華為計(jì)劃手冊(cè)

1、計(jì)劃手冊(cè)（V2.0） 計(jì)調(diào)業(yè)務(wù)管理部 前 言企業(yè)各方面的運(yùn)作需要計(jì)劃的支持，計(jì)劃及其控制是基本的企業(yè)管理活動(dòng)。生產(chǎn)計(jì)劃作為公司物流的核心，從93年起一直在摸索和實(shí)踐適合華為特色的計(jì)劃理論和計(jì)劃方法。經(jīng)過(guò)近十年的積累，生產(chǎn)計(jì)劃從當(dāng)初單一的計(jì)劃模式發(fā)展到現(xiàn)在的多種計(jì)劃方法共存且有強(qiáng)大IT支持的計(jì)劃系統(tǒng)，其中有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有失敗的教訓(xùn)。為了總結(jié)和復(fù)制成功的管理經(jīng)驗(yàn)和以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃系統(tǒng)工作規(guī)范化、工作模板化，我們編制了這本書。本書吸收了近幾年來(lái)華為公司物流計(jì)劃采用的先進(jìn)理論、方法體系以及一些成功經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)容上做到普遍性、先進(jìn)性、理論性和實(shí)踐性的良好結(jié)合。本書的第一個(gè)特點(diǎn)是全面性。內(nèi)容上包括了維護(hù)計(jì)劃參

2、數(shù)和環(huán)境、制定需求計(jì)劃、調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃、制定物料計(jì)劃、分析和控制計(jì)劃和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)等全部6個(gè)計(jì)劃業(yè)務(wù)模塊；同時(shí)介紹了計(jì)劃發(fā)展歷史、銷售計(jì)劃與預(yù)測(cè)、研發(fā)物流計(jì)劃、BOM、MRPII原理等基礎(chǔ)知識(shí)以及公司級(jí)變革項(xiàng)目ISC的階段性成果。本手冊(cè)的第二個(gè)特點(diǎn)是實(shí)用性。 從基本的計(jì)劃理論到業(yè)務(wù)流程，從業(yè)務(wù)流程到詳細(xì)的操作指導(dǎo)，從正面的操作指導(dǎo)到反面的案例，多角度回答了“如何做計(jì)劃”這樣一個(gè)問(wèn)題。本手冊(cè)的第三個(gè)特點(diǎn)是做到了理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。本書的編著者都是長(zhǎng)期從事生產(chǎn)計(jì)劃工作的業(yè)務(wù)骨干，他們既吸收了先進(jìn)的計(jì)劃理論，同時(shí)將自身工作中的體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)寫了出來(lái)。全書共分為三篇，共十四章。第一篇主要是對(duì)計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)和生

3、產(chǎn)計(jì)劃方法進(jìn)行概述，第二篇主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃制定的主要方法，第三篇主要圍繞計(jì)劃分析和計(jì)劃統(tǒng)計(jì)。 第一篇編寫分工如下：丁智編寫第一章， 曹金榮編寫第二、三章，楊興武編寫第四章，第一篇由唐建國(guó)、張毓飛主審。第二篇的編寫分工如下：鐘效培編寫第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成剛、華峰、何娟等人共同編寫，張毓飛編寫第六章。第二篇由何娟、張勇維主審。第三篇?jiǎng)e寫分工如下：庾用滔編寫第一章，程哲編寫第二章，第三、四章由鮑在平、程哲、鄭敏、肖勇等人共同編寫，第三篇由劉國(guó)偉、唐建國(guó)主審。附錄由付紅舉編寫，全書由唐建國(guó)進(jìn)行統(tǒng)稿。同時(shí)，在計(jì)劃手冊(cè)的編撰過(guò)程中，劉志彬作做了大量組織和標(biāo)準(zhǔn)化工作。本書的讀者主要是

4、針對(duì)進(jìn)入計(jì)劃系統(tǒng)不久的員工，編寫目標(biāo)是“我們的手冊(cè)應(yīng)該做得非常細(xì)，一個(gè)新的計(jì)劃員在指導(dǎo)下按照手冊(cè)做就能做到八九不離十”；當(dāng)然研發(fā)計(jì)劃、市場(chǎng)計(jì)劃、備件計(jì)劃、產(chǎn)品調(diào)度等同事們?nèi)绻戳诉@本書，相信也會(huì)有相應(yīng)的收獲。生產(chǎn)計(jì)劃至今仍是一門發(fā)展中的管理學(xué)科，可供編寫者參考的資料較少，也限于作者的水平，本書肯定會(huì)有許多不妥之處，懇請(qǐng)各位讀者不吝批評(píng)和指正，以便今后改進(jìn)。目 錄第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)第一章生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程 第二章 生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介 第一節(jié) 庫(kù)存管理第二節(jié) 常用計(jì)劃方法第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）第四節(jié) JIT思想 第五節(jié) TOC理論第六節(jié) MRPII、JIT和TOC的比較第七節(jié) 供應(yīng)

5、鏈管理第三章BOM基礎(chǔ)知識(shí) 第一節(jié) 結(jié)構(gòu)樹(shù)第二節(jié) 項(xiàng)目的分類第三節(jié) 項(xiàng)目模板基礎(chǔ)知識(shí)第四節(jié) BOM清單基礎(chǔ)知識(shí)第五節(jié) ECO基礎(chǔ)知識(shí)第四章華為生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)概述 第一節(jié) 華為公司物料流向一、 華為公司正向物流二、 華為公司逆向物流第二節(jié) 計(jì)劃體系組織結(jié)構(gòu)第三節(jié) 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)框架一、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃計(jì)劃框架二、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃主業(yè)務(wù)三、 華為公司生產(chǎn)計(jì)劃其它相關(guān)業(yè)務(wù)第四節(jié) ISC與計(jì)劃調(diào)度流程改進(jìn)第五節(jié) 華為公司ORACLE 系統(tǒng)模塊結(jié)構(gòu)圖第二篇 計(jì)劃制定第一章 計(jì)劃參數(shù)和計(jì)劃環(huán)境的維護(hù)第一節(jié) 計(jì)劃屬性第二節(jié) 常用計(jì)劃屬性及計(jì)劃百分比的維護(hù)第二章 需求管理第一節(jié) 需求管理概述第二節(jié) 需

6、求計(jì)劃評(píng)審第三章 制定MRP計(jì)劃第一節(jié) MRP計(jì)劃流程第二節(jié) 制定主需求計(jì)劃（MDS）第三節(jié) 制定主生產(chǎn)計(jì)劃第四節(jié) 制定物料需求計(jì)劃第四章制定庫(kù)存計(jì)劃第一節(jié)最小最大值方法第二節(jié) 電纜的計(jì)劃方法第三節(jié) 終端配套項(xiàng)目采購(gòu)計(jì)劃第五章 其它專項(xiàng)計(jì)劃業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 關(guān)鍵器件儲(chǔ)備需求計(jì)劃第二節(jié) 長(zhǎng)單計(jì)劃第三節(jié) ECO計(jì)劃審核和跟蹤第四節(jié) 停產(chǎn)器件處理第六章 研發(fā)物流計(jì)劃簡(jiǎn)介第一節(jié) 研發(fā)物流計(jì)劃的特點(diǎn)第二節(jié) 研發(fā)物流管理業(yè)務(wù)及流程第三節(jié) 例外管理第三篇 計(jì)劃分析與物控統(tǒng)計(jì)第一章 供應(yīng)能力分析第二章 庫(kù)存分析第一節(jié) 庫(kù)存分析方法第二節(jié) 死料、低周轉(zhuǎn)物料的分析與處理第三節(jié) 庫(kù)存控制的主要方法與應(yīng)用第三章 統(tǒng)計(jì)工

