醫(yī)藥集團公司課件

1、醫(yī)藥集團公司1人力資源管理咨詢項目建議書 醫(yī)藥集團公司2內(nèi) 容 提 要一、項目背景二、調(diào)研分析三、解決方案四、項目規(guī)劃五、莊重承諾六、項目保障七、成功理由八、項目預算醫(yī)藥集團公司3某醫(yī)藥（集團）某醫(yī)藥（集團）*公司公司（簡稱*公司）原系全資國有企業(yè)，于1952年成立，擁有50年的藥品、醫(yī)療器械、化學試劑、玻璃儀器商品的批發(fā)經(jīng)銷經(jīng)驗。主要經(jīng)營醫(yī)藥藥品及醫(yī)療器械的銷售及其它相關輔業(yè)，下轄十二個子公司，員工八百多人，其中5個主業(yè)醫(yī)藥銷售子公司。公司一直注重商品質(zhì)量和服務質(zhì)量的管理，在國內(nèi)率先通過了國家藥品監(jiān)督管理局的GSP認證和ISO9002國際質(zhì)量體系認證。憑借優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和優(yōu)良和服務，公司贏得了廣

2、大客戶的信任。經(jīng)過幾代人工智能奮斗，已成為國內(nèi)知名的大型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)。 隨著國家“國退民進”經(jīng)濟體制改革浪潮的推進，為提升企業(yè)的核心競爭力，*公司決定將主業(yè)和輔業(yè)分開管理，并將下轄的藥品公司、粵興醫(yī)藥、東方新特、*新特、南方醫(yī)藥五大子公司進行資源整合，組建一個新的大型醫(yī)藥商業(yè)公司，并對藥品批發(fā)專業(yè)公司全面采用現(xiàn)代化的管理方法，完全脫離原來的國有體制，現(xiàn)有員工重新競聘上崗，進行大刀闊斧的改革。為保證改制后企業(yè)快速進入發(fā)展軌道，提升資本增值速度，全面規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營與管理，尤其是企業(yè)的人力資源管理方面，*公司希望注入先進的、現(xiàn)代化的人力資源管理方法，徹底改變國有企業(yè)的激勵和分配機制，從而拉動企業(yè)發(fā)展

3、，成為行業(yè)的領袖。一、項目背景一、項目背景醫(yī)藥集團公司4二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析7月29、30日，深圳市*企業(yè)管理咨詢有限公司應某醫(yī)藥*公司的委托，由總裁覃友茂博士親自率領兩名顧問對*公司進行了為期兩天的調(diào)研訪談，主要對*公司目前的人力資源管理狀況進行了解、分析和診斷，找出原來人力資源管理體系中存在的問題，為藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后人力資源管理的改進，以及新的人力資源管理體系的搭建提出設想和具體方法，同時為藥品批發(fā)專業(yè)公司的組建提供相關信息。本次調(diào)研的主要內(nèi)容有以下三點：1、目前公司的人力資源管理體系狀況；2、員工對企業(yè)改制的反應及心態(tài)；3、目前員工尤其是中層管理人員的能力狀況。本次調(diào)研的主要方

4、式有：人員訪談及資料查閱。醫(yī)藥集團公司5二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析本次訪談人員名單為：本次訪談人員名單為：序號序號姓名姓名部門部門職務職務訪談人訪談人序號序號姓名姓名部門部門職務職務訪談人訪談人1陳長清總經(jīng)辦副總經(jīng)理覃友茂2黃穗南總經(jīng)辦副總經(jīng)理覃友茂3陳健華人力資源總監(jiān)覃友茂4許素霞財會總監(jiān)覃友茂5李元輝藥品公司主任覃友茂6馮泳儀藥品公司主任覃友茂7樊智勇藥品公司員工覃友茂8孫毅東方新特員工覃友茂9甘露人力資源員工覃友茂10劉國強黨辦主任覃友茂11陳杰榮南方醫(yī)藥副經(jīng)理覃友茂12李曉燕質(zhì)量管理經(jīng)理覃友茂13周志昌總經(jīng)辦經(jīng)理劉新珍14黎麗燕財會主任劉新珍15黃承棹東方新特主任劉新珍16吳玨靜藥品公司

5、員工劉新珍17莫妙華財會員工劉新珍18陳偉娜營運規(guī)劃員工劉新珍19李倩如總辦員工劉新珍20李華東方新特經(jīng)理楊蕾21陳有和電腦管理經(jīng)理楊蕾22林敏藥品公司副經(jīng)理楊蕾23郭小瑩藥品公司主任楊蕾24楊永明電腦管理主任楊蕾25羅毅營運規(guī)劃主任楊蕾26伍麗華電腦管理員工楊蕾27余厚軍工會副主席楊蕾28張衛(wèi)群質(zhì)量管理主任楊蕾29曾子建藥品公司經(jīng)理助理楊蕾30段琢*新特主任楊蕾醫(yī)藥集團公司6二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析通過調(diào)研我們了解到：通過調(diào)研我們了解到：*公司在業(yè)務上已經(jīng)建立了覆蓋面廣、實力雄厚的商業(yè)網(wǎng)絡，在行業(yè)內(nèi)已具有一定的知名度；在銷售方面已具有相當?shù)母偁巸?yōu)勢，贏得了廣大客戶的認可與信任在管理方面，*公

