華為企業(yè)文化認知

1、華為企業(yè)文化出自 mba智庫百科(華為的“狼性”企業(yè)文化 華為非常崇尚“狼”，認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。任正非說：發(fā)展中的企業(yè)猶如一只饑餓的野狼。狼有最顯著的三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身、永不疲倦的進攻精神，三是群體奮斗的意識。同樣，一個企業(yè)要想擴張，也必須具備狼的這三個特性。 作為最重要的團隊精神之一，華為的“狼性文化”可以用這樣的幾個詞語來概括：學習，創(chuàng)新，獲益，團結(jié)。用狼性文化來說，學習和創(chuàng)新代表敏銳的嗅覺，獲益代表進攻精神，而團結(jié)就代表群體奮斗精神。 狼能夠在比自己兇猛強壯的動物面前獲得最終的勝利，原因只有一個：團結(jié)。即使再強大的

2、動物恐怕也很難招架得了一群早已將生死置之度外的狼群的攻擊。所以說，華為團隊精神的核心就是互助。 編輯華為打造自己的營銷鐵軍五招 第一招：塑造“狼性”與“做實”企業(yè)文化 華為是一個巨大的集體，目前員工8.3萬余人，其中研發(fā)人員占43%，而且素質(zhì)非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業(yè)生。 21年來，華為取得的業(yè)績是驕人的，在中國企業(yè)史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質(zhì)的團隊團結(jié)起來，而且使企業(yè)充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神狼性。 華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺；其二，反應敏捷；其三，發(fā)現(xiàn)獵物集體

3、攻擊。華為認為狼是企業(yè)學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。 華為的“狼性”不是天生的?，F(xiàn)代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業(yè)，企業(yè)只有解決好了才能獲得生存、發(fā)展的機會。華為對狼性的執(zhí)著是外人難以理解的。 華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門相互配合，通過互助網(wǎng)絡(luò)，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚嘆，讓對手心寒，因為華為從簽合同到實際供貨只要四天的時間。 狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，

4、使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業(yè)文化。 在中國，企業(yè)文化被各家企業(yè)說爛了，但是真正理解企業(yè)文化和實施企業(yè)文化戰(zhàn)略的企業(yè)并不多，而華為就是其中之一。企業(yè)文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結(jié)，奉獻，學習，創(chuàng)新，獲益與公平。華為的企業(yè)文化還有一個特點就是：做實。企業(yè)文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。 “狼性”與做實的企業(yè)文化是華為之所以為華為的根本。 第二招：選擇良才 華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘。對于營銷人員來說，華為更熱衷于用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘

5、是很專業(yè)的，已經(jīng)形成了自己的招聘模式。 校園招聘第一步：校園推介會。 每年的11-12月份，華為都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結(jié)果，由于現(xiàn)在就業(yè)形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業(yè)生中呼風喚雨的企業(yè)，學校愿意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優(yōu)秀的畢業(yè)生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優(yōu)秀的人才都網(wǎng)羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產(chǎn)品，公司現(xiàn)狀，企業(yè)文化等。然后是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關(guān)自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最后就是接收簡歷了。在推介會中，細心的

6、華為人會給參加推介會畢業(yè)生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優(yōu)秀而且富有人情味的公司。 校園招聘第二步：筆試 面試在華為校園招聘中的環(huán)節(jié)分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業(yè)生，并通知他們來筆試。 筆試主要是專業(yè)知識和個人素質(zhì)測試。目的是考察應聘者的對基本專業(yè)知識的掌握程度和應聘者的個人素質(zhì)，包括智商、情商、個人素養(yǎng)等。試題早在華為招聘大軍出發(fā)前就已經(jīng)準備好了。試卷的設(shè)計是華為人力資源部組織專業(yè)人事設(shè)計的。復試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。 校園招聘第三步：面試 經(jīng)過筆試的選拔，華為會通知筆試成績不錯的畢業(yè)生來參加面試。面試的主要目的是確認應聘

7、對象的能力是否與公司的要求相符。面試的內(nèi)容涉及專業(yè)知識、個人的知識面和個人素質(zhì)。作為一個應聘華為公司市場部的畢業(yè)生，華為面試的主要內(nèi)容就會涉及到該生對營銷理論的掌握程度、個人心態(tài)、基本的業(yè)務素質(zhì)。華為希望挑選一個有理想能吃苦，能夠尊重別人且能自重，且謙虛能容納別人的人加入他們的團隊。 面試會有好多次數(shù)，因為一個面試官不可能對應聘者進行完全的了解。對于銷售人員的面試來說，一般開始的時候面試的是專業(yè)知識方面的，面試官也是華為招聘大軍中的市場部抽調(diào)過來的人。接下來的面試是有關(guān)個人素質(zhì)方面的，面試官主要是人力資源部的專家。最后環(huán)節(jié)的面試官是市場部里的中高層人員，他們擁有最終的決定權(quán)。 整個面試過程要持

