生管、物控、計(jì)劃經(jīng)典資料

1、pmc管理大全pmc：“product material control”的英文縮寫形式，意思是：生產(chǎn)及物料控制。通常它分為兩個(gè)部分：     一、pc：生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，臺(tái)灣和日資公司俗稱為“生管”。主要職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)的進(jìn)度控制和管理。     二、mc：物料控制，俗稱物控，主要職能是物料計(jì)劃、請(qǐng)購、物料調(diào)度、物料的控制，其中還包括壞料控制和正常進(jìn)出用料控制等。 pmc管理做得差，容易造成什么現(xiàn)象？ pmc的計(jì)劃能力、控制能力及溝通協(xié)調(diào)能力做得差，容易造成以下現(xiàn)象： 1、 經(jīng)常性的停工待料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃或物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，

2、以致經(jīng)常性的 停工待料 2、 生產(chǎn)上的頓飽來一頓饑：因?yàn)榻?jīng)常停工待料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足， 只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。 3、 物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大 堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。 4、 生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn) 計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。 5、 對(duì)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)或?qū)Ξa(chǎn)能分析不準(zhǔn)，不能針對(duì)產(chǎn)能進(jìn)行合理安排，沒有空留余地，生產(chǎn)計(jì)劃的 機(jī)動(dòng)性不強(qiáng)，生產(chǎn)計(jì)劃變更頻繁，緊急訂單一多，生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行就成了泡影。 6、 計(jì)劃、生產(chǎn)及

3、物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。 7、 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán).那么，這種混亂局面所產(chǎn)生的主要責(zé)任在于公司的pmc負(fù)責(zé)人，面對(duì)這種混亂的局面，該從哪方面著手，來開展工作呢？” 根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，建議先從如下幾個(gè)方面開展工作：    一、向公司領(lǐng)導(dǎo)說明什么是pmc，然后請(qǐng)求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)pmc的工作進(jìn)行明確的具體分工。    二、pmc橫跨生產(chǎn)和物控兩大系統(tǒng)以及計(jì)劃、排產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)檢等若干子系統(tǒng)，因此，您要明確提出自己的管轄范圍和工作職責(zé)。如果您確有能力全面負(fù)責(zé)pmc工作，就勇

4、挑重?fù)?dān)；如果您確實(shí)感到力不從心，那就應(yīng)該主動(dòng)請(qǐng)求減輕職責(zé)壓力，管你應(yīng)該管、能管好的工作。決對(duì)不當(dāng)說不清責(zé)任的pmc主管。    三、一定要知道：擔(dān)任什么職務(wù)就承擔(dān)什么責(zé)任。正所謂：不在其位不謀其政。按照pmc的管轄范圍，應(yīng)由副總經(jīng)理或副廠長(zhǎng)來負(fù)責(zé)。     四、一定要知道：有什么職務(wù)就需要有什么權(quán)力。試想：有職無權(quán)如何開展工作？     五、一定要知道：做事情要量力而為。 pmc應(yīng)適時(shí)跟蹤和監(jiān)控計(jì)劃執(zhí)行情況，主要有四個(gè)方面，1、訂單執(zhí)行、 2、物料到位執(zhí)行、3、生產(chǎn)指令執(zhí)行、4、在線物料/半成品品質(zhì)跟蹤四個(gè)方面，pmc工作關(guān)

5、鍵是溝通、協(xié)調(diào). 針對(duì)四個(gè)方面應(yīng)該如何去開展，每一方面需要哪一方的資源/技術(shù)支持，如何去調(diào)動(dòng)，行進(jìn)過程中如何進(jìn)行有效的監(jiān)控，讓各相關(guān)方都能在需要的時(shí)候得到需要的能完成任務(wù)的簡(jiǎn)單指引.    erp系統(tǒng)中的pmc模塊并不復(fù)雜，關(guān)鍵是如何讓相關(guān)方明白其中的關(guān)系和重要性后，認(rèn)真地去執(zhí)行；并不是只要pmc部門明白就行. 建立一個(gè)pmc體系需要相當(dāng)?shù)囊欢螘r(shí)間，同時(shí)在公司高層不能足夠意識(shí)到pmc的重要性時(shí)，作為一個(gè)pmc主管所承受的壓力是相當(dāng)大的，首先需要與同級(jí)部門營造良好的溝通環(huán)境，不能指責(zé)同級(jí)部門做的不好，你只需要告訴他們?nèi)绻话凑漳愕慕y(tǒng)籌計(jì)劃去做會(huì)有什么造成什么樣的結(jié)果

6、，他們錯(cuò)了幾次就會(huì)發(fā)現(xiàn)pmc是在幫他們，而不是在指揮和指責(zé)他們，只有建立了良好的溝通渠道和贏得了同級(jí)部門的信任，你才能融入都這個(gè)組織，這是你才能順順當(dāng)當(dāng)?shù)拈_展工作和在任何時(shí)候都發(fā)言權(quán)，同時(shí)要記住pmc主管的官不大，但行政級(jí)別是很高的，一般在公司組織架構(gòu)里面是直接由總經(jīng)理或有相當(dāng)權(quán)威的副總領(lǐng)導(dǎo)，有人在撐腰在不怕摔破后腦勺1、明確pmc部門的工作范圍與職責(zé)2、現(xiàn)在從事相關(guān)工作人員的了解及現(xiàn)行工作流程的了解3、提出pmc部的組織架構(gòu)，及各員工的工職責(zé)4、向上司提出你的工作方案5、公司組織架構(gòu)及業(yè)務(wù)流程的重組（上司）6、試運(yùn)行（期間出責(zé)異常，原單位負(fù)責(zé)60%）7、整理計(jì)劃所需基礎(chǔ)資料（庫存、工藝、bo

7、m、采購、質(zhì)量等狀況）8、制定mps9、試運(yùn)行（計(jì)劃達(dá)率？）10、分析產(chǎn)值是否提高（成績(jī)和生產(chǎn)共享）等等吧 產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明產(chǎn)品周期一般分為五個(gè)階段：1 概念化階段：這個(gè)階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場(chǎng)需求，對(duì)于產(chǎn)品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個(gè)階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進(jìn)行概念表述，描繪一個(gè)產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個(gè)概念，得到支持和資源分配。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：市場(chǎng)需求反饋記錄和需求分析報(bào)告 2 產(chǎn)品化階

8、段：這個(gè)階段主要是對(duì)概念進(jìn)行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計(jì)的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進(jìn)度，所需資源。 這個(gè)階段可以分為三個(gè)步驟：市場(chǎng)溝通，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和計(jì)劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品立項(xiàng)單 3 技術(shù)化階段：這個(gè)階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進(jìn)行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔開發(fā)出具有實(shí)際操作價(jià)值的實(shí)物（這里的實(shí)物是指可以實(shí)現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個(gè)階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進(jìn)行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化

9、階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗(yàn)收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和技術(shù)白皮書 4 商品化階段：這個(gè)階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價(jià)值的商品，就是對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化包裝，這個(gè)包括兩個(gè)部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊(cè)，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進(jìn)商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷

10、售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。 5 市場(chǎng)化階段：這個(gè)階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進(jìn)度（我習(xí)慣于跟蹤3個(gè)月），積極推動(dòng)銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時(shí)了解銷售反饋，進(jìn)行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個(gè)產(chǎn)品年度的策略，并對(duì)產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進(jìn)行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。 這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄   一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個(gè)階段組成的，在進(jìn)入到市場(chǎng)化階段后，其實(shí)就可以進(jìn)入到第一個(gè)階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個(gè)