6、司在國有體制的基礎上，作過許多探索和改進，如流程、機制等各方面作過許多嘗試和努力，也已取得一定效果。但作為一家老牌國有企業(yè)，其一些根深蒂固的東西必須經(jīng)過體制改革才能得以徹底改變，這也是這次變革的原因。在人力資源管理方面，*公司已在薪酬、考核、招聘、培訓方面作了大量的努力，作了大量的工作，但受國有體制的影響，*公司的人力資源管理現(xiàn)狀距現(xiàn)代化的人力資源管理還存在較大差距，人力資源管理理念還未得以貫輸和運用，整體的管理基礎還很薄弱，具體體現(xiàn)在以下方面：醫(yī)藥集團公司7二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析序號序號問題問題表現(xiàn)表現(xiàn)產(chǎn)生原因產(chǎn)生原因1人力資源管理體系不健全人力資源部以前只負責檔案管理、工資核算等一些人事

7、工作人力資源管理的系統(tǒng)機制沒有建立起來人力資源管理的專業(yè)人員缺乏，專業(yè)能力不足受國有體制的影響；公司注重業(yè)務的發(fā)展，相對忽視人力資源管理2基礎管理薄弱前不久組織過部門職責分析，但還沒有進行過系統(tǒng)的職位分析，職位的職責、權限、任職要求等不明確職責不明確，職位的工作安排隨意性較強職位的相對價值大小未經(jīng)過科學的評估和衡量未進行職位分析3薪酬的內(nèi)部合理性較差員工對工資調(diào)整結(jié)果不滿意職能部門與業(yè)務部門的工資不平衡工資結(jié)構單調(diào)，缺乏牽引力各子公司薪酬政策不統(tǒng)一，藥品公司所有員工與整體業(yè)績掛鉤；粵興有考核，工資與考核掛鉤；其他公司只有業(yè)務與業(yè)績掛鉤工資水平差參不齊，有的子公司員工認為工資水平中等偏上，有的則

8、認為偏低工資給付沒有科學依據(jù)工資調(diào)整沒有標準沒有統(tǒng)一的考核政策和考核體系，不能支持薪酬分配沒有進行過職位評估，無法科學衡量各職位的相對貢獻大小醫(yī)藥集團公司8序號序號問題問題表現(xiàn)表現(xiàn)產(chǎn)生原因產(chǎn)生原因4績效考核不系統(tǒng)，不夠科學有的已推行考核，有的還未推行已有的考核主要是對銷售人員的考核，對管理人員的考核也是用的財務指標如營業(yè)額、利潤、回款率等。職能部門員工希望考核，但沒有量化指標。很多員工反映上級可能對自己有評價，但自己不知道評價結(jié)果以及評價的依據(jù)很多員工不知道如何做才能得到公司的認可，不明了自己的努力方向未建立系統(tǒng)的考核體系（含方法、制度、流程、相關表格等）未制訂統(tǒng)一的考核政策未建立KRA/KP

9、I指標體系中層管理人員還未真正掌握考核這種管理工具5人才培養(yǎng)不力人員培養(yǎng)的針對性不強員工反映培訓不少，但不實用人力資源部認為員工參與培訓的積極性不高培訓體系不健全缺乏對培訓的牽引培訓課程的提煉不科學6招聘管理有待加強與規(guī)范任職要求模糊人才測評的專業(yè)性不夠，面試過程不規(guī)范招聘時受關系網(wǎng)影響較大招聘管理體系不健全專業(yè)人員缺乏無職位說明書7員工職業(yè)發(fā)展通路阻塞只有一條發(fā)展通道：行政職位員工不知道以后怎么走，干什么，目標不明確未建立業(yè)務發(fā)展通道未建立任職資格管理體系8人力資源政策不完整、不統(tǒng)一人力資源政策不明確人力資源政策嚴重不統(tǒng)一，各做各的專業(yè)人力資源人員缺乏二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析醫(yī)藥集團公司9二

10、、調(diào)研分析二、調(diào)研分析目前*公司正在進行企業(yè)體制改革，體制的改革要通過機制的改革來落實和支撐。改制后的藥品批發(fā)專業(yè)公司是否注入活力，取決于幾個方面的機制：經(jīng)營機制、市場機制、用人機制、價值評估機制、價值分配機制等，而機制上改革又會以制度體現(xiàn)出來，而制度的執(zhí)行要建立在觀念改變的基礎之上，觀念改變了，企業(yè)的行為才會得到根本的改變，現(xiàn)代化的企業(yè)管理模式才能真正得以實現(xiàn)。通過我們對*公司的初步了解，在人力資源管理方面的需求主要體現(xiàn)在：配合企業(yè)改制，為新組建的公司搭建一個現(xiàn)代化的、基于用人機制、配合企業(yè)改制，為新組建的公司搭建一個現(xiàn)代化的、基于用人機制、評估機制和分配機制基礎上的人力資源管理體系。評估機

