某年度營(yíng)銷十大對(duì)決手冊(cè)

1、營(yíng)銷2004年度十大對(duì)決1 寶馬VS奧迪：正面碰撞決戰(zhàn)關(guān)鍵：價(jià)格，品牌定位大戰(zhàn)回合：爭(zhēng)奪博鰲贊助 開(kāi)打高端價(jià)格戰(zhàn)對(duì)決進(jìn)行時(shí)：品牌重新定位角逐還在繼續(xù)一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)饕呀?jīng)有言在先：“磨合十年的和剛開(kāi)始磨合的肯定不一樣?！薄拔覀兊哪繕?biāo)使寶馬成為國(guó)內(nèi)高檔車市場(chǎng)的主力軍”，寶馬大中華區(qū)總裁史登科說(shuō)。營(yíng)銷事件回放：2005年1月12日，寶馬大中華區(qū)宣布，國(guó)產(chǎn)寶馬進(jìn)行最高10萬(wàn)元的價(jià)格下調(diào)。消息一經(jīng)公布，輿論一片嘩然。最耐人尋味的是它降價(jià)的時(shí)機(jī)。就在幾天前，在2004年10月份挑起國(guó)內(nèi)高檔車價(jià)格戰(zhàn)的奧迪剛剛宣布停止促銷價(jià)格，逆市漲價(jià)。而此次寶馬是直接宣布價(jià)格下調(diào)，與上次奧迪用促銷的方式降價(jià)不同，這也是

2、第一個(gè)正式宣布價(jià)格下調(diào)的國(guó)產(chǎn)高檔品牌。新年伊始，這一升一降，將寶馬、奧迪這兩大國(guó)內(nèi)高檔車代表的對(duì)決拔到了一個(gè)新的高度。值得關(guān)注的是，當(dāng)天，寶馬大中華區(qū)總裁史登科在回答有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題時(shí)表示，奔馳是其全球的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，“而在國(guó)內(nèi)，奧迪是我們最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”。據(jù)了解，這是寶馬的高層第一次承認(rèn)奧迪是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。此前，寶馬的管理人員一直不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)。盡管在華晨寶馬尚未上市前的所有公開(kāi)場(chǎng)合，奧迪和寶馬都盡力回避承認(rèn)對(duì)方為中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是，在2004年度，在一條看不見(jiàn)的戰(zhàn)線兩邊，寶馬和奧迪不僅已經(jīng)排好兵陣，而且是一碰就著。一邊是國(guó)產(chǎn)的寶馬系和系，進(jìn)口寶馬7系；一邊是國(guó)產(chǎn)奧迪的A4和A6，進(jìn)口

3、A8，從2004年初開(kāi)始，雙方就向?qū)κ值年嚑I(yíng)上互相拋擲炸彈。在國(guó)產(chǎn)華晨寶馬對(duì)奧迪發(fā)起的多側(cè)面猛列進(jìn)攻下，多年來(lái)一直以官車定位的奧迪，也結(jié)束了十年來(lái)在中國(guó)高檔豪華轎車領(lǐng)域一枝獨(dú)秀的局面，開(kāi)始面臨著向個(gè)人消費(fèi)轉(zhuǎn)移的品牌再定位。寶馬和奧迪在中國(guó)市場(chǎng)的交火是如何開(kāi)局的，這在中國(guó)汽車史上是值得記錄的一刻。對(duì)決解析：公務(wù)市場(chǎng)：博鰲，奧迪寶馬初次交鋒 2004年4月17日，博鰲亞洲論壇宣布選擇華晨寶馬為贊助商，奧迪沒(méi)能三連冠。論壇秘書(shū)長(zhǎng)龍永圖委婉地表示，選擇華晨寶馬，是因?yàn)槠浔澈笫恰爸腥A”這個(gè)中國(guó)品牌。但是，一汽大眾奧迪品牌經(jīng)理傅強(qiáng)則稱：“寶馬是比奧迪多花了一倍的錢才拿到了這個(gè)項(xiàng)目?！比A晨寶馬則信心十足地表

4、示：“能夠戰(zhàn)勝奧迪不容易，它顯示了我們的品牌和實(shí)力?！眾W迪寶馬真正的市場(chǎng)交火大戲至此在2004年鋪開(kāi)。寶馬花費(fèi)了整一年的時(shí)間不遺余力拿下博鰲亞洲論壇，對(duì)中國(guó)公用豪華車市場(chǎng)發(fā)起了實(shí)質(zhì)性的進(jìn)攻。之前該市場(chǎng)長(zhǎng)期由奧迪壟斷，市場(chǎng)份額在70%以上。寶馬已經(jīng)清醒地認(rèn)識(shí)到：“博鰲”一役既有利于在近期內(nèi)為其爭(zhēng)奪到公務(wù)車的政府采購(gòu)大客戶，又可能在遠(yuǎn)期內(nèi)改變其與奧迪在政府形象上的位勢(shì)。 雖然自己口頭上可以不承認(rèn)奧迪的優(yōu)勢(shì)，但要想在中國(guó)市場(chǎng)上擁有世界其他市場(chǎng)那樣的競(jìng)爭(zhēng)地位，無(wú)法回避的一件事情是：必須先戰(zhàn)勝已牢牢盤踞在這一市場(chǎng)多年的奧迪?！安検录笔侵袊?guó)車業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中首次出現(xiàn)因贊助而起的爭(zhēng)執(zhí)，而寶馬與奧迪兩大巨頭的爭(zhēng)戰(zhàn)

5、也給中國(guó)汽車業(yè)提供了一個(gè)全新的視角?？梢哉f(shuō)，這次不惜代價(jià)的重拳出擊，寶馬的公關(guān)和廣告意義遠(yuǎn)大于營(yíng)銷與戰(zhàn)略意義。此前半年，2003年10月，首款國(guó)產(chǎn)寶馬325i(售價(jià)41.98萬(wàn)，其對(duì)手是奧迪A4）剛剛在中國(guó)上市，11月，第二款國(guó)產(chǎn)寶馬530i(售價(jià)69.8萬(wàn)，其對(duì)手是奧遞A6)上市。截至博鰲之爭(zhēng)時(shí)刻，這兩款國(guó)產(chǎn)寶馬在中國(guó)僅售出共6300余輛，同期，奧迪(包括A4和A6)的銷量是其5倍，有近3萬(wàn)輛。由于此前在國(guó)內(nèi)豪華車市場(chǎng)上，從未有過(guò)兩個(gè)最著名的品牌正式交火，也使得這一事件具有了分割時(shí)空的意義。這意味著，國(guó)產(chǎn)寶馬正式向奧迪宣戰(zhàn)。另一方面，寶馬急于進(jìn)攻奧迪盤踞的商務(wù)車市場(chǎng)，同時(shí)也是一個(gè)信號(hào)：說(shuō)明其

6、在中國(guó)生產(chǎn)以來(lái)，它在私家車市場(chǎng)的進(jìn)展可能并未達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。華晨寶馬在3系上市時(shí)曾表示2004年的產(chǎn)銷計(jì)劃是2.3萬(wàn)輛，但是，14月的數(shù)據(jù)顯示，共銷售3系和5系3200余輛，只相當(dāng)于年初目標(biāo)的零頭。“寶馬如此用心，它的系卻沒(méi)有對(duì)我們形成預(yù)想中的壓力，奧迪A4的銷量在近幾個(gè)月反而增加了?！?月，一汽大眾奧迪品牌經(jīng)理傅強(qiáng)在評(píng)價(jià)寶馬爭(zhēng)奪博鰲之舉時(shí)曾表示。與寶馬3系抗衡的A4是奧迪進(jìn)入中國(guó)豪華私車市場(chǎng)的利器，為抵擋國(guó)產(chǎn)寶馬帶來(lái)的沖擊，奧迪早在2003年4月就以迅雷不及掩耳之勢(shì)搶先推出了A4，改變了多年來(lái)只生產(chǎn)商務(wù)豪華車A6的策略，展現(xiàn)了其與寶馬分割豪華私車市場(chǎng)的野心。 2004年4月，一汽大眾又搶先寶

7、馬318i推出了新奧迪A4。而寶馬從奧迪手中奪走了亞洲博鰲論壇指定用車贊助權(quán)，也表明一向以私用豪華轎車著名的寶馬，在中國(guó)私家車市場(chǎng)上對(duì)3系與奧迪A4的初次較量并不滿意，于是開(kāi)始向國(guó)內(nèi)公務(wù)車市場(chǎng)奧迪的老巢發(fā)起了進(jìn)攻。奧迪A6滑坡   寶馬5系乘機(jī)收復(fù)失地2003年11月27日，寶馬集團(tuán)和華晨寶馬汽車有限公司聯(lián)手在北京隆重發(fā)布華晨寶馬的第二款國(guó)產(chǎn)轎車530i。該車排量3升，售價(jià)69.8萬(wàn)元人民幣。與首款國(guó)產(chǎn)寶馬3系低調(diào)上市不同，出席國(guó)產(chǎn)寶馬530i上市儀式的陣容空前豪華，寶馬集團(tuán)董事長(zhǎng)以及華晨董事長(zhǎng)同時(shí)到場(chǎng)。半年之后，2004年5月，寶馬530i的同系補(bǔ)充寶馬525i、520i

