工程項目管理筆記

1、建設(shè)工程項目的組織與管理建設(shè)工程管理的內(nèi)涵和任務(wù)系統(tǒng)的目標(biāo)決定了系統(tǒng)的組織，組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定性因素（先有目標(biāo)，后有組織）。建設(shè)工程管理是建設(shè)工程的全壽命周期 管理1. 決策階段（DM）2. 實施階段(PM)3. 使用階段（運營，運行階段）(沒有保修階段) (FM)項目立項（立項批準(zhǔn)）是項目決策的標(biāo)志1. 確定項目實施的組織決策階段管理的主要任務(wù)是 確定項目的定義 內(nèi)容為：2. 確定項目建設(shè)的地點3. 確定建設(shè)任務(wù)和原則4. 確定落實資金5. 確定“投資目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)”項目管理參與方建設(shè)工程管理工作的核心任務(wù)建設(shè)工程管理與工程項目管理的區(qū)別1. 工程項目管理工作 僅限于項目實施

2、階段2. 建設(shè)工程管理 涉及項目全壽命周期建設(shè)工程項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1. 設(shè)計 準(zhǔn)備階段項目實施階段包括2. 設(shè)計 階段3. 施工 階段4. 動用前 準(zhǔn)備階段5. 保修期(說明:一般不單獨列招投標(biāo)階段。)運用系統(tǒng)的理論和方法、對建設(shè)工程項目進(jìn)行的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等專業(yè)化活動，簡稱為項目管理內(nèi)涵是：得以實現(xiàn)自項目開始至完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的1. 費用目標(biāo)2. 進(jìn)度目標(biāo)3. 質(zhì)量目標(biāo)含義如下：1) “自項目開始至項目完成”指的是項目的實施階段2) “項目策劃”指目標(biāo)控制前的一系列籌劃和準(zhǔn)備工作3) “費用目標(biāo)”對業(yè)主而言是投資目標(biāo)，對施工方而言是成本目標(biāo)項目管理的核

3、心任務(wù) 是項目的 目標(biāo)控制業(yè)主方 的項目管理是項目管理的核心按照建設(shè)工程不同參與方的工作性質(zhì)和組織特征劃分,項目管理有如下幾種類型:a) 業(yè)主方的項目管理(如投資方和開發(fā)方的項目管理,或由工程管理咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的項目管理服務(wù));b) 設(shè)計方的項目管理;c) 施工方的項目管理(施工總承包方、施工總承包管理方、分包方的項目管理)；d) 建設(shè)物質(zhì)供貨方的項目管理（材料和設(shè)備供應(yīng)方的項目管理）；e) 建設(shè)項目總承包方的項目管理。注意：建設(shè)工程項目總承包方=建設(shè)項目工程總承包方施工總承包方施工總承包管理方（前兩者包施工、包設(shè)計）業(yè)主方項目管理的目標(biāo)1. 投資目標(biāo) （項目的總投資目標(biāo)，不是成

4、本目標(biāo)， 費用目標(biāo)，因為涉及將來的收益）2. 進(jìn)度目標(biāo) （項目動用 交付使用 的時間目標(biāo), （不是竣工驗收時間，有的需經(jīng)過生產(chǎn)準(zhǔn)備期才到動用時間）3. 質(zhì)量目標(biāo) （施工質(zhì)量、設(shè)計質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量、項目運行運營的環(huán)境質(zhì)量）1. 安全管理 （最首要的任務(wù)）業(yè)主方項目管理的工作涉及項目實施階段的全過程，其任務(wù)為：（三控三管一協(xié)調(diào)）2. 投資控制3. 進(jìn)度控制4. 質(zhì)量控制5. 合同管理6. 信息管理7. 組織和協(xié)調(diào)（業(yè)主方雖然還涉及決策階段、使用階段，但這里說的是項目管理；工程管理就是全壽命周期）施工方的項目管理工作涉及：設(shè)計階段、施工階段、動用前準(zhǔn)備階段、保修期（沒有設(shè)計前準(zhǔn)備階段） 業(yè)主

5、方建設(shè)項目管理涉及：實施階段（建設(shè)工程管理工程項目管理）業(yè)主方建設(shè)工程管理涉及：全壽命周期（決策階段、實施階段、使用階段）業(yè)主方：服務(wù)于業(yè)主的利益；（沒有項目的整體利益）設(shè)計方：服務(wù)于項目的整體利益和設(shè)計方本身利益設(shè)計方項目管理的目標(biāo)1. 項目總投資目標(biāo)、2. 設(shè)計的成本目標(biāo)、3. 設(shè)計的進(jìn)度目標(biāo)、4. 設(shè)計的質(zhì)量目標(biāo)（設(shè)計直接決定項目投資額大小，與投資目標(biāo)關(guān)系密切）1. 設(shè)計成本控制、2. 設(shè)計進(jìn)度控制、設(shè)計方項目管理的任務(wù)3. 設(shè)計質(zhì)量控制、4. 設(shè)計安全管理、5. 設(shè)計合同管理、6. 設(shè)計信息管理、7. 設(shè)計組織與協(xié)調(diào)（三控制三管理一協(xié)調(diào)）；8. 工程造價控制（既是投資控制）l供貨方：服

6、務(wù)于項目的整體利益和供貨方本身利益供貨方項目管理的目標(biāo)1. 供貨的成本目標(biāo)、2. 供貨的進(jìn)度目標(biāo)、3. 供貨的質(zhì)量目標(biāo)（項目整體利益，自己得利益也要照顧到別人，不能損害別人，沒有安全目標(biāo)）供貨方項目管理的任務(wù)1. 供貨成本控制、2. 供貨進(jìn)度控制、3. 供貨質(zhì)量控制、4. 供貨安全管理、 （主要在施工階段）5. 供貨信息管理、6. 供貨合同管理、7. 供貨組織與協(xié)調(diào)建設(shè)項目工程總承包：服務(wù)于項目的整體利益和建設(shè)項目工程總承包方本身利益1. 項目總投資目標(biāo)、建設(shè)項目工程總承包項目管理的目標(biāo)2. 工程總承包安全管理目標(biāo)、3. 工程總承包的成本目標(biāo)、4. 工程總承包的進(jìn)度目標(biāo)、5. 工程總承包的質(zhì)量

7、目標(biāo)（總承包管理單位包含設(shè)計、施工）工程總承包項目管理的主要內(nèi)容:1. 任命項目經(jīng)理,組建項目部,進(jìn)行項目策劃并編制項目計劃2. 實施設(shè)計管理,采購管理,施工管理,試運行管理3. 進(jìn)行項目范圍管理,進(jìn)度管理,費用管理,設(shè)備材料管理,資金管理,質(zhì)量管理,安全、職業(yè)健康和環(huán)境管理，人力資源管理，風(fēng)險管理，溝通與信息管理，合同管理，現(xiàn)場管理，項目收尾等。項目范圍管理主要涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證、范圍變更控制的管理。1. 工程總承包成本控制、2. 工程總承包進(jìn)度控制、建設(shè)項目工程總承包項目管理的任務(wù)3. 工程總承包質(zhì)量控制、4. 工程總承包安全管理、5. 工程總承包合同管理、6. 工程總承

