīng)理的工作，安排秘書、提供有關(guān)的服務(wù)、監(jiān)督等。其二人力資源部，主要負(fù)責(zé)公司員工管理方面的工作，其工作內(nèi)容主要包括健全和完善人力資源管理體系及相關(guān)制度，根據(jù)相關(guān)準(zhǔn)則及規(guī)定為員工發(fā)放薪酬、獎(jiǎng)金、福利等。其三投資發(fā)展部，主要負(fù)責(zé)制定公司前景發(fā)展的計(jì)劃與具體方案的制定與實(shí)施，包括年度計(jì)劃，公司對(duì)內(nèi)對(duì)外投資項(xiàng)目以及管理等各種制度。其四合同審計(jì)部，主要負(fù)責(zé)管理公司合同有關(guān)的業(yè)務(wù)，例采購招標(biāo)、成本控制等，并負(fù)責(zé)管理公司的項(xiàng)目工程預(yù)決算，工程期間的審計(jì)以及項(xiàng)目完成后后期相關(guān)的評(píng)價(jià)工作等。其五建設(shè)管理部，主要負(fù)責(zé)公司建設(shè)項(xiàng)目安全開展，確保項(xiàng)目達(dá)標(biāo)達(dá)量的完成，并對(duì)項(xiàng)目的安全性以及質(zhì)量

29、進(jìn)行把關(guān)監(jiān)督，確保如期保質(zhì)保量完成。其六財(cái)務(wù)管理部，主要負(fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)工作，公司會(huì)計(jì)以及稅務(wù)有關(guān)的管理制度，管理監(jiān)督公司資金的運(yùn)行以及子公司的財(cái)務(wù)狀況，并負(fù)責(zé)海外融資工作的開展。其七策劃營銷部，主要工作是負(fù)責(zé)制定公司的營銷策略方案，年度銷售計(jì)劃以及經(jīng)營策略的戰(zhàn)略安排。從教育層面來看，房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的營銷工作人員大都擁有本科或以上學(xué)歷。根據(jù)上文對(duì)知識(shí)型員工的定義，考慮到 X 公司的實(shí)際情況，將該公司的知識(shí)型員工分為三類：一類是綜合管理崗位。主要成員是公司高管及各部門主管等。二類是工程技術(shù)崗位。主要成員是工程師，包括高級(jí)高級(jí)工程師以及技術(shù)專業(yè)人員。三類是策劃營銷崗位。主要成員是營銷代表以及銷售達(dá)人等

30、。3.2該公司知識(shí)型員工激勵(lì)體系分析在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面，由于X公司才成立不久，又歸屬于市級(jí)所有的企業(yè)，所以采用國有事業(yè)單位的薪酬，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)也是選擇薪酬獎(jiǎng)勵(lì)。因?yàn)槭前凑帐聵I(yè)單位發(fā)放工資，所以各職位各級(jí)別所得工資額度大都沒有什么差異。薪酬主要包括基本工資，外加績效工資。除此以外，還包括培訓(xùn)和精神獎(jiǎng)勵(lì)兩個(gè)方面。 3.2.1 薪酬激勵(lì)基本工資：目前，X 公司員工的工資是由員工各項(xiàng)能力綜合評(píng)定的，主要的評(píng)估要素包括職稱、學(xué)歷、工作能力高低等。一般而言，基本工資主要由兩部分構(gòu)成，一部分是其技能工資，另一部分則來源于其崗位工資，前者評(píng)估要素包括學(xué)歷、考核技能以及工齡，后者則主要有員工自己所從事的崗位來評(píng)估?？冃?/p>

31、工資：績效工資多少主要在于員工績效評(píng)估所取得的成績，而這種績效考核并不會(huì)全員都擁有，只有正式的員工才會(huì)享有考核的機(jī)會(huì)。處在實(shí)習(xí)期和考核期的員工往往沒有參加績效考核的機(jī)會(huì)。在發(fā)放工資時(shí)，要根據(jù)相關(guān)績效工資發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)為其發(fā)放績效工資。效益工資：效益工資對(duì)于員工的收入有很大程度的影響，因?yàn)榛竟べY能獲得多少在于效益工資的計(jì)算基數(shù)。公式如下：員工個(gè)人績效工資=基本工資福利工資系數(shù)（注：效益工資系數(shù)依據(jù)公司當(dāng)年收益確定）3.2.2培訓(xùn)激勵(lì)X公司在知識(shí)型員工的培訓(xùn)方面主要采用內(nèi)部的定期培訓(xùn)形式，通過定期講座和培訓(xùn)會(huì)對(duì)公司內(nèi)部的知識(shí)型員工及技術(shù)人員進(jìn)行企業(yè)文化及行業(yè)前沿動(dòng)態(tài)的培訓(xùn)。3.2.3精神獎(jiǎng)勵(lì)X公司在精