8、也在國(guó)內(nèi)相繼上市。從外形上看，530i“個(gè)性張揚(yáng)”、“大膽前衛(wèi)”，A6的外形則極具流線，性感和內(nèi)斂；價(jià)格上，69.8萬(wàn)元的寶馬530i與56.97萬(wàn)元的A6 2.8豪華行政版價(jià)格差距不小，但在國(guó)產(chǎn)奔馳E級(jí)轎車還沒(méi)上市前，530i的最大競(jìng)爭(zhēng)者目前只能是A6 2.8。這樣，寶馬525和520也可以看做是奧迪A6 2.4和1.8的對(duì)手。盡管寶馬3系出師不利，被奧迪A4壓住了風(fēng)頭，但是，在5月以后豪華轎車行情整體大幅下滑中，寶馬5系卻抓住了機(jī)會(huì)。來(lái)自全國(guó)乘用車聯(lián)席會(huì)議的銷售數(shù)字顯示，2004年110月，是以?shī)W迪A6為首的豪華C級(jí)轎車大幅下滑的時(shí)期，其中，奧迪A6銷量比上年同期減少了近1萬(wàn)輛。降幅近30

9、%。在銷量持續(xù)下滑的壓力下，自2004年5月中旬起，全國(guó)各地的奧迪A6經(jīng)銷商開(kāi)始醞釀主動(dòng)降價(jià)。5月28日，廣州奧迪A6的經(jīng)銷商一度將1.8L手動(dòng)型的價(jià)格從原價(jià)32.8萬(wàn)元降至26.8萬(wàn)元，降幅6萬(wàn)。7月28日，奧迪北京的經(jīng)銷商百得利宣布，其銷售的豪華配置進(jìn)口奧迪A8 3.0加長(zhǎng)型從當(dāng)天起開(kāi)始促銷，售價(jià)由之前的105萬(wàn)元降到89.8萬(wàn)元，降幅15萬(wàn)元。百得利是奧迪在中國(guó)首批指定的資歷最深的4S店之一，已經(jīng)經(jīng)營(yíng)奧迪進(jìn)口轎車近4年。但是，在大市低迷中上市的寶馬5系卻借多年在中國(guó)市場(chǎng)樹(shù)立的品牌和口碑很快站住了腳跟。數(shù)據(jù)顯示，2004年510月，已經(jīng)上市半年的寶馬5系在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)形成氣候。銷量正在在

10、以每月近100輛的增速增加。寶馬530作為國(guó)產(chǎn)轎車中最高端的品牌，在豪華轎車整體下滑形勢(shì)下，正在乘機(jī)收復(fù)奧迪A6的失地。兩大品牌均再定位 緊抓私車市場(chǎng)  奧迪立刻感受到了寶馬5系的強(qiáng)大壓力。但2004年10月，奧迪在不利的形勢(shì)下也為自己找到了一條出路。那就是做強(qiáng)奧迪A4，緊抓私車市場(chǎng)，與寶馬3系死磕。畢竟與5系相比，價(jià)格更便宜的寶馬3系，針對(duì)的是未來(lái)的更廣泛的私人消費(fèi)群體。打敗3系，對(duì)奧迪來(lái)說(shuō)，未來(lái)更容易在私車市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)量的突破。2004年10月國(guó)慶剛過(guò)，一場(chǎng)醞釀已久的大規(guī)模高檔豪華轎車的降價(jià)風(fēng)暴由奧迪驟然刮起。10月1日，在豪華轎車市場(chǎng)占有率高達(dá)66%的一汽大眾對(duì)外正式宣布，從即日開(kāi)

11、始，旗下國(guó)產(chǎn)奧迪全線產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)行大幅價(jià)格調(diào)整：最低讓利2萬(wàn)元起，最高可達(dá)6.5萬(wàn)元，最大讓利幅度高達(dá)15%，這一舉措使國(guó)產(chǎn)奧迪的實(shí)際最低售價(jià)首次突破30萬(wàn)元。在宣布降價(jià)的當(dāng)日，奧迪銷量增長(zhǎng)了300%。但是，隨后的市場(chǎng)數(shù)據(jù)才顯示出了此次降價(jià)的真實(shí)目的奧迪意在A4。來(lái)自乘用車聯(lián)席會(huì)議的數(shù)據(jù)顯示，在奧迪宣布降價(jià)的當(dāng)月，奧迪A6銷量2866輛，與2004年59月數(shù)據(jù)相比并沒(méi)有明顯起伏，仍低于2003年同期50%左右。但是，奧迪A4卻奇跡般地從2004年9月份的611輛猛增到1565輛，是2003年同期888輛的2倍。與寶馬對(duì)530i的偏愛(ài)，對(duì)325i的低調(diào)和漫不經(jīng)心相比，奧迪現(xiàn)在已經(jīng)明顯表現(xiàn)出了對(duì)A4

12、的別有用心。這顯示出了奧迪市場(chǎng)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移：從公務(wù)用車向私家車的轉(zhuǎn)移。從最初的奧迪100、奧迪200，到創(chuàng)造輝煌的奧迪A6，奧迪似乎一直被打上公務(wù)車的烙印。但是，近年來(lái)，來(lái)自一汽大眾的統(tǒng)計(jì)顯示，超過(guò)70的奧迪A6用戶已經(jīng)變?yōu)樗饺擞脩?，而奧迪A4的個(gè)人用戶在90以上。因此，做強(qiáng)私人用車市場(chǎng)是奧迪現(xiàn)在的當(dāng)務(wù)之急，也是它未來(lái)能否戰(zhàn)勝寶馬這個(gè)強(qiáng)勁對(duì)手的關(guān)鍵。盡管與寶馬在私車市場(chǎng)百年積累的品牌和產(chǎn)品定位優(yōu)勢(shì)相比，奧迪處于不利位置。但是，面對(duì)寶馬這個(gè)對(duì)手，一汽大眾日前也第一次清晰地表達(dá)了自己新的定位優(yōu)勢(shì)”國(guó)內(nèi)惟一成熟的豪華車制造商”。畢竟，在剛剛下線的國(guó)產(chǎn)華晨寶馬面前，在中國(guó)已有十余年歷史的一汽大眾當(dāng)然頗有

13、成熟的資本。例如，僅從經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)上，寶馬就處于競(jìng)爭(zhēng)的劣勢(shì)。此前，寶馬在中國(guó)的特許經(jīng)銷服務(wù)商僅30余家，到2004年底，大約有41家，預(yù)計(jì)到2005年底發(fā)展到60家。與此相對(duì)應(yīng)的是，目前奧迪在中國(guó)的品牌特許經(jīng)銷商已達(dá)99家，網(wǎng)絡(luò)覆蓋全國(guó)64個(gè)大中城市。一汽大眾此時(shí)打出”成熟”牌，奧迪的用心也是昭然若揭：既要展示多年苦心經(jīng)營(yíng)的成果，又讓新來(lái)的對(duì)手感到了壓力。盡管一汽大眾總經(jīng)理秦?zé)饕呀?jīng)有言在先：”磨合十年的和剛開(kāi)始磨合的肯定不一樣?！钡?005年伊始，寶馬對(duì)其品牌定位進(jìn)行了重新解釋，史登科表示，寶馬的客戶群是成功的知識(shí)專業(yè)人士，而不是”暴發(fā)戶”。價(jià)格大幅下調(diào)后，寶馬希望走出此前在國(guó)人心目中高高

14、在上的”有錢人”消費(fèi)品的定位，從而擴(kuò)大其市場(chǎng)份額。 “我們的目標(biāo)是使寶馬成為國(guó)內(nèi)高檔車市場(chǎng)的主力軍”。奧迪與寶馬的角逐還將更加精彩。   2 百事立頓VS 可樂(lè)雀巢：同盟者之戰(zhàn) 決戰(zhàn)關(guān)鍵：聯(lián)盟與分工大戰(zhàn)回合：找到伙伴互補(bǔ)短板各自出招對(duì)決進(jìn)行時(shí)：2005競(jìng)爭(zhēng)更激烈 百事(中國(guó))投資有限公司董事長(zhǎng)朱華煦說(shuō)，“百事將負(fù)責(zé)在中國(guó)市場(chǎng)生產(chǎn)和銷售立頓冰紅茶，我們將借助全球排名第一的立頓品牌做大中國(guó)茶飲料市場(chǎng)”?？煽诳蓸?lè)中國(guó)對(duì)外事務(wù)經(jīng)理趙彥紅說(shuō)，“無(wú)論是資金還是人力，這次可口可樂(lè)(中國(guó))在非碳酸飲料上的投入都是前所未有的?！?營(yíng)銷事件回放：   