11、制和分配機制基礎上的人力資源管理體系?？傮w需求分析：總體需求分析：體制體制機制機制制度制度觀念觀念企業(yè)行為企業(yè)行為醫(yī)藥集團公司10通過調(diào)研，我們認為，通過調(diào)研，我們認為，*公司改制過程中，在組建藥品批發(fā)專業(yè)公司過程中，公司改制過程中，在組建藥品批發(fā)專業(yè)公司過程中，將面臨以下問題：將面臨以下問題：序號序號問題問題具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)備注備注1如何整體設計企業(yè)的組織結(jié)構？藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，如何確定組織結(jié)構，如何設立各職能部門，設置哪些職位，設置怎樣的匯報關系，設計怎樣的工作流程，以保證組織機構精簡、高效？公司自行解決2如何合理確定部門的主要職責和權限？如何區(qū)分各部門之間的職責和權限，使各部門工作

12、有序，并專業(yè)化？3如何合理地進行職位定位？如何使每個職位的設置目的及職責更清晰，權限更明確，以提高工作效率？如何使職位的工作關系、入職要求、工作依據(jù)等變得清晰、明了？請外腦來解決4如何進行合理的人員配置，如何定員定編？如何分析人員工作量是否合理，各部門人員如何配置，如何制訂人員編制？公司自行解決5如何為職位配置合適的人選？如何確定職位的用人要求，如何對現(xiàn)有人員進行甄別，如何把合適的人才放到合適的崗位上去。請外腦來解決二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析醫(yī)藥集團公司11序號序號問題問題表現(xiàn)表現(xiàn)備注備注6改制后富余人員如何安置？定員后，出現(xiàn)冗員如何處理，如何安置富余人員，既能為企業(yè)減負，又能使人心相對穩(wěn)定？公

13、司自行解決7如何進行職位的等級定位？每個職位的相對貢獻大小如何界定，同是經(jīng)理級別，是否其貢獻大小就一樣？請外腦來解決8如何進行績效考核，科學評價員工績效？如何衡量員工的績效？ 如何使績效與薪酬掛鉤，獎勵績效優(yōu)良的員工，鞭策績效差的員工？9如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵作用？什么樣的薪酬可以獎勤罰懶，拉開收入的差距？如何使薪酬既可以保持對外的競爭力，又可基本保障內(nèi)部的合理性？如何建立這樣一個薪酬體系？10如何幫助員工進行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？如何打通員工的職業(yè)生涯發(fā)展通道？如何牽引員工不斷提高任職能力，如何讓員工始終具有積極向上的動力？請外腦在將來解決11如何完善企業(yè)的培訓

14、管理？如何激發(fā)員工內(nèi)在的培訓動力？如何提煉更有針對性的培訓課程？如何培養(yǎng)內(nèi)部講師？如何更好地組織培訓？如何建立有效的培訓制度/流程等？二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析醫(yī)藥集團公司12將要解決的人力資源管理問題有：將要解決的人力資源管理問題有：序號序號問題問題解決方法解決方法1如何進行企業(yè)重組？2如何合理確定部門的主要職責和權限？部門職責分析3如何合理地進行職位定位？職位分析4如何進行合理的人員配置，如何定員定編？工作分析5如何建立招聘管理體系？如何為職位配置合適的人選？招聘管理、內(nèi)部競聘6改制后富余人員如何安置？7如何進行職位的等級定位？職位評估8如何進行績效考核，科學評價員工績效？KRA/KPI、績

15、效考核9如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵作用？建立新的薪酬機制10如何幫助員工進行職業(yè)發(fā)展？如何整體提高人員素質(zhì)水平？建立任職資格管理體系11如何完善企業(yè)的培訓管理？建立新的培訓機制二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析醫(yī)藥集團公司13需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有：需要借助咨詢公司解決的人力資源管理問題有：序號序號問題問題解決方法解決方法1如何合理地進行職位定位？職位分析2如何為職位配置合適的人選？內(nèi)部招聘3如何進行職位的等級定位？職位評估4如何進行績效考核，科學評價員工績效？KRA/KPI、績效考核5如何使薪酬相對公平、合理，真正具有激勵作用？建立新的分配機制6如何幫助員工進行職業(yè)發(fā)展？

16、如何整體提高人員素質(zhì)水平？建立任職資格體系7如何完善企業(yè)的培訓和招聘管理？建立新的科學的培訓與招聘體系二、調(diào)研分析二、調(diào)研分析注：注：其中前面其中前面5大方面問題須在藥品批發(fā)專業(yè)公司正式運行之前解決，也就是說在大方面問題須在藥品批發(fā)專業(yè)公司正式運行之前解決，也就是說在9月月20日前所有的日前所有的方案必須出臺；方案必須出臺；后面后面2個問題可以藥品批發(fā)專業(yè)公司運行之后再建立和實施，可放在下一階段進行；個問題可以藥品批發(fā)專業(yè)公司運行之后再建立和實施，可放在下一階段進行；藥品批發(fā)專業(yè)公司駁離后，資產(chǎn)經(jīng)營公司的運作模式可學習、模仿藥品批發(fā)專業(yè)公司，不納入藥品批發(fā)專業(yè)公司駁離后，資產(chǎn)經(jīng)營公司的運作模式