32、神獎(jiǎng)勵(lì)方面采取個(gè)人激勵(lì)的方式，主要為優(yōu)秀員工的評(píng)比，通常是以績效作為考核標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)季度考核一次，根據(jù)考核結(jié)果對(duì)優(yōu)秀員工頒發(fā)證書，并提供免費(fèi)旅游的機(jī)會(huì)，同時(shí)考核結(jié)果也將作為其晉升、加薪的重要參考標(biāo)準(zhǔn)。 3.3.該公司知識(shí)型員工需要層次問卷調(diào)查與數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)3.3.1該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問卷調(diào)查設(shè)計(jì)思路此次調(diào)查采取書面形式的問卷，根據(jù)知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀設(shè)計(jì)問題即項(xiàng)目，讓調(diào)查對(duì)象填寫，以獲得此調(diào)查所要的數(shù)據(jù)或資料。調(diào)查對(duì)象為公司知識(shí)型員工，其中涵蓋專業(yè)技術(shù)人員。以及本次研究的重點(diǎn)為調(diào)查對(duì)象當(dāng)前的需求，并根據(jù)調(diào)查對(duì)象所反饋的激勵(lì)要素重要程度和目前需求最大的激勵(lì)程度作為分類因素，將知識(shí)型員工分為不同需

33、求層次，再根據(jù)調(diào)查問卷中所得出的知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)激勵(lì)要素的滿意程度，兩者相比較找出差異，從而了解針對(duì)不同層次的員工公司是采用怎樣的激勵(lì)要素。設(shè)計(jì)此調(diào)查問卷時(shí)，參考了國際上目前廣泛應(yīng)用于問卷調(diào)查的問卷量表。問卷量表中針對(duì)不同需求，需要程度不同，按照LIKET 五級(jí)量表記分法來對(duì)此問卷調(diào)查中的激勵(lì)要素需求程度進(jìn)行量化，分別是重視程度最高的“非常重要”、重視程度不太高的“很不重要”，以及“比較重要”、“一般重要”、“不太重要”。獲得“非常重要”的激勵(lì)要素得分越高，反之越低。3.3.2該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問卷調(diào)查內(nèi)容組成此調(diào)查問卷由兩部分內(nèi)容組成：第一部分是對(duì)調(diào)查對(duì)象個(gè)人信息背景的收集，問卷設(shè)計(jì)題

34、目有性別、年齡、收入、學(xué)歷、工作性質(zhì)以及工齡。第二部分要求調(diào)查對(duì)象即公司知識(shí)型員工選出自己目前最需要需求要素以及在企業(yè)中實(shí)際感受的激勵(lì)程度，并根據(jù)調(diào)查對(duì)象的選擇對(duì)不同激勵(lì)要素打分，從中得出每個(gè)需求要素的重要程度以及實(shí)際激勵(lì)程度的得分。選擇的20項(xiàng)需求要素來自本文第三章知識(shí)型員工需求要素總結(jié)以及參考文獻(xiàn)中提及的激勵(lì)理論的概況。見下表。表3.1 知識(shí)型員工需求要素總結(jié)序號(hào)需求要素需求要素說明生理需要薪資獎(jiǎng)金薪資獎(jiǎng)金豐厚，有提升機(jī)會(huì)利潤分享公司有利潤分享機(jī)制保障福利工作穩(wěn)定，有法定保障項(xiàng)目，福利待遇好工作環(huán)境工作環(huán)境良好歸屬與愛需要人文關(guān)懷公司在工作上給予指導(dǎo)，生活上給予關(guān)懷人際關(guān)系同事間關(guān)系融洽情