11、螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個(gè)完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個(gè)這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場(chǎng)感知度相當(dāng)強(qiáng)烈，產(chǎn)品的市場(chǎng)替代能力也非常強(qiáng)，從而也推動(dòng)了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。   經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對(duì)公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對(duì)現(xiàn)狀的理解并擬定一份pmc部的工作開展思路：一、pmc部的重要性1.pmc下設(shè)mc和pc是

12、作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費(fèi)用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）2.pmc作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了pmc部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.pmc部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計(jì)劃,一

13、切按照計(jì)劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法;計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段;計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn))二、公司目前pmc部職能的狀況1.公司目前沒有設(shè)pmc部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運(yùn)作流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨) 這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。 2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理的運(yùn)作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、

14、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料為代價(jià)去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面:a.倉庫的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作,導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實(shí)物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要 其實(shí)，快速建立一個(gè)具有可執(zhí)行性的pmc分四個(gè)環(huán)節(jié)做就可以了。第一個(gè)環(huán)節(jié)：確定公司的產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略這個(gè)環(huán)節(jié)是一個(gè)pmc的基礎(chǔ)，也可以說是一個(gè)公司的市場(chǎng)基礎(chǔ)，盈利基礎(chǔ)，一個(gè)公司必然有一個(gè)非常明確產(chǎn)品方向和產(chǎn)品策略，這個(gè)方向和策略

15、只是一個(gè)框架性的東西，只是畫了一個(gè)圈子，告訴公司的員工我們要做什么東西，那些是重點(diǎn)產(chǎn)品的，那些二線產(chǎn)品，如何做這些產(chǎn)品，比如說一個(gè)軟件公司，其產(chǎn)品方向就是個(gè)人用戶，一共有四條產(chǎn)品線，分別是娛樂，辦公，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用和系統(tǒng)安全，娛樂和辦公是一線產(chǎn)品，其產(chǎn)品策略根據(jù)公司的實(shí)際情況，是以自研為主，市場(chǎng)零售為主渠道，還是以合作為主，oem為主渠道，是做領(lǐng)頭羊還是做追隨者，這就是一個(gè)原則性的東西，公司任何人都得了解，如果是面向個(gè)人用戶的系統(tǒng)安全軟件，以oem為主，那么這個(gè)公司即使有實(shí)力開發(fā)企業(yè)級(jí)的系統(tǒng)安全軟件，那么他也不會(huì)去做的，因?yàn)椴荒苓`反公司的產(chǎn)品方向，違反了方向，就會(huì)造成公司資源的緊張，尤其對(duì)于產(chǎn)品管理

16、中心來說，這更是大忌，一個(gè)pmc如果連自己公司的產(chǎn)品方向都不清楚，你能想象他可能會(huì)和公司呼吸保持一致嗎？聯(lián)盟中有兄弟就說的好：pmc一定要把握公司的想法，公司想要什么，你就做什么，而不是你做了什么，就希望公司接受什么。因此，在你建立pmc的時(shí)候，首先要把這個(gè)明確了，形成一個(gè)文檔，每當(dāng)一個(gè)pmc入職的時(shí)候，把這個(gè)文檔交給他看，這個(gè)公司不是人力資源部來做的，而是你來做的，只有你是最了解公司產(chǎn)品方向的人，其實(shí)這個(gè)文檔非常簡(jiǎn)單，我建議用一個(gè)矩形圖來描述就可以了，上面說明公司的產(chǎn)品線有那些，所有產(chǎn)品的技術(shù)核心是什么，在技術(shù)核心上已經(jīng)存在有那些產(chǎn)品應(yīng)用，每個(gè)產(chǎn)品應(yīng)用都處于那個(gè)階段（上升還是下降，其實(shí)就是一

17、個(gè)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品生命周期線）等可以讓新人一幕了然的信息，這樣，新人進(jìn)來后就不會(huì)每天追著你問：我們應(yīng)該做什么產(chǎn)品；做這個(gè)產(chǎn)品合適嗎？等這些基礎(chǔ)的問題，如果是一個(gè)比較有經(jīng)驗(yàn)的pm，他在看到這份文檔之后，可以立即找到自己的定位和工作方向，無需再多費(fèi)口舌?？偨Y(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確pmc能做什么。第二個(gè)環(huán)節(jié)：確定公司的內(nèi)外資源如果說第一個(gè)環(huán)節(jié)確定了pmc能做什么，那么這個(gè)環(huán)節(jié)要解決的問題就是能做到什么程度，也就是你做出來的產(chǎn)品能做成什么樣子。公司的內(nèi)外資源主要包括技術(shù)資源，市場(chǎng)資源，物質(zhì)資源（包括設(shè)備和可投入資金），外部資源則包括合作伙伴，公共關(guān)系（含政府），口碑，影響力等。其實(shí)起主要作用的還是內(nèi)部資源，

18、先說一下技術(shù)資源。技術(shù)資源簡(jiǎn)單的說就是研發(fā)和生產(chǎn)部門能把你設(shè)計(jì)出來的產(chǎn)品做到那種程度，舉個(gè)不太恰當(dāng)?shù)睦?，同樣是一部汽車，都是四個(gè)輪子一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)，國產(chǎn)和進(jìn)口車的質(zhì)量卻是千差萬別，難道是我們的產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員笨，設(shè)計(jì)不出好的汽車來，不是的，是因?yàn)槲覀兊纳a(chǎn)部門的制造工藝比不上國外的企業(yè)，這點(diǎn)在國內(nèi)好多產(chǎn)品中都可以看到，東西是能做出來，但是品質(zhì)就不是一個(gè)檔次的了。市場(chǎng)資源就是要明確我們目標(biāo)用戶有那些，市場(chǎng)范圍有多大，每個(gè)市場(chǎng)中我們的份額有多少，一般采用什么樣的形式進(jìn)入市場(chǎng)等等，明確了這個(gè)資源，在你前期做一些市場(chǎng)調(diào)研的時(shí)候就會(huì)有針對(duì)性，而不會(huì)出現(xiàn)把羽絨服考慮賣到廣東的笑話，在后期的時(shí)候就會(huì)有助于pm制定

19、合適的市場(chǎng)銷售策略，更好的協(xié)助銷售部門完成產(chǎn)品的上市。物質(zhì)資源就是要明確公司現(xiàn)有那些設(shè)備是可用的，公司愿意為那些產(chǎn)品多投入，那些產(chǎn)品少投入或者不投入，這就決定了pm在工作的時(shí)候必須有側(cè)重，不要為一個(gè)公司不重視的產(chǎn)品而渴望獲得公司大部份的資源，除非你有回天之力，否則還是慎重為好，避免出現(xiàn)自己把自己折到里面的窘境。對(duì)于外部資源，就不一一說了，因?yàn)橥獠抠Y源可變因素太多，不是pmc一個(gè)人可以把握好的，就只說一下外部資源中的合作伙伴吧。曾經(jīng)在設(shè)計(jì)一款軟件的時(shí)候，有一個(gè)功能出了一些問題，其實(shí)這個(gè)功能很簡(jiǎn)單，開發(fā)人員不是不能做，而是一旦自己去開發(fā)的話，會(huì)直接影響到產(chǎn)品的發(fā)布周期，這個(gè)時(shí)候就需要考慮借助外力來

20、實(shí)現(xiàn)了，因此我們找到了一個(gè)做共享軟件的個(gè)人，正好他已經(jīng)有一個(gè)成型的東西了，為什么要找個(gè)人呢，因?yàn)閭€(gè)人比公司來說，更容易談成，并且價(jià)格也不會(huì)很高，記得當(dāng)時(shí)只花了2000塊錢就把這個(gè)功能搞定了。舉這個(gè)例子就是說明pmc手里一定要有一些外部的資源，尤其是合作伙伴的資源，行業(yè)不限，積累足夠多的外部資源，可以使你在工作中更得心應(yīng)手，不過應(yīng)該注意一點(diǎn)的是：產(chǎn)品的核心一定要在自己手里，并且合作要考慮成本，還要采用合適的合作方式。一旦有足夠的合作伙伴，從某種意義上來說，是把自己產(chǎn)品的外延大大地延伸了，這對(duì)于自己來說，是非常有好處的?？偨Y(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確pmc能把產(chǎn)品做成什么第三個(gè)環(huán)節(jié)：確定上下游部門的工