17、可學習、模仿藥品批發(fā)專業(yè)公司，不納入本項目之列。本項目之列。醫(yī)藥集團公司14三、解決方案針對上述問題，我們的總體解決思路如下：針對上述問題，我們的總體解決思路如下：序號序號模塊模塊解決思路解決思路1職位分析q 建立公司整套職位說明書，明確各職位的職責、權限等，為職位評估和KRA/KPI提供直接依據(jù)，并為其它模塊提供參考依據(jù)，為人力資源管理打下堅實基礎。2職位評估q 進行職位評估，評估出每個職位在企業(yè)中的相對價值大小，為薪酬的職位等級定位提供直接依據(jù)3建立KRA/KPI體系q 建立KRA/KPI體系，明確各職位的關鍵績效指標，指引員工的績效努力方向，為考核打下堅實基礎。4建立績效考核管理體系q

18、建立以KRA/KPI體系為基礎的績效改進考核體系，結(jié)合公司的目標管理、計劃管理、預算管理，使考核相對客觀、公司合理，考核流程簡單，可操作性強，并與薪酬緊密掛鉤q 根據(jù)不同職位性質(zhì)，確定考核方式q 建立績效考核管理辦法/流程/表格，規(guī)范考核，確?？己隧樌菩嗅t(yī)藥集團公司15序號序號模塊模塊解決思路解決思路5建立薪酬管理制度，完善薪酬管理體系q 建立動態(tài)薪酬模式，以職位等級、任職能力和績效為依據(jù)，使薪酬對外具有一定的競爭力，對內(nèi)相對公平合理，且符合*公司目前薪酬戰(zhàn)略定位。q 根據(jù)不同性質(zhì)的職位類，設計不同的薪酬結(jié)構，牽引員工盡職盡責完成本職工作。q 建立薪酬管理辦法，制訂薪酬管理制度，規(guī)范薪酬定位

19、、調(diào)整、發(fā)放等方法。6內(nèi)部招聘/招聘管理體系q 建立招聘管理的制度、流程及相關表格；q 設計內(nèi)部招聘的方法，設計相關制度/流程/表格，確保招聘活動有序有效進行q 明確職位的任職要求；q 實行競聘上崗，根據(jù)職位的任職要求對競聘人員進行任職適應性評估，確保每個職位都使用合適的人；三、解決方案醫(yī)藥集團公司16三、解決方案3.1 職位分析職位分析 職位分析模塊通過對各職位工作內(nèi)容、職位間的相互關系等方面的信息進行收集、整理和分析，審視職位設置的合理性，明確職位的職責與權限，從而為職位評估、KRA/KPI、考核、薪酬等人力資源管理打下堅實的基礎。結(jié)果設計內(nèi)容設計內(nèi)容主要活動主要活動1.為招聘、培訓等人力

20、資源管理工作提供依據(jù)2.各職位職責、要求、 相互關系明確3.為職位定員提供依據(jù)或建議調(diào)研設計職位說明書表格及模板進行職位分析培訓輔導填寫職位說明書并修改中高層管理者職位說明書評審醫(yī)藥集團公司17三、解決方案 項目需求 項目成果 *承諾對*公司的要求職位分析全套職位說明書讓員工明確其所在職位的目的、任職要求、主要職責、工作依據(jù)等提供必要的信息并填寫相關問卷相關人員參與職位說明書的編制該模塊成果的評價要點：1、職位的目的是否合理、充分？ 2、任職要求是否適合公司狀況，學歷、素質(zhì)與技能是否劃分清楚？ 3、主要職責幾大塊分類是否合理、有無重復交叉或不完善部分 4、各部門職責上有無模糊不清或交叉部分？

21、5、職責和相應的權限是否明確、準確？3.1 職位分析職位分析(續(xù)）續(xù)）v 是企業(yè)進行分工管理的基礎；v 指導員工日常工作；v 是招聘的依據(jù)；v 可作為培訓的依據(jù)；v 是KRA/KPI的依據(jù)；v 是考核的依據(jù)；v 是職位評估的基礎和依據(jù)。醫(yī)藥集團公司18結(jié)果設計內(nèi)容設計內(nèi)容主要活動主要活動1、明晰各職位的貢獻 大小2、為薪酬結(jié)構中職能工資確定提供依據(jù)設計評估模型職位評估培訓確定典型職位典型職位評估評估結(jié)果分析職位調(diào)整、并靠設計職位評估軟件3.2 職位評估職位評估 職位評估模塊通過設計科學、量化的職位評估模型，將各職位按設定的標準進行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級和相對價值大小。 三

22、、解決方案醫(yī)藥集團公司193.23.2、職位評估（續(xù)）、職位評估（續(xù)） v 是一種職位定級的規(guī)范制度，通過將各職位按某一約定標準進行衡量、比較，公正、合理地確定各職位的相對等級v 評估各職位對企業(yè)的相對價值大小v 解決薪酬體系的內(nèi)部合理性問題v 為職位工資的確定提供了基本依據(jù) 項目需求 項目成果 *承諾對*公司的要求職位評估職位評估表要素選擇科學、可操作提供必要的信息參與職位評估職位矩陣表職位等級公平、合理該模塊評價的幾個要點：1、評估要素是否與公司導向一致 2、評估模型是否做到了量化 3、評估等級感覺是否合理三、解決方案醫(yī)藥集團公司20部門KRA/KPI職位KPI部門職責職位說明書部門目標職

