工程一體化項目管理(IPMT)

1、工程一體化項目管理（IPMT）簡介：基本建設(shè)的項目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項目進行組織管理和實踐的活動。本文就工程一體化項目管 理（IPMT）的概念進行了闡述，供大家參考！關(guān)鍵字：工程一體化，項目管理，IPMT基本建設(shè)的項目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項目進行組織管理和實踐的活動。目前，項目管理有不同的組織實施方式即項目管理模式，按照實施主體劃分主要包括：業(yè)主管理、項目管理、承包商管理等。由于 工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業(yè)。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗收是一 個整體，這就產(chǎn)生了對設(shè)計、采購、施工全過程

2、進行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的需求，同時業(yè)主及投資商為全力保障其核心業(yè)務(wù)的 運行及發(fā)展，追求核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)，因此專營工程建設(shè)項目管理、具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)配置齊全、財務(wù)實力強，具有先進軟件、程序 及體系的工程項目管理公司在歐美國家己成為項目管理的主要力量。它能為業(yè)主提供從項目研究到建成運行的全過程服務(wù)。隨著杜會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程及建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能越來越復(fù)雜，技術(shù)要求越來越高，越來越專。工 程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應(yīng)運而生， 并在大型工程建設(shè)中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT模式己

3、成為國外對大型復(fù)雜項目基本建設(shè)管理的一種先進模式。1 “一體化”項目管理的定義“一體化”是業(yè)主與項目管理承包商（英文簡稱 PMC組織結(jié)構(gòu)的一體化，項目程序體系的一體化，設(shè)計、采購、施工的一體化以 及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化?！耙惑w化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都 發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。一體化充分體現(xiàn)了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源的一體化集成，如業(yè)主在工藝、功能及當?shù)卣畬徟蟮确矫嬗泻?/p>

4、強的優(yōu)勢， 將業(yè)主的這些優(yōu)勢與項目管理承包商在體系、經(jīng)驗及工具上的優(yōu)勢緊密地結(jié)合起來，必然對工程建設(shè)帶來增值效果。程序、體系的一體 化就是指整個項目在實施計劃、一整套執(zhí)行程序下運行，所有的成員按此體系去工作。在一體化項目管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下保證整個項目的 整體運行，不再是一個獨立操作的單元，并使他們之間進行充分交流及互動。為了更好實現(xiàn)“一體化”，一體化項目組應(yīng)通過團隊建設(shè) 統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動不斷地強化參與各方的無縫結(jié)合。2 一體化項目管理的實施方式及基礎(chǔ)一體化項目管理分為兩大類型。即由業(yè)主驅(qū)動，項目管理承包商支持（簡稱業(yè)主驅(qū)動型）；由項目管理承包商驅(qū)動，業(yè)主支持（簡 稱PMC驅(qū)動型）。具體類型

5、的選定要根據(jù)項目的實際情況、業(yè)主在項目管理方面的能力及參與程度確定。一體化項目管理實施基礎(chǔ)是業(yè)主與項目管理承包商之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果（Deliverables ）及來自業(yè)主的期望及要求。它包括了很多按照項目承包商績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標準。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實報實銷（按實）支付 并按計費工時（采用全包固定費率）計算。3 一體化項目管理機構(gòu)組成及職能（組織結(jié)構(gòu)圖見附表）一體化項目部由業(yè)主與項目管理承包商聯(lián)合組成，通常業(yè)主代表任項目主任（項目總監(jiān)），項目管理承包商代表任項目執(zhí)行副主任。項目主任對整個項目負責(zé)并給業(yè)主單位領(lǐng)導(dǎo)報告。項目執(zhí)行副主任對一體化項目管理組的

6、工作負責(zé)。一體化項目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化 資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構(gòu)的組成部分，它是一個大 業(yè)主的概念。在一體化項目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員力爭達到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與管理人 員之分，實現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項目部內(nèi)，管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項目副主任負責(zé)日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目 目標。4 一體化管理確定大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序由于大型基本建設(shè)項目參與的承包

7、商很多，他們總是千方百計地尋求業(yè)主的技術(shù)條件的底線并想以此為基礎(chǔ)完成項目，而一體化項 目管理組的質(zhì)量部的目標是確保所有的技術(shù)要求、條件及相關(guān)的標準規(guī)范、法律法規(guī)得到遵守。通常一體化項目組將負責(zé)項目的質(zhì)量保證活動，而承包商負責(zé)具體的質(zhì)量控制活動，但一體化項目組要對其進行監(jiān)控督導(dǎo)。項目總 體質(zhì)量系統(tǒng)和程序由一體化項目組建立并通過對承包商的質(zhì)量審計、施工項目檢查和確認以及對重要工序的檢查來驗證其質(zhì)量控制系統(tǒng) 的運行和質(zhì)量程序的實施。5 一體化項目管理確保設(shè)計的標準化、優(yōu)化及整體性一般大型基建項目均含有多個裝置或單元并且有多個工藝專利商及設(shè)計院介入，這要求項目管理組應(yīng)具有很強的工藝技術(shù)專家及多 專業(yè)設(shè)