8、續(xù)2-5天，有的可能更長。應聘者需要有耐心，還要做好充分的準備。 校園招聘第四步：公司考察和宴會 面試合格的應聘者會被招聘人員組織參觀華為在本地的公司，或者被邀請到一家星級飯店洽談。在此過程中，應聘者可以更加深入的了解華為，而華為也希望自己可以表現(xiàn)得非常優(yōu)秀。從而吸引那些優(yōu)秀的學子加盟華為。這個環(huán)節(jié)一個必演節(jié)目就是現(xiàn)場簽協(xié)議。華為要在競爭對手招聘之前就要把人才圈到自己的懷里，不給競爭對手任何喘息的機會。 闖過以上四關(guān)的畢業(yè)生，只要不發(fā)生什么意外，他們就能在畢業(yè)之后帶上畢業(yè)證、學位證、派遣證到華為公司報到。 第三招：魔鬼培訓 進入華為的新員工都要接受華為的培訓，對于新員工來說，華為的培訓過程就是

9、一次再生經(jīng)歷。華為已經(jīng)形成了自己的培訓體系。在深圳，華為有自己的培訓學校和培訓基地。華為的所有員工都要經(jīng)過培訓，并合格后才可以上崗。華為也又自己的網(wǎng)上學校，通過這個虛擬的學校華為可以在線為分布在全世界各個地方的華為人進行培訓。 華為的培訓有如下特征： 1）培訓成為一種習慣。培訓不再是在新員工入司或出現(xiàn)問題后的救火，培訓是業(yè)務員掌握技能的手段，培訓是業(yè)務員勝任營銷工作的必須，培訓是企業(yè)提高業(yè)務員受雇能力的責任。 2）培訓系統(tǒng)化，有專門培訓崗位和培訓師，培訓有計劃。培訓不再是拾漏補缺，不再是臨時的安排；公司將按照計劃有條不紊地開展；另一方面，組織建立內(nèi)部培訓師隊伍，并擁有外部智力支持機構(gòu)和培訓師隊

10、伍。 3）培訓成為一種投資。大多企業(yè)把培訓當費用，而且，絕大部分企業(yè)沒有培訓費用，更不用說預算，預算是培訓有保障進行的前提。在華為，培訓不再是費用，而成為企業(yè)尋求發(fā)展的一筆投資。華為每一年的培訓費用高達數(shù)億元。 4）華為培訓的教材自己編寫。主要有華為新員工文化培訓專題教材，優(yōu)秀客戶經(jīng)歷模型，還有有關(guān)華為產(chǎn)品和技術(shù)的培訓各種材料。教材自己編寫，習慣從實際案例中提煉出思想，使得教材方便于教學。 5）培訓的效果有嚴格考核評估。絕大部分企業(yè)在講師培訓結(jié)束后，既不考試，也不評估。華為十分重視培訓效果的檢視、考核和評估。新員工在進入華為公司前進行系統(tǒng)培訓，培訓后要進行嚴格的任職資格考試，只有通過考試的業(yè)務

11、員才會被錄用。另外，培訓的結(jié)果與晉升、加薪相掛鉤，納入組織考評體系。 華為培訓主要有3種，上崗培訓，崗中培訓，下崗培訓。而且這三種培訓是一個體系： 1、上崗培訓 接受上崗培訓的人主要是應屆畢業(yè)生，培訓過程跨時之長、內(nèi)容之豐富、考評之嚴格，對于畢業(yè)生來說這樣的經(jīng)歷是煉獄，這樣的培訓又稱“魔鬼培訓”。主要包括分軍事訓練、企業(yè)文化、車間實習與技術(shù)培訓和營銷理論與市場演習等三個部分。 2、崗中培訓 對于市場人員來說華為的培訓絕對不僅僅限于崗前培訓。為了保證整個銷售隊伍時刻充滿激情與活力，華為內(nèi)部形成了一套完整針對個人的成長計劃。有計劃地，持續(xù)地對員工進行充電，讓員工能夠及時了解通信技術(shù)的最新進展、市場

12、營銷的新方法和公司的銷售策略。 主要的培訓形式是實行在職培訓與脫產(chǎn)培訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)形式，傳統(tǒng)教育和網(wǎng)絡(luò)教育相結(jié)合。通過培訓提升銷售人員的實際能力，保證了一線的市場銷售人員具備持久的戰(zhàn)斗力。 3、下崗培訓 由于種種原因，有一些銷售人員員工不能適合本崗位，華為則會給這些員工提供下崗培訓。主要內(nèi)容是崗位所需的技能與知識。要是員工經(jīng)過培訓還是無法適合原崗位，華為則會給這些員工提供新職位的技能與知識培訓，繼續(xù)幫助他們繼續(xù)成長。 第四招，制度化用人 經(jīng)過魔鬼培訓的業(yè)務人員，基本上具備了業(yè)務人員的基本素質(zhì)，缺乏的就是實踐經(jīng)驗。華為這個時候把通過培訓新銷售人員直接派往華為分布在全球各