7、具、方法與應(yīng)用第一節(jié) 常用統(tǒng)計(jì)工具與方法介紹第二節(jié) 主要統(tǒng)計(jì)業(yè)務(wù)介紹第四章 物控基本業(yè)務(wù)介紹第一節(jié) 存貨出庫(kù)控制第二節(jié) 來(lái)料質(zhì)量控制第三節(jié) 缺料解決方法第四節(jié) 加工策略與發(fā)貨策略調(diào)整第五節(jié) 日清日結(jié)計(jì)劃手冊(cè)附文1：TOM （全面訂單管理）模型附錄：計(jì)劃名詞術(shù)語(yǔ)第一篇 計(jì)劃基礎(chǔ)知識(shí)為了使讀者了解生產(chǎn)計(jì)劃業(yè)務(wù)的運(yùn)作，掌握計(jì)劃原理和計(jì)劃方法的基礎(chǔ)知識(shí)，本篇主要從生產(chǎn)計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法、BOM基礎(chǔ)知識(shí)以及華為公司計(jì)劃業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、接口關(guān)系、主要流程和IT方面來(lái)介紹計(jì)劃業(yè)務(wù)。內(nèi)容包括四個(gè)部分：計(jì)劃發(fā)展歷程、計(jì)劃方法與理論、BOM基礎(chǔ)知識(shí)、華為計(jì)劃業(yè)務(wù)流程概述。第一章 計(jì)劃發(fā)展歷程生產(chǎn)計(jì)劃最初來(lái)源于

8、生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制。生產(chǎn)控制是從生產(chǎn)實(shí)踐中逐步發(fā)展起來(lái)。最初生產(chǎn)控制由生產(chǎn)線主管人員完成；隨著業(yè)務(wù)量的增加，工作分離出來(lái)由專門的文員承擔(dān)，文員又發(fā)展成為催貨員、調(diào)度員；到1890年代，工業(yè)企業(yè)出現(xiàn)了專門的生產(chǎn)控制部門。庫(kù)存控制側(cè)重于理論的發(fā)展。1915年，經(jīng)濟(jì)批量的基本概念發(fā)表。1934年，R.H.Wilson提出確定訂貨點(diǎn)的統(tǒng)計(jì)方法。然而，這些相當(dāng)復(fù)雜的庫(kù)存管理方法卻很少獲得應(yīng)用。二次世界大戰(zhàn)期間，為解決戰(zhàn)爭(zhēng)物資的調(diào)配問(wèn)題產(chǎn)生了運(yùn)籌學(xué)。戰(zhàn)后，運(yùn)籌學(xué)專家的注意力集中到了生產(chǎn)與庫(kù)存控制問(wèn)題上，于是運(yùn)籌學(xué)開(kāi)始用于解決生產(chǎn)過(guò)程中的預(yù)測(cè)、庫(kù)存控制、線性規(guī)劃等方面。但是運(yùn)籌學(xué)并未在生產(chǎn)控制中起多大作用，

9、只是促進(jìn)了一些生產(chǎn)控制、庫(kù)存控制的理論發(fā)展。 1950年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計(jì)算機(jī)，于是生產(chǎn)控制中也開(kāi)始用計(jì)算機(jī)來(lái)處理各種信息與數(shù)據(jù)。由于大多數(shù)人只重視計(jì)算機(jī)裝置本身，而忽略了手工干預(yù)的重要性，以致計(jì)算機(jī)在生產(chǎn)控制與庫(kù)存控制中沒(méi)有很好地利用起來(lái)。 1957年，27名生產(chǎn)與庫(kù)存控制工作者集會(huì)于Cleveland 并創(chuàng)建了美國(guó)生產(chǎn)與庫(kù)存控制協(xié)會(huì)(APICS)。APICS通過(guò)它的雜志、訓(xùn)練手段、特別報(bào)告、支部會(huì)議與研討會(huì)、地區(qū)性會(huì)議以及每年一度的國(guó)際會(huì)議，促進(jìn)了生產(chǎn)與庫(kù)存控制的發(fā)展。同時(shí)，該領(lǐng)域的語(yǔ)言有了一本辭典，對(duì)一些名詞加以定義，而且文獻(xiàn)被編入一系列文獻(xiàn)目錄；建立了教育與研究基金會(huì)以擴(kuò)

10、充知識(shí)主體，設(shè)立了一個(gè)學(xué)術(shù)聯(lián)絡(luò)委員會(huì)，促進(jìn)實(shí)際工作者與學(xué)術(shù)界之間的溝通。于是產(chǎn)生了物料控制，后來(lái)又更名為制造控制(Manufacturing Control)，在許多公司出現(xiàn)了叫做物料管理的組織結(jié)構(gòu)。今日的制造控制中改進(jìn)作業(yè)的計(jì)劃與控制仍被認(rèn)為是不可缺少的。后來(lái)，制造控制從一組簡(jiǎn)單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點(diǎn)。先進(jìn)的高層主管人員開(kāi)始認(rèn)識(shí)到需要一個(gè)健全的職能去計(jì)劃與控制工廠的作業(yè)。計(jì)算機(jī)的到來(lái)已使其具有可行性。然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充分利用這些可能性。主要原因是他們收集與掌握的信息不規(guī)范,很零亂。同時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，成本與服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)壓力也越來(lái)越大，用人工的與支離破碎的

11、系統(tǒng)去管理制造控制是不可行的。 二十世紀(jì)年代，制造計(jì)劃與控制理論想打破傳統(tǒng)的采購(gòu)訂單作業(yè)模式（即：先發(fā)出采購(gòu)訂單，然后按訂單先后順序催促交貨），設(shè)計(jì)出了計(jì)算機(jī)程序來(lái)管理庫(kù)存記錄與計(jì)算所需的經(jīng)濟(jì)訂貨量與安全庫(kù)存（目的是為需求與提前期中不可避免的變化作緩沖）。1965年, J.A.Orlicky提出了獨(dú)立需求與相關(guān)需求的概念。獨(dú)立需求描述的是：對(duì)于與一家公司的庫(kù)存中其它物品的需求無(wú)關(guān)的成品或組件需求。其特征是客戶對(duì)成品、中介體或服務(wù)件的訂貨。相關(guān)需求描述的是：直接由生產(chǎn)一母物品或其它伴隨物品的日程計(jì)劃所確定的物品的任何需求。其特征是分解的原料、采購(gòu)的或自制的零件以及自制的子裝配件和附件。同時(shí)，Or

12、licky建議不同的需求應(yīng)該采用不同的計(jì)劃方法或訂貨方式。 獨(dú)立需求可以采用傳統(tǒng)的或分時(shí)段的訂貨點(diǎn)方法來(lái)確定訂貨（預(yù)測(cè)）數(shù)量。相關(guān)需求可以計(jì)算，采用物料需求計(jì)劃（MRP）方法。然而，在年代人們已經(jīng)認(rèn)識(shí)到影響制造計(jì)劃與控制的是訂單的準(zhǔn)確交貨日期。于是產(chǎn)生了一種新的計(jì)劃方法：根據(jù)物料清單中父件與子件的配置關(guān)系以及控制訂單優(yōu)先級(jí)的提前期進(jìn)行分解安排物料到貨與生產(chǎn)進(jìn)度以保證訂單及時(shí)交貨，即：應(yīng)用計(jì)算機(jī)的理論。直到年代初期，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，MRP得到廣泛的應(yīng)用與發(fā)展。MRP理論經(jīng)歷了從MRP到閉環(huán)MRP再到MRPII的發(fā)展歷程。到90年代，客戶需求的越來(lái)越個(gè)性化，交貨周期縮短，產(chǎn)品生命周期縮短，競(jìng)

13、爭(zhēng)越來(lái)越激烈，整個(gè)世界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)也出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)一體化特征，這些變化對(duì)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求。在這種市場(chǎng)環(huán)境里，僅靠一個(gè)企業(yè)所擁有的資源是不夠的，于是出現(xiàn)了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）。“橫向一體化”形成了一條從供應(yīng)商到制造商再到分銷商的貫穿所有企業(yè)的“鏈”。于是便產(chǎn)生了供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management）這一新的經(jīng)營(yíng)與運(yùn)作模式，這時(shí)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不再是單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這時(shí)以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRP系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營(yíng)管理模式的要求。供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（Enter

14、prise Resources Planning，簡(jiǎn)稱ERP）的發(fā)展，ERP著眼于供應(yīng)鏈管理，在MRPII基礎(chǔ)上增加了一些適應(yīng)供應(yīng)鏈管理需求的新功能。總之，從管理信息集成的角度來(lái)看，從MRP到MRP再到ERP，是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化，每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,，生產(chǎn)計(jì)劃方法一直隨著信息技術(shù)和現(xiàn)代管理思想的進(jìn)展而在不斷改進(jìn)。 第二章 生產(chǎn)計(jì)劃方法與理論簡(jiǎn)介本章主要介紹生產(chǎn)計(jì)劃方法和與生產(chǎn)計(jì)劃相關(guān)的庫(kù)存管理、JIT、TOC和供應(yīng)鏈管理基本知識(shí)等。第一節(jié) 庫(kù)存管理一、庫(kù)存管理概述當(dāng)銷售發(fā)貨量變化時(shí)，生產(chǎn)計(jì)劃也必須改變，庫(kù)存水平也將隨之變化。當(dāng)銷售量增大時(shí)，庫(kù)存水平也必須增大以維持