35、感溝通信息與反饋暢通，溝通渠道良好安全需要企業(yè)文化有明確的企業(yè)文化，形成良好的文化氛圍共同愿景員工與公司有共同的發(fā)展公司前景公司有良好的發(fā)展前景培訓(xùn)學(xué)習(xí)擁有良好的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)體系管理制度具有科學(xué)合理的管理制度尊重需要參與決策有機(jī)會(huì)參與部門或公司的管理，影響決策工作成就在工作中獲得成就感工作授權(quán)上級(jí)的信賴并給與有關(guān)工作授權(quán)工作認(rèn)可完成工作能夠得到認(rèn)可榮譽(yù)贊揚(yáng)工作出色會(huì)得到贊揚(yáng)，并有額外獎(jiǎng)勵(lì)晉升發(fā)展擁有晉升機(jī)會(huì)，合理設(shè)計(jì)職業(yè)生涯成就需要工作自主員工自主參與工作積極性高工作目標(biāo)合理設(shè)定工作目標(biāo)，工作中得到成長3.3.3該公司知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)及分析此問卷調(diào)查共發(fā)放書面調(diào)查表150份，回

36、收141份，有效問卷126份，回收率 84。首先是X公司員工樣本采集信息，如下表所示。 表3.2樣本描述性分析名稱選項(xiàng)人數(shù)百分比年齡25歲以下3024.00%26-35歲7056.00%36-45歲1713.00%46歲以上97.00%學(xué)歷?？埔韵?210.00%?？?830.00%本科5645.00%碩士1713.00%博士32.00%年薪3萬元以下2721.00%3-5萬元3629.00%5-10萬元3830.00%10-15萬元1411.00%15萬元以上119.00%工齡一年以下1210.00%1-3年3024.00%3-5年3729.00%5-10年2520.00%10年以上2217

37、.00%崗位性質(zhì)管理人員4536.00%技術(shù)人員4435.00%專業(yè)人員3729.00%通過對(duì)該公司中知識(shí)型員工對(duì)于需求要素的激勵(lì)重要程度和實(shí)際感受進(jìn)行調(diào)查，并由被調(diào)查人員對(duì)需求要素進(jìn)行打分，得出了知識(shí)型員工對(duì)需求要素的重要程度及實(shí)際激勵(lì)感受程度的打分狀況，分別見以下表3.3及表3.4：表 3.3 知識(shí)型員工需求要素激勵(lì)重要程度統(tǒng)計(jì)需求要素打分薪資獎(jiǎng)金4.88利潤分享4.33保障福利4.75工作環(huán)境4.31人文關(guān)懷4.25人際關(guān)系3.94情感溝通3.90參與決策3.92企業(yè)文化3.67管理制度3.67工作認(rèn)可4.21榮譽(yù)贊揚(yáng)3.92晉升發(fā)展4.23公司前景4.15工作目標(biāo)4.04共同愿景3.6

38、7工作自主4.19績效考核4.23工作成就4.17培訓(xùn)學(xué)習(xí)4.08根據(jù)以上調(diào)查結(jié)果，可按照分?jǐn)?shù)高低順序?qū)⒃摴緦?duì)于知識(shí)型員工而言較為重要的需求要素進(jìn)行排列，排名在前10位的需求要素分別為薪資福利、保障福利、利潤分享、工作環(huán)境、人文關(guān)懷、工作認(rèn)可、晉升發(fā)展、績效考核、公司前景、工作自主。表 3.4知識(shí)型員工需求要素實(shí)際感受激勵(lì)程度統(tǒng)計(jì)需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意薪資獎(jiǎng)金3020263515利潤分享2535163020保障福利3520252620工作環(huán)境3330163017人文關(guān)懷2835202914人際關(guān)系322825356情感溝通382037283參與決策403527204企業(yè)文

39、化334520262管理制度355520106工作認(rèn)可455010813榮譽(yù)贊揚(yáng)43452882晉升發(fā)展2130263019公司前景2540311020工作目標(biāo)395610156共同愿景453028185工作自主405418104績效考核2335262814工作成就45372978培訓(xùn)學(xué)習(xí)3840181119根據(jù)此調(diào)查報(bào)告，總結(jié)出目前各類知識(shí)型員工的特征，具體特征如下：知識(shí)型員工在公司不僅有年齡較大的，也有很多年輕人，特別是本?？圃盒５膶W(xué)生所占比例最多。由于年輕員工入職較晚，所以工齡普遍較低，大都是三年或五年，也因此工作技能方能不太熟練，工資不高。對(duì)于年齡較大的知識(shí)型員工入職大都比較久，更加關(guān)