23、位目標1 1、層層分解、層層分解2 2、可控性、可控性3 3、結(jié)果與過程平衡、結(jié)果與過程平衡4 4、20/8020/80原理原理3.33.3、建立、建立KRA/KPIKRA/KPI體系體系企業(yè)KRA/KPI企業(yè)戰(zhàn)略三、解決方案醫(yī)藥集團公司213.33.3、建立、建立KRA/KPIKRA/KPI體系（續(xù)）體系（續(xù)）三、解決方案結(jié)果內(nèi)容內(nèi)容主要活動主要活動1、監(jiān)控公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)2、為績效考核提供基本的依據(jù)KRA/KPI的培訓中高層研討確定公司級KRA/KPI中高層研討、確定各部門KRA/KPI部門內(nèi)部討論確定各職位KPI醫(yī)藥集團公司223.33.3、建立、建立KRA/KPIKRA/KPI體系

24、（續(xù)）體系（續(xù)）v KRA關鍵結(jié)果領域v KPI關鍵績效指標v 使管理量化v 監(jiān)控公司目標和戰(zhàn)略的實現(xiàn)v 為績效考核提供基本的依據(jù)項目需求項目需求項目成果項目成果*承諾承諾對對*公司的要求公司的要求KRA/KPI公司級KRA/KPI指標合理、標準具體、容易理解和操作經(jīng)過研討與輔導，由相關人員制訂各部門KRA/KPI所有職位KPI該模塊評價的幾個要點：1、KPI是否都量化了 2、KPI是否符合“二八原則” 3、數(shù)據(jù)是否可收集三、解決方案醫(yī)藥集團公司233.43.4、建立績效改進考核體系、建立績效改進考核體系v 績效改進考核是一套以牽引和輔導為主要手段，通過考核員工的工作績效工作績效，激勵員工不斷

25、提升自身績效和業(yè)績改進，從而使企業(yè)人力資源效率效益不斷提高的考核模式。v 績效改進考核還是管理雙方不斷發(fā)現(xiàn)及改進工作中存在的問題來實現(xiàn)目標任務的一種行為過程，是一種不斷提升企業(yè)及個人績效水平的管理方法。三、解決方案醫(yī)藥集團公司24比較項目績效改進考核其它考核主要目的提升企業(yè)的人力資源能力和效益獎罰，表象地提高工作效率主要方式牽引和輔導監(jiān)督和控制主要特征將員工績效的提升與能力的提升有機結(jié)合能力的考核與績效的考核分開或混雜關注點現(xiàn)在與未來檢查過去考核重點過程與結(jié)果并重結(jié)果考核雙方主動被動與HR系統(tǒng)接軌與薪酬、調(diào)配、培訓等有機結(jié)合有結(jié)合，但有些方面欠合理，欠緊密在HR系統(tǒng)中的角色融入人力資源開發(fā)的系

26、統(tǒng)思想部分體現(xiàn)人力資源管理思想三、解決方案3.43.4、建立績效改進考核體系、建立績效改進考核體系( (續(xù)）續(xù)）醫(yī)藥集團公司25三、建議方案績效改進考核模式績效計劃績效計劃績效輔導績效輔導績效報酬績效報酬績效溝通績效溝通績效評價績效評價績效診斷績效診斷績效改進績效改進績效改進考核績效改進考核績效改進考核的流程：績效改進考核的流程：3.43.4、建立績效改進考核體系、建立績效改進考核體系( (續(xù)）續(xù)）醫(yī)藥集團公司26三、解決方案3.43.4、建立績效改進考核體系、建立績效改進考核體系( (續(xù)）續(xù)）設計內(nèi)容設計內(nèi)容主要活動主要活動建立科學合理的、易操作的考核模式使考核具有強大的激勵作用考核現(xiàn)狀調(diào)研

27、績效考核培訓確定考評模型定立考核目標并量化確定考核要素及考核標準考評結(jié)果應用醫(yī)藥集團公司27項目需求項目需求項目成果項目成果*承諾承諾對對*公司的要求公司的要求考評體系考評制度/流程制度/流程科學、可操作提供必要的信息全套考評表格表格涵蓋信息全面、實用簡潔、容易理解該模塊評價的幾個要點：1、方法是否可操作 2、考核制度是否合理 3、試推行結(jié)果是否相對公平v 正確評價員工工作表現(xiàn)v 激勵員工不斷改進工作、提高績效v 提升企業(yè)的人力資源能力與效率效益v 為薪酬回報提供科學、合理的依據(jù)三、解決方案3.43.4、建立績效改進考核體系、建立績效改進考核體系( (續(xù)）續(xù)）醫(yī)藥集團公司283.53.5、建立

28、動態(tài)薪酬體系、建立動態(tài)薪酬體系v 動態(tài)薪酬體系根據(jù)員工的職位、能力、績效等可變因素而決定支付的水平，從而使員工所得報酬隨時與其價值創(chuàng)造相匹配。比較項目動態(tài)薪酬體系傳統(tǒng)薪酬體系理念拉開差距，合理波動平均主義、大鍋飯彈性可調(diào)整范圍大調(diào)整的范圍很小薪酬結(jié)構多樣單一設置依據(jù)責任、貢獻、市場水平學歷、資歷、行政級別激勵作用較大較小三、解決方案醫(yī)藥集團公司29三、建議方案職位薪酬職位薪酬能力薪酬能力薪酬績效薪酬績效薪酬職位評估決定職位等級及其薪酬任職資格認證決定能力薪酬績效考核決定績效薪酬 薪酬福利模塊幫助客戶建立動態(tài)薪酬體系，該體系根據(jù)員工的職位、能力、績效等可變因素決定支付水平，使員工所得報酬隨時與其