13、地的分公司或辦事處，讓他們在市場一線展示自己的才華和接受實踐的改造。 有人以為華為這樣的行為是盲目的。因為一個剛剛畢業(yè)的大學生根本不可能能在市場一線殺出一片天地。然而當旁人看到華為的市場在不斷的擴大，直到把戰(zhàn)火燒到美國時，旁人才對華為的膽識產(chǎn)生敬意。在華為的銷售人員中，業(yè)績最好的銷售人員并不是有豐富經(jīng)驗和經(jīng)歷的人，而是那些剛剛從大學畢業(yè)的雄心勃勃的新員工。華為市場一線人員的工作年限一般不會超過3年，因為3年的時間足以讓銷售人員了解華為產(chǎn)品于其他公司的產(chǎn)品的優(yōu)勢于劣勢，一旦對這些了解，銷售人員的士氣就會大減，而任正非要保證一線人員永遠充滿活力。 華為公司的績效管理強調(diào)以責任結(jié)果為價值導向，力圖建

14、立一種自我激勵、自我管理、自我約束的機制。通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地設(shè)立目標、輔導、評價、反饋，實現(xiàn)績效改進和員工能力的提升。 對于不同內(nèi)容華為都有自己的考評標準，這些標準經(jīng)過長期依賴的規(guī)范化和系統(tǒng)化，變得可操作性特別強。而考核過程也是全面的、系統(tǒng)的。營銷人員首先要提交考核申請，考評員在分兩次對申請人進行考核，第一次考核主要是考核對象與考評人的溝通，這次考評人主要是考核對象的直接上級。與上級的溝通主要表現(xiàn)在：共同確定工作計劃，勤于請教上級和自我評價。二次考核主要是對第一次考核的審核，審查一次考核是否符合規(guī)范，可信度等。兩次考核結(jié)束后最后還要接受市場干部部的監(jiān)督與認證。 目前采用的是季度考核

15、、年度總評的方式。工作業(yè)績考核主要圍繞季度工作目標與目標完成情況，根據(jù)考核標準進行等級評定，任職資格主要圍繞行為標準，通過證據(jù)對申請人達標與否進行認證。日報、周報、月報、季報和與之相適應的階段性考核，保證了主業(yè)的不斷增長和員工“階段性成就欲望不斷得到滿足”。因為任正非相信：如果華為有一天停止了快速增長，就會面臨死亡。只要主業(yè)還充滿活力，我們的團隊就有強凝聚力，員工就會拼命而樂此不疲。 完善的制度，嚴格的考核保證華為制度化用人戰(zhàn)略的實施，為華為打造營銷鐵軍提供了制度保障。 第五招：有效激勵 華為為了保證一線人員永遠保持活力，對銷售一線人員的激勵也是大手筆。在華為，一個優(yōu)秀的銷售人員不單單可以得到

16、華為的物質(zhì)激勵，還可以得到精神激勵。當然二者在華為是有機的結(jié)合的，激勵也是華為“做實”作風的體現(xiàn)。 物質(zhì)和精神上的激勵保證了華為的營銷團隊永遠活力充沛，在戰(zhàn)場上充滿了戰(zhàn)斗力。 從培養(yǎng)“狼性”到維護“狼性”，從“講到”企業(yè)文化到“做實”企業(yè)文化，華為營銷人員用自身的發(fā)展經(jīng)歷證實了“狼性”與“做實”的難得。華為的營銷團隊建設(shè)為中國本土高瞻遠矚企業(yè)樹立了一個可以學習和借鑒的典范。華為告訴我們，要成功打造營銷鐵軍就得要讓營銷團隊充滿“狼性”，而且，也告訴中國的本土企業(yè) “狼性”的培養(yǎng)是可能的，但是這個過程是非常艱巨的。成功沒有捷徑，從招聘人才，到培訓人才，再到使用人才，最后激勵人才每一個環(huán)節(jié)都需要企業(yè)

17、付出心血。 沒有專業(yè)的招聘，就不能招到良才；無系統(tǒng)的培訓，華為將無法塑造自己的銷售鐵軍；沒有辦法讓整個銷售隊伍統(tǒng)一思想，沒有完善制度，華為對銷售團隊的管理將“無法可依”；不嚴格考核，華為的制度將沒有任何的意義；沒有公平、有效且完善的激勵制度，企業(yè)的銷售團隊將象死水一樣毫無動力！ 一支軍隊假設(shè)沒有靈魂，這個軍隊將可能在瞬間分崩離析；而一個有靈魂的軍隊，那么即使遇到一時的困難，這個軍團也可能重新組建起來，重新在戰(zhàn)場上揚威，對于企業(yè)的營銷團隊建設(shè)來說，也是如此。 編輯華為企業(yè)文化與管理的關(guān)系 一、華為文化是華為凝聚力的源泉，也是華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐 企業(yè)從一次創(chuàng)業(yè)進入到二次創(chuàng)業(yè)，需要尋找二次企業(yè)的