21、作聯(lián)系這個(gè)環(huán)節(jié)是pmc中得必要手段，因?yàn)橹灰求w系，就必然和各種各樣的人和部門打交道，尤其對(duì)于pmc而言，更是重要，因?yàn)閜mc工作的本質(zhì)實(shí)際就是運(yùn)用公司內(nèi)外的各種資源為產(chǎn)品服務(wù)，缺乏了關(guān)系的產(chǎn)品部門是根本不可能做出任何產(chǎn)品來的，但是因?yàn)閜mc要涉及的部門基本都是同級(jí)的或者是還要高一級(jí)的，因此確定上下游部門的工作聯(lián)系一定要明確成文，經(jīng)過公司高層的認(rèn)可，并且和其它部門形成共識(shí)，主要的作用是要讓其它部門能夠意識(shí)到pmc是干什么的，有什么作用，能為其它部門提供什么，同時(shí)又需要其它部門為pmc提供什么，這個(gè)過程是比較繁瑣的，可以通過培訓(xùn)，私聊等各種方式灌輸pmc的思想，實(shí)在不行，就必須靠高層的強(qiáng)制力來推

22、動(dòng)了，但是前提一定是高層鐵了心要建立自己的pmc，否則一旦涉及到部門利益之爭(zhēng)，高層肯定會(huì)犧牲新建部門的利益。其實(shí)這個(gè)環(huán)節(jié)的核心就是確定pmc的入口和出口分別是什么部門，相應(yīng)的接口規(guī)范是什么，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該如何解決的問題。部門之間肯定是存在利益之爭(zhēng)的，公司為了保證各部門能在共同利益的前提下協(xié)同工作，就必須制定一個(gè)顧大兼小的契約，這就是部門規(guī)范和接口規(guī)范，這對(duì)于pmc來說，就更顯的重要，因?yàn)閜mc是公司內(nèi)唯一會(huì)和公司所有部門打交道的部門，包括市場(chǎng)，銷售，研發(fā)，生產(chǎn)，甚至財(cái)務(wù)等，如果沒有一個(gè)明確的上下游部門的工作規(guī)范，pmc是很難開展工作的?？偨Y(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是明確pmc的工作得依靠那些部門來

23、做第四個(gè)環(huán)節(jié)：確定部門內(nèi)部的規(guī)范和流程（保證）這個(gè)環(huán)節(jié)是pmc中的保證，也是整個(gè)pmc中的核心建設(shè)方向，也是唯一的可以完全由pmc自己控制的環(huán)節(jié)。pmc的主要規(guī)范包括：1）部門規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說明pmc的工作職責(zé)，工作特點(diǎn)，內(nèi)外聯(lián)系，組織結(jié)構(gòu)，工作方式等內(nèi)容，其實(shí)就是對(duì)pmc的一個(gè)定性。2）人員規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說明pmc的人員設(shè)置，人員要求，個(gè)人工作職責(zé)，個(gè)人工作范圍等內(nèi)容，是對(duì)pmc人員的一個(gè)定性。3）產(chǎn)品規(guī)范：這個(gè)規(guī)范要說明的就是公司的產(chǎn)品特點(diǎn)，技術(shù)特點(diǎn)，產(chǎn)品級(jí)別，產(chǎn)品方向等內(nèi)容，是明確pmc要做那些產(chǎn)品，現(xiàn)有產(chǎn)品都處于什么階段（這在第一個(gè)環(huán)節(jié)中就應(yīng)該明確）。4）文檔規(guī)范：就目前情

24、況來說，公司內(nèi)外溝通的紐帶還主要以文檔為主，尤其對(duì)于pmc這樣的部門來說，文檔就顯的更為重要，主要包括文檔模板，文檔編號(hào)規(guī)范，文檔存取規(guī)范，文檔撰寫規(guī)范，文檔級(jí)別規(guī)范等，其實(shí)文檔不在多，而在適用和使用，堅(jiān)決反對(duì)從網(wǎng)上下載模板直接使用，文檔別看簡(jiǎn)單，其實(shí)真正好的文檔全是經(jīng)過千錘百煉的。5）流程規(guī)范：這個(gè)規(guī)范主要就是說明pmc在工作中的工作流是什么樣子的，從一個(gè)產(chǎn)品概念提出到完全上市，這個(gè)過程中需要那些環(huán)節(jié)，需要那些部門，pmc在每個(gè)環(huán)節(jié)都扮演什么角色，其中最重要的就是產(chǎn)品規(guī)劃流程（根據(jù)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)特點(diǎn)應(yīng)該有自研，外包，合作，如果按產(chǎn)品應(yīng)用方向應(yīng)該有個(gè)人應(yīng)用產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品），其它可能涉及到的流程還

25、應(yīng)該有個(gè)人考核流程，對(duì)外合作流程等。6）考評(píng)規(guī)范：這個(gè)規(guī)范就是要說明pmc在公司內(nèi)是如何被考核的，個(gè)人在部門內(nèi)是如何被考核的，考核的標(biāo)準(zhǔn)是什么，如何考核，如何晉升和降級(jí)等內(nèi)容。pmc的主要流程包括：1）產(chǎn)品規(guī)劃流程：這個(gè)流程應(yīng)該準(zhǔn)確描述出產(chǎn)品從概念化階段一直到市場(chǎng)化階段所要經(jīng)過的各個(gè)環(huán)節(jié)，每個(gè)環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人，應(yīng)該出現(xiàn)的里程碑，應(yīng)該出現(xiàn)的文檔等。如果公司產(chǎn)品線比較廣泛，涉及個(gè)人，企業(yè)，自研和合作等各種形式，那么就得考慮是否需要制定不同的產(chǎn)品規(guī)劃流程。有時(shí)候一個(gè)主流程不能很好的說明產(chǎn)品規(guī)劃的各個(gè)階段，這就需要把流程分解，分階段細(xì)化，一般按照產(chǎn)品的5個(gè)階段細(xì)化就可以了（產(chǎn)品的5個(gè)階段請(qǐng)參看 “產(chǎn)品規(guī)劃

26、的概要說明”一文）。2）考核流程：這個(gè)流程主要說明一個(gè)pmc是否稱職需要經(jīng)過那些步驟才可以得出，而不是憑個(gè)人的主觀判斷來得出，這個(gè)流程看似簡(jiǎn)單，其實(shí)很難，因?yàn)橐粋€(gè)合理的考核流程才能客觀和綜合的對(duì)一個(gè)pmc進(jìn)行評(píng)價(jià)，我建議，這個(gè)流程多和人力資源的同事溝通，千萬不要閉門造車。對(duì)于流程來說，基本的原則就是詳細(xì)、準(zhǔn)確、清晰。總結(jié)一下：這個(gè)環(huán)節(jié)就是要明確怎么做才能實(shí)現(xiàn)pmc的目標(biāo)這四個(gè)環(huán)節(jié)涵蓋了產(chǎn)品管理體系的基本范疇，也僅僅是進(jìn)行一個(gè)概述性的說明，具體的操作還需要自己根據(jù)公司的實(shí)際情況進(jìn)行。  產(chǎn)能分析主要針對(duì)哪幾個(gè)方面？產(chǎn)能的分析主要針對(duì)以下幾個(gè)方面： 1、 做何種機(jī)型以及此機(jī)型的制造流程。