29、價值創(chuàng)造相匹配。動態(tài)薪酬體系的模式3.53.5、建立動態(tài)薪酬體系（續(xù)）、建立動態(tài)薪酬體系（續(xù)）醫(yī)藥集團公司30三、解決方案設計內(nèi)容設計內(nèi)容主要活動主要活動1.明確職能薪酬依據(jù)2.明確薪酬組合(框架)3.完善薪酬管理流程/制度4.使薪酬具有激勵性顧問輔導實施薪酬調(diào)研確定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略顧問輔導設計薪酬組合顧問輔導構建薪點表制定薪酬管理制度3.53.5、建立動態(tài)薪酬體系（續(xù)）、建立動態(tài)薪酬體系（續(xù)）醫(yī)藥集團公司31 項目需求 項目成果 *承諾 對*公司的要求薪酬體系薪點表分布合理、與公司的薪酬水平定位基本一致提供必要信息薪酬框架比例設置合乎企業(yè)現(xiàn)狀、與公司期望一致薪酬管理制度/流程制度/流程科學、可操

30、作該模塊評價的幾個要點：1、薪酬體系是否具有激勵性 2、是否符合反映行業(yè)狀況 3、獎金發(fā)放辦法是否可操作、依據(jù)充足 v 激勵員工努力工作、提高績效v 留住優(yōu)秀員工v 吸引高素質(zhì)人員v 淘汰績效低下的員工三、解決方案3.53.5、建立動態(tài)薪酬體系（續(xù)）、建立動態(tài)薪酬體系（續(xù)）醫(yī)藥集團公司323.63.6、內(nèi)部招聘、內(nèi)部招聘v 藥品批發(fā)專業(yè)公司成立后，相關員工全部下崗，然后重新競聘上崗。此項工作成功與否，人員的甄別至關重要！三、解決方案本次內(nèi)部招聘就是這次改革的關鍵，有人支持，有人反對；必須堅定，必須公正；必須準備充分，必然會遇到困難；時間緊，工作量大，難度大。需要公司的大力配合?？赡艹霈F(xiàn)的情況：

31、有些員工對自身認識的不足，不能正確面對落榜；群體利益受損時的集體抵觸情緒；關系網(wǎng)的干擾；醫(yī)藥集團公司33三、建議方案3.63.6、內(nèi)部招聘、內(nèi)部招聘( (續(xù)）續(xù)）內(nèi)部招聘的主要工作是把合適的人選拔出來。人才的衡量主要是素質(zhì)的評估。素內(nèi)部招聘的主要工作是把合適的人選拔出來。人才的衡量主要是素質(zhì)的評估。素質(zhì)包括：基本素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。質(zhì)包括：基本素質(zhì)和業(yè)務素質(zhì)。業(yè)務業(yè)務素質(zhì)素質(zhì)基本基本素質(zhì)素質(zhì)素質(zhì)評估的難點是基本素質(zhì)的考察基本素質(zhì)是人才的重要特征，它比業(yè)務素質(zhì)即知識和技巧更重要，對將來工作產(chǎn)生的影響要大得多，而基本素質(zhì)是隱含的，難以發(fā)現(xiàn)的，因此，基本素質(zhì)測評是招聘工作中的難點中之難點。我們通過為各類

32、人員設計素質(zhì)模型，并固化為軟件，通過軟件的基本素質(zhì)測評來為企業(yè)識別人才，即相對準確，又方便。醫(yī)藥集團公司34三、解決方案咨詢內(nèi)容咨詢內(nèi)容主要活動主要活動1.有序組織內(nèi)部招聘活動2.有效地進行人才甄別3.提出明確的用人建議幫助企業(yè)建立招聘管理方案（制度、流程、表格）幫助企業(yè)設計內(nèi)部招聘方案（方法、流程、表格）指導企業(yè)組織內(nèi)部招聘活動幫助企業(yè)進行面試為企業(yè)用人提供建議設計基本素質(zhì)測評軟件3.63.6、內(nèi)部招聘、內(nèi)部招聘( (續(xù)）續(xù)）醫(yī)藥集團公司35 項目需求 項目成果 *承諾 對*公司的要求進行內(nèi)部招聘招聘管理方案內(nèi)部招聘方案各職位的任職要求錄取人員建議名單人才任用建議報告招聘管理及內(nèi)部招聘方案可

33、行各職位任職要求明確面試過程和結(jié)果符合公司要求人才任用建議具體提供必要信息進行招聘活動的組織與安排該模塊評價的幾個要點：1、內(nèi)部招聘活動是否有序 2、錄取與淘汰人員的理由是否充分，依據(jù)是否明確 3、方法與流程是否科學合理v幫助企業(yè)整合人力資源，優(yōu)化主業(yè)的人力資源隊伍，增加主業(yè)的核心競爭力v優(yōu)勝劣汰，為各職位找到最適合的人選v 統(tǒng)一招聘的標準和要求，使改革順利進行三、解決方案3.63.6、內(nèi)部招聘、內(nèi)部招聘( (續(xù)）續(xù)）醫(yī)藥集團公司36四、項目規(guī)劃1）項目計劃）項目計劃 時間(周)項目內(nèi)容1234561.項目啟動、總體調(diào)研2.職位分析3. KRA/KPI4.職位評估5.薪酬體系6.考核體系7.內(nèi)