18、內(nèi)在支撐，華為二次創(chuàng)業(yè)的內(nèi)在支撐在于華為的組織建設(shè)與文化建設(shè)。華為文化之所以能發(fā)揮使員工凝聚在一起的功能作用，關(guān)鍵在于華為文化的假設(shè)系統(tǒng)，也就是隱含在華為核心價值觀背后的假設(shè)系統(tǒng)。如“知識是資本”的假設(shè)，"智力資本是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素"的假設(shè)。再如學雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而華為的價值評價與價值分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻得到合理的回報。正是這種文化的假設(shè)系統(tǒng)使全體華為人認同公司的目標，并把自己的人生追求與公司的目標相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與

19、公司之間相互利益關(guān)系。從而形成文化對華為人的行為的牽引和約束。 二、管理思想的進步推動華為文化的“生生不息” 企業(yè)文化說到底是為管理服務的，任何文化不能脫離管理的目的。同時，又是理念和思想層次上的管理。企業(yè)文化的發(fā)展必然遵從管理者的思想脈絡(luò)而生生不息。管理者的管理思想通過文化這種形式，與下屬員工溝通和交流，產(chǎn)生凝聚力和向心力，從而實現(xiàn)企業(yè)家的精神和抱負。 從華為文化的特點來看，其來源有三：一是國內(nèi)外著名企業(yè)的先進管理經(jīng)驗；二是中國傳統(tǒng)文化的精華；三是現(xiàn)有華為企業(yè)家創(chuàng)造性思維所產(chǎn)生的管理思想。其中，華為企業(yè)家群體的管理思想是華為文化的主流，它不斷創(chuàng)新，使得華為文化“生生不息”。 然而，并不是管理

20、者所有的管理思想都能融入華為文化之中，我們在進行華為文化建設(shè)時，必須處理好兩個關(guān)系：一次創(chuàng)業(yè)與二次創(chuàng)業(yè)的文化關(guān)系是繼承和發(fā)展的關(guān)系；公司文化與部門文化的關(guān)系是“源”與“流”的關(guān)系。要處理好這兩個關(guān)系，我們就要反對固步自封，要繼續(xù)堅持開放式地吸納國內(nèi)外先進企業(yè)文化和中國傳統(tǒng)文化的精髓，但同時，我們要防止社會上不良文化和價值觀對我們已有的優(yōu)良文化的稀釋與侵擾；我們要充分認識到二次創(chuàng)業(yè)公司大了，部門大了，部門工作性質(zhì)差別太大，業(yè)務評價標準、內(nèi)容、表現(xiàn)形式有所不同，但都可在一次創(chuàng)業(yè)公司文化中找到經(jīng)過實踐驗證為正確的價值評價"公理"，因此我們要在堅持已有的核心價值觀的同時，鼓勵各部門

21、逐步形成適合各自工作特點，有利于推進部門工作的特色文化。具體地說，公司要抓好組織行為和干部行為的價值評價工作；部門要抓好員工個人組織行為和個人行為價值評價工作。 我們要重視華為人與準華為人在文化和價值觀上的差異，要加強華為文化的宣傳教育工作，把是否認同華為文化，看成是判別準華為人是否轉(zhuǎn)化為真正華為人的尺度和標準。總之，管理者要抓文化建設(shè)，尤其是企業(yè)的高層管理者要創(chuàng)建和管理文化，并提高自身駕駛企業(yè)文化的能力。 三、運用文化來構(gòu)建華為管理機制，以此推動華為管理的改良與提高 華為文化就像企業(yè)的"魂"，推動著華為管理改進與提高。 管理制度和規(guī)范是在華為文化中醞釀而成的，任何管理制度

22、和規(guī)范的制定都不能脫離華為的文化背景。企業(yè)的管理制度和規(guī)范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企業(yè)制度。制定華為公司的管理制度和規(guī)范，必須從實際出發(fā)，反映自身文化特色和業(yè)務特點，才能為員工所接受和認同。因為華為文化是華為經(jīng)營管理實踐經(jīng)驗的總結(jié)，而華為的管理制度和規(guī)范也應該是華為文化中具有相對穩(wěn)定的，符合華為公司核心價值觀的并可再次通過實踐檢驗為正確的東西用條文的形式加以固定化，通過試行反復證明，并在員工中達成共識后，經(jīng)過正式簽發(fā)和頒布，為員工共同遵守。實際上只有與華為人的文化背景相適應的管理制度和規(guī)范，才能與華為的實際相符合，才具有執(zhí)行力。 管理機制是靠文化來推動的，文化是華為公司管理機制產(chǎn)生效力

23、的潤滑劑。各項管理者都必須認同華為企業(yè)文化，并科學靈活地運用文化建設(shè)來推動、改善華為管理。管理機制是由組織、崗位職責及其管理制度和規(guī)范等構(gòu)成，它具有剛性。它脫胎于企業(yè)文化，同時又是構(gòu)建在企業(yè)文化的基礎(chǔ)之上，靠企業(yè)文化來推動和潤滑使其運轉(zhuǎn)。當一個管理者，尤其是中高層管理者，只精通業(yè)務，而不懂得如何抓組織建設(shè)、制度建設(shè)和文化建設(shè)，就無法實施管理，實際上不適合做管理者。 四、將華為企業(yè)文化建設(shè)扎根于華為日常管理之中 強化8小時之內(nèi)的企業(yè)文化與管理，將企業(yè)文化建設(shè)融入華為的日常管理活動之中，將企業(yè)“魂”凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭力之中，體現(xiàn)于企業(yè)各級管理者的日常管理行為之中。 8小時之內(nèi)