8、包信息管理、7. 工程總承包組織與協(xié)調(diào)；8. 項目總投資控制施工方：服務(wù)于項目的整體利益和施工方本身利益1. 施工安全管理目標(biāo)；施工方項目管理的目標(biāo)2. 施工的成本目標(biāo)、3. 施工的進(jìn)度目標(biāo)、4. 施工的質(zhì)量目標(biāo)施工方項目管理的任務(wù)1. 施工成本控制、2. 施工進(jìn)度控制、3. 施工質(zhì)量控制、4. 施工安全管理、5. 施工合同管理、6. 施工信息管理、7. 施工組織與協(xié)調(diào)l 集成項目全壽命管理由哪幾方管理：項目決策階段的開發(fā)管理、實施階段的項目管理、使用階段的設(shè)施管理l 項目管理應(yīng)用信息技術(shù)包括：項目管理信息系統(tǒng)、項目信息門戶；業(yè)主和項目各參與方在互聯(lián)網(wǎng)信息處理平臺上進(jìn)行工程管理l 施工方項目管

9、理不能理解成：施工單位對項目的管理；施工方可以委托項目管理咨詢公司代理l 項目管理作為一門學(xué)科：第一代（傳統(tǒng)項目管理）；第二代（相互有關(guān)聯(lián)項目管理）；第三代（組合管理）；第四代（變更管理）；l 指定分包單位必須得到施工總承包單位或施工總承包管理單位認(rèn)可；施工總承包單位或施工總承包管理單位，必須對分包單位負(fù)責(zé)。（跟業(yè)主、建設(shè)單位、工程總承包沒有直接關(guān)系）建設(shè)工程項目的組織及-組織結(jié)構(gòu)管理模式影響系統(tǒng)目標(biāo)實現(xiàn)的主要因素：組織、人、方法與工具, 組織是目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定因素控制項目目標(biāo)的主要措施1. 組織措施(最重要)2. 管理措施、3. 技術(shù)措施、4. 經(jīng)濟(jì)措施建設(shè)工程項目作為一個系統(tǒng)，有如下明顯

10、特征：1. 建設(shè)項目都是一次性的2. 建設(shè)項目全壽命周期一般由決策階段、實施階段、運營階段組成，各階段工作任務(wù)和目標(biāo)不同，參與單位也不同，壽命周期持續(xù)時間長3. 一個建設(shè)項目由多個單位共同完成，他們的合作多數(shù)不是固定關(guān)系l 職能組織結(jié)構(gòu)，有多個指令原l 線性組織結(jié)構(gòu)，只有一個指令原，指令線路較長l 矩陣組織結(jié)構(gòu)：兩個指令源；出現(xiàn)矛盾時由最高指揮協(xié)調(diào)和決策；或以縱向和橫向其中一個指令為主的模式，可以減輕最高指揮的協(xié)調(diào)工作量（主為實線，次為虛線）；較新型，適合大型組織系統(tǒng)；工作任務(wù)分工表：是項目組織設(shè)計文件的一部分。工作任務(wù)分工表編制：首先對項目實施的各階段（費用、進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同、信息控制

11、及協(xié)調(diào)管理）管理任務(wù)進(jìn)行分解在項目管理任務(wù)分解的基礎(chǔ)上明確項目經(jīng)理和主管部門或主管人員的工作任務(wù)然后編制工作任務(wù)分工表。在項目的進(jìn)展過程中,應(yīng)視必要性對工作任務(wù)分工進(jìn)行調(diào)整.項目各方都應(yīng)編制各自的項目管理任務(wù)分工表主辦、協(xié)辦、配合在表中分別用不同符號表示，每一個任務(wù)至少有一個主辦部門l 組織分工-管理職能分工l 管理是由多個環(huán)節(jié)組成的過程，即：1. 提出問題2. 籌劃（想）3. 決策（選）4. 執(zhí)行（做）5. 檢查nnl 職能分工表是用表的形式反應(yīng)項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項目管理職能分工，表中用拉丁字母表示管理職能，管理職能分工表也可用于企業(yè)管理。l 我

12、國習(xí)慣用崗位責(zé)任描述書描述每個工作部門的工作任務(wù)。l 職能分工表會暴露僅用崗位責(zé)任描述書時所掩蓋的矛盾。l 項目各方都應(yīng)該編制各自的項目管理職能分工表l 工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系；相對動態(tài)的組織關(guān)系（可以調(diào)整）；矩形框表示工作；單箭線表示工作直接的邏輯關(guān)系；菱形框表示判別條件。l 管理流程圖，物質(zhì)流程圖（如設(shè)計、施工、采購），信息處理流程圖（如進(jìn)度報告）項目結(jié)構(gòu)分析（不是項目結(jié)構(gòu)圖分析）項目結(jié)構(gòu)圖 組織結(jié)構(gòu)圖 合同結(jié)構(gòu)圖表達(dá)含義圖中矩形框含義矩形框連接線表達(dá)項目結(jié)構(gòu)圖對一個項目的結(jié)構(gòu)進(jìn)行逐層分解，以反映該項目的所有工作任務(wù)（該項目的組成部分）一個項目組成部分（任務(wù)）

13、直線組織結(jié)構(gòu)圖反映一個組織系統(tǒng)中各部門之間組織關(guān)系（指令關(guān)系）一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單箭線合同結(jié)構(gòu)圖建設(shè)項目參與單位之間合同關(guān)系建設(shè)項目參與單位雙箭線工作流程組織圖反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系工作內(nèi)容 工作執(zhí)行者單向箭線 菱形狂項目結(jié)構(gòu)圖是項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù)，項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)編碼是其他信息管理編碼的基礎(chǔ)項目結(jié)構(gòu)分解沒有統(tǒng)一的模式，結(jié)合項目特點進(jìn)行分解，參考一下原則：（是業(yè)主方的任務(wù)，應(yīng)從業(yè)主角度出發(fā)，而不是施工方）1. 考慮項目進(jìn)展的總體部署2. 考慮項目的組成3. 有利于項目實施任務(wù)的發(fā)包和有利于項目任務(wù)實施的進(jìn)行，并結(jié)合合同結(jié)構(gòu)4. 有利于項目目標(biāo)的控制5.