40、注公司的福利保障以及工作環(huán)境這方面的需求。從調(diào)查報(bào)告上看，男女知識(shí)型員工在需求方面大都一致，沒有太大的差異。只是在知識(shí)型員工中大都是技術(shù)人員以及專業(yè)人員，與其工作性質(zhì)不同的管理人員人數(shù)很少。他們總體最突出的需求是基礎(chǔ)性的，能夠保障自己的日常生活。 第四章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)問題分析4.1薪酬福利缺乏競爭力，員工變動(dòng)的生理需要得不到滿足表 3.5 知識(shí)型員工薪酬福利滿意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意薪資獎(jiǎng)金 3020263515利潤分享2535163020保障福利3520252620根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識(shí)型員工對(duì)于需求要素的重要程度重視情況調(diào)

41、查結(jié)果中，薪資福利、保障福利與利潤分享占據(jù)前10位中的前3位，由此可見X公司知識(shí)型員工非常在意薪酬福利狀況。但是根據(jù)調(diào)查結(jié)果顯示（表3.5），X公司中知識(shí)型員工對(duì)于薪資獎(jiǎng)金這一需求要素的滿意狀況中，非常滿意與比較滿意的人數(shù)為50人，僅占據(jù)調(diào)查總?cè)藬?shù)126人的39.7%，對(duì)于利潤分享這一需求要素的滿意狀況中，非常滿意與比較滿意的人數(shù)為60人，占總?cè)藬?shù)47.6%，對(duì)于保障福利這一需求要素的滿意狀況中，非常滿意與比較滿意的人數(shù)為55人，占總?cè)藬?shù)的43.7%。企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)大都一致采用固定薪酬加浮動(dòng)薪酬的模式11。固定薪酬不變，所以員工希望自己可以獲得更多的薪酬便寄希望于浮動(dòng)薪酬，對(duì)于X公司而言，其浮

42、動(dòng)的薪酬主要體現(xiàn)在獎(jiǎng)金和利潤分享方面，但是X公司中知識(shí)型員工對(duì)這兩個(gè)因素的滿意程度均未過半。另一方面，浮動(dòng)薪酬大都是短期的，所以這種薪酬結(jié)構(gòu)只能在短時(shí)期內(nèi)具有激發(fā)員工的作用，并不能長期有效。而員工的福利僅有國家法律規(guī)定的應(yīng)該享有的社會(huì)保險(xiǎn)外，但是X公司的保障福利滿意程度比例也僅占總?cè)藬?shù)的43.7%，由此可見，X公司的知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制中存在的一個(gè)重要問題就在于其薪酬福利缺乏競爭力，導(dǎo)致知識(shí)型員工的生理需求無法得到滿足。4.2不重視知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展，未能滿足其安全需要表 3.6知識(shí)型員工職業(yè)發(fā)展?jié)M意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意晉升發(fā)展 2130 26 3019根據(jù)第3章中表

43、3.3顯示，在X公司知識(shí)型員工對(duì)于需求要素的重要程度重視情況調(diào)查結(jié)果中，晉升發(fā)展這一需求要素排在第七位。但是X公司中知識(shí)型員工對(duì)于該公司晉升發(fā)展?jié)M意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為51人（如表3.6所示），占據(jù)總?cè)藬?shù)126人的40.5%，由此可見X公司在知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展道路方面的激勵(lì)存在一定問題，不能有效滿足其安全需要。人力資源部在公司運(yùn)營過程中有著舉足輕重的地位，人力資源的規(guī)劃以及企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，可以確保企業(yè)人力資源保障以及配置。規(guī)劃好企業(yè)的人力資源不僅可以讓企業(yè)能夠在內(nèi)外環(huán)境不斷變化的環(huán)境下生存，使企業(yè)具有更加強(qiáng)大的競爭力，為未來企業(yè)業(yè)務(wù)開展打下基礎(chǔ)，更可以讓知識(shí)型員工看到公司對(duì)自

44、己的需求，從而做好長期的職業(yè)規(guī)劃，能夠通過公司的人力資源規(guī)劃的變化，不斷調(diào)整自己的步伐和方向，讓員工自我職業(yè)發(fā)展與公司的發(fā)展方向一致，在企業(yè)獲得最大利潤的同時(shí)，員工自己也可以得到最大的進(jìn)步12?？墒歉鶕?jù)調(diào)查結(jié)果顯示，X公司的人力資源在知識(shí)型員工的職業(yè)發(fā)展激勵(lì)方面，做得并不好，導(dǎo)致有一半以上的知識(shí)型員工對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展?fàn)顩r并不滿意。4.3不注重打造和諧工作環(huán)境，未能滿足其歸屬與愛的需要表 3.7 知識(shí)型員工工作環(huán)境滿意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意工作環(huán)境33301630 17根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識(shí)型員工對(duì)于需求要素的重要程度重視情況調(diào)查結(jié)果中，工作環(huán)境這一需求要