24、的企業(yè)文化就是實施企業(yè)管理。那么8小時之內(nèi)企業(yè)文化活動是什么?是對管理制度和規(guī)范的醞釀與推行，是對個人組織行為的考核評價活動。員工之間管理思想的交流與溝通，管理制度、規(guī)范的醞釀與推行以及員工個人組織行為的考核與評價，都是在構(gòu)筑一個企業(yè)“魂”，這個構(gòu)筑過程就是文化的過程。管理是這一文化過程的外在表現(xiàn)，是把企業(yè)"魂"凝聚在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、信譽、品牌和市場競爭之中。 8小時之外，企業(yè)有組織的文化活動應該是對個人才能、才華自發(fā)培養(yǎng)和評價的活動，或者說，是對個人組織行為和情感的培養(yǎng)以及個人組織行為能力以外的其它智能和體能的評價活動，公司提供一個釋放和評價個人能量的場所。通過8小時之外的

25、文化活動，使員工生活豐富多彩、身心得以休息、放松，恢復體力和腦力，修整隊伍，調(diào)節(jié)生活。同時，在文化活動中有意識地培育員工的參與意識和樂觀向上的企業(yè)家精神、敬業(yè)精神、創(chuàng)新精神、團結(jié)合作精神和奉獻精神，陶冶公司提倡的高尚情操與情感，鼓舞員工去創(chuàng)造豐富多彩和積極的人性，如我們要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多參加一些集體項目；要提倡缺乏創(chuàng)新精神的人多參加一些探險活動；要提倡沒有奉獻精神的人多參加一些義務勞動等等。8小時之外的企業(yè)文化生活是為提高8小時之內(nèi)的工作能力和情感服務的。 狼的嬗變?nèi)A為企業(yè)文化發(fā)展回顧    公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價值觀，是行

26、動指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展， 華為正處在一個飛速發(fā)展的行業(yè)，為適應公司戰(zhàn)略目標的變化，公司未來的企業(yè)文化也不能固化，而要不斷地優(yōu)化，使文化充滿活力。華為之前的企業(yè)文化的類型是屬于網(wǎng)絡(luò)性的，其核心是敢冒險，捕捉機會。它所關(guān)注的是市場的開拓和滲透，反映出企業(yè)家對市場機會的敏銳把握和強烈的風險意識。而對于未來的企業(yè)文化，企業(yè)家所期望的是基于時間型的企業(yè)文化，這種類型的企業(yè)文化強調(diào)的是產(chǎn)品在市場上有較大的市場占有率，公司在組織上保持對市場的靈敏反應，產(chǎn)品能夠快速上市。在企業(yè)家的頭腦中華為現(xiàn)在的文化與未來理想的文化是有差異的，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時，從網(wǎng)絡(luò)

27、型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉(zhuǎn)變意味著在華為文化中，增加一些基于時間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場和用戶，在內(nèi)部強化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。對外部大環(huán)境的變化做出把握，充分地利用各種機會，控制風險因素，嚴格劃分權(quán)限和責任，保持計劃的嚴密性，保證工作程序的規(guī)范和達到預算目標。華為管理提升首先從研發(fā)、供應鏈等后端業(yè)務流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長和外部市場環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場營銷前端業(yè)務的流程上進行國際接軌。2005年，華為的海外市場業(yè)務收入占全年銷售收入的58%，首次超過國內(nèi)市場。

28、2006年，華為設(shè)定的目標是，年銷售額增長32%，從2005年的59億美元提高到78億美元，其中海外市場收入將占60%以上。華為的國際化之路已經(jīng)越走越明確了。華為文化也從對“狼性”張揚轉(zhuǎn)化為對“和諧”的追求，這是新的形勢上對可持續(xù)發(fā)展的必然要求。2006年5月28日晚，25歲的胡新宇因病毒性腦炎被診斷死亡。胡新宇2005年碩士畢業(yè)后進入深圳華為公司從事研發(fā)工作。在4月底住進醫(yī)院以前，他經(jīng)常在公司加班加點，打地鋪過夜。多天的搶救沒能挽回這位勞累的工程師年輕的生命?！昂掠钍录币l(fā)了華為內(nèi)部和外部對公司狼性文化的反思與評判。接著有人指責公司人員高度流動性以及華為在業(yè)界的不良形象也與“狼文化”有關(guān)