14、結(jié)合項目管理的組織結(jié)構(gòu)等建設(shè)工程項目策劃1. 建設(shè)工程項目策劃：通過調(diào)查研究和收集材料，在充分占有信息的基礎(chǔ)上，針對建設(shè)工程項目的決策和實施。（不是籌劃和控制；策劃=決策+實施；籌劃=提出方案+分析）；進(jìn)行組織、管理、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)等方面的科學(xué)分析和論證；旨在為項目建設(shè)的決策和實施增值。（不是建設(shè)和使用增值，還沒有到這個階段）2. 工程項目策劃實質(zhì)：是知識管理的過程；是一個開放性的工作過程，需要整合多方專家的知識。3. 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)：定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義。（做什么）（定義就是嚴(yán)格的確定）項目決策階段 項目定義和項目目標(biāo)論證1. 確定項目建設(shè)的目的、宗旨和指導(dǎo)思想；2

15、. 項目的規(guī)模、組成、功能和標(biāo)準(zhǔn)的定義；3. 項目總投資規(guī)劃和論證4. 建設(shè)周期規(guī)劃和論證4. 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)：確定如何組織該項目的開發(fā)和建設(shè)。（怎么做）1. 投資目標(biāo)的分解和論證；2. 編制項目投資總體規(guī)劃項目實施階段 項目目標(biāo)的分析和再論證3. 進(jìn)度目標(biāo)的分解和論證4. 編制項目建設(shè)總進(jìn)度規(guī)劃5. 項目功能分解6. 建筑面積分配7. 確定項目質(zhì)量目標(biāo)5. 編碼體系：決策階段是分析編碼體系；實施階段是建立編碼體系。建設(shè)工程項目委托模式項目管理咨詢公司工作服務(wù)性質(zhì)屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)。l 國際上業(yè)主方項目管理方式3種 ：業(yè)主方自行管理；委托咨詢公司承擔(dān)全部業(yè)務(wù)；委托

16、咨詢公司與業(yè)主方共同進(jìn)項目管理，業(yè)主方人員在咨詢公司委派的項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下工作。設(shè)計任務(wù)委托模式l 國際上，建筑師事務(wù)所往往起著主導(dǎo)作用；通過設(shè)計競賽后，業(yè)主方通過競賽成果再決定設(shè)計任務(wù)的委托；設(shè)計競賽與設(shè)計任務(wù)的委托沒有直接聯(lián)系。l 我國，業(yè)主方主要通過設(shè)計招標(biāo)方式選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。l 設(shè)計任務(wù)委托2種模式：l 委托一個設(shè)計單位或多個設(shè)計單位組成設(shè)計聯(lián)合體或設(shè)計合作體為設(shè)計總負(fù)責(zé)單位；設(shè)計總負(fù)責(zé)單位視需要再委托其他設(shè)計單位配合設(shè)計。l 不委托設(shè)計總負(fù)責(zé)單位，而平行委托多個設(shè)計單位進(jìn)行設(shè)計。建設(shè)工程項目總承包委托模式l 工程總承包受業(yè)主委托，按照合同約定對工程建設(shè)項目的勘察、設(shè)計、采購、施

17、工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。l 工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、造價向業(yè)主負(fù)責(zé)。l 分包單位按照分包合同約定對總承包單位負(fù)責(zé)。不需向業(yè)主負(fù)責(zé)。（可以是工程總承包單位、工程總承包管理單位項目總承包單位、項目總承包管理單位、施工總承包單位、施工總承包管理單位）l 工程總承包單位=項目總承包單位施工總承包單位施工總承包管理單位項目總承包管理單位=工程總承包管理單位l 工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目組織實施方式l (國內(nèi))建設(shè)項目工程總承包2種方式：設(shè)計單位+施工總承包單位；設(shè)計單位+采購單位+施工總承包單位（EPC）；l （國外）建設(shè)項目工程總承包4種方

18、式：具用設(shè)計和施工能力的單位；設(shè)計單位與施工單位組成聯(lián)合體或合作體；施工單位承擔(dān)工程總承包任務(wù)，而設(shè)計任務(wù)由施工單位委托其他設(shè)計單位承擔(dān)；設(shè)計單位承擔(dān)工程總承包任務(wù)，而施工任務(wù)由設(shè)計單位委托其他施工單位承擔(dān)。（總之，要有施工和設(shè)計能力才能工程總承包）l 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點：借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化（不是技術(shù)集成化、施工集成化），以克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度。l 建設(shè)項目工程總承包的主要意義：不在于總價包干和交鑰匙，其核心是通過設(shè)計與施工（不是總承包和分包）過程組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合；目的

19、：為項目建設(shè)增值。（不關(guān)是項目建設(shè)減少投資）l 業(yè)主方自行編制或委托顧問工程師編制項目建設(shè)綱要或設(shè)計綱要，它是建設(shè)項目工程總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)。l 民用建筑項目工程總承包的招標(biāo)多數(shù)采用項目功能描述的方式，而不采用項目構(gòu)造描述的方式。（設(shè)計圖紙沒出之前，用住人、工廠、辦公等功能描述招標(biāo)設(shè)計單位；設(shè)計圖紙出來后，用鋼結(jié)構(gòu)、勁鋼混凝土鋼筋、鋼筋混凝土結(jié)構(gòu)等構(gòu)造描述招標(biāo)施工單位）l 項目總承包的工作程序1. 項目啟動：任命項目經(jīng)理，組建項目部2. 項目初始階段：進(jìn)行項目策劃，編制項目計劃，召開開工會議；發(fā)表項目協(xié)調(diào)程序，發(fā)表設(shè)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；編制計劃（采購、施工、試運行、財務(wù)、安全管理）確定項

20、目控制基準(zhǔn)3. 設(shè)計階段：編制初步設(shè)計，進(jìn)行設(shè)計審查，編制施工圖設(shè)計和詳細(xì)工程設(shè)計文件4. 采購階段：采買、催交、檢驗、運輸、與施工辦理交接手續(xù)5. 施工階段：施工開工前的準(zhǔn)備工作，現(xiàn)場施工，竣工試驗，移交工程資料，辦理管理權(quán)移交，進(jìn)行竣工結(jié)算。6. 試運行階段：對試運行進(jìn)行指導(dǎo)和服務(wù)7. 合同收尾：取得合同目標(biāo)考核證書，辦理決算手續(xù)，清理各種債權(quán)債務(wù)；缺陷期滿后取得履約證書8. 項目管理收尾：辦理項目資料歸檔，進(jìn)行項目總結(jié)，對項目部人員進(jìn)行考核評價，解散項目部。施工任務(wù)委托模式l 施工總承包3種模式：業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承

21、包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工；（包管理，包干活；施工總承包單位）業(yè)主方委托一個施工單位或多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，業(yè)主方另委托其他施工單位為分包單位進(jìn)行施工；（只包管理，不包干活；施工總承包管理單位）業(yè)主方不委托施工總承包單位，也不委托施工總承包管理單位，而平行委托多個施工單位進(jìn)行施工。（平行承發(fā)包，業(yè)主自己管理，別人干活）l 施工總承包：業(yè)主方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位可根據(jù)需要將施工任務(wù)的一部分分給其他符合資質(zhì)的分包人。l 施工總承包管理單位：不參加具體工程的施工