15、2004年4月17日，可口可樂(lè)公司宣布，可口可樂(lè)與雀巢成立的合資公司BPW（Beverage Partners Worldwide，全球飲料伙伴），聯(lián)手推出的雀巢“冰極”冰爽茶正式上市。百事可樂(lè)也不甘示弱，5月20日百事和聯(lián)合利華在廣州聯(lián)合宣布，雙方成立的百事立頓國(guó)際公司將聯(lián)手推出立頓冰紅茶，進(jìn)軍中國(guó)茶飲料市場(chǎng)。據(jù)AC尼爾森的調(diào)查數(shù)據(jù)表明，中國(guó)茶飲料市場(chǎng)每年正以300%以上的發(fā)展速度迅猛增加，茶飲料已成為僅次于碳酸飲料和瓶裝水的第三大飲品。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為茶飲料的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)將于2005年3月正式出臺(tái)，而標(biāo)準(zhǔn)的出臺(tái)將會(huì)造成行業(yè)的重新洗牌，在國(guó)標(biāo)出臺(tái)前夕的2004年，茶飲料市場(chǎng)注定要成為一干飲料巨頭的必

16、爭(zhēng)之地。另一方面，隨著碳酸飲料近年來(lái)在中國(guó)的增長(zhǎng)速度明顯減慢，以碳酸飲料得以在中國(guó)立足的可口可樂(lè)、百事可樂(lè)等國(guó)際巨頭早已按捺不住。對(duì)決解析 各施組合拳“分工合作是一種趨勢(shì)?！鄙虾Ｉ糖樾畔⒅行年惤懿┦空J(rèn)為，飲料業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已達(dá)到異常激烈的程度，像“兩樂(lè)”這樣的巨頭也不敢貿(mào)然獨(dú)自進(jìn)入一個(gè)新領(lǐng)域，而是采取分工合作的謹(jǐn)慎方式。在合作之前，可口可樂(lè)與雀巢兩方長(zhǎng)期以來(lái)在國(guó)際上一直是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。一個(gè)是世界第一食品企業(yè)，一個(gè)是世界第一品牌公司，然而在應(yīng)對(duì)中國(guó)茶飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中，雙方都看到了自己的劣勢(shì)：可口可樂(lè)曾三度推出茶飲料，然而市場(chǎng)反映并不理想；而雀巢在中國(guó)的市場(chǎng)運(yùn)作顯然與可口可樂(lè)相差甚遠(yuǎn)。2003年，可口可樂(lè)與

17、雀巢各出資50%組建合資公司BPW，共同推出“雀巢冰爽茶”，雙方各負(fù)其責(zé)，互補(bǔ)短板，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合?？煽诳蓸?lè)主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的分銷和生產(chǎn)，而雀巢主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、研發(fā)和品牌支持。2004年，雙方在“雀巢冰爽茶”的基礎(chǔ)上再次共同推出“冰極”茶。而百事可樂(lè)與立頓合作的道理亦如此，百事和聯(lián)合利華的國(guó)際聯(lián)盟，于2003年11月組建，雙方各占50的股份。聯(lián)合利華作為立頓品牌的擁有者，負(fù)責(zé)提供品牌和配方，并貢獻(xiàn)研發(fā)力量；百事則抓生產(chǎn)、促銷售，貢獻(xiàn)技術(shù)和渠道資本。百事公司與聯(lián)合利華公司的合作始于1991年，立頓茶飲料在美國(guó)與加拿大即飲茶市場(chǎng)上也一直牢牢占據(jù)領(lǐng)先地位，但直到2003年11月，兩家才合力共拼全球近

18、230億美元的即飲茶飲料市場(chǎng)。2004年，看到BPW在中國(guó)市場(chǎng)的高調(diào)進(jìn)入，由百事公司和聯(lián)合利華合資建立的“百事立頓國(guó)際公司”的業(yè)務(wù)范圍也擴(kuò)展至中國(guó)市場(chǎng)。各出特色招可口可樂(lè)公司在中國(guó)操作茶飲料市場(chǎng)已有五六年，連續(xù)推出幾個(gè)茶飲料品牌“天與地”、“嵐風(fēng)”、“陽(yáng)光”等，但沒(méi)有一個(gè)品牌能跨入中國(guó)茶飲料前三位。因此，茶飲料市場(chǎng)一直都是可口可樂(lè)公司心中的痛。2004年4月，可口可樂(lè)與雀巢在入夏前共同推出的“冰極”茶，首先在口味上改變了以往與中國(guó)本土茶飲料口味相近的原則，“冰極”在西式檸檬的紅茶飲料中加入了一種“冰涼成分”，可以使飲用者瞬間感覺(jué)到清涼，這對(duì)于身處炎熱環(huán)境的消費(fèi)者無(wú)疑是一個(gè)最好的誘惑；其次在產(chǎn)品

19、包裝上，可口可樂(lè)將原來(lái)的雀巢茶的PET包裝進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，并采用了可口可樂(lè)公司有豐富設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)的異形瓶；另外，還對(duì)原來(lái)的人群定位進(jìn)行了調(diào)整，重新定位于1629歲的年輕人，這比以住定位于白領(lǐng)階層顯然是擴(kuò)大了消費(fèi)群體圈。“冰極”茶首先在北京上市，并同時(shí)在全國(guó)14個(gè)城市同時(shí)展開(kāi)龐大的宣傳推廣活動(dòng)。為了達(dá)到迅速占領(lǐng)市場(chǎng)目的，可口可樂(lè)不惜巨資進(jìn)行強(qiáng)勁的市場(chǎng)活動(dòng)和店內(nèi)陳列布置，其中包括密集型全新電視廣告、獨(dú)特的戶外廣告設(shè)計(jì)、大量的贈(zèng)飲活動(dòng)、創(chuàng)新的消費(fèi)者體驗(yàn)活動(dòng)等。據(jù)披露，為了推廣“冰極”，可口可樂(lè)的全國(guó)推廣費(fèi)用達(dá)到9000萬(wàn)元。針對(duì)可口可樂(lè)的強(qiáng)大攻勢(shì)，2004年5月，百事可樂(lè)立即還以顏色。 “立頓

20、”即飲冰紅茶主要有檸檬與甜橙兩種口味，均采用500毫升塑料瓶包裝，其中，甜橙冰茶作為全新茶飲料口味很快就吸引了一批忠實(shí)的消費(fèi)者；“立頓” 冰紅茶也同樣定位于1629歲的年輕人，在宣傳策略上則以代言人的方式吸引消費(fèi)者，請(qǐng)來(lái)了大明星古天樂(lè)“搖旗助陣”，并以“高薪聘請(qǐng)立頓大使”的促銷活動(dòng)吸引受眾的廣泛參與。6月，隨著古天樂(lè)演繹在夏天拿著大水龍頭盡情爽的廣告播出，立頓冰紅茶開(kāi)始鋪到廣州、深圳兩地的終端。為了盡一步擴(kuò)大自己的市場(chǎng)份額，百事可樂(lè)在廣州花3000萬(wàn)美元巨資興建了非碳酸飲料生產(chǎn)線。截止到目前，雖然“兩樂(lè)”均沒(méi)有對(duì)外公布茶飲料在中國(guó)的具體銷售戰(zhàn)果，但通過(guò)雙方在2004年的一系列表現(xiàn)中可以看出，2

21、005年的中國(guó)茶飲料市場(chǎng)將因它們的參與而競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。 3 淘寶VS易趣：殲滅戰(zhàn)轉(zhuǎn)入持久戰(zhàn)決戰(zhàn)關(guān)鍵：本土化營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)大戰(zhàn)回合：易趣輕敵，淘寶用本地化擴(kuò)張地盤對(duì)決進(jìn)行時(shí)：淘寶反圍剿初戰(zhàn)告捷“它最多只能存活18個(gè)月”，2003年7月，淘寶成立之初時(shí)，易趣網(wǎng)的擁有者eBay全球總裁惠特曼預(yù)言。但18個(gè)月后，此預(yù)言成為泡影。2005年1月，易趣CEO鄭錫貴宣稱：“我們?cè)谥袊?guó)要打的是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，做的是一百年的計(jì)劃?！睜I(yíng)銷事件回放：易趣曾是中國(guó)在線拍賣市場(chǎng)當(dāng)之無(wú)愧的老大。由于易趣的存在，當(dāng)時(shí)崛起的一批C2C網(wǎng)站，如雅寶、酷必得等，或鎩羽而歸，或作鳥(niǎo)獸散。被eBay購(gòu)并后，易趣未減鋒芒，針對(duì)后起的拍

22、賣網(wǎng)站淘寶網(wǎng)先后發(fā)動(dòng)了數(shù)次規(guī)模不等的圍剿行動(dòng)。但這一次，易趣未能如愿以償。時(shí)至2004年下半年，險(xiǎn)些被封殺掉的淘寶網(wǎng)已在多項(xiàng)指標(biāo)上趕上或超過(guò)了昔日的領(lǐng)軍者易趣先是在個(gè)人交易商品數(shù)量、alexa排名方面，接著是在瀏覽量、商品數(shù)、商品成交金額等個(gè)人交易核心指標(biāo)方面。在獲得大股東阿里巴巴追加的3.5億元投資后，淘寶更重整旗鼓，在國(guó)內(nèi)外掀起猛烈的廣告攻勢(shì)。盡管在此前后，易趣部署了取消買家身份認(rèn)證限制及與eBay美國(guó)平臺(tái)對(duì)接等一攬子計(jì)劃，又先后委任了多名海外人士擔(dān)綱公司要職，但淘寶憑借日漸凌厲的廣告攻勢(shì)，最終得以與易趣平起平坐，惠特曼18個(gè)月前的預(yù)言至此終成泡影。而今面對(duì)日益強(qiáng)大的對(duì)手，易趣則改稱“我們