29、。其實自從2000年以后華為已經(jīng)不再使用“狼性”一詞了。無奈長期的積累下來的工作傳統(tǒng)以及員工腦中固化了的文化基因使得“狼性”有如烙印一樣，深深的打在華為的身上。然而，作為一個跨國企業(yè)的華為，需要真正努力地擺脫這種“野性”，成為走向依靠成熟體制和管理的國際性大企業(yè)。2006年5月8日，華為更換了新的標識。華為指出“新企業(yè)標識表明華為將繼續(xù)聚焦客戶、持續(xù)創(chuàng)新、穩(wěn)健成長，并致力于構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境”。曾經(jīng)以嗜血的狼性文化讓業(yè)界同行感到恐懼的華為，現(xiàn)已致力于構(gòu)建“和諧”商業(yè)環(huán)境。這也許可以看作是“狼性”消亡的宣告，也可以看作是華為成熟壯大的標志！恩格斯在分析德國科學一度衰落時告誡人們：一個民族想要站在科

30、學的最高峰，就一刻也不能沒有理論思維。那么一個企業(yè)要想取得輝煌的業(yè)績，就一刻也不應該忘記經(jīng)營理念。管理變革的一切都是圍繞著價值標準旋轉(zhuǎn)。華為從一個個性突出，強勢進攻風格明顯的公司，變成了個性越來越不明顯、制度和管理越來越精細、老板語錄越來越少的跨國大型企業(yè)。而那曾經(jīng)讓華為聞名于世的狼性文化，也慢慢轉(zhuǎn)化為高績效導向的制度，消融在精細的管理架構(gòu)之中。華為的企業(yè)文化核心價值觀在以前的媒體宣傳中，外界總認為華為的企業(yè)文化就是總裁任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基本法”中。實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化

31、在于其核心價值觀，如下所述： 成就客戶：為客戶服務是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。 艱苦奮斗：華為沒有任何稀缺的資源可依賴，唯有艱苦奮斗才能贏得客戶的尊重和信賴。堅持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報。 自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽、揚棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)客戶、公司、團隊和個人的共同發(fā)展。 開放進取：積極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。 至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持以誠信贏得客戶。 團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。 華為成立于1988年。經(jīng)過10年的艱苦創(chuàng)業(yè)，華為建立了良好的組織體系和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)，市場覆蓋全國，并延伸

32、到香港、歐洲、中亞。公司現(xiàn)有員工3000余人，其中研究開發(fā)人員1200余人。在發(fā)展過程中，華為一直堅持以“愛祖國、愛人民、愛公司”為主導的企業(yè)文化，發(fā)展民族通信產(chǎn)業(yè)，連續(xù)3年獲得深圳市高科技企業(yè)綜合排序第一，1995年獲得中國電子百強第26名。1996年產(chǎn)值達26億元，1997年已超過50億元，到1999年已達到120億元左右。 目前，華為在大容量數(shù)字交換機、商業(yè)網(wǎng)、智能網(wǎng)、用戶接入網(wǎng)、sdh光傳輸、無線接入、圖像多媒體通訊、寬帶通訊、高頻開關(guān)電源、監(jiān)控工程、集成電路等通信領(lǐng)域的相關(guān)技術(shù)上，形成一系列突破，研制了眾多拳頭產(chǎn)品。1996年交換機產(chǎn)量達到250萬線，1997年達400萬線（含出口）

33、。華為的無線通訊、智能網(wǎng)設(shè)備和sdh光傳輸系統(tǒng)正在大批量裝備我國的通信網(wǎng)。華為不僅在經(jīng)濟領(lǐng)域取得了巨大發(fā)展，而且形成了強有力的企業(yè)文化。因為華為人深知，文化資源生生不息，在企業(yè)物質(zhì)資源十分有限的情況下，只有靠文化資源，靠精神和文化的力量，才能戰(zhàn)勝困難，獲得發(fā)展。 一、民族文化、政治文化企業(yè)化 華為人認為，企業(yè)文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化，華為把共產(chǎn)黨的最低綱領(lǐng)分解為可操作的標準，來約束和發(fā)展企業(yè)高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，堅持以物質(zhì)文明鞏固精神文明，以精神文明

34、促進物質(zhì)文明來形成千百個“雷鋒”成長且源遠流長的政策。華為把實現(xiàn)先輩的繁榮夢想，民族的振興希望，時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格。堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經(jīng)濟文化、民族文化與企業(yè)文化融為一體。 二、雙重利益驅(qū)動 華為人堅持為祖國昌盛、為民族振興、為家庭幸福而努力奮斗的雙重利益驅(qū)動原則。這是因為，沒有為國家的個人奉獻精神，就會變成自私自利的小人。隨著現(xiàn)代高科技的發(fā)展，決定了必須堅持集體奮斗不自私的人，才能結(jié)成一個團結(jié)的集體。同樣，沒有促成自己體面生活的物質(zhì)欲望，沒有以勞動來實現(xiàn)欲望的理想，就會因循守舊，固步自封，進而滋