22、；如要承擔(dān)部分工程施工，可以參加該部分工程的投標(biāo)，通過競爭取得施工任務(wù)。（這樣施工總承包單位不是占優(yōu)勢？）l 施工總承包特點：投資控制方面，業(yè)主以整個項目完整施工圖紙作為招標(biāo)依據(jù)；以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)；開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主的總投資控制。進(jìn)度控制方面，要等施工圖紙全部完成，開工日期不可能太早，建筑周期會較長，最大的缺點。質(zhì)量控制方面，質(zhì)量好壞取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平（不能說采用施工總承包對質(zhì)量不利或有利）合同管理方面，業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，有利于合同管理；組織與協(xié)調(diào)方面，業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，比平行發(fā)包工作量大大減少。l 施工總承包

23、管理特點：施工總承包管理單位一般不參與具體工程施工，如想承擔(dān)工程任務(wù)，可以參加該部分工程投標(biāo)通過競爭取得任務(wù)。投資控制方面，一部分施工圖紙完成，業(yè)主對該部分進(jìn)行招標(biāo)；以施工圖為投標(biāo)報價的依據(jù)（不是施工圖設(shè)計，全部設(shè)計還沒有出來）；對施工總承包管理單位招標(biāo)時，只需要確認(rèn)施工總承包管理費，而不確定工程總造價，可能成為對業(yè)主控制總投資的風(fēng)險；多少情況下，業(yè)主方與分包方直接簽約，可能增加業(yè)主方的風(fēng)險。進(jìn)度控制方面，不需要等待施工圖設(shè)計完成后再進(jìn)行施工總承包管理單位的招標(biāo)，分包合同招標(biāo)也可以提前，有利于提前開工，有利于縮短建設(shè)周期。質(zhì)量控制方面，分包人的質(zhì)量控制由施工總承包管理單位進(jìn)行；分包工程任務(wù)符合

24、質(zhì)量控制的“他人控制”原則；減輕業(yè)主方管理工作量；（他人控制，后工序分包人會認(rèn)真檢查前工序分包人，以保證后工序施工質(zhì)量）合同管理方面，所有分包合同招投標(biāo)、合同談判、簽約由業(yè)主負(fù)責(zé)，業(yè)主方工作量大；分包人的工程款支付可由施工總承包管理單位或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工總包管理單位對分包人的管理；組織與協(xié)調(diào)方面，大大減輕業(yè)主方的工作量，這也是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。l 施工總承包管理與施工總承包模式的比較工作開展程序不同：施工總承包模式，先進(jìn)行建設(shè)項目的設(shè)計，待施工圖設(shè)計結(jié)束后再進(jìn)行施工總承包招標(biāo)投標(biāo)，然后再施工；施工總承包管理模式，施工總承包管理單位招標(biāo)可以不依賴完整的施工圖，當(dāng)完

25、成一部分施工圖就可對其進(jìn)行招標(biāo)，很多程度縮短建設(shè)周期。合同關(guān)系不同：施工總承包管理模式，業(yè)主可以直接跟分包單位直接簽訂合同或由施工總承包管理單位與分包簽訂合同；施工總承包模式，只能由施工總承包單位與分包單位直接簽訂合同。分包單位的選擇和認(rèn)可不同：采用施工總承包管理模式，業(yè)主與分包單位直接簽訂分包合同，每一個分包人的選擇和合同簽訂都經(jīng)過施工總承包管理單位的認(rèn)可。采用施工總承包模式，分包單位由施工總承包單位選擇，業(yè)主方認(rèn)可。對分包單位的付款不同：采用施工總承包管理模式，對各個分包單位的工程款可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付，由業(yè)主直接支付，需要經(jīng)過施工總承包管理單位認(rèn)可。采用施

26、工總承包模式，各個分包單位的工程款，一般由施工總承包單位支付。對分包單位的管理和服務(wù)相同：施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負(fù)責(zé)對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負(fù)責(zé)向分包人提供相應(yīng)的配合施工服務(wù)。施工總承包管理的合同價格不同：施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常按建筑安裝工程造價的百分比計?。?，而不需要確定建筑安裝工程造價。分包合同一般采用單價合同和總價合同。l 施工總承包管理模式與施工總承包模式相比，合同價方面的優(yōu)點：合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設(shè)計完成以后，再進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，確定該部分合同價）所用分包都通過招標(biāo)獲得有競爭力的投標(biāo)報價，對業(yè)主節(jié)約投資有利

27、；分包合同價對業(yè)主是透明的。物資采購模式l 工程建設(shè)物質(zhì)（材料、設(shè)備、構(gòu)配件）采購3種模式：業(yè)主自行采購；承包商采購；與承包商約定某些物資為指定供貨商。l 按照合同約定，建筑材料、設(shè)備、建筑構(gòu)配件由工程承包單位采購的，發(fā)包單位不得指定承包單位購入用于工程的建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備或者指定生產(chǎn)廠、供應(yīng)商。l 物資采購程序：明確要求和責(zé)任編制采購計劃進(jìn)行市場調(diào)查，建立名錄招標(biāo)確定單位簽訂合同項目管理規(guī)劃內(nèi)容和編制方法l 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃：是指導(dǎo)項目管理工作的綱領(lǐng)性文件，涉及項目整個實施階段，屬于業(yè)主方項目管理的范疇；可以由業(yè)主編制；如采用建設(shè)工程總承包模式，業(yè)主可委托建設(shè)工程總承包單位編制；

28、（工程總承包管理模式，還是由業(yè)主編制）；其它參與方也要編制各方的項目管理規(guī)劃，如設(shè)計方項目管理規(guī)劃；對項目管理的目標(biāo)、依據(jù)、內(nèi)容、組織、資源、方法、程序和控制措施進(jìn)行確定。包含兩部分：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施規(guī)劃。l 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃內(nèi)容涉及的深度和范圍，沒有統(tǒng)一的規(guī)定，應(yīng)視項目特點而定；應(yīng)隨情況變化而進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。l 項目管理規(guī)劃大綱：由組織的管理層或組織委托的項目管理單位編制（業(yè)主方編制，規(guī)劃性層次內(nèi)容）l 項目管理實施規(guī)劃：由項目經(jīng)理組織編制，用于指導(dǎo)施工。（施工企業(yè)項目經(jīng)理編制，計劃性層次內(nèi)容）項目管理規(guī)劃大綱內(nèi)容項目管理實施規(guī)劃內(nèi)容項目概況項目范圍管理規(guī)劃項目管理目標(biāo)規(guī)劃項