15、客戶服務(wù)水平不變，于是要求加大生產(chǎn)量以滿足市場(chǎng)發(fā)貨的增大與所希望的庫(kù)存增長(zhǎng)額。但庫(kù)存的增加不應(yīng)正比于銷售的增長(zhǎng)。實(shí)際上，如果恰當(dāng)?shù)毓芾韼?kù)存，可以用適當(dāng)?shù)膸?kù)存來(lái)可以滿足短期的銷售增長(zhǎng)。這里所說(shuō)的庫(kù)存管理是指通過(guò)制定合理的庫(kù)存政策和運(yùn)用有效的庫(kù)存控制手段，使庫(kù)存維持合理的庫(kù)存水平和庫(kù)存結(jié)構(gòu)。高庫(kù)存會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么？ 高庫(kù)存的作用：掩蓋管理中的低效、浪費(fèi)。以下問(wèn)題均可用庫(kù)存掩蓋與補(bǔ)償： 產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量低 ，員工缺乏訓(xùn)練 供應(yīng)商：質(zhì)量差、服務(wù)可靠性差 生產(chǎn)組織：低效、過(guò)時(shí)、不適當(dāng)?shù)牧鞒淘O(shè)計(jì)、糟糕的組織結(jié)構(gòu)、低水平的生產(chǎn)控制 計(jì)劃：預(yù)測(cè)不準(zhǔn)、計(jì)劃員職業(yè)化水平低 高庫(kù)存的副作用在于：以其回避真正的改進(jìn)機(jī)會(huì)

16、，隨之喪失久遠(yuǎn)成功的可能。那么多大的庫(kù)存水平才算合理？庫(kù)存量應(yīng)該由哪些因素來(lái)決定？企業(yè)保持庫(kù)存量一定是為能及時(shí)響應(yīng)客戶需求，維持客戶服務(wù)水平，避免缺貨和失去客戶的風(fēng)險(xiǎn)。因此原則上講庫(kù)存量應(yīng)該由企業(yè)的希望維持的客戶服務(wù)水平、客戶合同要貨周期和訂單履行周期決定，而不能僅來(lái)源于生產(chǎn)能力和降低制造成本。庫(kù)存結(jié)構(gòu)主要依賴不同形態(tài)物料（原材料、半成品和成品整機(jī)）的供應(yīng)周期和供應(yīng)柔性，可按產(chǎn)品工藝、產(chǎn)品清單類型在制造過(guò)程中設(shè)立停產(chǎn)存儲(chǔ)點(diǎn)。各存儲(chǔ)點(diǎn)庫(kù)存水平一般由采購(gòu)和制造部門來(lái)確定。一般通過(guò)以下的方法可以改進(jìn)庫(kù)存管理，降低庫(kù)存量：v 提高物料的復(fù)用率，減少元器件種類。v 改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)，采用“模塊化”生產(chǎn)、延遲

17、制造技術(shù)，這一方面可以提高制造柔性，另一方面可以減少部件庫(kù)存和過(guò)程庫(kù)存。v 通過(guò)OEM、“外包”等制造策略與部件供應(yīng)商、EMS商共擔(dān)庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。v 采購(gòu)方式的改進(jìn)也可以降低因預(yù)測(cè)不準(zhǔn)帶來(lái)的庫(kù)存，比如供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）、JIT采購(gòu)、一攬子訂單等。v 也可以通過(guò)有效的庫(kù)存控制方法來(lái)控制庫(kù)存量： 監(jiān)控庫(kù)存狀態(tài)的頻率（How Ofen）、物料到達(dá)時(shí)機(jī) (When）、物料到達(dá)數(shù)量 （How Much）隨著信息技術(shù)的發(fā)展，制造企業(yè)與供應(yīng)商可以共享需求和庫(kù)存信息，企業(yè)內(nèi)部間的信息傳遞也能更及時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)這種以“信息”代“庫(kù)存”的發(fā)展趨勢(shì)，將大幅度減少實(shí)物庫(kù)存，大大減少企業(yè)的存貨風(fēng)險(xiǎn)。另外，先進(jìn)管理系統(tǒng)的

18、使用也為企業(yè)提供更為先進(jìn)的庫(kù)存管理的工具。在供應(yīng)鏈范圍進(jìn)行庫(kù)存管理不僅可以降低庫(kù)存水平，從而減少資金占用和庫(kù)存維持成本，而且還可以提高客戶的滿意度。隨著組成供應(yīng)鏈的企業(yè)間關(guān)系從過(guò)去建立在買賣交易基礎(chǔ)上的對(duì)立型關(guān)系向基于共同利益的協(xié)作伙伴型關(guān)系的轉(zhuǎn)變，供應(yīng)鏈各個(gè)企業(yè)間交流、分享信息，協(xié)調(diào)進(jìn)行庫(kù)存管理成為可能，而先進(jìn)的庫(kù)存管理方法和技術(shù)的出現(xiàn)使這種可能變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。二、庫(kù)存分類1、按功能分類按功能區(qū)分，庫(kù)存可分五種基本類型：波動(dòng)（需求與供應(yīng)）庫(kù)存、預(yù)期庫(kù)存、批量庫(kù)存、運(yùn)輸庫(kù)存、屏障庫(kù)存。1） 定義v波動(dòng)庫(kù)存：由于銷售與生產(chǎn)的數(shù)量與時(shí)間不能被準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)而產(chǎn)生的庫(kù)存。這些需求與供應(yīng)中的波動(dòng)可用安全庫(kù)存來(lái)彌

19、補(bǔ)；安全庫(kù)存也就是波動(dòng)庫(kù)存的常用名。在生產(chǎn)計(jì)劃中可以提供名為穩(wěn)定存貨的波動(dòng)庫(kù)存以滿足需求中的隨機(jī)變化而不需改變生產(chǎn)水平。v預(yù)期庫(kù)存：為迎接銷售高峰季節(jié)、市場(chǎng)營(yíng)銷推銷計(jì)劃或工廠關(guān)閉期而預(yù)先建立起來(lái)的庫(kù)存。v批量庫(kù)存：要按照產(chǎn)品的發(fā)貨速度去制造或采購(gòu)物品往往是不可能或不實(shí)際的。因此，要以大于實(shí)際發(fā)貨所需的數(shù)量去采購(gòu)或生產(chǎn)，由此造成的庫(kù)存就是批量庫(kù)存。v運(yùn)輸庫(kù)存：這是由于物料必須從一處移動(dòng)到另一處而存在的庫(kù)存。v屏障（或投機(jī)性）庫(kù)存：通過(guò)在價(jià)低時(shí)大量購(gòu)進(jìn)價(jià)格易于波動(dòng)的物品而實(shí)現(xiàn)可觀的節(jié)約，這種庫(kù)存就叫屏障庫(kù)存。這類交易中的重要因素包括價(jià)格趨勢(shì)、廢棄風(fēng)險(xiǎn)與物料處理的前景等。顯然，由此而實(shí)現(xiàn)的節(jié)約是對(duì)該

20、項(xiàng)追加投資的收益。2） 按功能區(qū)分的庫(kù)存收益，見(jiàn)下表表1.2.1 各種功能庫(kù)存的收益表庫(kù)存類型功 能收 益批量庫(kù)存協(xié)調(diào)制造作業(yè)各工序的生產(chǎn)批量和供應(yīng)商的批量。采購(gòu)上的折扣；減少生產(chǎn)調(diào)整等等波動(dòng)庫(kù)存為意料之外的需求保險(xiǎn)增加銷售；減少滿足預(yù)測(cè)外需求的額外費(fèi)用。為供應(yīng)中斷保險(xiǎn)減少停工與加班、替代物料與貨物運(yùn)入；增加銷售預(yù)期庫(kù)存均衡生產(chǎn)量減少生產(chǎn)能力調(diào)整的費(fèi)用, 減少所需設(shè)備的富裕能力運(yùn)輸庫(kù)存填滿分配渠道增加銷售，減少運(yùn)輸、搬運(yùn)與包裝費(fèi)用屏障庫(kù)存為漲價(jià)提拱屏障降低物料成本2、按加工過(guò)程中的狀態(tài)分類庫(kù)存可分四種基本類型：原料、部件、在制品、成品。v 原料：用來(lái)制造成品中組件的物料。v 部件：準(zhǔn)備投入產(chǎn)品