23、在中國(guó)要打的是一場(chǎng)持久戰(zhàn)?！睂?duì)決解析：易趣網(wǎng)站封殺淘寶易趣第一次針對(duì)淘寶的圍剿行動(dòng)始于2003年7月，也即淘寶成立之初。當(dāng)時(shí)，在付出了比正常廣告高出一倍的金錢代價(jià)后，易趣與包括新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM等在內(nèi)的主流門戶網(wǎng)站達(dá)成了針對(duì)新生對(duì)手淘寶的封殺協(xié)議。盡管易趣的盈利預(yù)期為此被迫延遲，但為了遏制后起者淘寶的鋒芒，此舉卻也是不得已而為之。按照eBay公司CEO惠特曼的預(yù)期，以此次封殺行動(dòng)為契機(jī)，中國(guó)在線拍賣市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)將在18個(gè)月內(nèi)結(jié)束。孰知后來(lái)的事態(tài)發(fā)展卻大謬不然。在十面埋伏之中，淘寶竟找到了突圍的缺口，利用電視、路牌、地鐵等傳統(tǒng)廣告重新獲得了話語(yǔ)權(quán)，又因?yàn)榇虺雒赓M(fèi)的招牌，因此頗吸引了一批新增用

24、戶。而雅虎與新浪的合資公司“一拍”網(wǎng)的出現(xiàn)，更打破了易趣原先鐵板一塊的封殺戰(zhàn)略同盟，令其擬議中的盈利時(shí)間表大大延后。其實(shí)，易趣的網(wǎng)上封殺，倒是在某種程度上成全了淘寶。淘寶網(wǎng)上大量的注冊(cè)商戶其實(shí)原本并不是活躍的網(wǎng)民，更多的是傳統(tǒng)的中小制造商或者是零售商。從傳統(tǒng)廣告中他們知曉了C2C的商務(wù)模式，并最終成為淘寶網(wǎng)的重要力量。本土化策略比拼分析人士認(rèn)為，淘寶之所以能在與強(qiáng)大對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中由弱變強(qiáng)，源于其做到極致的本土化營(yíng)銷策略。 諸如推出即時(shí)通訊工具“淘寶旺旺”，以便買賣雙方討價(jià)還價(jià)及商量交貨方式；在網(wǎng)站直接搜索商品所在地，以便實(shí)現(xiàn)同城交易，乃至允許私下進(jìn)行交易等，皆提升了人氣及成交率，而易趣則禁止買賣

25、雙方在交易前進(jìn)行聯(lián)系，以免失去控制收不到交易傭金。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在當(dāng)今國(guó)內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)拍賣業(yè)務(wù)當(dāng)中，同城交易占了很大的比例，而針對(duì)同城交易的優(yōu)化將吸引大量在城市中擁有實(shí)體店鋪的小業(yè)主加盟，這使得淘寶囊括了眾多同城商品信息。盡管在這種模式下，淘寶很難收取客戶的交易傭金，但通過(guò)額外的廣告、商品排名等方式收取費(fèi)用卻是可能的。這一模式將與易趣的商業(yè)模型截然不同。更妙的是，淘寶吸納的大量實(shí)體店鋪還會(huì)演化為阿里巴巴客戶最好的下游伙伴，形成一個(gè)包括B2B、C2C到B2C的完整產(chǎn)業(yè)鏈。馬云之所以不收取傭金，當(dāng)是有備而來(lái)。此外，淘寶借助手機(jī)、天下無(wú)賊等影視劇大打娛樂(lè)牌的營(yíng)銷策略以及不計(jì)成本的廣告策略也賺足了眼球，加之

26、用網(wǎng)絡(luò)交易中屢試不爽的免費(fèi)牌，避免了收費(fèi)的易趣刻意維系的對(duì)交易的過(guò)多干預(yù)，淘寶網(wǎng)站的誠(chéng)信度由此建立。當(dāng)然，淘寶的崛起也是易趣忽視中國(guó)國(guó)情、過(guò)于輕敵所致。例如，不久前易趣與ebay全球平臺(tái)的對(duì)接，以及取消大買家限制，即造成了相當(dāng)?shù)幕靵y。加之下車伊始的海外管理層對(duì)中國(guó)市場(chǎng)不熟悉，簡(jiǎn)單地把美國(guó)化等同于國(guó)際化，結(jié)果導(dǎo)致水土不服，反給了對(duì)手以可乘之機(jī)。因此，淘寶占據(jù)了天時(shí)、地利、人和：天時(shí)，在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的忽視使其未被扼殺在搖籃里；地利，在于其本土化的營(yíng)銷策略更為立竿見(jiàn)影；人和，則在于其打出的免費(fèi)牌更為合乎當(dāng)前情勢(shì)下中國(guó)用戶的需求。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2004年8月份，淘寶的交易額為1.2億元，其中不包括通過(guò)淘寶的免

27、費(fèi)交易即時(shí)工具旺旺而完成的個(gè)人私下交易，如果計(jì)入后者，淘寶當(dāng)月的實(shí)際交易額應(yīng)超過(guò)1.6億元。這一數(shù)據(jù)已與易趣的單月成交額持平。另?yè)?jù)統(tǒng)計(jì)，易趣的最新用戶數(shù)是690萬(wàn)，而淘寶當(dāng)時(shí)會(huì)員數(shù)是220萬(wàn)（現(xiàn)在已到390萬(wàn)），前者是后者的3倍左右，但鑒于后者所完成的成交額與前者相差無(wú)幾，市場(chǎng)人士認(rèn)為，單個(gè)用戶在淘寶上的成交額約相當(dāng)于易趣的3倍。 4 麥當(dāng)勞VS肯德基：誰(shuí)更中國(guó) 決戰(zhàn)關(guān)鍵：本土化深耕大戰(zhàn)回合：打破快餐土洋界限中國(guó)化較量對(duì)決進(jìn)行時(shí)：對(duì)決還在繼續(xù)肯德基稍占上風(fēng)  2004年，肯德基產(chǎn)品的全面創(chuàng)新和本土化戰(zhàn)略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，從而撬動(dòng)了新的消費(fèi)市場(chǎng)。對(duì)于麥

28、當(dāng)勞來(lái)說(shuō)，是站在全球的角度來(lái)開(kāi)展中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)銷活動(dòng)，而肯德基在中國(guó)的優(yōu)秀表現(xiàn)，也讓它不得不跟進(jìn)本土化的戰(zhàn)略。誰(shuí)更中國(guó)，或許將是未來(lái)兩者在中國(guó)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。營(yíng)銷事件回放：在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里，麥當(dāng)勞和肯德基在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)直接表現(xiàn)在圓筒冰激凌、辣雞翅、辣雞腿漢堡、飲料等同類產(chǎn)品的短兵相接上。2004年，盡管在個(gè)別產(chǎn)品上它們之間仍存在正面交鋒，但價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)越來(lái)越少。麥當(dāng)勞肯德基把各自的精力，更多地轉(zhuǎn)移到本土化的比拚上。業(yè)界人士稱，肯德基進(jìn)入中國(guó)17年來(lái)，得以“穩(wěn)坐中國(guó)快餐業(yè)的頭號(hào)交椅”，在很大程度上得益于它的本土化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。作為全球餐飲業(yè)老大的麥當(dāng)勞，自然不能忍受肯德基在中國(guó)一山做大

29、，2004年，麥當(dāng)勞也開(kāi)始大力推進(jìn)自己的本土化進(jìn)程。誰(shuí)更中國(guó)，或許將是未來(lái)兩者在中國(guó)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要體現(xiàn)。對(duì)決解析：菜單中國(guó)化芙蓉鮮蔬湯、寒稻香蘑飯、京味雞肉卷、川香辣子雞、西域風(fēng)味的孜然扒翅以及枸杞南瓜早餐粥，從2000年開(kāi)始，肯德基就開(kāi)始了對(duì)國(guó)人口味的不斷揣摩。2004年夏季，在廣東省范圍內(nèi)，廣州老牌涼茶王老吉正式登上肯德基的柜臺(tái)，這是肯德基首次從改良產(chǎn)品直接過(guò)渡到引入完全本地特色化的產(chǎn)品。和肯德基相比，麥當(dāng)勞在產(chǎn)品的推陳出新上本就乏善可陳，而且麥當(dāng)勞在很長(zhǎng)的一段時(shí)間里宣稱“麥當(dāng)勞不會(huì)改變?cè)谥袊?guó)的菜單，會(huì)始終堅(jiān)持自己的特色賣漢堡，就像我們的廣告歌曲唱的那樣我就喜歡”。這被認(rèn)為是麥當(dāng)

