投后管理工作指引(第一版)

1、XX基金投后管理部工作指引投后管理部制2016年11月16日目錄第一章：概述3仁現(xiàn)有模式42、創(chuàng)新模式6第二章：架構(gòu)職責7仁組織架構(gòu)72、部門職責7第三章：工作內(nèi)容10仁工作流程102、投后條款113、投前踉蹤114、對接進駐115、投后治理126、日常監(jiān)管12(1)定期走訪13(2) 財務(wù)信息收集與分析13(3) 突發(fā)或重大事項處理14(4) 競爭分析及運行評估147、決策管理158、增值服務(wù)169、檔案管理1610、分級管理1711、匯報制度1712、投資退出17第四章：一般性條款(持續(xù)更新中)19仁投后管理核心條款192、財務(wù)匯報制度23第一章：概述長期以來，VC/PE經(jīng)過多年的耕耘，建

2、立了完善的資金募集及投 資流程，形成了各自的風格和特點。在募投管退四大流程中，募集、 投資已經(jīng)非常成熟，退出在策略上已經(jīng)融合與投資交易結(jié)構(gòu)設(shè)計之 內(nèi)。相對的，在投后管理方面，一直沒有受到足夠的重視。如果VC/PE 不為所企業(yè)做投后管理的話，一方面是對自己和投資人不負責任，有 可能錢投進去卻打了水漂；另一方面是對企業(yè)不負責任，多數(shù)企業(yè)并 不僅僅需要VC/PE單純做股東，更多的是需要VC/PE能夠為企業(yè)提供 專業(yè)服務(wù)來幫助企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展并有效增值，而這恰恰是VC/PE 企業(yè)實力的體現(xiàn)，也是VC/PE投資價值所在無論是提高企業(yè)管理 水平、實施穩(wěn)健的財務(wù)策略，還是幫助企業(yè)提供增值服務(wù)，最終不僅 實

3、現(xiàn)的是企業(yè)的利益，更會在股東和投資人利益上實現(xiàn)最大化。所以 投后管理的精耕細作將成為機構(gòu)軟實力的一種展現(xiàn)。除資金規(guī)模增長 與業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓寬外，VC/PE機構(gòu)開始日漸重視自身軟實力的培養(yǎng)， 投后管理已日漸成為機構(gòu)核心競爭力之一。隨著VC/PE市場競爭的白熱化，項目獲取時越來越比拼VC/PE的 品牌、資金實力、成功案例、資源，其核心在于帶給項目公司的增值 服務(wù)能力。不少業(yè)內(nèi)有識之士提出未來VC/PE競爭的重點將在于投后 管理業(yè)務(wù)。在項目獲取端，基于價值提升理念的投后管理及服務(wù)，更 容易打造創(chuàng)投企業(yè)的管理特色，進而增強投資環(huán)節(jié)的項目荻得能力； 在項目退出端，不斷提升企價值的投后管理業(yè)務(wù)，使得企業(yè)上市

4、成為 水到渠成順理成章之事，并且通過對上市中介機構(gòu)的遴選和協(xié)調(diào)，選 擇最匹配的機構(gòu)、最合適的退出方式及最恰當?shù)耐顺鰰r機，會形成為 資本贏利性和安全性進行雙重保駕護航的效果?，F(xiàn)有模式目前，活躍于中國市場中的VC/PE投資機構(gòu)在負責項目投后管理 的人員配置大致可分為兩類：投資團隊負責制以及投后團隊負責制。(1) “投資團隊”負責制投資團隊負責制是指投資項目負責人除負責項目的開發(fā)、篩選、 調(diào)查和投資外，也負責投資完成后對被投企業(yè)的管理工作。這一類投 后管理的模式主要適用于投資項目總量比較少的機構(gòu)。目前由投資團 隊負責的增值服務(wù)模式是我國增值服務(wù)的主要操作方式。根據(jù)清科研 究中心調(diào)研，活躍于中國境內(nèi)的