27、 2、 制程中使用的機(jī)器設(shè)備（設(shè)備負(fù)荷能力）。 3、 產(chǎn)品的總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力）。 4、 材料的準(zhǔn)備前置時(shí)間。 5、 生產(chǎn)線及倉庫所需要的場(chǎng)所大?。▓?chǎng)地負(fù)荷能力）。 生產(chǎn)排期應(yīng)注意什么原則？ 生產(chǎn)計(jì)劃排程的安排應(yīng)注意以下原則： 1、交貨期先后原則：交期越短，交貨時(shí)間越緊急，越應(yīng)安排在最早時(shí)間生產(chǎn)。2、客戶分類原則：客戶有重點(diǎn)客戶，一般客戶之分，越重點(diǎn)的客戶，其排程應(yīng)越受到重視。如有的公司根據(jù)銷售額按abc法對(duì)客戶進(jìn)行分類，a類客戶應(yīng)受到最優(yōu)先的待遇，b類次之。c類更次。3、產(chǎn)能平衡原則：各生產(chǎn)線生產(chǎn)應(yīng)順暢，半成品生產(chǎn)線與成品生產(chǎn)線的生產(chǎn)速度應(yīng)相同，機(jī)器負(fù)荷應(yīng)考慮，不能

28、產(chǎn)生生產(chǎn)瓶頸，出現(xiàn)停線待料事件。 4、工藝流程原則：工序越多的產(chǎn)品，制造時(shí)間愈長(zhǎng)，應(yīng)重點(diǎn)予以關(guān)注。pmc的流程從大的來看就是公司的運(yùn)作流程：從銷售得到訂單開始，pmc就該接手并參與到后面所有的工作中，新產(chǎn)品的關(guān)務(wù)的合同備案（如無外銷則無需海關(guān)備案），然后是根據(jù)需求得到mrp（物料需求計(jì)劃），指導(dǎo)采購下單并根據(jù)料況及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)，因?yàn)榱蠜r的變化是比較大的，所以工作的重點(diǎn)肯定是根據(jù)料況來調(diào)整生產(chǎn)。成品ok后還得關(guān)注是否及時(shí)入庫，然后出貨扣賬，再就是關(guān)務(wù)出貨是否會(huì)有問題.直到物品到達(dá)客戶手中你還得考慮到中途是否產(chǎn)生損壞（rma），當(dāng)然了，做到后面就是細(xì)節(jié)問題了.    目

29、前很多企業(yè)都不知道什么是pmc，但是又知道必須有pmc，而且優(yōu)秀的企業(yè)都運(yùn)用了這一組織，所以自己也成立了pmc部門，但是用來干什么，怎么運(yùn)用這一指揮部門。似乎每個(gè)企業(yè)都不同。不過既然有心成立這一部門，證明企業(yè)是在想用和怎么用的矛盾中。因此，你急于需要做的，是把煩躁的心情穩(wěn)定下來，先從以下幾個(gè)方面著手：    1、對(duì)pmc部門目前存在的問題羅列出來。    2、針對(duì)這些問題進(jìn)行逐一分析，把自己能解決的問題和上司必須解決的問題分開。    3、制定專題改善報(bào)告，讓領(lǐng)導(dǎo)和生產(chǎn)部門、采購部門領(lǐng)導(dǎo)、最重要的的，要叫總經(jīng)理參與這個(gè)會(huì)議。 

30、;     這個(gè)專題報(bào)告非常重要，它關(guān)系到你自己的前途和工作是否能夠順利解決。所以報(bào)告要簡(jiǎn)潔、直觀，    有理論有自己看到的問題案例。要足以說服你的領(lǐng)導(dǎo)及你的同事。要客觀，不要去抨擊別人的工作好壞。要事實(shí)求事，本著改善工作的態(tài)度去做。要誠懇。因?yàn)閯偟揭粋€(gè)公司，通常代表著一種新的血液。容易被人排斥，也容易被領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。所以報(bào)告要中肯，切不可鋒芒畢露。因?yàn)閜mc是一個(gè)協(xié)調(diào)指揮中心，需要各部門的協(xié)助，如果出來乍到得罪他人，工作就比較難以開展。再好的方案，也很難落實(shí)。    4、通常來說pmc很難做，大部分原因，不是來自于采購。而是

31、來自生產(chǎn)部門，可能生產(chǎn)部門沒有生產(chǎn)能力表，不準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，和比匹配的生產(chǎn)方式。這些都要好好跟生產(chǎn)部門溝通。沒有生產(chǎn)部門基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)和改善的結(jié)合，pmc是很難做好的。計(jì)劃的準(zhǔn)確來自于對(duì)自己的能力的準(zhǔn)確把握，才能在每個(gè)環(huán)節(jié)里計(jì)算得很精準(zhǔn)，否則計(jì)劃就變得粗大空。 pmc工作的管理，在國內(nèi)公司的定義與分工均有不同的見解；有的側(cè)重于生產(chǎn)管理的，有的側(cè)重于物料上的管理，都因公司性質(zhì)來定。但無論從哪方面著手，都可以歸類于pmc管理之中。pmc工作注重的是溝通與協(xié)調(diào)，不管是在哪個(gè)公司，pmc都作為一個(gè)中心環(huán)節(jié)，起著承上啟下的關(guān)系，上至公司業(yè)務(wù)銷售，下至生產(chǎn)出貨，中間還有采購與工程技術(shù)及品管部門，無一

32、不是需要pmc去跟蹤協(xié)調(diào)。沒物料不能生產(chǎn)，沒生產(chǎn)不能出貨，不能出貨就沒有銷售，沒銷售就沒客戶，相對(duì)來說公司就沒有收入；在就是有物料卻不能投入生產(chǎn)，有生產(chǎn)卻沒有計(jì)劃安排，賣的產(chǎn)品卻有品質(zhì)問題，這樣周而復(fù)始的問題，最終會(huì)影響一個(gè)公司或一個(gè)體系的發(fā)展，甚至倒臺(tái)。追根究底，是沒有一個(gè)部門去協(xié)調(diào)，去解決這些問題的，在這時(shí)，就體現(xiàn)出pmc部門的重要性。在好多公司，會(huì)聽到老總這樣說，總是因物料不能及時(shí)到位，生產(chǎn)進(jìn)度跟不上，品質(zhì)出現(xiàn)問題，出貨期不能滿足客戶的要求，我們看看下面這段由資深人士總結(jié)出來的問題：1。經(jīng)常性的生產(chǎn)追料：因?yàn)樯a(chǎn)無計(jì)劃及物料無計(jì)劃，造成物料進(jìn)度經(jīng)常跟不上，生產(chǎn)上的一頓飽來一頓饑，或停工待

33、料，等到一來物料，交期自然變短，生產(chǎn)時(shí)間不足，只有加班加點(diǎn)趕貨，結(jié)果有時(shí)餓死，有時(shí)撐死。  3。物料計(jì)劃的不準(zhǔn)或物料控制的不良，半成品或原材料不能銜接上，該來的不來，不該來的一大堆，造成貨倉大量堆積材料和半成品，生產(chǎn)自然不順暢。  4。 生產(chǎn)計(jì)劃表僅起形式上的作用，生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際生產(chǎn)脫節(jié)，計(jì)劃是一套，生產(chǎn)又是一套，生產(chǎn)計(jì)劃根本不起作用，徒具形式。  5。 計(jì)劃、生產(chǎn)及物料進(jìn)度協(xié)調(diào)不強(qiáng)，影響交貨期，降低公司聲譽(yù)。  6。 生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，造成經(jīng)常性的返工，經(jīng)常返工又影響生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行，造成惡性循環(huán) 。 7