30、勞大叔的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格。而兩年前，肯德基所在的百勝集團(tuán)就成立了健康咨詢委員會(huì)，其智囊包括中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)知名教授蔡同一等在內(nèi)的七位食品專家。據(jù)說(shuō)，早餐粥以及向全聚德取經(jīng)推出的老北京雞肉卷等受本地消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，就是智囊團(tuán)的點(diǎn)子之一。目前，肯德基在中國(guó)區(qū)域推出的30多款新品中，至少有一半是具有中國(guó)特色的，甚至還因?yàn)榻栌昧酥袊?guó)的“八大菜系”令其大出風(fēng)頭。除了在華本土化戰(zhàn)略的不斷深化外，肯德基本土化的步伐也非常緊湊，幾乎每個(gè)月，肯德基都會(huì)推出或長(zhǎng)期或短期的本土化產(chǎn)品。2004年10月20日開(kāi)始，麥當(dāng)勞在北京、上海、廣州正式推出全新的早餐系列產(chǎn)品。在麥當(dāng)勞新的早餐點(diǎn)餐牌上，出現(xiàn)了像炒蛋、煎餅早餐這樣的中國(guó)元素

31、。一個(gè)月后，麥當(dāng)勞具有中國(guó)口味風(fēng)格的“珍寶三角”食餅在全國(guó)同步上市，這是麥當(dāng)勞第一次推出只在中國(guó)區(qū)域銷售的本土化產(chǎn)品。據(jù)稱，麥當(dāng)勞一改倔脾氣是源于其在美國(guó)本土市場(chǎng)的菜單大改動(dòng)。2004年5月，由于美國(guó)消費(fèi)者日益強(qiáng)烈抵制肥胖，麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)推出了全新的以綠色蔬菜為主的“開(kāi)心大餐”，挽回了不少客戶的流失。這次改動(dòng)讓麥當(dāng)勞嘗到了甜頭，也讓它下決心將美國(guó)市場(chǎng)的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)向全球推廣，這自然也就包括了中國(guó)這一龐大的市場(chǎng)。而就在麥當(dāng)勞開(kāi)始研究中國(guó)大眾消費(fèi)者的口味，努力實(shí)現(xiàn)菜單本土化的時(shí)候，肯德基又走快了半步，開(kāi)始研究中國(guó)區(qū)域消費(fèi)者的喜好，并持續(xù)推出創(chuàng)新產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)中國(guó)化肯德基不僅在產(chǎn)品內(nèi)容進(jìn)行本土化，而且原料

32、采購(gòu)也大面積本土化。據(jù)肯德基方面公開(kāi)的資料稱：肯德基在中國(guó)的本地原料采購(gòu)比例已達(dá)95%，其中面包、雞肉和蔬菜全部來(lái)自中國(guó)本土。在麥當(dāng)勞肯德基菜單中國(guó)化的競(jìng)爭(zhēng)背后，是經(jīng)營(yíng)管理的中國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)?？系禄谥袊?guó)地區(qū)的市場(chǎng)占有率已經(jīng)大大超過(guò)麥當(dāng)勞。除了憑借比麥當(dāng)勞早5年進(jìn)入中國(guó)的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”，也跟肯德基的中國(guó)市場(chǎng)策略有關(guān)?？系禄鶎喼迏^(qū)的總部設(shè)在上海，相對(duì)于麥當(dāng)勞將中國(guó)總部設(shè)在香港而言，因其地緣和對(duì)消費(fèi)者研究的接近，反應(yīng)速度則要更靈敏一些。眾所周知，地點(diǎn)是餐飲連鎖經(jīng)營(yíng)的首要因素，令業(yè)內(nèi)驚奇的是肯德基的選址成功率幾乎是百分之百，除了選址決策的兩級(jí)審批制（地方公司和總部）之外，肯德基有著周密的商圈規(guī)劃程序。據(jù)東

33、方早報(bào)報(bào)道，肯德基公司一名開(kāi)發(fā)部經(jīng)理曾得意地說(shuō)：“我們?cè)谶x址的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到與麥當(dāng)勞爭(zhēng)同一個(gè)門店的事情，幾乎每次都是我們勝出，我們做決定總是快過(guò)麥當(dāng)勞?！比缃?，肯德基總部的地緣優(yōu)勢(shì)正在被麥當(dāng)勞趕超。2004年年底，麥當(dāng)勞公司宣布，中國(guó)地區(qū)總部將于2005年初正式從香港遷至上海。麥當(dāng)勞中國(guó)地區(qū)總部董事總經(jīng)理符國(guó)成說(shuō)：“中國(guó)地區(qū)總部的遷移對(duì)麥當(dāng)勞迅速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)有著戰(zhàn)略意義?！彼硎荆骸皬南愀圻w至上海，可以使我們更好地貼近中國(guó)內(nèi)地市場(chǎng)?！碧卦S經(jīng)營(yíng)是麥當(dāng)勞和肯德基迅速發(fā)展擴(kuò)大的制勝武器。1993年，肯德基首先把這一經(jīng)營(yíng)模式引進(jìn)中國(guó)并加以改良，在西安開(kāi)始了加盟連鎖經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，由此肯德基的擴(kuò)張開(kāi)始提速

34、，2004年10月，肯德基的門店總數(shù)已達(dá)到 1200家店，差不多是麥當(dāng)勞的兩倍，在2004年初，這個(gè)數(shù)字還僅僅是1000家，而麥當(dāng)勞的門店數(shù)量?jī)H為620家。從1955年麥當(dāng)勞教父雷·克洛克開(kāi)始麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營(yíng)開(kāi)始，已經(jīng)有50年的歷史。然而直至2004年10月19日在上海舉行的2004中外特許經(jīng)營(yíng)高峰論壇上，麥當(dāng)勞全球特許經(jīng)營(yíng)副總裁詹姆斯·庫(kù)爾瑪才表示：麥當(dāng)勞將在2005年將特許經(jīng)營(yíng)模式引入中國(guó)市場(chǎng)。這將掀起麥當(dāng)勞和肯德基新一輪的開(kāi)店競(jìng)賽熱潮。品牌戰(zhàn)略中國(guó)化麥當(dāng)勞和肯德基以前的品牌形象都在渲染一種溫馨歡樂(lè)的家庭氣氛，吸引的目標(biāo)消費(fèi)群也基本一致，都是以孩子為主。時(shí)至今日，兩者給

35、我們的品牌印象已大為改觀了。麥當(dāng)勞從2003年開(kāi)始了品牌年輕化的品牌重塑運(yùn)動(dòng)，用“我就喜歡”張揚(yáng)自由的生活態(tài)度，著重吸引年輕消費(fèi)群體。可以說(shuō)，麥當(dāng)勞的品牌重塑是成功的，創(chuàng)意表達(dá)很有沖擊力，給麥當(dāng)勞的品牌文化注入了新的內(nèi)涵。但是這次品牌重塑是麥當(dāng)勞全球品牌形象的調(diào)整，相對(duì)而言，肯德基的品牌形象則更注重了中國(guó)消費(fèi)者的心理感受，所注重傳播的是“立足中國(guó)、融入生活”的理念。 在每一個(gè)品牌形象細(xì)節(jié)上，肯德基都有著明顯的中國(guó)文化特色。2003年和2004年春節(jié)，白胡子的“肯德基爺爺”一改平日“西裝革履”的經(jīng)典形象，在中國(guó)的170多個(gè)城市800家餐廳里同時(shí)換上華人傳統(tǒng)的節(jié)日盛裝，和所有到餐廳用餐的

36、客人一起共度中國(guó)傳統(tǒng)的新春佳節(jié)。在肯德基的電視廣告里，充滿了濃厚的中國(guó)人情味，百勝中國(guó)總裁蘇敬軾曾說(shuō)，“肯德基自1987年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)，一直秉承著為中國(guó)人打造一個(gè)中國(guó)品牌的理念，并為之不斷努力”。肯德基立足中國(guó)，融入生活的電視廣告讓中國(guó)消費(fèi)者印象深刻。 2004年年初，肯德基的餐廳經(jīng)理年會(huì)組織來(lái)自全國(guó)各地的1000名餐廳經(jīng)理匯聚長(zhǎng)城，代表全體肯德基員工鄭重作出了“立足中國(guó)、融入生活”的長(zhǎng)城承諾：繼續(xù)聆聽(tīng)、回應(yīng)中國(guó)消費(fèi)者的需求，勇于創(chuàng)新，不斷進(jìn)步，回饋社會(huì)，擴(kuò)大對(duì)科學(xué)普及教育的支持。重要的不僅在于從對(duì)手手中奪取陣地，更因?yàn)閷⒖觳褪袌?chǎng)全面增容，并贏得了同行及中國(guó)消費(fèi)者尊敬的目光?？系禄鶓{著中國(guó)市場(chǎng)