5、VC/PE機構(gòu)有近七成為投資團隊負責 的增值服務(wù)模式。這一策略的優(yōu)勢在于項目負責人從項目初期開始接 觸企業(yè)，對企業(yè)情況更為了解，能夠為企業(yè)做出更有針對性的咨詢和 建議。劣勢則在于，投資經(jīng)理需要將精力分散到眾多流程中，無法集 中精力進行項目甄選。(2) “投后團隊”負責投資規(guī)模與增值服務(wù)投入度息息相關(guān)。投資規(guī)模越大，投資風險 就越大，投資機構(gòu)就越需要精心構(gòu)建增值服務(wù)體系，分配更多的資源。 投資規(guī)模大的項目，VC/PE機構(gòu)甚至有可能專門組建服務(wù)團隊，進一 步完善服務(wù)體系，嚴密監(jiān)控風險企業(yè)的發(fā)展動態(tài)，加大力度提供更好 的增值服務(wù)。隨著機構(gòu)投資項目的增多，項目經(jīng)理項目管理難度加大， 近幾年也有部分機構(gòu)

6、將投后管理這一職責獨立出來，由專門人員負 責，而投資團隊更專注于項目開發(fā)。專業(yè)化的投后管理團隊的建立，是VC/PE發(fā)展到一定階段， 擁有足夠的投資個數(shù)，在專業(yè)化分工上的客觀需要。規(guī)?；\作的基 金中，在基金出資人關(guān)系管理、被投項目增值服務(wù)、項目退出路徑選 擇與設(shè)計及相關(guān)中介機構(gòu)協(xié)調(diào)等層面的事務(wù)越來越多，憑借個人力量 已經(jīng)難以周詳兼顧，建立專職的投后管理團隊進行專業(yè)化操作成為作 為現(xiàn)實的需要。專職投后管理團隊負責增值服務(wù)的優(yōu)勢在于投資項目負責人 可以逐步淡出企業(yè)的后期培育工作，將更多的精力投入到潛力項目的 挖掘開發(fā)中去，劣勢則在于項目在投后環(huán)節(jié)更換負責人，加大了被投 企業(yè)與投資機構(gòu)的磨合成本。2

7、、創(chuàng)新模式基于分析目前投后管理主要的兩種類型的優(yōu)勢和劣勢，我們采取 投前全過程跟蹤+專業(yè)投后管理的團隊模式。投后管理團隊參與、跟 蹤投資項目的盡調(diào)、投資及交易方案的設(shè)計，使投后管理人員對項目 的整體情況有更深的了解，可以快速的進入投后管理工作，能夠為企 業(yè)做出更有針對性的咨詢和建議，減少與企業(yè)的磨合成本和試錯成 本。投后管理工作包括：投前調(diào)研跟蹤、參與投資談判、監(jiān)督跟蹤投 資協(xié)議條款的執(zhí)行、完善治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程梳理與完善、日常監(jiān)管 跟蹤（主要包括：與被投企業(yè)保持聯(lián)系、了解企業(yè)經(jīng)營管理情況、定 期編寫投后管理報告等管理文件）、重大事項管理（重大事項管理包 括對所出資企業(yè)股東會、董事會、監(jiān)事會議

8、案進行審議、表決等有關(guān) 事項）、增值服務(wù)（為被投企業(yè)提供相關(guān)的行業(yè)最新政罠、法律市場 等方面相關(guān)的研究、人才輸送與培養(yǎng)、整合國內(nèi)外的市場和資源為企 業(yè)做大做強提供一系列所需的咨詢與服務(wù)）、退出機制規(guī)劃與執(zhí)行。為最大化提高公司投資項目收益、有效規(guī)避防范風險，加強對所投資項目的管理和服務(wù)，特制定本暫行辦法，后期可根據(jù)實際需要進行修改完善第二章：組織架構(gòu) 仁組織架構(gòu)2、部門職責行政人事部：主要負責本部門的日常檔案分類管理、為被投企業(yè)、 學(xué)校的相關(guān)人才的進行分類尋找與儲備，建立人才儲備資源池。負責 被投企業(yè)日常管理檔案的分類相關(guān)工作、被投企業(yè)日常對接等工作事 宜、負責投后管理人員培訓(xùn)、與外部對接等工作