21、總裝的零件或子裝配件。v 在制品：工廠中正被加工或等待于作業(yè)之間的物料與組件。v 成品：備貨生產(chǎn)工廠里庫(kù)存中所持有的已完工物品或訂貨生產(chǎn)工廠里準(zhǔn)備按某一訂單發(fā)貨給客戶的完工貨物。在財(cái)務(wù)報(bào)告中，庫(kù)存總值是用這種分類法分別加以表示的。三、庫(kù)存成本1、庫(kù)存成本分類決定持有多大庫(kù)存時(shí)必須確定每一具體決定對(duì)成本的影響。在庫(kù)存決策中涉及的成本有以下幾類：v 訂貨成本：訂貨成本有兩種，一種是由于發(fā)出采購(gòu)訂單去向供應(yīng)商購(gòu)買物料而發(fā)生的成本；另一種是由于向工廠發(fā)出訂單而發(fā)生的成本。v 庫(kù)存持有成本：包括公司由于所持有的庫(kù)存量而發(fā)生的一切成本。v 缺貨成本：倘若客戶訂貨時(shí)出現(xiàn)缺料而不能發(fā)貨，就可能失去銷售機(jī)會(huì)或可

22、能發(fā)生稱為缺貨成本的額外的損失。v 能力關(guān)聯(lián)成本：與能力有關(guān)的成本包括加班、轉(zhuǎn)包合同、雇傭、培訓(xùn)、解雇與停工時(shí)間費(fèi)用。當(dāng)需要增加或減少能力，或能力暫時(shí)地過(guò)多或過(guò)少時(shí)就會(huì)發(fā)生這種費(fèi)用。2、使用各項(xiàng)成本作庫(kù)存決策時(shí)的基本原則v 它們應(yīng)當(dāng)是實(shí)際的付現(xiàn)成本，而不是標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)成本。v 它們應(yīng)該是真正受到正在被作出的具體決定影響的那些費(fèi)用。四、ABC分類管理 1、概念A(yù)BC分類是一種思想樸素、簡(jiǎn)單有效的工作方法，由Pareto提出，應(yīng)用于庫(kù)存管理中，就是庫(kù)存ABC分類：先將物料按品種和金額大小分類，再按重要程度不同分別控制，抓住重點(diǎn)和主要矛盾，照顧一般。1）帕雷多（Pareto）原理18世紀(jì)由帕雷多發(fā)現(xiàn)社會(huì)

23、上大多數(shù)財(cái)富在少數(shù)人手中 。此類現(xiàn)象普遍存在于現(xiàn)實(shí)世界，常稱2-8原則。例：20%的庫(kù)存項(xiàng)目占用80%的庫(kù)存資金20%的因素造成80%的產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題20%的供應(yīng)商供應(yīng)80%（采購(gòu)金額）的物料由此，重點(diǎn)控制少數(shù)庫(kù)存項(xiàng)目、少數(shù)質(zhì)量因素、少數(shù)供應(yīng)商，可得到較大收益。2）ABC分類又稱帕雷多分析。是一種廣泛使用的分類方法。在庫(kù)存控制中，對(duì)物料進(jìn)行ABC分類，以針對(duì)不同類物料采取不同的控制策略。庫(kù)存控制ABC分類基于以下發(fā)現(xiàn)：設(shè)有一庫(kù)存項(xiàng)目，其與庫(kù)存控制有關(guān)的總可變成本（費(fèi)用）是其年度采購(gòu)金額的函數(shù)，即： TVC = f(demand*unit price) = f(D$)控制年采購(gòu)金額大的采購(gòu)項(xiàng)目可使

24、總庫(kù)存成本大幅下降。大量分析顯示：約 20% 的項(xiàng)目占約80% 的年采購(gòu)金額。3）ABC分類的管理方法A類庫(kù)存企業(yè)必須對(duì)這類庫(kù)存定時(shí)進(jìn)行盤點(diǎn)，詳細(xì)記錄及經(jīng)常檢查分析物資使用、存量增減、品質(zhì)維持等信息，加強(qiáng)進(jìn)貨、發(fā)貨、運(yùn)送管理，在滿足企業(yè)內(nèi)部需要和客戶需要的前提下維持盡可能低的經(jīng)常庫(kù)存量和安全庫(kù)存量，加強(qiáng)與供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的合作以降低庫(kù)存水平。B類庫(kù)存進(jìn)行正常的例行管理和控制。C類庫(kù)存進(jìn)行簡(jiǎn)單的管理和控制。如，大量采購(gòu)大量庫(kù)存、減少這類庫(kù)存的管理人員和設(shè)施、庫(kù)存檢查時(shí)間間隔長(zhǎng)等。表1.2.2 ABC分類管理表項(xiàng)目/級(jí)別A類庫(kù)存B 類庫(kù)存C類庫(kù)存控制程度嚴(yán)格控制一般控制簡(jiǎn)單控制庫(kù)存量計(jì)算依庫(kù)存模型

25、詳細(xì)計(jì)算一般計(jì)算簡(jiǎn)單計(jì)算或不計(jì)算基礎(chǔ)記錄詳細(xì)記錄一般記錄簡(jiǎn)單記錄存貨檢查頻度密集一般很低安全庫(kù)存量低較大大量第二節(jié) 常用計(jì)劃方法本節(jié)講述的計(jì)劃方法主要針對(duì)使用中的物料被不斷地補(bǔ)充或定期成批地補(bǔ)充的情形，主要介紹訂貨點(diǎn)法與MRP計(jì)劃方法。一、物料計(jì)劃方法計(jì)劃工作中要明確的兩個(gè)問(wèn)題是訂多少貨與什么時(shí)候訂貨。經(jīng)濟(jì)批量概念講述了每次補(bǔ)充訂貨時(shí)應(yīng)訂多少貨；另一個(gè)問(wèn)題就要清楚在什么時(shí)間訂貨。如果訂單不及時(shí)，物料將不會(huì)及時(shí)到貨而導(dǎo)致欠料，降低客戶服務(wù)水平。反之，如果訂單發(fā)出過(guò)早，庫(kù)存將過(guò)高。由于重訂貨方法的選擇最終將影響所提供的客戶服務(wù)水平。不良的客戶服務(wù)通常比訂貨或庫(kù)存成本更能引起管理人員的注意，由此導(dǎo)致

26、管理層作出的決定，以高庫(kù)存為代價(jià)來(lái)改善客戶服務(wù)。在企業(yè)的運(yùn)作過(guò)程中，為了恰當(dāng)?shù)乜刂七@些庫(kù)存，可以用一些高效率的重訂貨方法。它們有許多形式，但通常同下列五種方法之一有關(guān)：、兩箱法物品的存貨分為主要存貨和后備存貨，兩個(gè)存貨被設(shè)定同樣的預(yù)定數(shù)量，當(dāng)主要存貨被用完，后備存貨開(kāi)始消耗時(shí)，就下達(dá)一個(gè)新的補(bǔ)貨訂單。、目視評(píng)審法定期地用目視法核對(duì)存貨水平，經(jīng)評(píng)審，在需把存貨水平恢復(fù)到某一預(yù)先確定的現(xiàn)有庫(kù)存與已定購(gòu)量之和的最大值時(shí)，就發(fā)出補(bǔ)貨訂單。、訂貨點(diǎn)法（固定訂貨量可變訂貨周期制）當(dāng)庫(kù)存物品在庫(kù)存下降到一預(yù)先確定的叫做訂貨點(diǎn)的水平時(shí)，發(fā)出補(bǔ)貨訂單（通常訂貨量為預(yù)先計(jì)算好的）、定期評(píng)審法（固定周期可變訂貨量制