34、執(zhí)行力度不夠：對(duì)于公司需要改進(jìn)的地方，有人指出，無人跟進(jìn)及執(zhí)行。長(zhǎng)久后便形成一種懶散的工作氣氛。 8品質(zhì)意識(shí)較差：公司員工質(zhì)量意識(shí)淡薄，對(duì)產(chǎn)品的品質(zhì)漠不關(guān)心。造成時(shí)常因產(chǎn)品不良需返工或退貨，而浪費(fèi)大量的物力，人力。 9工作環(huán)境雜亂：工作場(chǎng)所亂七八糟，要用的和不用的全堆放在車間，物品的擺放雜亂，形成工作環(huán)境狹小，產(chǎn)品堆積擺放，間接造成品質(zhì)問題的產(chǎn)生及物料的浪費(fèi)。  看看以上這些問題，有哪些是屬于pmc工作的失責(zé)而引起的呢？如果你呢做好這向個(gè)方面，我想，你對(duì)物控的工作就了解80%了產(chǎn)品規(guī)劃的概要說明產(chǎn)品周期一般分為五個(gè)階段：1 概念化階段：這個(gè)階段主要是提出一些產(chǎn)品概念，市場(chǎng)需求，對(duì)于產(chǎn)

35、品而言，僅僅是一些描述而缺乏具體的量化指標(biāo)，但是這個(gè)階段是周期的基礎(chǔ)，只有積累一定量的需求，才能為產(chǎn)品經(jīng)理的具體工作提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)提出概念和進(jìn)行概念表述，描繪一個(gè)產(chǎn)品的輪廓，讓相關(guān)部門和高層接受這個(gè)概念，得到支持和資源分配。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲取和需求分析。出現(xiàn)的成果主要為：市場(chǎng)需求反饋記錄和需求分析報(bào)告 2 產(chǎn)品化階段：這個(gè)階段主要是對(duì)概念進(jìn)行圖紙化和量化，設(shè)定產(chǎn)品指標(biāo)，形成可設(shè)計(jì)的功能和產(chǎn)品原型，并且通過公司認(rèn)可，納入公司產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃中。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理主要是負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行量化的工作，量化的內(nèi)容應(yīng)該包括產(chǎn)品功能，產(chǎn)品模型，開發(fā)進(jìn)度

36、，所需資源。 這個(gè)階段可以分為三個(gè)步驟：市場(chǎng)溝通，產(chǎn)品設(shè)計(jì)和計(jì)劃確認(rèn)。出現(xiàn)的成果主要為：產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔，產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃和產(chǎn)品立項(xiàng)單 3 技術(shù)化階段：這個(gè)階段主要是把圖紙化的產(chǎn)品原型進(jìn)行物理化，依據(jù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)文檔開發(fā)出具有實(shí)際操作價(jià)值的實(shí)物（這里的實(shí)物是指可以實(shí)現(xiàn)具體功能的物理載體）。在這個(gè)階段中，主要依靠研發(fā)生產(chǎn)部門進(jìn)行，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是協(xié)調(diào)各種資源，全力保障技術(shù)化階段能夠按照產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃進(jìn)行。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品驗(yàn)收。出現(xiàn)的成果主要為：可交付的產(chǎn)品和技術(shù)白皮書 4 商品化階段：這個(gè)階段主要是把交付的產(chǎn)品形成具有銷售價(jià)值的商品，就是對(duì)該產(chǎn)品進(jìn)行商業(yè)化包裝，這

37、個(gè)包括兩個(gè)部分：內(nèi)涵商業(yè)化和外延商業(yè)化。內(nèi)涵商業(yè)化是指對(duì)產(chǎn)品本身進(jìn)行的商業(yè)化過程，比如產(chǎn)品說明書，銷售手冊(cè)，包裝元素等；外延商業(yè)化是指促進(jìn)商品銷售的元素確定過程，比如媒體準(zhǔn)備，軟文準(zhǔn)備，渠道準(zhǔn)備等。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是負(fù)責(zé)內(nèi)涵商業(yè)化的整體過程，協(xié)助銷售部門完成外延商業(yè)化的過程，完成產(chǎn)品發(fā)布。這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：商業(yè)化和產(chǎn)品發(fā)布 出現(xiàn)的主要成果為：可銷售的產(chǎn)品和產(chǎn)品發(fā)布，以及大量的商品化元素。 5 市場(chǎng)化階段：這個(gè)階段主要就是跟蹤產(chǎn)品發(fā)布后的銷售進(jìn)度（我習(xí)慣于跟蹤3個(gè)月），積極推動(dòng)銷售部門完成銷售任務(wù)，并隨時(shí)了解銷售反饋，進(jìn)行記錄，調(diào)整產(chǎn)品在一個(gè)產(chǎn)品年度的策略，并

38、對(duì)產(chǎn)品的下一步發(fā)展提供依據(jù)。在這個(gè)階段中，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)就是和銷售部門進(jìn)行溝通，協(xié)助解決銷售過程中遇到的產(chǎn)品問題。 這個(gè)階段可以分為兩個(gè)步驟：產(chǎn)品跟蹤和產(chǎn)品總結(jié)。出現(xiàn)的主要成果為：預(yù)定的銷售渠道完成和銷售反饋記錄   一般的產(chǎn)品規(guī)劃周期就是由這五個(gè)階段組成的，在進(jìn)入到市場(chǎng)化階段后，其實(shí)就可以進(jìn)入到第一個(gè)階段中了，產(chǎn)品規(guī)劃的周期本身就是一個(gè)螺旋式發(fā)展的過程，從概念開始，逐漸完成一個(gè)完成產(chǎn)品的周期，其中包含了多個(gè)這樣的產(chǎn)品規(guī)劃周期，而產(chǎn)品經(jīng)理作為產(chǎn)品的全程參與者，其責(zé)任將大大超出橫向部門的職責(zé)范圍，其重要性和不可替代性也是顯而易見的，我們可以看到，在那些產(chǎn)品經(jīng)理體

39、系建立比較完善和重視的企業(yè)，其產(chǎn)品的市場(chǎng)感知度相當(dāng)強(qiáng)烈，產(chǎn)品的市場(chǎng)替代能力也非常強(qiáng)，從而也推動(dòng)了企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新能力和開發(fā)能力。   經(jīng)過近半個(gè)月的工作開展，對(duì)公司的物料控制機(jī)制與生產(chǎn)訂單運(yùn)行機(jī)制進(jìn)行了綜合的了解，根據(jù)目前這兩大塊的實(shí)際情況，列舉一份本人對(duì)現(xiàn)狀的理解并擬定一份pmc部的工作開展思路：一、pmc部的重要性1.pmc下設(shè)mc和pc是作為物料控制系統(tǒng)與生產(chǎn)訂單運(yùn)作系統(tǒng)的一個(gè)平衡杠桿，在企業(yè)中發(fā)揮越來越重要的作用。（企業(yè)的利潤=收入金額公司支出。雖然收入金額與生產(chǎn)部完成訂單數(shù)量成正比，但在公司的總支出中,物料費(fèi)用的支出卻占了85%以上.所以這就需求公司內(nèi)部有