9、。增值服務(wù)部：為被投企業(yè)提供相關(guān)行業(yè)的法律，政策，市場等方 面的研究；探索總結(jié)出不同類型企業(yè)遇到的一些問題以及相關(guān)的解決 方案；整合國內(nèi)外相關(guān)的資源為企業(yè)做大做強提供一切可提供的資源 與服務(wù)。具體如下：(1) 完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，設(shè)立股東會、董事會、監(jiān)事會等決策機 構(gòu)，建立日常決策機制，使得各負其責、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、建立有效制衡的 公司治理結(jié)構(gòu)。(2) 投后管理正式進駐后，協(xié)同相關(guān)的管理咨詢專家對企業(yè)進 行深度調(diào)研、診斷，并提出相關(guān)的解決方案并落地執(zhí)行，對整個組織 架構(gòu)和工作運轉(zhuǎn)流程進行調(diào)整、優(yōu)化。(3) 對所投資的企業(yè)按照不同的分類(例如：幼兒教育、K12 教育、中高職、大學(xué)教育、培訓(xùn)機構(gòu)等不同類型

10、)提前與投后管理中 心的行政人事部門進行對接，儲備不同類型企業(yè)的關(guān)鍵崗位進行人才 儲備，并形成人才資源儲備資源池。(4) 整合國內(nèi)外的相關(guān)行業(yè)(教育)資源，為被投資企業(yè)做大 做強提供一切可提供的必要資源。目前主要整合的資源有：與中星集 團、中際育才達成深度合作，與頂尖教育咨詢機構(gòu)帕特儂合作為XX 集團規(guī)劃全球教育投資戰(zhàn)略、與美國頂尖私立學(xué)校AltSchool建立合 作渠道、與英國劍橋大學(xué)丘吉爾學(xué)院穆勒中心和上海交大海外教育學(xué) 院建立合作、與重慶文投集團達成合作(5) 對所投資的不同企業(yè)按照不同的管理類型進行總結(jié)研究、 進行標準化、為所投企業(yè)進行管理輸出，提高企業(yè)的管理效率，減少 走彎路的試錯成

11、本。(6) 對于所投資的企業(yè)，相互之間有合作空間的進行內(nèi)部整合, 甚至合并，提高市場占有率、利潤率和行業(yè)壁壘等，做大做強所投資 的企業(yè)。(7) 對所投資企業(yè)進行分類，按不同類型進行政策、法律、法 規(guī)以及行業(yè)發(fā)展趨勢的研究，為所投資企業(yè)發(fā)展提供必要支持。(8) 協(xié)助所投資企業(yè)制定市場開拓、招生罠略等服務(wù)，提升學(xué) 校的市場占有率，降低市場開拓成本(例如：每一個學(xué)生的平均招生 費用)；協(xié)助所投資企業(yè)制定可行的品牌推廣策略，提升所投資企業(yè) 品牌知名度、增加企業(yè)的無形資產(chǎn)。(9) 價值輸出：主要是指從商業(yè)模式以及投資邏輯兩個方面對被 重點投資的企業(yè)給予分析反饋，亮點精華沉淀總結(jié)，糟粕錯誤反饋總 結(jié)，給予

12、項目投資負責人一定程度的價值補給。具體形式包括：結(jié)合具體投資案例針對某一領(lǐng)域的分析研究、失 敗案例的總結(jié)匯報、投資退出的建議研究等。不同方面的研究，匯總 成干貨報告，一方面對投資邏輯予以檢驗，另一方面在VC/PE機構(gòu) 內(nèi)部實現(xiàn)價值共享，反哺投前。定期的知識沉淀一方面有利于投資人對當前的投資經(jīng)驗固化吸 納，另一方面也促成企業(yè)的內(nèi)部學(xué)習(xí)體系，從而產(chǎn)生知識價值，提升 企業(yè)整體從業(yè)投資人的水平。技術(shù)支持部：為所投企業(yè)提辦公信息化系統(tǒng)的建設(shè)以及相關(guān)的維 護管理工作；為所投資的企業(yè)提供工程管理等相關(guān)的服務(wù)和其他技術(shù) 支持服務(wù)。審計法務(wù)部：對所投企業(yè)進行日常的財務(wù)狀況進行監(jiān)管、分析并 提出行管的解決辦法；為