45、素排在第四位。但是X公司中知識(shí)型員工對(duì)于該公司工作環(huán)境滿意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為63人（如表3.7所示），占據(jù)總?cè)藬?shù)126人的50%，由此可見X公司在為知識(shí)型員工打造和諧工作環(huán)境方面的激勵(lì)存在一定問題，不能有效滿足其歸屬與愛的需要。X公司如大多數(shù)私營企業(yè)一樣，還采用“泰羅制”的管理模式，追求生產(chǎn)效益,著眼于生產(chǎn)率的提高，嚴(yán)格管控自己的員工，以員工的勞動(dòng)來判斷薪酬，以勞動(dòng)計(jì)酬，做的下去就留，做不下就走，流動(dòng)性很大。而且員工壓力還來源于這種雇傭與被雇傭的關(guān)系，在勞動(dòng)過程中會(huì)感到強(qiáng)烈的奴役感，自主性和能動(dòng)性根本得不到提高，只會(huì)被動(dòng)的消極的完成上級(jí)傳達(dá)的任務(wù)13。4.4績效考核機(jī)制不完善，

46、未能滿足其尊重需要表 3.8 知識(shí)型員工績效考核機(jī)制滿意程度需求要素非常滿意比較滿意一般不太滿意不滿意績效考核23 35 26 28 14根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識(shí)型員工對(duì)于需求要素的重要程度重視情況調(diào)查結(jié)果中，績效考核這一需求要素排在第八位。但是X公司中知識(shí)型員工對(duì)于該公司工作環(huán)境滿意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為58人（如表3.8所示），占據(jù)總?cè)藬?shù)126人的46%，由此可見X公司在為知識(shí)型員工制定績效考核方面的激勵(lì)存在一定問題，不能有效滿足其尊重需要。如大多數(shù)公司一樣，X公司也實(shí)施“績效考核”制度，表面上看該公司對(duì)于績效應(yīng)該是非常熟悉的，但是實(shí)際上該公司的“績效考核”僅僅是

47、表面功夫。X公司只是依據(jù)書本上介紹的績效考核方法，但是在搬運(yùn)的時(shí)候全然不顧及公司員工實(shí)際的需要。只是要求各部門領(lǐng)導(dǎo)制定一些考核項(xiàng)目，讓員工在規(guī)定的日期完成此項(xiàng)目，再填寫考核表格，上交考核記錄表，然后依據(jù)這個(gè)考核表現(xiàn)來發(fā)放獎(jiǎng)勵(lì)14。但是這樣的考核方法并不能讓員工滿意，甚至?xí)寙T工產(chǎn)生消極的態(tài)度，不如不做不去完成。好比對(duì)于才入職的新人，公司應(yīng)該給與公平的考核機(jī)制，確保有一份穩(wěn)定的公司并由增長的可能。而對(duì)于入職幾個(gè)月的員工，這時(shí)候需要的是融入公司、融入同事之中，獲得認(rèn)同，贏得歸屬感。而獲得而這種認(rèn)同感歸屬感之后，則希望可以得到他人的尊重，可以在公司中擁有一定的聲望。而獲得尊重感后，員工更多的是實(shí)現(xiàn)自

48、己的個(gè)人價(jià)值，通過公司這個(gè)平臺(tái)，完成自己的理想和抱負(fù)。對(duì)于員工的需求動(dòng)態(tài)化，公司如果不能發(fā)現(xiàn)或者直接忽視的話，必然會(huì)影響員工在各個(gè)階段獲得需求的實(shí)際感受，感受的激勵(lì)因素也不會(huì)發(fā)揮作用15。激勵(lì)與需求不對(duì)位，員工自己想要的需要不能及時(shí)滿足，公司的流失率自然會(huì)上升。4.5 晉升體系不完善，未能滿足其成就需要根據(jù)第3章中表3.3顯示，在X公司知識(shí)型員工對(duì)于需求要素的重要程度重視情況調(diào)查結(jié)果中，晉升發(fā)展這一需求要素排在第七位。但是X公司中知識(shí)型員工對(duì)于該公司工作環(huán)境滿意狀況中，非常滿意與比較滿意人數(shù)僅為51人（如表3.6所示），占據(jù)總?cè)藬?shù)40.5%，由此可見X公司在為知識(shí)型員工打造晉升體系方面的激勵(lì)存