37、的獨(dú)特表現(xiàn)就有了不俗的產(chǎn)出和很好的影響，它按照本地化的消費(fèi)需求來(lái)研發(fā)產(chǎn)品，按照當(dāng)?shù)匚幕瘉?lái)塑造品牌，從而把營(yíng)銷理念延伸到了管理前端。  5 金山VS盛大：游戲剛剛開(kāi)始決戰(zhàn)關(guān)鍵：渠道、產(chǎn)品、研發(fā)大戰(zhàn)回合：后來(lái)者挑戰(zhàn)戰(zhàn)場(chǎng)外延至海外對(duì)決進(jìn)行時(shí)：開(kāi)啟網(wǎng)游大眾營(yíng)銷時(shí)代 金山VS盛大：游戲剛剛開(kāi)始金山公司的CTO王濤在2004年上半年接受美國(guó)商業(yè)周刊采訪時(shí)就毫不掩飾地表示：“我們希望成為網(wǎng)游市場(chǎng)的領(lǐng)先者，讓其他公司來(lái)模仿我們。”“盛大2005年的突破口是為網(wǎng)絡(luò)電視提供內(nèi)容，包括棋牌游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、小說(shuō)、評(píng)書(shū)相聲、Mp3、電影等?！标愄鞓蜃孕诺卣f(shuō)：“如果盛大壟斷了網(wǎng)游行業(yè)那就不好玩了，我寧愿去開(kāi)發(fā)一

38、個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。”營(yíng)銷事件回放：2004年，金山公司豪賭網(wǎng)游市場(chǎng)。而實(shí)際上，在游戲市場(chǎng)，金山真可謂是起了個(gè)大早趕了個(gè)晚集。早在1995年，金山就已經(jīng)開(kāi)始開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)單機(jī)板游戲了，金山游戲開(kāi)發(fā)室西山居研發(fā)的劍俠情緣系列玩家包括正、盜版達(dá)到了500萬(wàn)人，具有非常好的用戶基礎(chǔ)，但是游戲在金山業(yè)務(wù)中的地位一直微乎其微。這幾年，金山其他幾個(gè)產(chǎn)品的處境也都十分尷尬，WPS一直生活在微軟OFFICE的陰影之下，金山詞霸應(yīng)用非常廣泛但是盜版猖獗，而金山毒霸又面對(duì)著瑞星等強(qiáng)勁對(duì)手。此時(shí)，盛大的奇跡震撼了金山。2003年，盛大陳天橋憑借代理一款韓國(guó)網(wǎng)游一夜暴富的神話，引來(lái)了大量效仿者，讓網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)成為了中國(guó)IT業(yè)最令

39、人垂涎的一塊蛋糕。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)研究系列報(bào)告網(wǎng)絡(luò)游戲（2004）顯示，到2004年下半年，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲廠商已經(jīng)接近300家，網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品175個(gè)，游戲玩家接近2000萬(wàn)。根據(jù)IDC的統(tǒng)計(jì)，2003年到2004年中國(guó)網(wǎng)游市場(chǎng)增長(zhǎng)了46%，市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了36億元，成為了中國(guó)乃至世界IT業(yè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，而且，未來(lái)五年，網(wǎng)游市場(chǎng)的增長(zhǎng)幅度都將維持在50%以上。2003年下半年剛剛進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)的金山公司目前尚處于第二陣營(yíng)，但是其大手筆的營(yíng)銷動(dòng)作絕對(duì)具有挑戰(zhàn)盛大的野心。與盛大當(dāng)年從代理入手不同，金山一開(kāi)始就采取自主研發(fā)的模式。2003年6月，金山正式宣布進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲領(lǐng)域，2003年9月20日，耗資3000多

40、萬(wàn)開(kāi)發(fā)的劍俠情緣網(wǎng)絡(luò)版啟動(dòng)公測(cè)，而在同一個(gè)月，盛大舉行了傳奇兩周年慶典。2003年12月8日，“劍網(wǎng)”正式收費(fèi)，近10萬(wàn)人同時(shí)在線，在收費(fèi)游戲中排名第六。2004年2月25日，雷軍在金山2004年新戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上正式宣布，金山發(fā)起了從傳統(tǒng)軟件業(yè)模式向互聯(lián)網(wǎng)軟件業(yè)模式的轉(zhuǎn)型，網(wǎng)絡(luò)游戲被確定為轉(zhuǎn)型的突破口。金山公司內(nèi)部人員透露，目前網(wǎng)絡(luò)游戲是金山最為看重的一塊業(yè)務(wù)，據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，按照金山的3年規(guī)劃，網(wǎng)游游戲的研發(fā)經(jīng)費(fèi)需要2億元人民幣。金山公司的CTO王濤在2004年上半年接受美國(guó)商業(yè)周刊采訪時(shí)就毫不掩飾地表示：“我們希望成為網(wǎng)游市場(chǎng)的領(lǐng)先者，讓其他公司來(lái)模仿我們?！睂?duì)決解析 渠道之爭(zhēng)將戰(zhàn)

41、火從網(wǎng)吧燒向家庭和其他傳統(tǒng)產(chǎn)品相似，網(wǎng)絡(luò)游戲的產(chǎn)業(yè)鏈上的幾個(gè)重要角色是開(kāi)發(fā)商、運(yùn)營(yíng)商、渠道商和終端。開(kāi)發(fā)商主要負(fù)責(zé)游戲產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，運(yùn)營(yíng)商負(fù)責(zé)游戲硬件平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品售后服務(wù)，大部分網(wǎng)絡(luò)游戲廠商都同時(shí)扮演著這兩個(gè)角色。例如盛大以前只是單純的游戲運(yùn)營(yíng)商，現(xiàn)在已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)殚_(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商了。渠道商負(fù)責(zé)游戲點(diǎn)卡的銷售，而網(wǎng)吧則是最主要的網(wǎng)游終端，約55.7%的玩家經(jīng)常在網(wǎng)吧玩游戲。當(dāng)年盛大代理的傳奇在內(nèi)容上并沒(méi)有什么特別之處，渠道是盛大的制勝武器。據(jù)說(shuō)，盛大在上海第一次開(kāi)經(jīng)銷商大會(huì)時(shí)，陳天橋親自一個(gè)個(gè)單獨(dú)約見(jiàn)渠道商談話，聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，給經(jīng)銷商豐厚的利潤(rùn)空間幫他們推廣，做到了網(wǎng)吧里鋪天蓋地都是傳奇的海報(bào)和客

42、戶端。當(dāng)時(shí)，網(wǎng)絡(luò)游戲的開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商都是找傳統(tǒng)軟件分銷商銷售點(diǎn)卡，除了要到網(wǎng)吧安裝客戶端，銷售一個(gè)網(wǎng)絡(luò)游戲和代理普通軟件并沒(méi)有太大的區(qū)別。金山剛開(kāi)始銷售“劍網(wǎng)”時(shí)采用的也是這種銷售渠道。金山公司渠道部副經(jīng)理兼中央?yún)^(qū)經(jīng)理張福茂回憶起“劍網(wǎng)”第一次渠道訂貨會(huì)時(shí)說(shuō)：全國(guó)各地的主要代理商都拿著幾百萬(wàn)資金和完整的推廣書(shū)到公司來(lái)，目的就是要得到地區(qū)代理資格。最后，當(dāng)時(shí)最大的軟件分銷商連邦軟件以4000萬(wàn)得到了劍網(wǎng)的包銷權(quán)，省級(jí)代理權(quán)都賣到了400萬(wàn)。但是，沒(méi)過(guò)多久，開(kāi)發(fā)商和運(yùn)營(yíng)商都意識(shí)到，網(wǎng)吧才是網(wǎng)絡(luò)游戲最關(guān)鍵的平臺(tái)，誰(shuí)控制了網(wǎng)吧，誰(shuí)就掌控了網(wǎng)游的終端市場(chǎng)。在這種情況下，傳統(tǒng)的渠道商感覺(jué)到自己起到的作用越

43、來(lái)越小，特別是游戲點(diǎn)卡，其實(shí)就是一組數(shù)據(jù)，非常適合網(wǎng)上分銷。2004年初，金山的網(wǎng)絡(luò)游戲推廣人員從35人激增到240多人，而盛大則組建了一支700多人的網(wǎng)吧推廣隊(duì)伍。這些推廣人員加上大量招募的兼職人員，形成了當(dāng)時(shí)“萬(wàn)人掃吧”的獨(dú)特景觀。據(jù)北京學(xué)院路上一家網(wǎng)吧的管理人員說(shuō)，每天都會(huì)有網(wǎng)絡(luò)游戲推廣員來(lái)網(wǎng)吧“偵察”，看看海報(bào)的位置是否醒目，客戶端還在不在，玩家多不多，不同公司的推廣員之間的摩擦經(jīng)常發(fā)生。2004年12月16日，金山第二款網(wǎng)絡(luò)游戲封神榜啟動(dòng)公測(cè)，最引人注目的是，金山這次將投入2000萬(wàn)大眾營(yíng)銷費(fèi)用，全面推動(dòng)“網(wǎng)絡(luò)游戲家庭化”，將網(wǎng)游的戰(zhàn)火從網(wǎng)吧燒到家庭。根據(jù)中國(guó)電信報(bào)告顯示，目前中國(guó)家