13、投后管理工作提供相關(guān)的法律服務(wù)。投資退出部：為所投資企業(yè)設(shè)計好相關(guān)的退出機制并實施。業(yè)務(wù)管理中心：對所投資的企業(yè)進行日常的監(jiān)督管理。第三章：工作內(nèi)容 仁工作流程投后管理工作的流程圖2、投后條款本指引的核心條款，應(yīng)當在投資協(xié)議中明確體現(xiàn)以保證投后管理的順利對接、推進。（本文第四章為投后管理的一般性條款，具體也可以根據(jù)項目來設(shè)計條款）3、投前跟蹤投資部確定進行深度調(diào)研的項目投資部要有專門的人員與投后 管理部的專門人員進行對接，投后管理部確定相關(guān)的項目經(jīng)理參與、 跟蹤項目的行業(yè)深度調(diào)研、法務(wù)調(diào)研、財務(wù)調(diào)研、投資討論會、投資 決策會、投資方案設(shè)計等工作，對項目投前進行全程跟蹤直到項目投 資協(xié)議的最終簽

14、訂。4、對接進駐簽訂正式投資協(xié)議并且已經(jīng)完成劃款工作，組織召開項目方和投 資方投后管理對接會，參加人員為投后管理小組成員、項目方企業(yè)的 高級管理人員，對接會上主要有以下三項內(nèi)容：(1) 投后管理部相關(guān)人員與項目方核心高管進行友好交流會晤；(2) 闡述項目的投資理念和對投后管理的基本要求；(3) 明確項目方行政部門負責人(如董秘或者人事負責人)、財務(wù) 部門負責人(如財務(wù)總監(jiān))等人員作為日常對接人，建立日常對接 的長效機制。5、投后治理投后管理相關(guān)人員正式進駐學(xué)校的工作流程如下：(1) 完善學(xué)校治理結(jié)構(gòu)，建立股東會、董事會、監(jiān)事會，按照投資 協(xié)議派駐董事、監(jiān)事、財務(wù)管理、人事等相關(guān)人員，建立財務(wù)

15、和人事等重要職能部門的定期匯報制度；完善學(xué)校管理規(guī)范， 梳理整個業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范合理的管理制度和組織架構(gòu)。(2) 建立所投企業(yè)的重大事項匯報、協(xié)商制度。6、日常監(jiān)管投后管理人員應(yīng)定期了解公司的運營狀況，獲取公司財務(wù)報表、 經(jīng)營數(shù)據(jù)、三會決議等文件，了解公司資產(chǎn)、負債、業(yè)務(wù)、財務(wù)狀況、 運營、經(jīng)營成果、客戶關(guān)系、員工關(guān)系發(fā)展情況，對出現(xiàn)重大不利變 化情況時，應(yīng)向公司進行匯報，并與項目公司協(xié)商解決。投后管理人 員應(yīng)了解的事項包括但不限于以下內(nèi)容：月度、季度、半年度、年度的財務(wù)報表；重大合同；業(yè)務(wù)經(jīng)營信息；重大的投資活動和融資活動；公司經(jīng)營范圍的變更；重要管理人員的任免；其它可能對公司生產(chǎn)經(jīng)營、業(yè)

16、績、資產(chǎn)等產(chǎn)生重大影響的事宜。(1) 定期走訪a、投后管理項目負責人每個月走訪項目一次，并向投后管理小組書 面匯報項目生產(chǎn)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況以及書面形式訪談紀要。投后 管理項目負責人應(yīng)拜訪項目方研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等負責人, 直接掌握獲取第一手生經(jīng)營以及市場變化等信息；b、財務(wù)內(nèi)控部前期每個月走訪項目一次，后期可每季度走訪項目一 次，核實項目提供的財務(wù)數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營情況，為季度、年度報 告提供真實可靠的依據(jù)。(2) 財務(wù)信息收集與分析a、投后管理相關(guān)人員應(yīng)定期收集項目月度、季度、年度財務(wù)報表并 抄送投后管理小組各成員，收集時間分別為月度結(jié)束后的7天內(nèi)、 季度結(jié)束后的15天內(nèi)、年度結(jié)束后的30天