27、）庫(kù)存記錄被定期地評(píng)審，也許每周一次或每月一次，并定期地訂貨使現(xiàn)有庫(kù)存加上已訂貨量的庫(kù)存總量恢復(fù)到預(yù)先確定的最高水平。、物料需求計(jì)劃（）在中，物料按能滿足所需的數(shù)量與交貨日程來(lái)訂貨。所有這些方法在概念上都是緊密聯(lián)系的，例如兩箱法，雖然它并無(wú)庫(kù)存記錄，卻同訂貨點(diǎn)法非常相似，因?yàn)榈诙幌渥永锎娣诺木褪怯嗀淈c(diǎn)數(shù)量。同樣地，眾所周知的最大與最小法只是訂貨點(diǎn)法的一種。該最小值實(shí)際上就是訂貨點(diǎn)，而最大值就是訂貨點(diǎn)加上訂貨量。事實(shí)上，這一方法以及剛才列出的第到第種有關(guān)的方法都對(duì)成品庫(kù)存與原材料庫(kù)存有極好的應(yīng)用，即在某物品的需求傾向于連續(xù)的而且不依賴于任何其它庫(kù)存物品的場(chǎng)合。在需求傾向于間歇的而且需求量的變化

28、取決于另一更高層裝配件的需求水平的場(chǎng)合，使用MRP補(bǔ)充這種組件與子裝配件的庫(kù)存通常更為有效。下面簡(jiǎn)單介紹訂貨點(diǎn)法、定期評(píng)審法、MRP計(jì)劃方法。二、訂貨點(diǎn)法（一）經(jīng)濟(jì)批量1、基本概念在庫(kù)存管理中必須作出的基本決定就是平衡發(fā)出重新補(bǔ)充庫(kù)存的訂單成本與庫(kù)存投資的成本。正確的訂貨數(shù)量要使同發(fā)出訂單的次數(shù)有關(guān)的成本與同所發(fā)訂單的訂貨量有關(guān)的成本達(dá)到最好的平衡，當(dāng)這兩種成本恰當(dāng)?shù)仄胶鈺r(shí)，總成本最小，這時(shí)的訂貨量就叫做經(jīng)濟(jì)批量或經(jīng)濟(jì)訂貨量（）。概念適用于下列情況：）物品成批地，通過(guò)采購(gòu)或制造得到補(bǔ)充，而非連續(xù)地被獲得。）銷售或使用的速率是均勻的，而且低于該物品的正常獲得速率，因而可產(chǎn)生顯著數(shù)量的庫(kù)存。概念不

29、適用于為庫(kù)存而生產(chǎn)的一切物品。在下列情況下概念是沒(méi)有價(jià)值的。v 客戶規(guī)定了數(shù)量。v 生產(chǎn)運(yùn)行批量受設(shè)備能力限制。v 產(chǎn)品只能短期儲(chǔ)存的。v 工具壽命限制了運(yùn)行時(shí)間。v 原料的批量限定了訂貨量。2、計(jì)算公式當(dāng)物料的消耗呈均勻狀態(tài)，補(bǔ)貨訂單能即時(shí)收貨（一次性完成補(bǔ)貨）時(shí)，計(jì)算可用公式： (1)其中 年度使用量，用金額（元）表示生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本（元）庫(kù)存持有成本，用每元平均庫(kù)存的小數(shù)表示公式包括兩個(gè)成本因素：生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本與庫(kù)存持有成本。對(duì)一個(gè)物品系列，通常庫(kù)存持有成本、生產(chǎn)調(diào)整或訂貨成本假設(shè)對(duì)所有物品都相同。如果上述成立，公式可寫成： (2)其中 (3)公式指出一個(gè)非常有用的關(guān)系：最經(jīng)濟(jì)的批

30、量是年使用量金額的平方根的函數(shù)。在給定總訂貨次數(shù)下，訂貨的值可從公式（2）導(dǎo)出的另一關(guān)系式求得，即 （）在此公式中，所有物品的年使用量平方根之和（）除以目前這些物品每年訂貨的總次數(shù)（）就得到值。已知值，則使用公式（）立即可以算出每一物品的。計(jì)算此值無(wú)需知道訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值。這種方法也可用來(lái)計(jì)算給定平均批量庫(kù)存條件下的最少總訂貨次數(shù)，計(jì)算方法是使用公式： 其中，是目前各物品訂貨量之和。再次使用公式 ( 2 ) ，可算出每種物品的新的批量而無(wú)需知道訂貨成本與庫(kù)存持有成本的具體值。3、成本與訂貨之間的關(guān)系：公式中假設(shè)實(shí)際的付現(xiàn)庫(kù)存費(fèi)用與持有的庫(kù)存量之間存在著正比關(guān)系，并且實(shí)際的總訂貨費(fèi)

31、用與發(fā)生訂單數(shù)之間也存在著正比關(guān)系。而實(shí)際上，成本與訂貨量之間的關(guān)系并非正比而是階躍式的。庫(kù)存決策中用來(lái)確定成本的兩條法則特別適用于經(jīng)濟(jì)批量公式中使用的成本：v 成本應(yīng)該是真正取決于所選訂貨量的那些付現(xiàn)成本。v 成本應(yīng)該是真正要受訂貨量大小影響的那些成本。通過(guò)對(duì)平方根法進(jìn)行適當(dāng)變形，可以解決非即時(shí)收貨（補(bǔ)貨訂單不是一次性完成的）與主次調(diào)整現(xiàn)象（生產(chǎn)一系列組件時(shí)，生產(chǎn)第一種組件時(shí)要進(jìn)行一次大規(guī)模的生產(chǎn)調(diào)整，以后的組件生產(chǎn)時(shí)只需要進(jìn)行簡(jiǎn)單的生產(chǎn)調(diào)整）時(shí)的經(jīng)濟(jì)批量確定的問(wèn)題。核查計(jì)算所得的是否合理的最好方法是：請(qǐng)熟悉所涉及的實(shí)際情況的人去作詳細(xì)評(píng)審。（二）訂貨點(diǎn)法基本原理1、原理訂貨點(diǎn)法需考慮對(duì)提前

32、期中需求的估計(jì)和安全庫(kù)存，其中安全用來(lái)應(yīng)付需求和提前期的波動(dòng)。假設(shè)使用率是固定的，庫(kù)存將沿著斜線下降，達(dá)到訂貨點(diǎn)時(shí)發(fā)出一補(bǔ)貨訂單，訂貨量為。在提前期中，庫(kù)存繼續(xù)下降，到提前期末，收到了補(bǔ)充訂貨；于是庫(kù)存增加了，庫(kù)存的升降循環(huán)又重新開(kāi)始。另一假設(shè)是 ：補(bǔ)貨是按時(shí)完成的。實(shí)際情況中，無(wú)論提前期還是需求都不能準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)。簡(jiǎn)單地根據(jù)提前期中的平均需求來(lái)確定的訂貨點(diǎn)將不能為防止缺貨提供足夠存貨。于是，一個(gè)主要問(wèn)題就是在訂貨點(diǎn)法中需要配備多大的儲(chǔ)備存貨，即安全庫(kù)存。頭兩個(gè)周期都未觸及安全庫(kù)存。然而，在第三個(gè)周期，使用率變大了，如圖中更陡的斜線所示。如果需求增加較快，在收進(jìn)新的供應(yīng)量之前，庫(kù)存掉進(jìn)了安全庫(kù)存

33、線。倘若需求增長(zhǎng)得更快或提前期變得更長(zhǎng)，則庫(kù)存可能降低到零這就會(huì)導(dǎo)致缺料。圖1.2.1 訂貨點(diǎn)法示意圖使用這一方法需要注意下列事項(xiàng)：v 訂貨量（一般是）通常是固定的，而且僅當(dāng)預(yù)計(jì)有顯著的需求變化時(shí)才被重新計(jì)算。v 實(shí)際上，在很多的情況下訂貨點(diǎn)是固定的而且難得被核對(duì)。v 兩次補(bǔ)貨訂貨之間的間隔期不是固定的，它隨使用率而變化：需求越高，訂貨間隔期越短，因此得名為固定訂貨量可變周期，每次庫(kù)存出庫(kù)時(shí)對(duì)是否需要補(bǔ)貨進(jìn)行判斷。v 平均總庫(kù)存的計(jì)劃量等于訂貨量的一半加上安全庫(kù)存。2、確定訂貨點(diǎn)訂貨點(diǎn)由提前期中的需求與安全庫(kù)存量這兩個(gè)因素決定。要確定恰當(dāng)?shù)陌踩珟?kù)存比較困難，安全庫(kù)存量主要由下列要素構(gòu)成的一個(gè)函