34、部招聘及招聘體系醫(yī)藥集團公司372）項目組織）項目組織四、項目規(guī)劃項目總監(jiān)項目經(jīng)理項目小組*項目經(jīng)理：項目經(jīng)理：景成芳實施顧問：實施顧問：景成芳、劉新珍 何穩(wěn)根、余來文李少榮、楊 蕾 孔 豐 趙 麗 *：覃友茂*公司領導*公司項目經(jīng)理*公司HR部門人員、其他參與人員醫(yī)藥集團公司38 項目指導者對于項目實施的各個階段都舉足輕重，主要職責有：q 審批項目計劃、并宣告實施。q 確保項目所需資源的獲得q 行使或監(jiān)督對項目的考評q 審批、并簽發(fā)提交的項目成果q 為項目成果的推進實施提供有力保證*項目管理者的主要職責有：q 準備項目計劃q 組建合適的、強大的項目團隊q 為團隊成員確定角色，并設定目標q 確

35、保信息在項目團隊中順暢流動q 監(jiān)控工作按計劃進展的情況。q 與*公司項目指導者一直保持示范與聯(lián)系*公司管理者的主要職責有：q 審核項目計劃，并監(jiān)控其執(zhí)行情況q 協(xié)調(diào)需要*公司有關部門及人員參加的活動。q 負責組織提供項目所需的*公司方面的資料。q 負責*方法論轉(zhuǎn)移的接收工作。q 負責與*公司的聯(lián)絡。q 負責根據(jù)項目預算安排付款事宜。2.1、 職責劃分：四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司393 3） 項目成員介紹：項目成員介紹：四、項目規(guī)劃覃友茂：覃友茂：公司總裁、資深顧問，管理學博士公司總裁、資深顧問，管理學博士經(jīng)驗經(jīng)驗：有在國家機關、大學、國企、民企、外企工作的經(jīng)歷。曾在深圳兩家通信公司擔任過高級管理

36、職務。參與過招聘、考評、任職資格、導師制培訓、職位分析、定編定崗、成本管理、預算管理、組織設計、戰(zhàn)略管理、計劃管理和IPD等多個管理項目的開發(fā)或指導性工作。擁有國際上最先進的人力資源管理理念與實際操作方法，93年開始涉足管理咨詢，已先后為多家企業(yè)提供過管理咨詢服務。專長專長：人力資源管理、企業(yè)綜合管理、跨文化經(jīng)營 項目實踐項目實踐：曾負責或參與完成青島煙廠、揚子江藥業(yè)、揚子石化、興維華數(shù)碼、新鴻光石油、雄韜電源、高凌通訊、朗天通信等多家企業(yè)咨詢工作。醫(yī)藥集團公司40景成芳：景成芳：咨詢顧問，工學碩士咨詢顧問，工學碩士經(jīng)驗：經(jīng)驗：曾在深圳某大型香港上市通信電源高技術企業(yè)工作多年。任職期間，主要從

37、事研發(fā)與技術管理工作。曾獨立組織CAD部門的籌建和培訓；負責香港VTECH與英國SENSEI公司多款通信電源的研制開發(fā)和外協(xié)管理工作。后曾在某管理咨詢公司任咨詢顧問，參與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設計、人力資源管理等多方面的咨詢項目。專長：專長：研發(fā)管理、人力資源管理。項目實踐：項目實踐：負責某高新技術企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)和生產(chǎn)組織，并完成其一關鍵部門的規(guī)劃、組建和培訓；負責或參與多個人力資源管理項目的實施。四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司41劉新珍：劉新珍：咨詢顧問，計算機、信息管理雙學士咨詢顧問，計算機、信息管理雙學士經(jīng)驗：經(jīng)驗：八年人力資源管理經(jīng)驗，先后在東莞大型（上萬人）港資企業(yè)“愛高”、“偉易達”及大型（兩

38、萬多人）日資企業(yè)“新科”擔任人力資源經(jīng)理。后在深圳某上市通信公司任總裁助理，全面負責人力資源管理工作。專長：專長：薪酬設計、績效管理項目實踐：項目實踐：幫助冠日科技、太光電信等高科技企業(yè)完成薪酬轉(zhuǎn)換設計，建立考評體系，建立員工關系及情緒管理體系，參與期權方案設計；負責捷順科技項目，全面搭建人力資源管理平臺。四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司42何穩(wěn)根何穩(wěn)根： 咨詢顧問，香港國際商學院咨詢顧問，香港國際商學院EMBA 經(jīng)驗經(jīng)驗：八八年外資公司企業(yè)管理工作經(jīng)驗、先后從事過人力資源管理、質(zhì)量/環(huán)境體系管理、經(jīng)營管理、營銷管理等工作。曾任某港資集團公司人力資源部經(jīng)理、管理者代表、總裁助理等職。專長專長：管理架構