17、內(nèi)完成收集。b、投后管理部的財務(wù)內(nèi)控人員對收集的財報進行分析，根據(jù)實際情 況編寫項目季度財務(wù)分析報告，提出改進建議；同時確認投資資 金和投資收益是否按投資計劃正常運轉(zhuǎn)，如財務(wù)狀況發(fā)生重大惡 化，應(yīng)及時組織召開投后管理小組會，商議對策，并向投后管理 委員會作書面匯報。(3) 突發(fā)或重大事項處理如被投資企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大突發(fā)事項或投資協(xié)議屐行發(fā)生 重大違約，投后管理人員應(yīng)立即提議并組織召開投后管理小組會，形 成投后管理小組處理對策決議后向投后管理委員會報告，提出妥善處 理對策，經(jīng)投后管理委員會審核同意后執(zhí)行。如發(fā)生以下情況，視為重大突發(fā)事項和重大違約：(1) 項目方不能按照合同屐行或投資資金未按

18、合同約定使用的；(2) 項目單項投資虧損超過500萬元(含500萬元)或雖不足500萬 元但投資虧損額達到賬面投資額20%以上的；(3) 未能按照合同完成預(yù)定利潤目標的60%以上的；(4) 對投資額、資金來源及構(gòu)成進行重大調(diào)整，致使企業(yè)負債過高， 超出企業(yè)經(jīng)濟承受能力的，導(dǎo)致銀行到期資金不能歸還的；(5) 參、控股股權(quán)比例發(fā)生重大變化，導(dǎo)致控制權(quán)轉(zhuǎn)移的；(6) 項目方嚴重違約，出現(xiàn)損害投資人利益的。(7) 對外進行抵押、擔保、訴訟等重大影響生產(chǎn)經(jīng)營的事項。投后 管理小組針對突發(fā)事件進行個案查核，全面研究，全面分析，總結(jié)經(jīng) 驗教訓(xùn)，制定應(yīng)對罠略。(4) 競爭分析及運行評估投后管理部牽頭召開項目投

19、后管理討論會，召開時間為每月月初 第一個星期，重點討論項目資分析報告包括企業(yè)、學(xué)校競爭分析報 告、項目總體運行狀況評估報告(含項目每月、每季度財務(wù)分析)， 并出具相關(guān)報告呈交公司投后管理委員會。(1) 每月每季度組織的投后管理小組討論會上提供項目競爭分析報 告，重點分析對投資項目進行國家政策變化、行業(yè)趨勢變化、競爭格 局變化研究，重點分析市場、技術(shù)變化和競爭對手變化對企業(yè)產(chǎn)生的 重大影響，達成投后管理小組共識后再反饋給項目方。(2) 投后管理小組在每季度組織的投后管理小組討論會上還必須提 供項目總體運行評估報告，對項目運行實際結(jié)果與年度經(jīng)營計劃進行 對比分析，找出偏離原因，并提出調(diào)整公司投資戰(zhàn)

20、略的建議方案經(jīng)投 后管理小組討論后形成決議上報投后管理委員會審核批復(fù)。項目總體運行評估基本指標應(yīng)包括：a、對項目可行性研究論證、決策、實施和運營情況進行全面回顧；b、對項目財務(wù)和經(jīng)濟效益、技術(shù)和能力、項目管理等方面進行分析 評價；c、對項目存在問題提出改進意見和責任追究建議；7、決策管理(1)公司派出董事、監(jiān)事代表公司出席項目方董事會、股東會或監(jiān)事 會，聽取審查企業(yè)的經(jīng)營報告并行使權(quán)力參與企業(yè)的決策管理，具 體由投后管理部的財務(wù)內(nèi)控部負責安排，要求被投資企業(yè)提前通知 會議時間地點并提交相關(guān)會議資料。(2) 相關(guān)資料由投后管理部的財務(wù)內(nèi)控部牽頭對會議資料進行討 論，所有涉及要行使表決權(quán)的議案，都