35、生懶惰。因此，華為提倡欲望驅(qū)動，正派手段，使群體形成蓬勃向上、勵精圖治的風尚。 三、同甘共苦，榮辱與共 團結(jié)協(xié)作、集體奮斗是華為企業(yè)文化之魂。成功是集體努力的結(jié)果，失敗是集體的責任，不將成績歸于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差異外，華為人的高層領(lǐng)導不設(shè)專車，吃飯、看病一樣排隊，付同樣的費用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工資形式體現(xiàn)了。華為無人享受特權(quán)，大家同甘共苦，人人平等，集體奮斗，任何個人的利益都必須服從集體的利益，將個人努力融入集體奮斗之中。自強不息，榮辱與共，勝則舉杯同慶，敗則拼死相救的團結(jié)協(xié)作精神，在華為得到了充分體

36、現(xiàn)。 四、“華為基本法” 從1996年初開始，公司開展了“華為基本法”的起草活動?！叭A為基本法”總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗，確定華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念、戰(zhàn)略、方針和基本政策，構(gòu)筑公司未來發(fā)展的宏偉架構(gòu)。華為人依照國際標準建設(shè)公司管理系統(tǒng)，不遺余力地進行人力資源的開發(fā)與利用，強化內(nèi)部管理，致力于制度創(chuàng)新，優(yōu)化公司形象，極力拓展市場，建立具有華為特色的企業(yè)文化。 華為文化的啟示-讀華為企業(yè)發(fā)展的感想 伴隨著市場變化及企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)文化形成也必將經(jīng)歷了一個復雜的發(fā)展過程。華為作為中國民營企業(yè)成長為國際化大公司的成功典范，文化的建立給予其他企業(yè)發(fā)展留下了怎樣的啟示。一華為企業(yè)文化的建立：1）拼搏求存

37、的野狼1988年，任正非和他的伙伴創(chuàng)建了華為。華為的第一次創(chuàng)業(yè)是靠企業(yè)家行為，創(chuàng)始人的個人性格、人生經(jīng)驗、價值理念和做事風格，創(chuàng)造和影響著企業(yè)的文化氛圍，構(gòu)成了企業(yè)最源本的文化基因。軍人出身的任正非，其帶有濃厚軍事色彩并且強調(diào)斗爭性的個人色彩深深地影響著華為，他曾對華為的精神作了經(jīng)典概括。他說：“發(fā)展中的企業(yè)猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業(yè)要擴張，必須要具備狼的這三個特性?！袄切浴北惚蛔鳛槿A為精神標志延續(xù)下來。這種“狼性”文化使得華為走過了傳奇的創(chuàng)業(yè)期。2）約束群狼的行動準則華為基本法經(jīng)歷了10年的發(fā)展，華為迎來了二次創(chuàng)業(yè)，可

38、持續(xù)發(fā)展，要使各項工作與國際接軌，就必須淡化企業(yè)家的個人領(lǐng)導色彩，強化職業(yè)化管理。實現(xiàn)“職業(yè)化管理”最終的結(jié)論是，管理必須以公司的文化為基礎(chǔ)，需要有一個綱領(lǐng)性的文件，作為組織建設(shè)、制度建設(shè)、文化建設(shè)的總依據(jù)。在此背景下制定了華為基本法。抽象、總結(jié)、提高，升華為華為文化。華為基本法分為宗旨（核心價值觀、目標、成長、價值分配）、基本經(jīng)營政策（經(jīng)營模式、研發(fā)、營銷、生產(chǎn)、財務）、基本組織政策（組織方針、組織結(jié)構(gòu)、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權(quán)利與義務、考核、管理規(guī)范）、基本控制政策（管控方針、質(zhì)管體系、全面預算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業(yè)部、危機管理）、接班人與基本法修

39、改等六個主要方面。正是這樣一部基本法，把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發(fā)揮了強大的作用，成為強大的動力。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優(yōu)秀的有雄心壯志的人才。華為的文化具有鮮明的特征，正是這些特征表現(xiàn)和激發(fā)了華為以人為本、鼓勵創(chuàng)新、開放、合作、關(guān)心、奉獻的文化。使員工樹立強烈的自豪感，刺激創(chuàng)新。自豪的文化使公司能依靠自己的員工得到所有的新思想?！俺晒Ψ敝吵晒Α?，在成功的基礎(chǔ)上建立了“自豪的文化”，員工對于自己的信心也就得到加強，從而更可能去冒風險；對其他的員工感到自豪，實現(xiàn)團隊的合作。變革需要超越的信心，有自豪文化的組織就更有創(chuàng)新能力。3）基本法因發(fā)展階段性，產(chǎn)生的先天不

40、足基本法誕生具有較強的階段性，狼性文化無疑淋漓盡致地彰顯了華為對競爭力、對企業(yè)強大的渴望。被狼性文化了的華為拿下了本來被國外同行完全占領(lǐng)的國內(nèi)一個又一個電信市場，被有些媒體稱為用三流的產(chǎn)品賣出了一流的市場。然而，“狼性文化”是一柄鋒利的雙刃劍，狼性中同樣深藏著固有的狼性弱點：狡黠，殘酷無情，攻擊性過強，為達到目的不擇手段等等，在狼性文化的優(yōu)質(zhì)個性和弱點的熏染下，企業(yè)及員工容易在文化中迷失。4）從“狼”文化轉(zhuǎn)化為“和諧”文化，拓開“國際航母”之路公司的企業(yè)文化是根植于員工心目中的價值觀，是行動指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展，華為的飛速發(fā)展，為適應公司戰(zhàn)略目標的變化，公司未來的企業(yè)文化不斷地優(yōu)化，使文化