39、設計、人力資源管理體系建設及培訓、業(yè)務流程優(yōu)化、質(zhì)量/環(huán)境管理體系建立。 項目實踐項目實踐：組織完成某著名港資集團公司人力資源管理體系、質(zhì)量/環(huán)境管理體系的建立；參與完成一家外商獨資企業(yè)的流程設計及建立實施業(yè)績改進體系，負責完成多家高科技企業(yè)人力資源管理體系、組織架構的建設及實施。四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司43余來文余來文：咨詢顧問，澳門科技大學工商管理碩士：咨詢顧問，澳門科技大學工商管理碩士 經(jīng)驗經(jīng)驗：曾在深圳某大型投資擔保集團公司和IT公司擔任高層職位。主要從事人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略管理實踐和研究工作，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核、薪酬福利和制度建設等具有實務操作經(jīng)驗；對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、核心

40、競爭力研究，能作出戰(zhàn)略方案及實施。目前在省級以上核心刊物發(fā)表和研究的學術論文有：企業(yè)核心能力研究、知識經(jīng)濟與中小企業(yè)管理創(chuàng)新、企業(yè)核心能力與多元化經(jīng)營、平衡記分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理專長專長：戰(zhàn)略管理、人力資源策略管理 項目實踐項目實踐：已幫助多家高科技企業(yè)完成組織設計及其推行實施工作，幫助兩家民營企業(yè)設計KRA/KPI體系，幫助多家企業(yè)推行人力資源規(guī)劃，輔導企業(yè)進行戰(zhàn)略管理。四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司44楊蕾：楊蕾：咨詢顧問，企業(yè)管理工程學士，講師咨詢顧問，企業(yè)管理工程學士，講師經(jīng)驗經(jīng)驗：五：五年人力資源管理、企業(yè)高層管理工作經(jīng)驗，八年管理理論教學經(jīng)驗年人力資源管理、企業(yè)高層管理工作經(jīng)驗，八年管理理

41、論教學經(jīng)驗，曾任高等院校講師，具有豐富的授課及培訓經(jīng)驗，曾在大型國有企，曾任高等院校講師，具有豐富的授課及培訓經(jīng)驗，曾在大型國有企業(yè)、大型知名外資企業(yè)、民營高科技企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理、管理者業(yè)、大型知名外資企業(yè)、民營高科技企業(yè)擔任人力資源經(jīng)理、管理者代表、總經(jīng)理助理等職務。參與過企業(yè)主業(yè)務流程設計、品質(zhì)保證體代表、總經(jīng)理助理等職務。參與過企業(yè)主業(yè)務流程設計、品質(zhì)保證體系建立及系建立及ERPERP實施等大型企業(yè)活動，具有先進的企業(yè)管理理論和豐富實施等大型企業(yè)活動，具有先進的企業(yè)管理理論和豐富的實操經(jīng)驗的實操經(jīng)驗專長專長：人力資源管理、人力資源培訓與開發(fā)、企業(yè)綜合管理人力資源管理、人力資源培訓與開

42、發(fā)、企業(yè)綜合管理項目實踐項目實踐：曾參與完成日海通訊和朗天通訊的人力資源體系設計，參與富山曾參與完成日海通訊和朗天通訊的人力資源體系設計，參與富山王氏的職位分析等項目。王氏的職位分析等項目。四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司45李少榮：李少榮：助理顧問，管理學碩士助理顧問，管理學碩士經(jīng)驗經(jīng)驗：五年人力資源管理和行政管理工作經(jīng)驗，曾在國家機關、大型國企五年人力資源管理和行政管理工作經(jīng)驗，曾在國家機關、大型國企任辦公室主任、人力資源主管等職務。具有先進的人力資源管理理任辦公室主任、人力資源主管等職務。具有先進的人力資源管理理論知識和豐富的實操經(jīng)驗論知識和豐富的實操經(jīng)驗專長專長：職位分析、人力資源規(guī)劃職位分析

43、、人力資源規(guī)劃項目實踐項目實踐：曾參與完成亞洲最大的火力發(fā)電廠曾參與完成亞洲最大的火力發(fā)電廠廣東省某火力發(fā)電公司、廣東省某火力發(fā)電公司、深圳某大型印刷集團公司的人力資源體系設計深圳某大型印刷集團公司的人力資源體系設計四、項目規(guī)劃醫(yī)藥集團公司46五、莊重地承諾莊重地承諾*咨詢公司在本次項目咨詢過程中，作出如下承諾：咨詢公司在本次項目咨詢過程中，作出如下承諾：重點投入：重點投入：在項目過程中，項目領導、項目經(jīng)理和主要設計人員不變動，保證把最優(yōu)秀的咨詢顧問投入到本項目中；按期完成：按期完成：在整個項目過程中，嚴格執(zhí)行總計劃和周工作計劃（周工作計劃由雙方項目小組共同確認）；若計劃發(fā)生變動，須經(jīng)雙方協(xié)商同意； 及時到位：及時到位：顧問的投入與工作要求，嚴格按周工作計劃執(zhí)行，由于顧問不能及時到位，影響項目進度，由*公司負責； 快速解決問題：快速解決問題：每一個模塊方案設計完成之后，須經(jīng)*公司評審通過后方能宣布