21、要經(jīng)過投后管理委員會審查 決定；重大事項要提交投后管理委員會決定，出席會議必須按照會 議精神履行投票決定權(quán)。(3) 派出董事、監(jiān)事不能參加的，可指定投后管理部人員列席參加， 代表本公司立場表達意見并提出建議。(4) 所有與會人員應(yīng)及時將相關(guān)會議情況向投后管理小組組長報告， 所有會議資料應(yīng)留存財務(wù)內(nèi)控部入庫歸檔備查。8、增值服務(wù)(1) 投后管理人員應(yīng)及時了解被投資企業(yè)和學(xué)校對增值服務(wù)的需 求，并及時提交給公司。需公司領(lǐng)導(dǎo)出面跟項目方高管溝通提供增 值服務(wù)，投后管理部應(yīng)做好各種對接和準備工作。(2) 投后管理部應(yīng)當積極參與推動企業(yè)改制上市準備工作，每年須 針對已投資項目的具體情況向企業(yè)提出有針對性

22、的管理建議，作為 對所負責投資企業(yè)提供增值服務(wù)的重要內(nèi)容。(3) 建立雙方相互溝通的長效機制，以項目方核心高管定期來公司 與公司相關(guān)投后管理人員會談或不定期電話溝通等形式進行。9. 檔案管理投后管理所形成的所有文檔均抄報或提交投后管部的財務(wù)內(nèi)控 部，財務(wù)內(nèi)控部對每一個項目建立獨立檔案并妥善保管，便于公司或 部門隨時查閱、跟蹤管理和評估。10. 分級管理為節(jié)省人力實現(xiàn)有限資源的最優(yōu)配置，將項目分為重點關(guān)注對象 和一般關(guān)注對象。特殊情況下，項目發(fā)生嚴重突發(fā)事項或重大違約程 度，可召開投后管理小組會議討論將項目列入重點關(guān)注對象，重點關(guān) 注對象投后管理小組采取個案個議的模式討論確定；一般關(guān)注對象采 取

23、本章5-9的相關(guān)規(guī)定。11. 匯報制度投后管理部門前期可按每月、后期可按每季度(年度)編制的相 關(guān)報告呈送公司投后管理委員會，報告內(nèi)容應(yīng)包括項目投資總體情 況、項目退出總體情況和項目財務(wù)分析情況等內(nèi)容。12. 投資退出(1)投資退出設(shè)計與實施投資退出設(shè)計根據(jù)企業(yè)發(fā)展態(tài)勢、市場環(huán)境變化和投資公司自身的投資罠略、機會，選擇適當時機、選擇以下四種投資退出方式中最有利的方 式設(shè)計投資退出方案。9b. 企業(yè)回購；c. 收購、合并收購；d. 破產(chǎn)清算。投資退出實施a. 已約定退出方式之投資退出實施-對于在投資前已約定并通過投后管理委員會會審批的退出 方式（投資合同中已有明確條款）之退出實施，可由被投 資企

24、業(yè)和學(xué)校按約定方式實施投資退出，或按約定的其他 條款保障投資收益。b. 未約定退出方式之投資退出實施-由投后管理人員根據(jù)對所投企業(yè)的動態(tài)跟蹤管理，向投后 管理委員會會提出有關(guān)投資退出的時機、方式的建議，并 會同評估事務(wù)所、會計師事務(wù)所、律師事務(wù)所等單位，做 出退出時的投資估值。投后管理委員會會可根據(jù)投后管理人員所提供的有關(guān)退出 的時機、方式、投資估值的建議，會同相關(guān)部門，制定具 體的退出方案。對經(jīng)過投后管理委員會會審議通過后的退出方案，如須報 合伙人大會進行投資退出決策審議，投后管理委員會會對 投資退出方案負責，合伙人大會具有決策權(quán)。第四章：一般性條款（持續(xù)更新中）1投后管理核心條款條款一：關(guān)

25、鍵崗位任免權(quán)第一條對于控股企業(yè)、學(xué)校的重要崗位：財務(wù)總監(jiān)、人事負責人、后勤（學(xué)校這一塊）負責人我們有提名權(quán)、任命權(quán)、一票否決 權(quán)，并且財務(wù)總監(jiān)、人事負責人、后勤（學(xué)校）要有具體進駐 的時間點，具體也可根據(jù)投資所占的比例的實際情況、和被投 資方達成的投資條件來定。條款二：決策知情權(quán)第二條對于控股的企業(yè)、學(xué)校的重大事項有決策權(quán)，日常事項要有 知情權(quán)。條款三：對接協(xié)調(diào)會第三條 投資劃款完成后，應(yīng)組織召開項目方和投資方投后管理對接 會，參加人員為公司的投后管理小組成員、項目方公司的高級管理人 員，對接會上主要有以下三項內(nèi)容：（1）投后管理小組組長與項目方核心高管進行友好交流會晤；（2）闡述項目的投資理