40、一個(gè)部門去平衡這兩大塊，以求達(dá)到最合理的狀態(tài)才能得到更高的利潤.）2.pmc作為公司訂單運(yùn)作與物料運(yùn)作的最高指揮系統(tǒng).(可以想象,一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)如果某一方的指揮系統(tǒng)突然不存在,那這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)的結(jié)果就可想而知了)3.目前制造業(yè)(100人以上的)基本上都成立了pmc部，或者都有其相似的部門去履行其職責(zé),這已是制造行業(yè)公認(rèn)為比較成熟的管理模式.4.pmc部倡導(dǎo)的是:所有的工作制定計(jì)劃,一切按照計(jì)劃執(zhí)行,然后作適當(dāng)?shù)恼{(diào)節(jié).(計(jì)劃是管理者提高效益的重要方法;計(jì)劃是管理者降低風(fēng)險(xiǎn)、掌握主動(dòng)的手段;計(jì)劃是管理者進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn))二、公司目前pmc部職能的狀況1.公司目前沒有設(shè)pmc部或是履行其職責(zé)的部門,沒有相關(guān)的運(yùn)作

41、流程.而還是停留在原始的“作坊式”管理模式之中.(接收訂單 生產(chǎn) 出貨) 這以一種粗放式的管理模式，而現(xiàn)代管理是追求精細(xì)化的管理。 2.公司目前雖然有物控與生管的建制與相關(guān)人員配置，但卻沒有一個(gè)正確、合理的運(yùn)作流程,以及欠缺與相關(guān)部門的相互銜接、配合。部門具體的工作職責(zé)與分工、及其與兄弟部門的合作并不清晰,缺少制度化、文件化的流程規(guī)范.3.物料管理與生產(chǎn)管理是并不矛盾的、是應(yīng)該可以協(xié)調(diào)的，而我司卻以浪費(fèi)物料為代價(jià)去無條件的滿足生產(chǎn)。形成一種很不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象。4.目前物料控制方面:a.倉庫的進(jìn)、出物料缺少規(guī)范化運(yùn)作,導(dǎo)致倉庫的數(shù)據(jù)混亂。倉庫作為數(shù)據(jù)與實(shí)物的連接處就已經(jīng)混亂了,可想而知整個(gè)公司的數(shù)據(jù)

42、流有多亂。物控的數(shù)據(jù)起源于倉庫,那物料進(jìn)度信息的準(zhǔn)確率就可想而知了,物料信息不夠準(zhǔn)確,談何穩(wěn)定生產(chǎn)。管理談何有正確的決策呢?(決策是要 pmc部的角色和功能我們先來看看制造型企業(yè)的物控是如何定義的.狹義的物控就是指對(duì)生產(chǎn)物料的管理和控制,在滿足銷售訂單的前提下使庫存保持最低,典型的如豐田jit的零庫存的理念;廣義的物控是指對(duì)整個(gè)營運(yùn)系統(tǒng)的生產(chǎn)及物流的控制,這個(gè)過程包括從制訂生產(chǎn)計(jì)劃開始,物料需求和采購,庫存管理等各環(huán)節(jié),典型的如現(xiàn)在所說的pmc(生產(chǎn)及物料控制)管理,我們這里所要討論的是廣義的制造型企業(yè)的物控概念.從這個(gè)概念分析,物控包含兩個(gè)主要內(nèi)容,一個(gè)中心,兩個(gè)主要內(nèi)容是:生產(chǎn)調(diào)

43、度和物流管理,一個(gè)中心是:以控制活動(dòng)為中心. “pmc是所有生產(chǎn)部門在生產(chǎn)進(jìn)度和物料控制兩個(gè)層面上的上司”-時(shí)代光華特約講師、香港理工大學(xué)mba雷衛(wèi)旭先生基于物控的兩個(gè)主要內(nèi)容一個(gè)中心是這樣對(duì)pmc部進(jìn)行定位的.一、pmc部的第一個(gè)角色:生產(chǎn)調(diào)度,是生產(chǎn)系統(tǒng)的指揮者,也是充當(dāng)著營運(yùn)系統(tǒng)的參謀的角色. pmc部作為銷售和生產(chǎn)系統(tǒng)的承上啟下的樞紐部門,對(duì)上是為客戶負(fù)責(zé),對(duì)下是為公司的營運(yùn)負(fù)責(zé).定單一旦評(píng)審接受,表示生產(chǎn)制造系統(tǒng)開始啟動(dòng),生產(chǎn)制造系統(tǒng)一旦開始運(yùn)轉(zhuǎn)，計(jì)劃工作就必須與組織工作和控制活動(dòng)結(jié)合起來。營運(yùn)總經(jīng)理必須既要擬出生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃，又要擬出利用生產(chǎn)制造體系的計(jì)劃。而這個(gè)工作

44、的主要職能部門就是pmc部.生產(chǎn)制造系統(tǒng)的計(jì)劃工作就是擬定為獲得生產(chǎn)制造過程中的必須的各種設(shè)施而采取的行動(dòng)方案,實(shí)質(zhì)是規(guī)劃制造體系的計(jì)劃。利用生產(chǎn)制造過程的計(jì)劃工作就是擬定在現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施的條件下把資源實(shí)際地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品和服務(wù)而采取的行動(dòng),實(shí)質(zhì)是利用現(xiàn)有資源及生產(chǎn)能力生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)劃。這也是對(duì)計(jì)劃的內(nèi)容和必要性的說明.制訂生產(chǎn)計(jì)劃的主要依據(jù)是生產(chǎn)能力.從廣義來說,生產(chǎn)能力不僅要了解,而且也要事先作出規(guī)劃(如上所述), 生產(chǎn)能力計(jì)劃工作所要反映的是公司能夠生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品數(shù)量。pmc部門可能會(huì)作出判斷，認(rèn)為未來的需求要求增添生產(chǎn)能力，或者撤除某些生產(chǎn)能力，或者維持現(xiàn)有的生產(chǎn)能力狀況。一般來說，生產(chǎn)能力

45、計(jì)劃是產(chǎn)量計(jì)劃中需要闡明的首要問題之一，因?yàn)樗婕拔磥砩a(chǎn)設(shè)施的配備和利用.也就是通常所說的pmc部的產(chǎn)銷協(xié)調(diào)的職能。生產(chǎn)能力評(píng)估及計(jì)劃完成之后,生產(chǎn)制造開始運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí),則要制訂具體的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,一般現(xiàn)行的制造型企業(yè)是以接定單生產(chǎn)的模式為主, 在加工定貨式的生產(chǎn)情況下，作業(yè)任務(wù)基本上是按定單加工，生產(chǎn)經(jīng)營是周期性的. 加工定貨式生產(chǎn)的產(chǎn)品品種多，它的經(jīng)營特點(diǎn)比之于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的計(jì)劃工作時(shí)限要短，客人的要求也比較苛刻,市場(chǎng)變化快速,并且面臨著需求量很不穩(wěn)定的情況。加工定貨式生產(chǎn)的進(jìn)度計(jì)劃必須做兩項(xiàng)工作：決定各道工序作出的加工次序；決定哪些機(jī)器或哪個(gè)工序應(yīng)當(dāng)加工哪些作業(yè)。加工定貨式的生產(chǎn)計(jì)劃工作常常

46、包括制定一種安排進(jìn)度計(jì)劃的具體規(guī)則，例如，可以規(guī)定周期最短的工件最先安排生產(chǎn).二、pmc部的第二個(gè)角色:生產(chǎn)控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的監(jiān)督員,是充當(dāng)營運(yùn)系統(tǒng)的督察角色.生產(chǎn)計(jì)劃是有效地控制生產(chǎn)的前提條件。生產(chǎn)計(jì)劃工作和控制是兩個(gè)不同的階段，可把它們稱為預(yù)備階段和行動(dòng)階段。在預(yù)備階段，pmc部把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)變?yōu)辄c(diǎn)進(jìn)度計(jì)劃，做好計(jì)劃的增補(bǔ)工作，把任務(wù)指派給生產(chǎn)部門，然后再安排任務(wù)的先后次序，并編出進(jìn)度計(jì)劃。要檢查工作量的大小，以保證不超過生產(chǎn)能力能負(fù)擔(dān)的程度。在行動(dòng)階段，通過派工把任務(wù)安排給車間主管。在此之前的生產(chǎn)計(jì)劃工作是pmc部門的職能。在此之后，pmc部門繼續(xù)對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和調(diào)整, 車間必須把車