29、目管理組織規(guī)劃項目成本管理規(guī)劃項目進(jìn)度管理規(guī)劃項目質(zhì)量管理規(guī)劃項目職業(yè)健康安全與環(huán)境管理規(guī)劃項目采購與資源管理規(guī)劃項目信息管理規(guī)劃項目溝通管理規(guī)劃項目收尾管理規(guī)劃項目概況項目現(xiàn)場平面布置圖項目目標(biāo)控制措施技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)總體工作計劃組織方案技術(shù)方案進(jìn)度計劃質(zhì)量計劃成本計劃職業(yè)健康安全與環(huán)境管理計劃信息管理計劃合同管理計劃資源需求管理計劃溝通管理計劃收尾管理計劃都是規(guī)劃性層次的內(nèi)容都是計劃性層次的內(nèi)容，項目管理規(guī)劃大綱-編制依據(jù)項目管理實施規(guī)劃-編制依據(jù)可行性研究報告設(shè)計文件、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范與有關(guān)規(guī)定招標(biāo)文件及有關(guān)合同文件（注意）相關(guān)市場信息與環(huán)境信息項目管理規(guī)劃大綱項目條件和環(huán)境分析資料工程合同及相關(guān)

30、文件同類項目的相關(guān)資料項目管理規(guī)劃大綱編制工作程序項目管理實施規(guī)劃編制工作程序明確項目目標(biāo)分析項目條件和環(huán)境收集項目有關(guān)資料和信息確定項目管理組織模式、結(jié)構(gòu)和職責(zé)明確項目管理內(nèi)容編制項目目標(biāo)計劃和資源計劃匯總整理，報送審批了解項目相關(guān)各方的要求分析項目條件和環(huán)境熟悉相關(guān)法規(guī)和文件組織編制履行報批手續(xù)施工組織設(shè)計內(nèi)容和編制方法l 施工組織設(shè)計內(nèi)容：施工組織設(shè)計具有戰(zhàn)略部署和戰(zhàn)術(shù)安排的雙重作用工程概況：（略）施工部署及施工方案：全面部署施工任務(wù)，合理安排施工順序，確定主要工程的施工方案；施工進(jìn)度計劃：采用計劃形式，使工期、質(zhì)量、進(jìn)度，通過計算和調(diào)整達(dá)到優(yōu)化配置，反映最佳施工方案(時間安排)施工平面

31、圖：施工方案及施工進(jìn)度計劃在空間上的全面安排（空間安排）主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：衡量組織施工的水平，進(jìn)行全面評價。l 大型房屋建筑工程標(biāo)準(zhǔn)一般指：(1) 25層以上的房屋建筑工程；( 2 )高度100m及以上的構(gòu)筑物或建筑物工程；( 3 )單體建筑面積3 萬m2及以上的房屋建筑工程；(4) 單跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；( 5 )建筑面積10萬m2及以上的住宅小區(qū)或建筑群體工程；( 6 )單項建安合同額1億元及以上的房屋建筑工程。l 施工組織設(shè)計根據(jù)編制的廣度、深度和作用不同分為：施工組織總設(shè)計單位工程施工組織設(shè)計施工方案（分部、分項及專項工程）（沒有單項工程，單項工程指能獨立發(fā)揮作用，單位工

32、程指不能獨立發(fā)揮作用）l 施工組織總設(shè)計：以若干個單位工程組成群體工程或特大型項目為主要對象的施工組織設(shè)計，對整個項目施工過程起統(tǒng)籌規(guī)劃、重點控制作用。l 單位工程施工組織設(shè)計：以單位（子單位）工程為主要對象的施工組織設(shè)計，對單位（子單位）工程施工過程起指導(dǎo)和制約作用。l 施工方案：以分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ虨橹饕獙ο蟮氖┕ぜ夹g(shù)和施工方案，對其施工過程起具體指導(dǎo)作用 總的沒有措施,分的沒有方案,分的沒有指標(biāo)施工組織總設(shè)計（內(nèi)容）單位（子單位）工程施工組織設(shè)計施工方案（分部、分項、專項工程）建設(shè)項目工程概況總體施工部署施工總進(jìn)度計劃總體施工準(zhǔn)備與主要資源配置計劃主要施工方法施工總平面圖布置工程

33、概況施工部署施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備與資源配置計劃主要施工方案施工現(xiàn)場平面圖布置工程概況施工安排施工進(jìn)度計劃施工準(zhǔn)備與資源配置計劃施工方法及工藝要求都帶個總字；全部都有工程概況單位組織設(shè)計與施工方案相同的：工程概況、施工進(jìn)度計劃、施工準(zhǔn)備與資源配置計劃具體的：安排、方法、工藝l 施工組織編制原則：堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃方法編制；施工組織設(shè)計由項目負(fù)責(zé)人，主持編制施工組織總設(shè)計由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批單位工程施工組織設(shè)計或規(guī)模較大的分部分項工程及專項工程由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批重點、難點分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案由施工單

34、位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)施工方案由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批有總承包單位的專業(yè)承包分部（分項）工程及專項工程編制施工方案由總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案l 達(dá)到一定規(guī)模危險性較大的分部（分項）工程及專項工程編制專項施工方案，并附具安全驗收結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施。涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項方案，施工單位應(yīng)當(dāng)組織專家論證、審查。l 施工組織總設(shè)計的編制程序：以下順序不可逆轉(zhuǎn)：擬定施工方案后才可以編制施工總進(jìn)度計劃；編制施工總進(jìn)度計劃后才可編制資源配置計劃。順序

35、可交叉進(jìn)行：先確定施工總體部署和再擬定施工方案施工組織設(shè)計的編制方法l 施工組織設(shè)計的編制原則( 1 )符合施工合同或招標(biāo)文件中有關(guān)工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境保護(hù)、造價等方面的要求；(2) 極開發(fā)、使用新技術(shù)和新工藝，推廣應(yīng)用新材料和新設(shè)備；( 3 )堅持科學(xué)的施工程序和合理的施工順序，采用流水施工和網(wǎng)絡(luò)計劃等方法，科學(xué)配置資源，合理布置現(xiàn)場，采取季節(jié)性施工措施，實現(xiàn)均衡施工，達(dá)到合理的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)；( 4 )采取技術(shù)和管理措施，推廣建筑節(jié)能和綠色施工；( 5 )與質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全三個管理體系有效結(jié)合。l 施工組織設(shè)計的編制依據(jù)( 1 )與工程建設(shè)有關(guān)的法律、法規(guī)和文件；( 2 )國家

36、現(xiàn)行有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)；( 3 )工程所在地區(qū)行政主管部門的批準(zhǔn)文件，建設(shè)單位對施工的要求；( 4 )工程施工合同和招標(biāo)投標(biāo)文件；( 5 )工程設(shè)計文件；( 6 )工程施工范圍內(nèi)的現(xiàn)場條件、工程地質(zhì)及水文地質(zhì)、氣象等自然條件；( 7 )與工程有關(guān)的資源供應(yīng)情況；( 8 )施工企業(yè)的生產(chǎn)能力、機具設(shè)備狀況、技術(shù)水平等。施工組織設(shè)計的編制和審批( 1 )施工組織設(shè)計應(yīng)由項目負(fù)責(zé)人主持編制，可根據(jù)需要分階段編制和審批。( 2 )施工組織總設(shè)計應(yīng)由總承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；單位工程施工組織設(shè)計應(yīng)由施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批，施工方案應(yīng)由項目技術(shù)負(fù)責(zé)人審批；重點、難點分部（分項