49、在一定問題，不能有效滿足其成就需要。當(dāng)一個(gè)人最低的需求獲得滿足之后，并不會(huì)一直停留在這個(gè)需求，而是去追尋更高層次的需求。馬斯洛提出的幾種需求，沒有哪一種需要可以得到百分百的滿足，越高層次的需求，其滿足度只會(huì)越低。最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)，想要滿足自我實(shí)現(xiàn)，個(gè)人需要通過自己的一步步努力，來實(shí)現(xiàn)自己的理想和抱負(fù)，讓自己的潛力可以得到激發(fā)。所以自我實(shí)現(xiàn)更像是自己的自主性，愿意不斷激發(fā)自己潛力來獲得更多自己想要擁有的體驗(yàn)的生活，實(shí)現(xiàn)自己早已想要的或者設(shè)定的目標(biāo)16。在X公司中，由于缺乏完善的晉升體系，許多知識(shí)型員工處于被動(dòng)的地位，自己的潛力無法發(fā)掘，局限了員工的職業(yè)發(fā)展。如此一來，X公司整體的發(fā)展也會(huì)

50、受到影響。第五章 馬洛斯需要層次理論下X公司知識(shí)型員工激勵(lì)問題的解決對(duì)策5.1 基于生理需要，提高薪酬福利市場競爭力如前文所述，X公司的知識(shí)型員工對(duì)薪酬福利方面重視程度非常高，但是該公司卻沒有為其提供滿意的薪酬福利。為了有效激勵(lì)知識(shí)型員工，X公司要設(shè)立福利項(xiàng)目。X公司可以充分根據(jù)自身實(shí)際的目標(biāo)進(jìn)行福利項(xiàng)目的制定，盡量對(duì)其進(jìn)行豐富化和針對(duì)性的處理。福利項(xiàng)目的形式不僅僅局限于物質(zhì)和現(xiàn)金，可以是為員工提供某種便利，也可以是精神層次的。根據(jù)政府的相關(guān)規(guī)定，福利項(xiàng)目一般可以分為兩類，一類是企業(yè)自行設(shè)立的項(xiàng)目福利，另一類是政府強(qiáng)制保證實(shí)施的福利，前者的范圍包括交通、食品補(bǔ)貼以及職工教育經(jīng)費(fèi)和娛樂等等，后者

51、主要特指五險(xiǎn)一金。通常，這種自助式的福利要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況來建立，不同企業(yè)員工的需求不同，因此福利項(xiàng)目也存在差異17。自助式的福利也被稱為菜單式福利，其特點(diǎn)是能夠讓員工進(jìn)行自由選擇，在這種福利項(xiàng)目的激勵(lì)下，員工才能更大程度的發(fā)揮工作主動(dòng)性18。在菜單式福利政策下，員工能夠?qū)崿F(xiàn)自由參與。目前，X公司知識(shí)型員工的數(shù)量占絕大多數(shù)，因此這類員工對(duì)于福利項(xiàng)目有些特殊的需求，這些激勵(lì)政策能夠大幅度的提升其集體榮譽(yù)感和對(duì)公司的歸屬感。5.1.1 制定福利戰(zhàn)略X公司在制定福利戰(zhàn)略時(shí)，要充分結(jié)合現(xiàn)有的人力資源，公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的角度，進(jìn)行公司福利項(xiàng)目的設(shè)計(jì)，同時(shí)新制定的戰(zhàn)略也可以借鑒已有薪酬和福利體系的可取部分1