47、間按計(jì)劃的執(zhí)行情況的信息資料回饋給pmc部。由于這個(gè)反饋允許在必要情況下可采取新的行動(dòng)計(jì)劃，所以反饋是生產(chǎn)控制活動(dòng)中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。pmc部通過得到的這些反饋的信息,檢查生產(chǎn)部門的計(jì)劃完成效果,對(duì)未完成的原因作出分析,也就是對(duì)生產(chǎn)部門的生產(chǎn)效率作出監(jiān)督,是相關(guān)部門的運(yùn)作降低生產(chǎn)部門的效率,還是生產(chǎn)部門本身管理不善所造成的效率降低,對(duì)綜合效率作出分析后,有權(quán)責(zé)令造成效率降低的責(zé)任部門進(jìn)行改善.pmc部為生產(chǎn)控制過程擬定生產(chǎn)計(jì)劃的工作就是這樣地反復(fù)進(jìn)行著.最終目的就是以最有效率的方式確保產(chǎn)品的如期保質(zhì)保量的出貨.這個(gè)過程類似于pdca的循環(huán).三、pmc部的第三個(gè)角色:物料控制,是生產(chǎn)系統(tǒng)的管家,

48、充當(dāng)著既是后勤部,又是總管的角色.首先,控制活動(dòng)是一個(gè)過程，通過它來變更生產(chǎn)制造系統(tǒng)某些方面的情況，以取得對(duì)這個(gè)系統(tǒng)所要求的成效?？刂七^程的目標(biāo)是要使這個(gè)制造系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)符合于它的目標(biāo)?？刂票旧聿⒉皇墙K極目的，而是達(dá)到這個(gè)目的的手段即改善系統(tǒng)的經(jīng)營。其次,生產(chǎn)是圍繞產(chǎn)品在運(yùn)轉(zhuǎn),產(chǎn)品是由物料組成,物料是構(gòu)成產(chǎn)品最主要的成本要素.再次,有生產(chǎn)就有不良發(fā)生.工廠營運(yùn)的目的是盈利,盈利的方式除價(jià)格提高之外,只有降低成本一途,成本中最大的一塊就是材料,根據(jù)以上三點(diǎn)分析:如何控制及減少庫存,提高資金的利用率,如何控制制程中的損耗,這里對(duì)靜態(tài)及動(dòng)態(tài)兩個(gè)方面的控制就是pmc部要履行的重點(diǎn)工作之一.基于現(xiàn)代生產(chǎn)基

49、本是加工定單式的生產(chǎn)方式,pmc部從接到定單開始,就要對(duì)物料進(jìn)行分析:1.對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行物料構(gòu)成分析,一般由研發(fā)及技術(shù)部提供產(chǎn)品的物料清單;2.對(duì)生產(chǎn)工藝及物料分階段的生產(chǎn)過程進(jìn)行分析;3.對(duì)庫存可用量進(jìn)行查詢;4.對(duì)制程各階段的損耗分析;5.對(duì)相關(guān)物料的采購周期及最低采購量的了解.pmc部依據(jù)這些信息作出合理的物料需求計(jì)劃,以滿足銷售訂單的要求,包括數(shù)量及交期、品質(zhì)的要求.這是第一階段的控制:確保既要滿足出貨需求,又要做到在滿足合理損耗的基礎(chǔ)上達(dá)到零庫存的目標(biāo). "成本"是采購"永遠(yuǎn)的主題",采購過程中,在確保品質(zhì)的前提下,力求尋求合理的采購數(shù)量

50、及最低的價(jià)格成本.尋求供應(yīng)鏈也需要相當(dāng)?shù)募记?首先對(duì)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境等進(jìn)行分析,再從品質(zhì)、交期、價(jià)格、產(chǎn)能、付款方式等各方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核評(píng)鑒,確保采購的直接及間接成本降至最低(總括為采購成本). pmc部負(fù)責(zé)所做的物料規(guī)劃和需求預(yù)測(cè),在供應(yīng)鏈管理中是非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié);在供應(yīng)鏈劇烈波動(dòng)的環(huán)境中，既要讓物料能充分滿足生產(chǎn)的需求，又不能造成庫存積壓，這種平衡是需要較高技能才能達(dá)到。當(dāng)然貫穿采購過程的不僅是供應(yīng)商的評(píng)鑒、價(jià)格管理及財(cái)務(wù)成本分析等方面,還包括交期管理等,它也是制約成本及庫存的重要因素之一. 在現(xiàn)代企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)普遍存在著生產(chǎn)不能完全按指定的生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行生產(chǎn)、物料不能及時(shí)

51、到位、采購成本過高等種種狀況，最終導(dǎo)致出貨部不能及時(shí)出貨，客戶頻頻投訴、訂單逐漸減少等不良循環(huán)反映，怎樣才能夠解決這些問題，使企業(yè)走上良性循環(huán)的軌道呢？那么這就需要有一個(gè)部門來專門控制這些問題的發(fā)生，這就是pmc部。一、pmc的定義：pmc即product material control 的縮寫形式。是指對(duì)生產(chǎn)的計(jì)劃與生產(chǎn)進(jìn)度，以及物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理和廢料的預(yù)防處理工作。從pmc的定義我們可以了解到。pmc部主要有兩方面的工作內(nèi)容。即pc（生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)進(jìn)度的管理）與mc（物料的計(jì)劃、跟蹤、收發(fā)、存儲(chǔ)、使用等各方面的監(jiān)督與管理，以及呆廢料的預(yù)防與處理工作）

52、.二、生產(chǎn)計(jì)劃的制定。生產(chǎn)計(jì)劃要依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔碇贫ā＿@些信息包括：公司的銷售方案、行動(dòng)計(jì)劃、同行業(yè)動(dòng)態(tài)、顧客的訂單、資金材料的到位情況、資源設(shè)備的狀況、生產(chǎn)能力、質(zhì)量水準(zhǔn)、產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力及期生命周期等。這些信息必須由各職能部門事先向生產(chǎn)計(jì)劃部門（即pc）提供或傳遞。（一）、生產(chǎn)計(jì)劃的要素。  1、生產(chǎn)周期：生產(chǎn)周期包括兩部分：生產(chǎn)準(zhǔn)備期和生產(chǎn)實(shí)施期。（1）、生產(chǎn)準(zhǔn)備期：生產(chǎn)準(zhǔn)備期包括制造產(chǎn)品所需的各種材物的準(zhǔn)備過程和材料、機(jī)器、設(shè)備、夾具、工具、工藝等。（2）、生產(chǎn)實(shí)施期：生產(chǎn)實(shí)施期包括從開始生產(chǎn)到完成全部產(chǎn)量的整個(gè)時(shí)期。2、 產(chǎn)能：產(chǎn)能就是產(chǎn)出能力，是指生產(chǎn)過程在一定的時(shí)間內(nèi)所

53、能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來計(jì)算（即8小時(shí)/天）。產(chǎn)能分為最大產(chǎn)能和正常產(chǎn)能。（1）、正常產(chǎn)能是指歷年來生產(chǎn)過程的平均產(chǎn)出能量。最大產(chǎn)能則是指過程在某一段時(shí)期的極限產(chǎn)出量。（2）產(chǎn)能的計(jì)算公式如下：          小時(shí)產(chǎn)量：每小時(shí)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品數(shù)。          設(shè)備的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日開機(jī)小時(shí)*小時(shí)產(chǎn)量/（1+時(shí)間寬松率）      