37、）工程和專項工程施工方案應(yīng)由施工單位技術(shù)部門組織相關(guān)專家評審，施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。對下列達(dá)到一定規(guī)模的危險性較大的分部（分項）工程編制專項施工方案，并附具安全驗算結(jié)果，經(jīng)施工單位技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)理工程師簽字后實施：1 )基坑支護(hù)與降水工程；2) 土方開挖工程；3 )模板工程；4 )起重吊裝工程；5 )腳手架工程；6 )拆除爆破工程；7 )國務(wù)院建設(shè)行政主管部門或者其他有關(guān)部門規(guī)定的其他危險性較大的工程。以上所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的專項施工方案，施工單位還應(yīng)當(dāng)組織專家進(jìn)行論證、審查。除上述建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理條例中規(guī)定的分部(分項）工程外，施工單位還應(yīng)根據(jù)項目特點和

38、地方政府部門有關(guān)規(guī)定，對具有一定規(guī)模的重點、難點分部（分項）工程進(jìn)行相關(guān)論證。( 3 )由專業(yè)承包單位施工的分部（分項）工程或?qū)ｍ椆こ痰氖┕し桨福瑧?yīng)由專業(yè)承包單位技術(shù)負(fù)責(zé)人或技術(shù)負(fù)責(zé)人授權(quán)的技術(shù)人員審批；有總承包單位時，應(yīng)由總承包單位項目技術(shù)負(fù)責(zé)人核準(zhǔn)備案。( 4 )規(guī)模較大的分部（分項）工程和專項工程的施工方案應(yīng)按單位工程施工組織設(shè)計進(jìn)行編制和審批。施工組織設(shè)計的動態(tài)管理( 1 )項目施工過程中，發(fā)生以下情況之一時，施工組織設(shè)計應(yīng)及肘進(jìn)行修改或補充。1) 工程設(shè)計有重大修改說明：當(dāng)工程設(shè)計圖紙發(fā)生重大修改時，如地基基礎(chǔ)或主體結(jié)構(gòu)的形式發(fā)生變化、裝修材料或做法發(fā)生重大變化、機電設(shè)備系統(tǒng)發(fā)生大的

39、調(diào)整等，需要對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改；對工程設(shè)計圖紙的一般性修改，視變化情況對施工組織設(shè)計進(jìn)行補充；對工程設(shè)計圖紙的細(xì)微修改或更正，施工組織設(shè)計則不需調(diào)整。2 )有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)實施、修訂和廢止說明：當(dāng)有關(guān)法律、法規(guī)、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)開始實施或發(fā)生變更，并涉及工程的實施、檢査或驗收時，施工組織設(shè)計需要進(jìn)行修改或補充。3) 主要施工方法有重大調(diào)整說明：由于主客觀條件的變化，施工方法有重大變更，原來的施工組織設(shè)計已不能正確地指導(dǎo)施工，需要對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改或補充。4) 主要施工資源配置有重大調(diào)整說明：當(dāng)施工資源的配置有重大變更，并且影響到施工方法的變化或?qū)κ┕みM(jìn)度、質(zhì)量、安全、環(huán)境、造價等造

40、成潛在的重大影響，需對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改或補充。5) 施工環(huán)境有重大改變( 1 )說明：當(dāng)施工環(huán)境發(fā)生重大改變，如施工延期造成季節(jié)性施工方法變化，施工場地變化造成現(xiàn)場布置和施工方式改變等，致使原來的施工組織設(shè)計已不能正確地指導(dǎo)施工。需對施工組織設(shè)計進(jìn)行修改或補充。( 2 )經(jīng)修改或補充的施工組織設(shè)計應(yīng)重新審批后實施。( 3 )項目施工前應(yīng)進(jìn)行施工組織設(shè)計逐級交底，項目施工過程中，應(yīng)對施工組織設(shè)計的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、分析并適時調(diào)整。l 建設(shè)工程項目目標(biāo)動態(tài)控制l 項目管理最基本的方法論：項目目標(biāo)動態(tài)控制l 項目目標(biāo)動態(tài)控制程序：第一步動態(tài)控制準(zhǔn)備：將項目的目標(biāo)進(jìn)行分解，以確定用于目標(biāo)控制的計劃

41、值；第二步動態(tài)跟蹤控制：收集項目目標(biāo)的實際值；定期進(jìn)項項目目標(biāo)的計劃值和實際值比較；通過比較，如有偏差，則采取糾偏措施進(jìn)行糾偏；第三步：如有必要，則進(jìn)行項目目標(biāo)的調(diào)整，再回到第一步。l 項目目標(biāo)動態(tài)控制糾偏措施：組織措施、技術(shù)措施、管理措施（包括合同措施）、經(jīng)濟(jì)措施如有必要目標(biāo)調(diào)整動態(tài)跟蹤與控制準(zhǔn)備工作組織措施收集實際值目標(biāo)分解管理（合同）措施比較計劃與實際確定計劃值經(jīng)濟(jì)措施采取糾偏措施技術(shù)措施l 組織措施：（與人、分工、流程有關(guān)）調(diào)整項目組織結(jié)構(gòu)、調(diào)整任務(wù)分工、調(diào)整管理職能分工、調(diào)整工作流程組織、調(diào)整項目管理班子人員l 管理措施：（與管理方法、手段有關(guān)）調(diào)整進(jìn)度管理的方法和手段、改變施工管理

42、、強化合同管理（使用信息技術(shù)屬于管理措施）l 技術(shù)措施：（直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)）調(diào)整設(shè)計、改變施工方案、改進(jìn)施工方法、改變施工機具、改變施工用材料l 經(jīng)濟(jì)措施：（與資金有關(guān)）落實加快工程施工進(jìn)度所需的資金l 例：修改合同管理流程（重點詞不是合同，是流程，屬于組織措施）；更換不同軟件編制施工進(jìn)度計劃（使用信息技術(shù)屬于管理措施，非直接與設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)有關(guān)）；改進(jìn)施工方法（不是有方法就是管理措施，它直接與施工技術(shù)有關(guān)）；改變施工方案（主要直接與施工技術(shù)有關(guān)）；調(diào)整進(jìn)度管理（管理范疇，組織與技術(shù)都不沾邊）l 項目目標(biāo)動態(tài)控制的核心：項目實施過程中定期進(jìn)行項目目標(biāo)計劃值與實際值的比較，當(dāng)發(fā)現(xiàn)