34、數(shù)：v 準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)需求的能力；v 提前期的長(zhǎng)度；v 準(zhǔn)確預(yù)測(cè)或控制提前期的能力；v 訂貨量的大小；v 所希望的服務(wù)水平。訂貨點(diǎn)的計(jì)算有兩種基本模型，是根據(jù)需求預(yù)測(cè)的誤差分布特點(diǎn)演變而來(lái)，即：正態(tài)分布模型、泊桑分布模型。3、訂貨點(diǎn)方法的基本假設(shè)v 使用是連續(xù)的，而且在發(fā)生缺貨之前立即補(bǔ)貨v 以相當(dāng)均勻的速率使用v 提前交貨是允許的，但延遲交貨是不允許的v 安全庫(kù)存將對(duì)缺貨提供足夠的保護(hù)v 能力與物料足以用來(lái)處理已發(fā)放的訂單4、其它訂貨點(diǎn)法1）分時(shí)段訂貨點(diǎn)法分時(shí)段訂貨點(diǎn)法先確定安全庫(kù)存，分期間對(duì)庫(kù)存進(jìn)行審視，以庫(kù)存預(yù)計(jì)下降到安全庫(kù)存線的時(shí)間為訂貨日，然后扣去提前期得到訂貨開(kāi)始日期（訂貨點(diǎn)）。 由于

35、是按期間對(duì)照預(yù)測(cè)來(lái)記錄實(shí)際需求的，且預(yù)計(jì)的可用存貨數(shù)字可以被重新計(jì)算，因此該方法能指出對(duì)已發(fā)放訂單的需求比原計(jì)劃提早或推遲，也可在必要時(shí)挪動(dòng)已計(jì)劃訂單。供方更快地響應(yīng)這類信號(hào)會(huì)允許以較低的安全庫(kù)存來(lái)維持客戶的交貨。分時(shí)段訂貨點(diǎn)克服了前述的傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法的五個(gè)困難：v 可以給事已發(fā)放訂單的新需求日期（說(shuō)要提前還是要推遲）。v 只要預(yù)測(cè)被相信是可靠的，就可以把未來(lái)的訂貨推測(cè)到同樣遠(yuǎn)的未來(lái)。v 已知的未來(lái)需求可以插入（或替代）任一期間的預(yù)測(cè)。v 季節(jié)性或周期性的預(yù)測(cè)可直接被使用。v 未來(lái)活動(dòng)、已發(fā)放訂單的狀態(tài)以及已計(jì)劃訂單全部都能分時(shí)段顯示。這些好處的代價(jià)是數(shù)據(jù)處理量要大很多，而且當(dāng)需求圍繞預(yù)測(cè)平均數(shù)

36、變動(dòng)時(shí)可能帶來(lái)補(bǔ)貨訂單（包含對(duì)未來(lái)的補(bǔ)貨訂單的預(yù)測(cè)）“搖擺不定”。該方法作出反應(yīng)去保護(hù)已計(jì)劃的安全庫(kù)存；它不使用安全庫(kù)存去阻尼實(shí)際需求中的變化。2）定期評(píng)審方法又稱為固定周期法。訂貨時(shí)，把存貨提高到使現(xiàn)有總量或已訂貨總量達(dá)到一預(yù)定的目標(biāo)水平。這一方法應(yīng)當(dāng)同傳統(tǒng)的訂貨點(diǎn)法作對(duì)比。在傳統(tǒng)訂貨點(diǎn)法中，每作一次出貨都要評(píng)審一次庫(kù)存記錄，當(dāng)現(xiàn)有量與已訂貨量的余額達(dá)到某一預(yù)定的訂貨點(diǎn)時(shí)就發(fā)出一個(gè)補(bǔ)貨訂單。在訂貨點(diǎn)法中，訂貨量是固定的，通常就是。定期評(píng)審法的適用情況：v 需多次小量從庫(kù)存提貨v 訂貨成本比較小v 希望一次訂貨許多物品目標(biāo)水平是下列需求之和：v 提前期中的預(yù)測(cè)需求v 評(píng)審周期中的預(yù)期需求v 安

37、全庫(kù)存關(guān)于定期評(píng)審應(yīng)注意下列問(wèn)題：v 總的提前時(shí)間實(shí)際上等于交貨提前期加上評(píng)審周期v 延長(zhǎng)評(píng)審周期就等于延長(zhǎng)提前期并將要求持有較大量的安全庫(kù)存v 訂貨量等于剛剛過(guò)去的評(píng)審周期中的實(shí)際需求v 平均庫(kù)存水平等于評(píng)審周期中需求的加上安全庫(kù)存四、MRP 計(jì)劃方法（一）MRP 和MRPII1、MRPMRP是物料需求計(jì)劃系統(tǒng)，即Material Requirement Planning。它根據(jù)獨(dú)立需求所決定的主生產(chǎn)計(jì)劃，按BOM清單結(jié)構(gòu)逐層分解，同時(shí)考慮物料的庫(kù)存量和計(jì)劃接收量，算出物料的凈需求，再按制造提前期或采購(gòu)提前期倒排計(jì)劃，確定所需物料的開(kāi)始生產(chǎn)日期和采購(gòu)定貨日期。MRP解決企業(yè)生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少

38、、何時(shí)生產(chǎn)、何時(shí)采購(gòu)等一系列復(fù)雜的問(wèn)題，實(shí)現(xiàn)了物流和信息流的集成。MRP只考慮物料的需求與供應(yīng)之間的平衡，忽略了加工能力的供應(yīng)與需求之間的矛盾，因而計(jì)劃缺乏預(yù)見(jiàn)性。2、閉環(huán)MRP閉環(huán)MRP是在MRP的基礎(chǔ)上，增加了能力計(jì)劃模塊。通過(guò)對(duì)能力供需矛盾情況的分析，采取相應(yīng)調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃的措施，從而使最終得到的MRP更具有實(shí)現(xiàn)的可行性。3、MRPMRP是制造資源計(jì)劃系統(tǒng)，即manufacturing Resource Planning，它是在閉環(huán)MRP的基礎(chǔ)上，增加了財(cái)務(wù)模塊和成本模塊。MRP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了：在處理物料計(jì)劃信息的同時(shí)，同步地處理財(cái)務(wù)信息。它用金額表示產(chǎn)品銷售計(jì)劃和庫(kù)存量，以說(shuō)明銷售

39、收入和資金占用，它給物料賦以貨幣屬性用以計(jì)算成本和方便報(bào)價(jià)，用金額表示能力、采購(gòu)和外協(xié)計(jì)劃以編制預(yù)算?？傊?，MRP使得財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)能同步地從生產(chǎn)制造系統(tǒng)獲得資金信息，隨時(shí)控制和指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)，使之符合企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，MRP是一個(gè)把物料流動(dòng)和資金流動(dòng)結(jié)合起來(lái)的、完整的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)信息系統(tǒng)。4、ERP隨著供應(yīng)鏈管理的發(fā)展，MRPII系統(tǒng)已不適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，于是ERP應(yīng)運(yùn)而生，ERP是在MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。90年代初，美國(guó)Gartner咨詢公司在總結(jié)MRPII的發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，提出了ERP的概念。ERP在MRPII的基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交

40、換等功能。ERP強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源中，使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起。先進(jìn)的ERP系統(tǒng)已能提供APS（高級(jí)計(jì)劃調(diào)度系統(tǒng)）模塊，支持多種預(yù)測(cè)模型、統(tǒng)計(jì)模型的需求計(jì)劃，全球的、多層次的ATP、CTP功能，優(yōu)化排程的工廠計(jì)劃管理和考慮供應(yīng)鏈范圍的資源排程的供應(yīng)鏈計(jì)劃等功能。（二）MRP邏輯1、MRP基本邏輯實(shí)際運(yùn)作中，大量物料的需求是由其父項(xiàng)物品的需求所引起的。不是以持續(xù)均勻的速率被利用，而且在其父項(xiàng)物品被生產(chǎn)之前是不需要的，這種需求類型屬于相關(guān)需求。這類物料的首次采購(gòu)及其不斷的補(bǔ)充，通常按以下列邏輯來(lái)處理：v 何時(shí)要去制造多少這種具