26、念和對投后管理的基本要求;（3）明確項目方行政部門負責人（如董秘、人事負責人）、財務(wù)部 門負責人（如財務(wù)總監(jiān)）等人員作為日常對接人，建立日常對接的 長效機制。條款四：日常性管理第四條 投后管理小組定期由項目組長牽頭召開項目投后管理討論 會，召開時間為每月結(jié)束后5日內(nèi)，重點討論項目每月投資分析報告 包括項目競爭分析報告、項目總體運行狀況評估報告（含項目月度、 季度財務(wù)分析），并出具相關(guān)報告。第五條 財務(wù)信息收集與分析a、業(yè)務(wù)部人員應(yīng)定期收集項目月度、季度、年度財務(wù)報表并 抄送投后管理部相關(guān)項目負責人，收集時間分別為月度結(jié)束 后的10天內(nèi)、季度結(jié)束后的15天內(nèi)、年度結(jié)束后的30天內(nèi)完 成收集。b、

27、財務(wù)內(nèi)控人員對收集的財報進行分析，根據(jù)實際情況編寫 項目月度、季度財務(wù)分析報告，提出改進建議；同時確認投 資資金和投資收益是否按投資計劃正常運轉(zhuǎn)，如財務(wù)狀況發(fā) 生重大惡化，應(yīng)及時組織召開投后管理小組會，商議對策， 并向公司作書面匯報。第六條定期走訪(1) 投后管理人員每月走訪項目一次，并向投后管理小組書面 匯報項目生產(chǎn)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況以及書面形式訪談紀要。投后管理人 員應(yīng)拜訪項目方研發(fā)、銷售、財務(wù)等負責人，直接掌握獲取第一手經(jīng) 營以及市場變化等信息。(2) 財務(wù)內(nèi)控部每月、每季度走訪項目，核實項目提供的財務(wù) 數(shù)據(jù)、生產(chǎn)經(jīng)營情況，為月度、季度、年度報告提供真實可靠的依據(jù)。第七條 突發(fā)或重大事項處

28、理如被投資企業(yè)和學(xué)校生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生重大突發(fā)事項或投資協(xié)議履 行發(fā)生重大違約，投后管理人員應(yīng)立即提議并組織召開投后管理小組 會，形成投后管理小組處理對策決議后向公司報告，經(jīng)公司審核同意 后執(zhí)行。如發(fā)生以下情況，視為重大突發(fā)事項和重大違約：(以下條 款僅供參考，具體可以跟被投企業(yè)或者學(xué)校約定)1、項目方不能按照合同履行或投資資金未按合同約定使用的；2、項目單項投資虧損超過500萬元(含500萬元)或雖不足500 萬元但投資虧損額達到賬面投資額20%以上的；3、未能按照合同完成預(yù)定利潤目標的60%以上的；4、對投資額、資金來源及構(gòu)成進行重大調(diào)整，致使企業(yè)負債過高，超出企業(yè)經(jīng)濟承受能力的，導(dǎo)致銀行到期資金不能歸還的；5、參、控股股權(quán)比例發(fā)生重大變化，導(dǎo)致控制權(quán)轉(zhuǎn)移的；6、項目方嚴重違約，出現(xiàn)損害投資人利益的。7、對外進行抵押、擔保、訴訟等重大影響生產(chǎn)經(jīng)營的事項。投 后管理小組針對突發(fā)事件進行個案查核，全面研究，全面分析，總結(jié) 經(jīng)驗教訓(xùn)，制定應(yīng)對策略。第八條 項目競爭分析及項目總體運行狀況評估(1) 投后管理相關(guān)項目負責人在每月、每季度組織的投后管理 小組討論會上提供項目競爭分析報告，重點分析對投資項目進行國家 政策變化、行業(yè)趨勢變化、競爭格局變化研究，重點