43、項目目標(biāo)偏離時采取糾偏措施。為避免項目目標(biāo)偏離的發(fā)生，還應(yīng)重視事前主動控制，并對影響因素采取有效預(yù)防措施。l 主動控制：（事前預(yù)防措施）事前分析可能導(dǎo)致項目目標(biāo)偏離的各種影響因素，采取有效預(yù)防措施。l 動態(tài)控制：（發(fā)現(xiàn)偏離，糾偏措施）定期進(jìn)行項目目標(biāo)的計劃值和實際值比較，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)偏離采用糾偏措施。l 進(jìn)度計劃值與實際值比較應(yīng)該是定量的數(shù)據(jù)比較，比較成果是進(jìn)度跟蹤和控制報告。l 項目投資目標(biāo)的分解：通過編制項目的投資規(guī)劃，分析和論證投資目標(biāo)實現(xiàn)的可能性，并對項目投資目標(biāo)進(jìn)行分解。l 投資控制包括設(shè)計過程的投資控制和施工過程的投資控制，前者更為重要。l 看清楚問的是設(shè)計過程比較還是施工過程比較：設(shè)

44、計過程中投資比較：投資規(guī)劃工程概算價工程預(yù)算價（只能在設(shè)計過程中的三項之間比較，不能出現(xiàn)施工過程內(nèi)容的比較，才是設(shè)計過程投資比較）施工過程投資比較：工程合同價工程款支付工程決算價（施工過程可以與設(shè)計過程的內(nèi)容進(jìn)行比較，只要出現(xiàn)一項施工過程的內(nèi)容，都算是施工過程投資比較）l 前面作為后面的計劃值，后面作為前面的實際值：投資規(guī)劃工程概算價工程預(yù)算價工程合同價工程款支付工程決算價l 其他順序：投資估算價（投資規(guī)劃）工程設(shè)計概算價工程施工圖預(yù)算價招標(biāo)控制價投標(biāo)報價工程簽約合同價工程款支付工程竣工結(jié)算價工程竣工決算價l 項目投資糾偏措施：采取限額設(shè)計的方法、調(diào)整投資控制的方法和手段、采用價值工程的方法、

45、制定節(jié)約投資的獎勵措施、調(diào)整或修改設(shè)計、優(yōu)化施工方法（改變施工方法，不算投資方面的糾偏）l 如果必要調(diào)整目標(biāo)，（項目投資目標(biāo)不合理或原定項目投資目標(biāo)無法實現(xiàn)）l 例：項目已無法實現(xiàn)目標(biāo)，我們應(yīng)立即采取糾偏措施（目標(biāo)無法實現(xiàn)，糾偏措施已經(jīng)沒有意義，應(yīng)該調(diào)整目標(biāo)）l 施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任l 大中型工程項目，需取得建造師注冊證書的人員擔(dān)任，是否擔(dān)任工程項目施工的項目經(jīng)理，由企業(yè)自主決定。l 項目經(jīng)理：指受企業(yè)法定代表人委托，對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者，是建設(shè)施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。要堅持落實項目經(jīng)理責(zé)任制。（不是法人代表人，而是法人代表的代表人；法人不是自

46、然人，是組織）l 建造師是專業(yè)人士的名稱；項目經(jīng)理是工作崗位名稱，不是技術(shù)崗位，是管理崗位。l 項目經(jīng)理：是合同當(dāng)事人確認(rèn)的人選（不是合同當(dāng)事人）；是企業(yè)正式聘用員工；承包人應(yīng)向發(fā)包人提交項目經(jīng)理與承包人之間的勞動合同；以及承包人為項目經(jīng)理繳納社會保險的有效證明；不得同時擔(dān)任兩個及以上項目的項目經(jīng)理。l 承包人更換項目經(jīng)理：應(yīng)提前14d書面通知發(fā)包人和監(jiān)理人，并征得發(fā)包人書面同意。l 發(fā)包人有權(quán)書面通知承包人更換其認(rèn)為不稱職的項目經(jīng)理：承包人接到通知后14d內(nèi)提出改進(jìn)報告；發(fā)包人仍要求更換的，承包人接到第二次更換通知后28d內(nèi)進(jìn)行更換；承包人無正當(dāng)理由拒絕更換項目經(jīng)理，應(yīng)按專用合同條款的約定承

47、擔(dān)違約責(zé)任。項目經(jīng)理的任務(wù)項目經(jīng)理應(yīng)履行下列職責(zé)項目經(jīng)理在法定代表人授權(quán)范圍內(nèi)行駛以下管理權(quán)力貫徹執(zhí)行國家和工程所在地政府的有關(guān)法律、法規(guī)和政策，執(zhí)行企業(yè)的各項管理制度。嚴(yán)格財務(wù)制度，加強財經(jīng)管理，正確處理國家、企業(yè)與個人的利益關(guān)系；執(zhí)行項目承包合同中有項目經(jīng)理負(fù)責(zé)履行的各項條款；對工程項目施工進(jìn)行有效控制，執(zhí)行有關(guān)技術(shù)規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)，積極推廣應(yīng)用新技術(shù)，確保工程質(zhì)量和工期，實現(xiàn)安全、文明生產(chǎn)，努力提高經(jīng)濟(jì)效益。組織項目管理班子；以企業(yè)法定代表人的代表身份處理與所承擔(dān)的工程項目有關(guān)的外部關(guān)系，受托簽署有關(guān)合同；指揮工程項目建設(shè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，調(diào)配并管理進(jìn)入工程項目的人力、資金、物質(zhì)、機械設(shè)備等生產(chǎn)

48、要素（不是選擇）；選擇施工作業(yè)隊伍；進(jìn)行合理的經(jīng)濟(jì)分配；企業(yè)法人代表人授予的其他管理權(quán)力。對比區(qū)分職責(zé)和權(quán)力；職責(zé)是義務(wù)，必須履行；權(quán)力是可以保留的，既是可以行使，也可以不行使。（考題把兩種混在一起，讓你區(qū)分，不一定要記住內(nèi)容，但要會區(qū)分，觀察關(guān)鍵詞含義）項目經(jīng)理責(zé)任項目經(jīng)理應(yīng)履行的職責(zé)項目經(jīng)理應(yīng)具有的權(quán)限項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；對資源進(jìn)行動態(tài)管理；監(jiān)理各種專業(yè)管理體系，并組織實施；進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；（不是項目范圍）收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定

49、、和評審申報工作。（不是主持）參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；（不是參與）決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；（不是項目范圍）制定內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；（不是選擇）參與選擇物資供應(yīng)單位；（不是選擇）在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)外部關(guān)系。（不是項目范圍）法定代表人授予的其他權(quán)利。主持也協(xié)助區(qū)別；職責(zé)和權(quán)力區(qū)別參與：沒有決策權(quán)，不是選擇，不是確定授權(quán)范圍內(nèi)：不是項目范圍l 施工企業(yè)項目經(jīng)理室一個施工項目方的總組織者、總協(xié)調(diào)者、總指揮者，依靠企業(yè)各職能管理部門的指導(dǎo)、協(xié)作、配合和支持，項目經(jīng)理不僅要考慮項目的利益，還應(yīng)服從企業(yè)的整