41、體產(chǎn)品？v 需要哪些組件（或成份）？v 這些物品有多少庫(kù)存？v 這些物品有多少在途訂單，何時(shí)到達(dá)？v 何時(shí)需要補(bǔ)充，而且需要多少？v 這些物品應(yīng)何時(shí)訂貨？這就是 MRP 的基本邏輯。它對(duì)訂貨生產(chǎn)、客戶定制的產(chǎn)品，對(duì)定期成批制造的小量或大量產(chǎn)品，對(duì)過(guò)程工業(yè)以及對(duì)重復(fù)性大量生產(chǎn)都是同樣適用的。2、MRP基本算法 按最終需求層層分解、按提前期倒排，每層扣除庫(kù)存，在需求的時(shí)間提供需求數(shù)量的物品。排產(chǎn)舉例示意圖如下：圖1.2.2 MRP排產(chǎn)示意圖基本計(jì)算公式：a. 凈需求毛需求預(yù)期庫(kù)存b. 預(yù)期庫(kù)存期初庫(kù)存計(jì)劃接收量計(jì)劃出庫(kù)量c. 下層毛需求上層凈需求（用量）d. 下單日期需求日期提前期。（三）主生產(chǎn)計(jì)

42、劃（MPS）1、MRP的三個(gè)計(jì)劃層次在MRP計(jì)劃流程中有三個(gè)計(jì)劃層次：主需求計(jì)劃MDS、主生產(chǎn)計(jì)劃MPS和物料需求計(jì)劃MRP。每個(gè)層次都有不同的計(jì)劃管理和控制的側(cè)重面，作用各不相同。MDS匯總所有的需求，按需求類型進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，進(jìn)行訂單與預(yù)測(cè)的消耗（又稱為沖減），并負(fù)責(zé)管理所有需求來(lái)源的及時(shí)、全面和正確，MDS是需求管理層。MPS把客戶合同、預(yù)測(cè)、生產(chǎn)規(guī)劃具體化，并展開(kāi)成物料需求計(jì)劃和能力計(jì)劃，它通過(guò)對(duì)關(guān)鍵項(xiàng)目的控制，到達(dá)計(jì)劃量均衡、合理利用產(chǎn)能和準(zhǔn)確及時(shí)生產(chǎn)的目的，MPS是計(jì)劃控制層。MRP負(fù)責(zé)將MPS分解到制造部門、采購(gòu)部門可以執(zhí)行的層級(jí)，進(jìn)行生產(chǎn)作業(yè)的細(xì)排程（CRP）。圖1.2.3 M

43、RP計(jì)劃的三個(gè)不同的計(jì)劃層次2、MPS的作用MPS是工廠生產(chǎn)管理者安排生產(chǎn)的控制樞紐，它起到了從宏觀的需求計(jì)劃到微觀的執(zhí)行計(jì)劃過(guò)度的承上啟下作用，相對(duì)于MDS來(lái)說(shuō)，是一種供應(yīng)，相對(duì)于MRP來(lái)說(shuō)，是一種需求，依賴MRP的供應(yīng)來(lái)滿足MDS的需求。MPS要把各種需求計(jì)劃，根據(jù)生產(chǎn)能力和物料供應(yīng)狀況，轉(zhuǎn)化為可以被工廠執(zhí)行的計(jì)劃排程。在MPS中還要對(duì)一些重要的產(chǎn)品層次進(jìn)行控制，以防其它輸入的錯(cuò)誤導(dǎo)致計(jì)劃量的失真，盡管有人對(duì)這一點(diǎn)有異議，認(rèn)為人工過(guò)多的參與會(huì)掛一漏百，但在實(shí)際計(jì)劃過(guò)程中，計(jì)劃員總會(huì)花很多時(shí)間在MPS上面，總會(huì)作出手工調(diào)整。MPS的確是需要手工控制的一個(gè)計(jì)劃層次。MPS作用可以歸納為：v 進(jìn)

44、行粗能力計(jì)劃（RCCP），均衡生產(chǎn)計(jì)劃量，使之能被執(zhí)行v 時(shí)間欄控制，保證計(jì)劃周期和生產(chǎn)周期內(nèi)的計(jì)劃與生產(chǎn)安排的穩(wěn)定性v 產(chǎn)品更新?lián)Q代的生產(chǎn)計(jì)劃控制v 對(duì)特殊物料計(jì)劃量進(jìn)行控制v 需求緊急變化時(shí)的應(yīng)急、調(diào)整層，一般來(lái)講，凈改變MRP是從MPS開(kāi)始的。3、生產(chǎn)類型與MPS層次MPS主要是計(jì)劃控制作用，從控制的角度上看，MPS控制的項(xiàng)目數(shù)越多，控制的難度越大，有效性越差。企業(yè)要根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)、生產(chǎn)類型和計(jì)劃關(guān)鍵控制因素來(lái)設(shè)置MPS層次或MPS項(xiàng)目。1）通常的幾種生產(chǎn)類型一般根據(jù)企業(yè)客戶訂單的履行方式和制造方式，把生產(chǎn)類型分為：v 現(xiàn)貨生產(chǎn)(make-to-stock, MTS)v 定貨組裝(asse

45、mbly-to-order, ATO)v 定貨生產(chǎn)(make-to-order, MTO)v 專項(xiàng)生產(chǎn)(engineer-to-order, ETO)生產(chǎn)類型的選擇受兩種周期的制約，一種是從同客戶簽訂銷售合同開(kāi)始，到客戶收到訂購(gòu)的產(chǎn)品或貨物為止的時(shí)期，稱之為需求周期，或客戶交貨提前期。另一種是從設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備開(kāi)始到客戶收到貨物為止的時(shí)期，稱為生產(chǎn)周期。各種生產(chǎn)類型的需求周期與生產(chǎn)周期的關(guān)系可用下圖來(lái)說(shuō)明。 圖1.2.4 需求周期與生產(chǎn)周期關(guān)系圖2）MPS層次不同生產(chǎn)類型下的企業(yè)計(jì)劃方法是不同的。現(xiàn)貨生產(chǎn)主要根據(jù)市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)來(lái)編制計(jì)劃和安排生產(chǎn)，成品入庫(kù)待銷，等到客戶來(lái)簽訂合同后，直接從庫(kù)房提貨

46、發(fā)運(yùn)?，F(xiàn)貨生產(chǎn)不適用于客戶有特殊要求的產(chǎn)品生產(chǎn)。對(duì)于定貨組裝的企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于客戶的需求周期短于企業(yè)的生產(chǎn)周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力下，迫使企業(yè)必須在接到客戶訂單之前就開(kāi)始產(chǎn)品的制造過(guò)程，需要有半成品庫(kù)存。MRP系統(tǒng)中解決需求周期短于生產(chǎn)周期這一問(wèn)題的方法就是采用雙層主計(jì)劃：根據(jù)期望的需求（產(chǎn)品銷售預(yù)測(cè)）安排原材料采購(gòu)、關(guān)鍵半成品的制造；僅在接到客戶訂單后，才進(jìn)行特定結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品組裝。下面的圖和表列出了不同產(chǎn)品類型的MPS層次和MPS類型。表1.2.3 生產(chǎn)類型與MPS層次生產(chǎn)類型預(yù)測(cè)層次MPS層次MPS類型現(xiàn)貨生產(chǎn)最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品、關(guān)鍵部件單層MPS訂貨生產(chǎn)交貨期生產(chǎn)周期最終產(chǎn)品訂單和最終產(chǎn)品單

47、層MPS交貨期生產(chǎn)周期產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列及各種產(chǎn)品的比例（在計(jì)劃BOM中體現(xiàn)）兩層MPS訂貨組裝部件部件及各種組合的百分比兩層MPS專項(xiàng)生產(chǎn)不需要訂單中的產(chǎn)品單層MPS對(duì)于產(chǎn)品少于100種的企業(yè)，能在主計(jì)劃中包括所有的產(chǎn)品。對(duì)于產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的企業(yè)，MPS要取決于BOM。下圖表述的是不同類型產(chǎn)品的MPS項(xiàng)目定義和MPS層次。圖1.2.5 產(chǎn)品類型與MPS層次示意圖（四）時(shí)間欄管理1、定義MRP的時(shí)間欄是普遍被采用的一種有效控制手段，它也是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的一種政策，其收益就是通過(guò)設(shè)置時(shí)間欄來(lái)凍結(jié)這段時(shí)間期內(nèi)的需求或計(jì)劃，保持生產(chǎn)安排和計(jì)劃排程的相對(duì)穩(wěn)定性，可以提高計(jì)劃的可執(zhí)行性和計(jì)