44、庭寬帶接入達(dá)3368萬(wàn)戶，大大高于網(wǎng)吧寬帶1200萬(wàn)戶，而且家庭寬帶用戶的增幅非常迅速。此外，很多家長(zhǎng)非常反感青少年進(jìn)網(wǎng)吧，而對(duì)于他們?cè)诩依锿婢W(wǎng)絡(luò)游戲則態(tài)度比較寬容。因此，雷軍認(rèn)為，家庭上網(wǎng)娛樂(lè)將成為主流趨勢(shì)，網(wǎng)絡(luò)游戲?qū)⒊蔀榇蟊娀膴蕵?lè)休閑方式。對(duì)于封神榜的前景，雷軍十分樂(lè)觀：“在全國(guó)十個(gè)大區(qū)，一個(gè)月內(nèi)投入2000萬(wàn)市場(chǎng)費(fèi)用，從省會(huì)城市到二三級(jí)重點(diǎn)城市，金山將啟動(dòng)以電視、路牌、車身、樓宇等形式在內(nèi)的所有廣告，渠道將采用一切手段將封神榜的客戶端和相關(guān)資料推進(jìn)到居民小區(qū)。以北京為例，僅三環(huán)以內(nèi)，1/3的路牌全部懸掛封神榜廣告，所有主要居民區(qū)樓宇廣告同時(shí)亮相?！迸浜蠌V告宣傳，金山還將與電信、網(wǎng)通合作

45、，達(dá)成封神榜客戶端下載站聯(lián)盟；將制作寬帶新手開(kāi)戶卡1000萬(wàn)張，客戶端500萬(wàn)張，全面投放到全國(guó)各大小區(qū)。有關(guān)專家甚至預(yù)測(cè)，金山封神榜將開(kāi)創(chuàng)中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲大眾營(yíng)銷的時(shí)代。而盛大在家庭娛樂(lè)上的野心似乎更大,走得更遠(yuǎn)。自從盛大有錢后，就打出了要建成“網(wǎng)上迪士尼”的口號(hào)，開(kāi)始了整合網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)鏈的步伐。2005年1月6日，陳天橋在北京宣布了盛大2005年戰(zhàn)略：“盛大2005年的突破口是網(wǎng)絡(luò)電視(IPTV)，簡(jiǎn)單地說(shuō)就是為網(wǎng)絡(luò)電視提供內(nèi)容，包括棋牌游戲、網(wǎng)絡(luò)游戲、小說(shuō)、評(píng)書(shū)相聲、Mp3、電影等。”陳天橋自信地說(shuō)：“如果盛大壟斷了網(wǎng)游行業(yè)那就不好玩了，我寧愿去開(kāi)發(fā)一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)?！焙Ｍ庵疇?zhēng)產(chǎn)品輸出vs研發(fā)升級(jí)2

46、004年11月，金山對(duì)外宣布，公司自主研發(fā)并運(yùn)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)品劍網(wǎng)在臺(tái)灣公測(cè)后同時(shí)在線人數(shù)近5萬(wàn)人。繼在臺(tái)灣地區(qū)取得突破性進(jìn)展之后，劍網(wǎng)還將于今年晚些時(shí)候與包括泰國(guó)、越南、新加坡、馬來(lái)西亞等國(guó)家在內(nèi)的海外合作伙伴簽約，全面進(jìn)軍海外市場(chǎng)。雷軍預(yù)期，2005年僅劍網(wǎng)一款游戲在海外市場(chǎng)上就將為公司帶來(lái)超過(guò)5000萬(wàn)元的收入?！跋裨侥系葨|南亞市場(chǎng)其實(shí)是一個(gè)極具潛力的市場(chǎng)，在那些地區(qū)國(guó)產(chǎn)網(wǎng)游企業(yè)完全可以找到發(fā)展空間?！崩总姳硎?，在東南亞，具有中國(guó)武俠概念的網(wǎng)游產(chǎn)品特別受喜愛(ài)，這給國(guó)內(nèi)網(wǎng)游廠商帶來(lái)了機(jī)會(huì)。與金山相比，盛大的海外策略更加注重的是通過(guò)收購(gòu)來(lái)提升公司的研發(fā)能力。早在2003年，盛大在日本就投資了

47、一家游戲開(kāi)發(fā)公司BOTHTEC，成為了這家以開(kāi)發(fā)銀河傳說(shuō)而聞名的網(wǎng)游公司第一大股東。2004年，盛大將研發(fā)的觸角伸到了美國(guó)，收購(gòu)了美國(guó)ZONA公司100%的股權(quán)。ZONA公司是全球最大的網(wǎng)絡(luò)游戲引擎公司之一，這意味著盛大將研發(fā)能力拓展到了網(wǎng)絡(luò)游戲最核心的技術(shù)領(lǐng)域。雖然網(wǎng)絡(luò)游戲市場(chǎng)在中國(guó)前景非常好，盛大、金山等廠家也是爭(zhēng)得不亦樂(lè)乎，但也許最重要的還是練好自己的內(nèi)功，才能最終將這個(gè)市場(chǎng)做大、做透。目前，國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲廠家的營(yíng)銷手段還處在簡(jiǎn)單的“代言人+促銷”階段。例如，金山封神榜采取了與周星馳功夫進(jìn)行聯(lián)合營(yíng)銷的嘗試，但是合作方式基本上是簡(jiǎn)單的“宣傳品捆綁”和在封神榜中植入一個(gè)電影中豬籠寨地圖等手段。

48、國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)游戲廠商在如何開(kāi)發(fā)衍生產(chǎn)品、增加玩家的忠誠(chéng)度、與其他品牌進(jìn)行更加深層次的合作等方面，還可以有更多作為。 6 雅虎、Google、百度:中國(guó)賽跑決戰(zhàn)關(guān)鍵：技術(shù)、本地化、渠道建設(shè)大戰(zhàn)回合：資金、技術(shù)、人氣全方位比拼對(duì)決進(jìn)行時(shí)：</STRON三強(qiáng)易位營(yíng)銷事件回放：搜索引擎市場(chǎng)被比作互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的“第四桶金”。2004年，搜索引擎已經(jīng)連續(xù)三年保持60%70%的高速增長(zhǎng)率，是年，國(guó)內(nèi)搜索市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)將可達(dá)到9.4億元。但同時(shí)競(jìng)爭(zhēng)也更趨激烈和白熱化了，優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)選擇愈來(lái)愈明顯地將各廠商區(qū)分為涇渭分明的兩大陣列：Google、百度、雅虎三大搜索系穩(wěn)居第一陣營(yíng)，中搜、網(wǎng)易、新浪、搜狐

49、等后來(lái)者則屈居第二陣營(yíng)。而在占據(jù)著市場(chǎng)壟斷地位的第一陣營(yíng)中，“三強(qiáng)爭(zhēng)霸”的格局已經(jīng)初現(xiàn)端倪。對(duì)決解析：激戰(zhàn)篇：三強(qiáng)對(duì)決作為國(guó)際搜索市場(chǎng)的老對(duì)手，雅虎與Google的競(jìng)爭(zhēng)此長(zhǎng)彼消，從未止息。一度，Google的兇猛攻勢(shì)曾使得搜索引擎鼻祖雅虎退居老二位置，處境頗為尷尬。但在以16.8億美元收購(gòu)Overture后，特別是贏得“競(jìng)價(jià)排名”專利官司而從對(duì)手手中獲得高達(dá)近3億美元的和解金后，雅虎挽回了顏面，并開(kāi)始迅速趕超后者。2004年6月15日，Google與其他七家共同投資者一起，收購(gòu)了號(hào)稱全球最大中文搜索引擎之稱的百度的部分股份。就在一周之內(nèi)，雅虎中國(guó)推出全新搜索品牌“一搜”，這是雅虎十年歷史上推出

50、的首個(gè)專業(yè)搜索網(wǎng)站，與其在2003年底收購(gòu)的3721網(wǎng)絡(luò)實(shí)名（占據(jù)國(guó)內(nèi)實(shí)名搜索40%市場(chǎng)份額）、雅虎門戶網(wǎng)站一起構(gòu)成“雅虎搜索系”，直接叫板Google。隨即，Google又宣布，專門為使用簡(jiǎn)體中文的用戶推出五種新的快捷搜索功能。連番激戰(zhàn)引得外電驚呼，“美國(guó)本土市場(chǎng)激烈的搜索之爭(zhēng)蔓延到了古老的中國(guó)大陸”。與Google相比，百度是雅虎在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)更大的對(duì)手，憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)，百度目前是中文搜索的市場(chǎng)領(lǐng)跑者。百度與現(xiàn)已收歸雅虎旗下的3721公司結(jié)怨已久，彼此多有對(duì)簿公堂的舊惡。在雅虎接手以后，雙方的競(jìng)爭(zhēng)仍有增無(wú)減，且戰(zhàn)火波及了mp3、圖片、工具條、地址欄、搜索門戶、社區(qū)等搜索業(yè)務(wù)領(lǐng)域。例如，圖片及MP