50、體利益。l 項目管理目標(biāo)責(zé)任書：應(yīng)在項目實施之前，有法定代表人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。l 項目管理目標(biāo)責(zé)任書編制依據(jù)：項目合同文件；組織管理制度；項目管理規(guī)劃大綱；組織經(jīng)營方針和目標(biāo)；（不是管理實施規(guī)劃，這是項目經(jīng)理編制）l 項目經(jīng)理實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，在工程項目施工中處于中心地位，對工程項目施工負(fù)有全面管理的責(zé)任。（即項目經(jīng)理對施工全面負(fù)責(zé)；項目經(jīng)理對項目全面負(fù)責(zé)，是錯的，只有業(yè)主有這個職責(zé)）l 溝通過程的5個要素：溝通主體、溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體（沒有溝通方式、方法）l 溝通主體：可以選擇和決定溝通客體、溝通渠道、溝通環(huán)境、溝通介體，在溝通中處于主導(dǎo)地位。l 溝通介體

51、：溝通主體用于影響、作用于溝通客體的中介，包括溝通方法、溝通方式；l 溝通渠道：溝通介體從溝通主體傳達(dá)給溝通客體的途徑。如討論、開會、座談。l 溝通能力包含：表達(dá)能力、爭辯能力、傾聽能力、設(shè)計能力（形象設(shè)計、動作設(shè)計、環(huán)境設(shè)計）l 溝通能力的基本尺度：恰如其分（溝通行為符合溝通情境和彼此相互關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)和期望）、溝通效益（溝通活動在功能上達(dá)到了預(yù)期目的，或者滿足了溝通者的需要）l 社會是人與人相互作用的產(chǎn)物。l 溝通2個要素：思維與表達(dá)；溝通有2個層面：思維交流和語言交流l 判別溝通能力強弱標(biāo)準(zhǔn)：能實時把握對方的思維，而提前做出反應(yīng)，使交流從語言層面上升到思維層面。l 溝通障礙來至3個方面：發(fā)送

52、者的障礙、接受者的障礙、溝通通道的障礙l 溝通通道的障礙：選擇溝通媒介不當(dāng)；幾種媒介相互沖突；溝通渠道過長；外部干擾l 溝通障礙2種形式：組織的溝通障礙；個人的溝通障礙l 資源管理包括：人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理l 項目資源管理全過程包括：資源計劃、配置、控制、處置l 項目人力資源管理全過程：資源管理計劃、資源管理控制、資源管理考核l 項目人力資源管理目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性，承擔(dān)組織內(nèi)部和外部建立有效地工作機制，以實現(xiàn)項目目標(biāo)。（不是施工企業(yè)）l 施工企業(yè)勞動用工種類：企業(yè)自有員工；勞務(wù)分包企業(yè)用工；施工企業(yè)直接雇傭的短期用工l 施工企業(yè)勞動用工管理，不

53、得使用零散工；自用工之日起按照勞動合同法規(guī)的規(guī)定訂立書面勞動合同，應(yīng)一式三份，雙方一份，另一份保留工地。l 工資支付管理：每月進(jìn)行工資核算；每月向勞動者本人至少一次支付工資，不可代領(lǐng)；支付工資不低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)；每季（3個月）結(jié)清剩余工資；辦理終止或解除合同手續(xù)同時一次性付清工資；經(jīng)營有困難，向勞動者說明情況并與工會或職工代表協(xié)商一致后，延期最長不超過30d支付工資；延期超過30d屬于無故拖欠工資行為；l 建設(shè)工程項目風(fēng)險和風(fēng)險管理工作流程l 風(fēng)險：指損失的不確定性，或可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。l 風(fēng)險量：反映不確定的損失程度和損失發(fā)生的概率。l 風(fēng)險評估處于風(fēng)險區(qū)A，則應(yīng)采

54、取措施，降低其概率，即使它移位至風(fēng)險區(qū)B；或采取措施降低其損失量，即使它移位至風(fēng)險區(qū)C。風(fēng)險區(qū)B和C的事件則應(yīng)采取措施，是其移位至風(fēng)險區(qū)D。 l 建設(shè)工程項目風(fēng)險類型：組織風(fēng)險：跟人、分工、流程有關(guān)經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險：跟資金、合同、計劃有關(guān)（現(xiàn)場與公用防火設(shè)施的可用性及其數(shù)量）技術(shù)風(fēng)險：跟設(shè)計技術(shù)和施工技術(shù)、施工方案、施工方法、施工物質(zhì)、施工材料、施工機械有關(guān)工程環(huán)境風(fēng)險：無法控制的l 風(fēng)險管理工作包括：策劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制，應(yīng)采取方法符合公眾利益、人身安全、環(huán)境保護(hù)以及有關(guān)法規(guī)的要求。l 風(fēng)險管理過程包括：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制l 風(fēng)險識別：收集與項目風(fēng)險有關(guān)的信息；確定

55、風(fēng)險因素；編制項目風(fēng)險識別報告；（不是確定風(fēng)險量）l 風(fēng)險評估：分析各種風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各種風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級。l 風(fēng)險量=損失量X損失概率l 風(fēng)險響應(yīng)對策：風(fēng)險規(guī)避、減輕、自留、轉(zhuǎn)移（買保險）及其組合策略。l 建設(shè)工程監(jiān)理工作性質(zhì)、工作任務(wù)、工作方法l 工程監(jiān)理屬于工程咨詢（工程顧問）服務(wù)，屬于國際上業(yè)主方項目管理的范疇。l 工程監(jiān)理工作性質(zhì)特點：服務(wù)性、科學(xué)性、獨立性、公平性（沒有公正性）l 公平是對多個個體的一種態(tài)度或作為，要求平等、一視同仁。（平等）公正是對某人或某事的作為符合法律、道德、政策、習(xí)慣。（正義）l 獨立性：指的是不依附性，它在組織上和經(jīng)濟(jì)上不能依附于監(jiān)理工l 公平性：當(dāng)業(yè)主與承包商發(fā)生利益沖突或矛盾時，工程監(jiān)理機構(gòu)應(yīng)以事實為依據(jù)，以法律和有關(guān)合同為準(zhǔn)繩，在維護(hù)業(yè)主的合法權(quán)益時，不損害承包商的合法權(quán)益。作的對象（如承包商、材料、設(shè)備的供貨方），否則他就不可能自主地履行工程監(jiān)理活動。l 建筑材料、建筑構(gòu)配件、設(shè)備在工程使用或者安裝前，需監(jiān)理