54、60;   人的產(chǎn)能：日產(chǎn)能=日有效工作小時(shí)*每小時(shí)的產(chǎn)出量/（1+時(shí)間寬松率）          月產(chǎn)能=月工作天數(shù)*日產(chǎn)能          時(shí)間寬松率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比3、生產(chǎn)排期的原則。（1）、交貨先后的原則。 （2）、客戶分類的原則。  （3）、產(chǎn)能平衡的原則。  （4）工藝流程的原則。(二）生產(chǎn)計(jì)劃制定的方法：指定適宜的擔(dān)當(dāng)人  識(shí)別訂單/銷售計(jì)&#

55、160;               識(shí)別工廠的產(chǎn)能狀態(tài)    按重要程度排列它們         斟酌具體的單位產(chǎn)能    細(xì)化這些排期           確定適宜的生產(chǎn)場(chǎng)所把它們結(jié)合起來

56、0;          形成生產(chǎn)計(jì)劃初稿        檢討、確認(rèn) 形成正式文件三、生產(chǎn)進(jìn)度控制      （一）、進(jìn)度控制的步驟：           1、銷售部門根據(jù)計(jì)劃部門提供的產(chǎn)能資料，作為接受訂單的依據(jù)，超出負(fù)荷需與計(jì)劃部門商量。    &

57、#160;      2、銷售部門接受訂單后，計(jì)劃部門與銷售部門直轄市一個(gè)合理的銷售計(jì)劃。           3、根據(jù)銷售計(jì)劃，計(jì)劃部門安排出月、周生產(chǎn)計(jì)劃。           4、物料控制人員根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃，bom及庫存狀況分析物料需求。并提出請(qǐng)購計(jì)劃。       

58、0;   5、采購部門根據(jù)請(qǐng)購計(jì)劃和請(qǐng)購單進(jìn)行訂貨，并制定采購進(jìn)貨進(jìn)度表。           6、物控人員和采購人員根據(jù)采購進(jìn)度計(jì)劃及時(shí)進(jìn)行跟催。           7、檢驗(yàn)人員按規(guī)程檢驗(yàn)物料如有異常及時(shí)處理。           8、貨倉在生產(chǎn)前及時(shí)務(wù)好物料，遇有異常及時(shí)反

59、饋給物控人員。           9、制造部門按計(jì)劃控制產(chǎn)能，并將進(jìn)度不斷反饋給計(jì)劃部門人員。    （二）、生產(chǎn)進(jìn)度落后就采取什么措施？            1、增加人力或設(shè)備            2、延長(zhǎng)工作時(shí)間，延長(zhǎng)工作時(shí)間，進(jìn)行雙班制或

60、三班制。            3、改進(jìn)制造流程，生產(chǎn)技術(shù)人員設(shè)計(jì)一些夾，治具，改善制程，提高效率。            4、外發(fā)加工將一些訂單進(jìn)行外發(fā)加工            5、協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃：由銷售部門與客戶協(xié)調(diào)適當(dāng)延遲交貨期。   

61、;         6、減少緊急加單：在進(jìn)度落后的情況下，盡量減少緊急加單四、短其生產(chǎn)能力如何調(diào)整？當(dāng)出現(xiàn)臨時(shí)加單時(shí)，生產(chǎn)數(shù)量有較大變動(dòng)，人力負(fù)荷與機(jī)器負(fù)荷較為繁重時(shí)，調(diào)整的方法有：            1、加班，兩班或三班制，機(jī)器增加開機(jī)的臺(tái)數(shù)，開機(jī)時(shí)間。             2、

62、培訓(xùn)員工的訓(xùn)練操作程度，增加臨時(shí)性的工人。            3、一些利潤低的或制程簡(jiǎn)單的可以發(fā)外包。（待續(xù).）    庫存控制的目的是對(duì)企業(yè)的整體運(yùn)作有益的監(jiān)控和管理。為了保證最大的客戶服務(wù)水平必須提高庫存投資，而為了降低庫存投資就可能會(huì)造成客戶服務(wù)水平的下降。      在當(dāng)今社會(huì)，以客戶需求為導(dǎo)向，保證客戶服務(wù)是一種必然趨勢(shì)，而每個(gè)公司的資金有限，不可能保持較大的庫存水平為客戶服務(wù)。因此，要想以較小的庫存投

63、資保持較高的客戶服務(wù)水平，需要在企業(yè)管理中采取科學(xué)方法進(jìn)行決策。eids采用國際上多年應(yīng)用于企業(yè)管理并獲得極大成功的庫存控制方法，對(duì)企業(yè)管理的決策起到極大的科學(xué)參考作用。     1. 庫存報(bào)警：      安全庫存：      安全庫存是為了滿足用戶和生產(chǎn)的需求，使生產(chǎn)和經(jīng)營不間斷，并達(dá)到一定的用戶服務(wù)水平而保留的庫存最低量。      安全庫存量的確定：采用判斷法和統(tǒng)計(jì)分析法。      平均

64、預(yù)測(cè)誤差各周期的絕對(duì)誤差之和預(yù)測(cè)周期數(shù)，各預(yù)測(cè)周期的絕對(duì)誤差預(yù)測(cè)需求實(shí)際需求      根據(jù)用戶服務(wù)水平與安全因子的對(duì)應(yīng)關(guān)系，系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算。      計(jì)算安全庫存量平均預(yù)測(cè)誤差安全因子      安全庫存報(bào)警：根據(jù)存貨的安全庫存量，當(dāng)現(xiàn)有的庫存低于安全庫存，系統(tǒng)列出所有低于安全庫存的商品及庫存量，并自動(dòng)生成庫存補(bǔ)充單。      滯銷存貨：      滯銷品報(bào)警是為了讓公司隨時(shí)了解哪些產(chǎn)品屬于滯

65、銷品，從而對(duì)滯銷品進(jìn)行處理并調(diào)整經(jīng)營策略。      系統(tǒng)自動(dòng)計(jì)算每種商品的并按大到小排列，形成排行榜。      保質(zhì)期報(bào)警：      過保質(zhì)期報(bào)警是為了使公司保持存貨質(zhì)量，維護(hù)信譽(yù)和滿足國家政策對(duì)商品要求而設(shè)定，它能使公司在維護(hù)信譽(yù)的同時(shí)減少不必要的浪費(fèi)。      過保質(zhì)期設(shè)定：      根據(jù)工藝和技術(shù)測(cè)試結(jié)果設(shè)置保質(zhì)期；      根據(jù)公司對(duì)該存

66、貨規(guī)定的處理提前期設(shè)置最小保質(zhì)期限；      過保質(zhì)期報(bào)警：根據(jù)存貨的保質(zhì)期和最小保質(zhì)期限，當(dāng)存貨超過保質(zhì)時(shí)間或最小保質(zhì)期限還沒有出貨，系統(tǒng)自動(dòng)列出所有已過期和接近過期的存貨，提示用戶對(duì)該批商品進(jìn)行處理。     2. abc分類：      abc分類法是庫存控制的基本方法之一。并廣泛應(yīng)用于庫存控制、生產(chǎn)控制、質(zhì)量控制及其它許多管理問題。它是管理控制基本原理中最有用、最有效的方法。      abc分類法的基本概念：  &

67、#160;   a類物品（高值）：價(jià)值占庫存總值70-80%的相對(duì)少數(shù)物品。通常為物品的15-20%。      b類物品（中值）：總值占庫存總值的15-20%。物品數(shù)居中，通常占物品的30-40%。      c類物品（低值）：庫存總值幾乎可以不計(jì)，只占5-10%。是物品的大多數(shù)，通常占60-70%。      abc分類法的應(yīng)用法則      控制的程度：      對(duì)a類物品，盡可能地嚴(yán)加控制