48、劃的嚴(yán)肅性。當(dāng)有緊急需求要進(jìn)入時(shí)間欄內(nèi)時(shí)，必須經(jīng)過(guò)一個(gè)例外的審批程序。時(shí)間欄包括需求時(shí)間欄和計(jì)劃時(shí)間欄。 需求時(shí)間欄是指從當(dāng)前日期開(kāi)始，到需求時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，訂單的需求維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說(shuō)，在需求時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)確定的訂單需求，沒(méi)有尚未轉(zhuǎn)化為實(shí)際訂單的預(yù)測(cè)需求。計(jì)劃時(shí)間欄為生產(chǎn)計(jì)劃穩(wěn)定期，即從當(dāng)前日期開(kāi)始，到計(jì)劃時(shí)間欄為止，在這一段時(shí)間內(nèi)，生產(chǎn)計(jì)劃或采購(gòu)計(jì)劃維持為當(dāng)前的數(shù)值而不再新增。也就是說(shuō)，在計(jì)劃時(shí)間欄內(nèi)，只有已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采購(gòu)訂單，沒(méi)有新增加的計(jì)劃定單，而已經(jīng)下達(dá)的車間定單和采購(gòu)訂單也不予以提前。2、時(shí)間欄的大小設(shè)置時(shí)間欄可以穩(wěn)定生產(chǎn)排產(chǎn)和計(jì)劃，但也會(huì)

49、減少訂單履行的一部分柔性。太短的時(shí)間欄起不到應(yīng)有的作用，太長(zhǎng)的時(shí)間欄會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃周期內(nèi)的需求總量減少，引發(fā)缺貨缺料風(fēng)險(xiǎn)。時(shí)間欄如何設(shè)置請(qǐng)參考下面的表格。時(shí)間欄的定義一定要考慮企業(yè)的實(shí)際情況，因?yàn)樗鼤?huì)帶來(lái)客戶服務(wù)水平和生產(chǎn)方式的變化。表1.2.4 時(shí)間欄與生產(chǎn)類型生產(chǎn)類型需求時(shí)間欄計(jì)劃時(shí)間欄現(xiàn)貨生產(chǎn)生產(chǎn)備貨時(shí)間或不設(shè)緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間訂貨生產(chǎn)累計(jì)制造提前期緊急情況下的供應(yīng)響應(yīng)時(shí)間或累計(jì)總提前期訂貨組裝制造提前期同上專項(xiàng)生產(chǎn)累計(jì)總提前期累計(jì)總提前期（五）全重排與凈改變MRP全重排MRP系統(tǒng)進(jìn)行完全重新排程（通常按一定的間隔時(shí)間，例如每周或每月）并且在下次重新生成之前，對(duì)一些重要的改變作人工調(diào)整

50、。凈改變系統(tǒng)只重新計(jì)算那些由于改變影響計(jì)劃的部分計(jì)劃項(xiàng)目。決定是否采用凈改變或全重排，應(yīng)該考慮二者的優(yōu)缺點(diǎn)。下表表示了二者的不同和他們的優(yōu)缺點(diǎn)。全重排 凈改變1整個(gè)主生產(chǎn)計(jì)劃重新編制主生產(chǎn)計(jì)劃作部分變動(dòng)2主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)的計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是一個(gè)連續(xù)存在的計(jì)劃3一次要做大量數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)處理任務(wù)分散在不同時(shí)間4更穩(wěn)定，但對(duì)改變不太敏感一般對(duì)改變非常敏感，但不太穩(wěn)定5對(duì)當(dāng)前的有效性缺少控制改變立即得到處理6周期處理（通常是每周）通常每天在做改變7系統(tǒng)采用每次重新生成，對(duì)數(shù)據(jù)的一致性和集成問(wèn)題得到清理數(shù)據(jù)問(wèn)題可能被隱藏下來(lái)凈改變MRP只對(duì)主生產(chǎn)計(jì)劃中受改變影響的那些物料清單折零。其它事件，例如不可預(yù)

51、見(jiàn)的廢品，或計(jì)劃收貨量改變也能觸發(fā)凈改變。在確定是否采用凈改變、全重排和二者相結(jié)合之前，需要考慮公司的要求和資源： 可用信息系統(tǒng)資源凈改變和全重排MRP系統(tǒng)都要考慮計(jì)算機(jī)的能力。全重排一次要花費(fèi)較大的數(shù)據(jù)處理資源。因?yàn)樗匦掠?jì)算整個(gè)物料需求計(jì)劃，而不是僅僅處理改變。凈改變系統(tǒng)使用較小的計(jì)算資源，但運(yùn)行更頻繁。 對(duì)改變的響應(yīng)應(yīng)該考慮MRP系統(tǒng)對(duì)改變必須作出多快的反應(yīng)。凈改變比全重排對(duì)改變的反應(yīng)更快。然而凈改變系統(tǒng)更敏感（由于連續(xù)的改變?nèi)鄙俜€(wěn)定性）并且可能使定單改變或重新排計(jì)劃過(guò)于頻繁。要考慮業(yè)務(wù)、主計(jì)劃和其它MRP輸出發(fā)生的頻率，在兩次重新生成之間人工修改計(jì)劃的可行性如何。一般，凈改變MRP系統(tǒng)

52、比全重排更能保持物料需求計(jì)劃，反映當(dāng)前情況更精確。然而在凈改變系統(tǒng)中，任何計(jì)劃定單數(shù)據(jù)的錯(cuò)誤都可能保留在系統(tǒng)中，直到人工發(fā)現(xiàn)或采用全重排來(lái)糾正。所以盡管凈改變?cè)O(shè)計(jì)可以每天運(yùn)行，甚至在線操作，但一定要根據(jù)變化的大小來(lái)決定是否運(yùn)行凈改變。 第三節(jié) 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP）一、定義 銷售與運(yùn)作計(jì)劃（S&OP，Sales and Operation Plan）是企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)與各大部門高層主管進(jìn)行例行的（每月一次）、頻繁的討論與溝通，通盤考慮銷售與行銷的計(jì)劃，以及制造、研發(fā)、采購(gòu)和財(cái)務(wù)等方面的有效資源，每月對(duì)其進(jìn)行綜合平衡，從而不斷更新各部門計(jì)劃，以實(shí)現(xiàn)公司總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的過(guò)程。S&OP的輸入是戰(zhàn)略

53、計(jì)劃和業(yè)務(wù)計(jì)劃，供應(yīng)和需求；輸出的是一個(gè)可行的發(fā)貨計(jì)劃，經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的細(xì)化后，最終才是執(zhí)行。S&OP能夠確保對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃作調(diào)整以支持可行的發(fā)貨計(jì)劃。v S&OP是一個(gè)由高層管理者領(lǐng)導(dǎo)的決策流程，每月一次或視需要對(duì)需求（客戶/市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品需求）和供應(yīng)進(jìn)行平衡v S&OP通過(guò)更高的滿足需求和管理資源的能力，改善客戶服務(wù)水平、滿足公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及支持自身的管理v 保持產(chǎn)量穩(wěn)定性及采購(gòu)訂單的相對(duì)穩(wěn)定性v S&OP使用1218個(gè)月作為計(jì)劃展望期二、S&OP流程S&OP經(jīng)過(guò)近幾年的應(yīng)用和發(fā)展，其理論已比較成熟。目前國(guó)際上的許多企業(yè)都有自己的S&OP會(huì)議和相應(yīng)流程，下面這個(gè)圖從銷售與運(yùn)作、需求與供

54、應(yīng)反映了S&OP流程在企業(yè)運(yùn)作中的作用。圖1.2.6 S&OP流程圖1圖1.2.7 S&OP流程圖2圖1.2.8 S&OP會(huì)議議程及主要輸入輸出三、銷售與運(yùn)作計(jì)劃中的角色S&OP流程的成員中，市場(chǎng)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集從銷售方面得來(lái)的信息并進(jìn)行整合整理成計(jì)劃，形成幾套方案以供需求管理者決策。生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)收集供應(yīng)方面的信息。研發(fā)經(jīng)理的角色是參與S&OP，提供關(guān)于版本切換方面的信息。從角色來(lái)看，這些是S&OP會(huì)議準(zhǔn)備前的行動(dòng)，而S&OP領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)則根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)則、策略、目標(biāo)等決定一個(gè)單一的、可行的發(fā)貨計(jì)劃，同時(shí)輸出行動(dòng)計(jì)劃。從下圖中我們可以更清楚看到這些角色之間的關(guān)系： 圖1.2.9 S&OP角色關(guān)系第四節(jié) JIT概述