52、9。福利戰(zhàn)略的制定應(yīng)該具有多個(gè)方面的內(nèi)容，例如福利指導(dǎo)思想、內(nèi)容以及種類。5.1.2 衡量企業(yè)支付能力在制定福利的過程中，X公司應(yīng)該拓寬思路，不再局限于年度預(yù)算，要注重季度預(yù)算，只有經(jīng)過詳細(xì)精確的預(yù)算，才能讓福利項(xiàng)目的支出控制在企業(yè)可承擔(dān)范圍內(nèi)20。絕對(duì)值，或占銷售和行業(yè)平均值的比例，可以稱為預(yù)算制定。5.1.3 列出現(xiàn)有福利項(xiàng)目清單X公司應(yīng)該對(duì)目前享受的稅收和法律優(yōu)惠進(jìn)行明確，另外，對(duì)于已經(jīng)確認(rèn)設(shè)立的福利項(xiàng)目，應(yīng)該進(jìn)行清單匯總，匯總后對(duì)于這些項(xiàng)目進(jìn)行分析，并講述其實(shí)施的詳細(xì)原因。5.1.4 分析員工動(dòng)態(tài)需求員工的需求是動(dòng)態(tài)變化的，所以X公司應(yīng)定期開展對(duì)本企業(yè)知識(shí)型員工的需求調(diào)查，調(diào)查方法可以

53、是面談或問卷調(diào)查。在調(diào)查過成中，公司更應(yīng)注重員工對(duì)福利項(xiàng)目在內(nèi)容、重要性等方面的滿意度調(diào)查。5.1.5 規(guī)劃菜單式福利項(xiàng)目X公司必須要根據(jù)實(shí)際情況的變化，對(duì)福利政策進(jìn)行不斷的調(diào)整和優(yōu)化，隨著公司經(jīng)營環(huán)境和發(fā)展水平的變化，公司福利政策也會(huì)受到一定的影響，已經(jīng)確定的福利政策，也可以進(jìn)行相應(yīng)的制定和修改21。這樣才能提升公司福利項(xiàng)目的可行性，增強(qiáng)知識(shí)型員工的滿意度。5.2 基于安全需要，建立員工持股計(jì)劃解決后顧之憂如前文所述，X公司對(duì)晉升體系及職業(yè)發(fā)展這一需求要素比較重視，但是X公司在職業(yè)發(fā)展方面并沒有為知識(shí)型員工提供合適的激勵(lì)措施。知識(shí)型員工對(duì)于職業(yè)發(fā)展的重視往往來源于其對(duì)自身職業(yè)安全的需要。為了

54、留住人才，X公司必須提高安全保障。對(duì)于X公司而言，建立員工持股計(jì)劃和社會(huì)保險(xiǎn)，最大程度的保障員工退休后的生活質(zhì)量和水平，實(shí)現(xiàn)公司利潤的可持續(xù)增長22。但是，該制度的存在也具有一定的缺陷，很多員工容易滿足于固有的公司福利中，使得原有的激勵(lì)效果喪失，因此在制定福利項(xiàng)目和政策時(shí)，要制定相應(yīng)的保留機(jī)制，以此來激勵(lì)新員工，實(shí)現(xiàn)公司利潤的增長。喚起患難與共的伙伴意識(shí)，對(duì)于一個(gè)企業(yè)而言，患難與共的經(jīng)歷是團(tuán)隊(duì)精神形成的核心因素。在工作中，員工經(jīng)歷了這個(gè)階段，就能形成一種伙伴意識(shí)，這需要領(lǐng)導(dǎo)和員工共同體驗(yàn)、共同克服困難23。這將極大的對(duì)員工產(chǎn)生精神上的支持，聽從領(lǐng)導(dǎo)的命令，完成工作任務(wù)，從逆境中成長起來更容易形

55、成這種意識(shí)。5.3 基于歸屬與愛的需要，營造良好的工作環(huán)境如前文所述，X公司中知識(shí)型員工對(duì)于該公司的工作環(huán)境滿意程度較低，如此便不能充分激發(fā)知識(shí)型員工的工作動(dòng)力，因此感情激勵(lì)也是X公司在實(shí)行激勵(lì)機(jī)制中必不可少的。從心理學(xué)角度出發(fā)，采用情感手段更容易對(duì)員工的心理和動(dòng)機(jī)產(chǎn)生激勵(lì)和影響，除了基本的生理需求之外，知識(shí)型員工對(duì)于感情的需求更加強(qiáng)烈，這就要求X公司必須建立員工和企業(yè)的情感關(guān)系24。情感激勵(lì)主要有以下幾種策略： 5.3.1建立員工互助基金委員會(huì)作為公司的一員，員工們接觸最多的不是自己的上級(jí)，而是身邊的員工，通過員工之間的互相幫助，可以使雙方之間在幫助的過程中得到各自不同的滿足，從而增強(qiáng)員工之間的感情。建立互助基金會(huì)后，企業(yè)可以在員工有困難時(shí)提供公司幫助外，號(hào)召其他的員工施以