51、3搜索一直是百度的特色服務(wù)之一，而“一搜”則利用雅虎花費(fèi)數(shù)十億美元打造出的搜索技術(shù)（YST），開(kāi)發(fā)出能夠提供10億張圖片、2000萬(wàn)首音樂(lè)海量資料的超強(qiáng)功能；當(dāng)百度宣布國(guó)內(nèi)多款智能手機(jī)可捆綁百度搜索引擎實(shí)現(xiàn)短信搜索的第二天，雅虎中國(guó)就推出比百度后臺(tái)戰(zhàn)略伙伴Google更為先進(jìn)的移動(dòng)搜索服務(wù)，通過(guò)“一搜”為國(guó)內(nèi)手機(jī)用戶提供WAP搜索功能，使其成為國(guó)內(nèi)惟一能提供以WAP方式搜索互聯(lián)網(wǎng)圖片的搜索引擎。時(shí)至年末，隨著雅虎進(jìn)軍“競(jìng)價(jià)排名”這一百度核心利益市場(chǎng)，雙方因?qū)＠麢?quán)屬問(wèn)題再次爭(zhēng)吵起來(lái)，并大有對(duì)質(zhì)公堂之勢(shì)。策略篇：技術(shù)+本地化+渠道三強(qiáng)之間，體現(xiàn)在技術(shù)、本地化、渠道等方面的營(yíng)銷策略互有不同。Goog

52、le搜索技術(shù)之強(qiáng)素為業(yè)界公認(rèn)，但作為一家從未開(kāi)拓過(guò)中國(guó)市場(chǎng)的美國(guó)公司，Google此前對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的復(fù)雜性有所忽視。一位電信公司的總裁曾言，“要將中國(guó)每個(gè)省都要看成是歐洲的一個(gè)國(guó)家，需求都是不一樣的”本地化經(jīng)驗(yàn)的缺乏，很可能使Google技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)無(wú)法施展出來(lái)。此外，Google服務(wù)器也遠(yuǎn)在萬(wàn)里之遙，訪問(wèn)起來(lái)無(wú)論速度還是適應(yīng)性都要大打折扣。百度的最大優(yōu)勢(shì)在于先行了一步，本地化經(jīng)驗(yàn)豐富，對(duì)市場(chǎng)的判斷與把握也更具前瞻性。在雅虎中國(guó)正式進(jìn)入競(jìng)價(jià)排名市場(chǎng)之前，百度已將競(jìng)價(jià)排名業(yè)務(wù)作為其核心業(yè)務(wù)發(fā)展，這種“按照實(shí)際宣傳效果收費(fèi)”的計(jì)價(jià)方式給百度帶來(lái)了相當(dāng)可觀的利潤(rùn)。但百度的“軟肋”也是明顯的，就是相對(duì)于

53、Google、雅虎來(lái)說(shuō)，資金與技術(shù)實(shí)力有所不如。也正因?yàn)橛兄鴱?qiáng)大的資金和技術(shù)支撐，兩年前尚默默無(wú)聞的雅虎中國(guó)，自去年收購(gòu)3721公司后，在搜索領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了某種程度的后發(fā)先至。早在3721創(chuàng)始人周鴻  就任雅虎中國(guó)區(qū)總裁之時(shí)，便提出“以搜索業(yè)務(wù)為重，其他雅虎產(chǎn)品并進(jìn)”。事實(shí)上，在斥資26億美元先后收購(gòu)5家國(guó)際搜索服務(wù)商后，雅虎又聚集數(shù)百名工程師歷時(shí)一年整合和兩次開(kāi)發(fā)打造出YST技術(shù)，希望藉此徹底打破Google締造的神話。而因?yàn)橛醒呕⒌募夹g(shù)積淀，雅虎中國(guó)在搜索技術(shù)上獲得了后發(fā)者往往不具備的突變基因。然而，雅虎雖然在海量數(shù)據(jù)庫(kù)、數(shù)據(jù)更新速度、多語(yǔ)種搜索等特色技術(shù)上比之Google不遑多讓，

54、但使其短時(shí)期內(nèi)趕超Google，憑的卻是本土服務(wù)器群、本土開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)等“軟件”條件。按照互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的通常做法，最新科技通常要經(jīng)歷歐美市場(chǎng)的考驗(yàn)，然后引入日韓等地，最后才能在中國(guó)試水。而早在去年底，雅虎中國(guó)即派出技術(shù)團(tuán)隊(duì)前往美國(guó)進(jìn)行YST的培訓(xùn)和本地化開(kāi)發(fā)，2004年3月，又將YST技術(shù)落戶中國(guó)。此外，為提高“一搜”的響應(yīng)速度，雅虎還將超過(guò)1000臺(tái)服務(wù)器搬到了國(guó)內(nèi)。雅虎最終在本地化上勝過(guò)了Google，而在技術(shù)上則使百度倍感威脅。除此之外，銷售渠道領(lǐng)域也是三強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)之一。眾所周知，搜索服務(wù)提供商主要的贏利來(lái)自向希望將自己的信息放在搜索結(jié)果前列的商家收費(fèi)，因此搜索服務(wù)提供商建立更強(qiáng)和更廣的渠道

55、，是贏得市場(chǎng)與否的關(guān)鍵一環(huán)。盡管Google在中國(guó)尚未設(shè)立辦事處，也沒(méi)有營(yíng)銷人員，但其獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷模式，讓客戶可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與公司交易。而Google注資百度，也表明Google希望在搜索和在線廣告等增長(zhǎng)快速的市場(chǎng)中聯(lián)合或收購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。百度在渠道上也有明顯優(yōu)勢(shì)，特別是其“競(jìng)價(jià)排名”業(yè)務(wù)。不過(guò)隨著雅虎的進(jìn)入，該市場(chǎng)的勢(shì)力范圍亦可能重新劃分。因?yàn)橄嘈沃?，雅虎所收?gòu)的3721公司在渠道上的優(yōu)勢(shì)是業(yè)內(nèi)知名的。通過(guò)移植這部分資源，雅虎中國(guó)以其強(qiáng)大的渠道優(yōu)勢(shì)，從百度一家獨(dú)大的競(jìng)價(jià)排名市場(chǎng)搶得了相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)份額。綜上所述，在國(guó)內(nèi)三強(qiáng)爭(zhēng)霸的搜索市場(chǎng)，雅虎、百度和Google可謂是各有優(yōu)勢(shì)：在技術(shù)上，Goog

56、le最強(qiáng)，雅虎、百度次之；在本地化方面，雅虎中國(guó)遠(yuǎn)在Google之上；而在渠道建設(shè)方面，雅虎、百度都具有強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，而Google目前的純線上模式要想適應(yīng)中國(guó)國(guó)情顯然還有很長(zhǎng)的路要走。戰(zhàn)績(jī)篇：三強(qiáng)易位在賽迪網(wǎng)、賽迪顧問(wèn)聯(lián)合發(fā)布的20042005年中國(guó)搜索引擎產(chǎn)業(yè)投資機(jī)會(huì)研究年度報(bào)告中，“Yahoo3721一搜”與“Google百度”被稱為兩大強(qiáng)勢(shì)陣營(yíng)。其中，在音樂(lè)搜索方面，一搜以37%的優(yōu)勢(shì)，遙遙領(lǐng)先于其他的搜索引擎。而在圖片搜索方面，百度則以較大的優(yōu)勢(shì)位居前列。另?yè)?jù)iResearch艾瑞調(diào)查公司發(fā)布的2004中國(guó)搜索引擎研究報(bào)告統(tǒng)計(jì)，百度、雅虎、Google分別以36.29%、22.72%、

57、21.22%的比例占據(jù)國(guó)內(nèi)搜索引擎總流量的前三位。其中，在地址欄、工具條搜索、門戶三個(gè)具體領(lǐng)域，雅虎、Google、百度是對(duì)應(yīng)的第一名（見(jiàn)圖2）。而在專門進(jìn)行流量統(tǒng)計(jì)的TraCQ年度商業(yè)搜索力排行榜中，百度、雅虎、Google同樣占據(jù)前三名位置，與另一個(gè)流量計(jì)數(shù)網(wǎng)站武林榜的排名次序相同?？v觀以上排行榜，不難發(fā)現(xiàn)百度、雅虎、Google三強(qiáng)地位已然成形，其中雅虎系在搜索流量上則已超出Google中文一截。  EVD VS HDV:鷸蚌相爭(zhēng)決戰(zhàn)關(guān)鍵：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)爭(zhēng)奪產(chǎn)業(yè)鏈同盟大戰(zhàn)回合：兩大陣營(yíng)用技術(shù)、渠道及政策招術(shù)進(jìn)行“拔河”對(duì)決進(jìn)行時(shí)：持久戰(zhàn)懸而未決 2004年1月1日，新科通過(guò)昂貴的空中運(yùn)輸把10萬(wàn)臺(tái)EVD閃電式地送達(dá)全國(guó)各分公司，正式拉開(kāi)了EVD的上市大幕。HDV也在力推自己替代DVD的產(chǎn)品，除了在能否成為國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)方面各顯身手外，在涉及銷售渠道、制造廠家、碟片來(lái)源等產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)上雙方都展開(kāi)了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。不過(guò)，此時(shí)以索尼、東芝等國(guó)外企業(yè)為代表主推的藍(lán)光DVD，又斜刺里橫殺了出來(lái)。 營(yíng)銷事件回放：2002年初，東芝、湯姆遜等掌握著DVD各種專利技術(shù)的國(guó)外企業(yè)聯(lián)盟紛紛向國(guó)內(nèi)DVD制造企業(yè)發(fā)難，索要專利