41、充滿活力。任正非頭腦中華為的現(xiàn)在文化與未來理想文化之間存在差異，這為華為企業(yè)文化的建設(shè)與優(yōu)化指明了道路在保持華為優(yōu)秀企業(yè)文化精髓的同時，從網(wǎng)絡(luò)型文化有組織地轉(zhuǎn)向基于時間型的文化，這也是高科技企業(yè)在未來必須具備的企業(yè)文化模式。這一轉(zhuǎn)變意味著在華為文化中，增加一些基于時間型和流程型的文化屬性，在外部更加貼近市場和用戶，在內(nèi)部強化系統(tǒng)化和制度化，減少隨意性。華為管理提升首先從研發(fā)、供應鏈等后端業(yè)務流程入手，逐漸加入人力資源管理等輔助單元，伴隨著企業(yè)成長和外部市場環(huán)境變化，最終開始在組織結(jié)構(gòu)和涉及市場營銷前端業(yè)務的流程上進行國際接軌。華為文化開始從對“狼性”張揚轉(zhuǎn)化為對“和諧”的追求，這是新的形勢上對

42、可持續(xù)發(fā)展的必然要求。作為一個跨國企業(yè)的華為，需要真正努力地擺脫這種“野性”，成為走向依靠成熟體制和管理的國際性大企業(yè)。2006年5月8日華為更換了新的標識。華為指出“新企業(yè)標識表明華為將繼續(xù)聚焦客戶、持續(xù)創(chuàng)新、穩(wěn)健成長，并致力于構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境”。曾經(jīng)以嗜血的狼性文化讓業(yè)界同行感到恐懼的華為，現(xiàn)已致力于構(gòu)建“和諧”商業(yè)環(huán)境。值此經(jīng)歷2008-2009年后金融危機時期，華為進行了組織結(jié)構(gòu)及人力資源機制的改革；加強流程化和職業(yè)化建設(shè)。使華為成功地經(jīng)受住了考驗，在極端困難的市場條件下，持自我批判不動搖，不斷從勝利走向勝利，創(chuàng)造了本土化年收入100億美元的優(yōu)異業(yè)績?！帮L華絕代總是亂世生”英雄倍出。&

43、#160;二華為企業(yè)文化的啟示1）企業(yè)文化啟蒙與創(chuàng)業(yè)家的個人性格、人生經(jīng)驗、價值理念和做事風格。2）企業(yè)文化基于平等、信任，是企業(yè)的精髓。3） 企業(yè)文化建立與公司發(fā)展戰(zhàn)略密不可分，具有較強的發(fā)展階段性。4） 企業(yè)文化根植于員工心中的價值觀，是行動指南，需要不斷優(yōu)化和發(fā)展。5） 企業(yè)文化建設(shè)一定要堅持務實的原則，效仿是無效的。6） 企業(yè)文化建設(shè)是系統(tǒng)工程，不是一朝一夕的事情。7） 企業(yè)文化建設(shè)歸結(jié)到底是組織建設(shè)、人員隊伍培養(yǎng)、管理制度建立、完善績效考核體系、實現(xiàn)外部貼近市場和用戶，內(nèi)部強化系統(tǒng)建設(shè)和制度建設(shè)，使之充滿活力。 華為帶給我們“冬天”的思考作為深圳華為公司的創(chuàng)始人，華為的冬天這篇文章的

44、作者任正非先生在我國著名的信息技術(shù)民營企業(yè)-華為公司業(yè)績大大提高而且連續(xù)多年保持高速率增長的情況之下，寫了這篇體現(xiàn)前瞻性，充滿危機感的文章。華為在2000年銷售額達220億元，利潤以29億元人民幣位居全國電子百強首位的時候，總裁任正非卻大談危-機和失敗。在這篇文章中沒有枯燥的說教，沒有高深的理論，他用非?，F(xiàn)實、直白的語言告訴員工一個簡單而又真實的道理-要想使一個企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。下面從幾個方面談談體會。一、華為企業(yè)文化以及可借鑒的地方華為基本法體現(xiàn)了華為公司的核心價值觀：“追求：電子信息領(lǐng)域的世界級領(lǐng)先企業(yè)，可持續(xù)發(fā)展。員工：高素質(zhì)員工群體是最重要財富，集體奮斗；技術(shù)：在獨立自主發(fā)展核心技術(shù)基礎(chǔ)上，開放、合作；精神：敬業(yè)、創(chuàng)新、團結(jié)、企業(yè)家精神；文化：資源是會枯竭的，唯有文化是生生不息；責任：為產(chǎn)業(yè)報國、科教興國，做不懈的努力。”這個基本法是企業(yè)文化的基石和主導