8、計專家。業(yè)主對工藝技術(shù)的理解掌握以及項目管理承包商，各設(shè)計專業(yè)的配置確定了它們“一體化”的組合能夠全面協(xié)調(diào)各項設(shè) 計工作并制定項目所需的通用設(shè)計標準及格式。在項目執(zhí)行中，通常分為項目定義階段和實施階段。一體化項目管理組首先確保所有專業(yè)在定義階段的基礎(chǔ)設(shè)計及實施階段的、詳 細設(shè)計的標準化并負責(zé)所有設(shè)計工作的總體完整性及質(zhì)量。它需要組織相關(guān)單位進行正式的風(fēng)險及可操作性分析，同時還應(yīng)進行可施工 性、可維修性、可審批性及價值工程研究(Value Engin eeri ng )。6 一體化項目管理可確保工程采購、施工的一致性一體化項目管理還在其工作范圍內(nèi)負責(zé)所有裝置及單元的聯(lián)動試車工作，并對對任何質(zhì)保索

9、賠進行管理，解決任何未能履行合同義務(wù)的問題，提供最終文件包、庫存及剩余材料移交并留守至所有裝置單元完成。7 一體化項目管理帶來的增值性目前，國際上許多大型基本建設(shè)項目較多采用一體化模式，對項目全壽命周期集成實施管理，這是由它所具有的眾多優(yōu)點決定。在 國外實踐證明，一體化項目管理模式是國際通行的管理模式。傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式存在的問題：業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗。監(jiān)理單位職責(zé)單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務(wù)。管理手段落后，效率低，易造成失誤和腐敗。相對于項目管理承包（PMC模式、項目總承包模式（LSEPC項目總承包管理模式（EPCM、一體化項目管理模式。IPMT在進度、費用等方

10、面均具有如下優(yōu)勢：（1）業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置。（2）業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)或參與決策。（3）業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市 場開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。（4）利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設(shè)計、采購、施工的最優(yōu)效果。（5）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大。（6）業(yè)主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。（7） 業(yè)主僅投入少量人員就可保

11、證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政 策，同時減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性競爭”。（8）有助于解決目前存在的非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員管理項目的狀況。8 一體化項目管理的實踐效果一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個新生事物，MaisonWorleyParsons集團及其在華的關(guān)聯(lián)公司是在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域率先推出一體化項目管理模式的項目管理公司。經(jīng)過5年來多個項目的實踐，已經(jīng)在提高項目管理專業(yè)化水平、保證質(zhì)量和工期、降低項目建設(shè)成本等方面取得了明顯成效。業(yè)主的評價：以下節(jié)錄業(yè)主單位對一體化項目管

12、理模式的調(diào)研報告提綱來說明業(yè)主對一體化項目管理模式的認識和態(tài)度。某集團對試行一體化項目管理的調(diào)研報告提綱A、推行一體化項目管理模式是市場經(jīng)濟體制下工程建設(shè)管理的需要，是社會生產(chǎn)分工專業(yè)化的客觀要求。B、一體化項目管理運行情況。建立健全了組織機構(gòu)，實現(xiàn)了業(yè)主與管理公司組織機構(gòu)的一體化，形成了科學(xué)規(guī)范的管理體系，實現(xiàn)了管理程序體系的一體化。整體管理水平明顯提高，達到了實現(xiàn)一體化管理的增值目的：規(guī)范了合同管理；提高了設(shè)計管理能力；加強了費用管理與控制；實 現(xiàn)了信息資料管理制度化。通過一體化項目管理提高了自身隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設(shè)的方向。C、業(yè)主推

13、行和完善一體化項目管理的建議在業(yè)主單位自身的組織內(nèi)建立與一體化項目管理相配套的制度和標準。 大型工程建設(shè)中應(yīng)早期成立一體化項目管理機構(gòu)，充分利用項目管理公司能夠提供的信息管理平臺和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。管理效益：通過對推行一體化項目管理模式 5年來近10個項目（包括在建和已完的）數(shù)據(jù)資料的不完全統(tǒng)計分析表明：項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為項目帶來的直接成本的節(jié)約相當于一體 化項目管理投入的幾十甚至幾百倍。通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接的成本節(jié)約雖然目前沒有直觀的統(tǒng)計， 但作為感性的事實是存在的。一體化項目管理之所以能夠發(fā)展成為一種獨特

14、的項目管理模式，這是由經(jīng)濟因素和社會因素決定的。它實現(xiàn)了社會資源的最優(yōu)化配 置，最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省，且隨著項目規(guī)模的增大、復(fù)雜程度的增加。一體化項目管理模式順應(yīng)了國家加強工 程項目管理的要求和我國加入 WTC后市場的要求，將此先進管理模式與中國具體實踐結(jié)合一定會具有可持續(xù)的發(fā)展空間。尹銘若2007-08-03 15:03在中國，由于國有企業(yè)的壟斷性優(yōu)勢，大量的中小企業(yè)發(fā)展空間有限，但是，如果把這個客觀問題當作不思進取的理由，不能及時發(fā)現(xiàn) 自身的 真正致命性問題，等待你的也只有失敗，美國研究中小企業(yè)管理的教授塞若坡利思認為有五項因素使中小企業(yè)暫時獲得了成功，一是機會主義者，

15、二是行動者，三是冒險精神， 四是充滿自信，五是身心健康。這點跟中國的中小企業(yè)很是相似，程度卻有不同，美國、歐洲對中小企業(yè)的界定是每年達到2000萬美元的營收，這個標準顯然不適合中國的中小企業(yè)。當然，問題不在這里，而是很多中小企業(yè)隨著企業(yè)的發(fā)展變大，以上創(chuàng)業(yè)成功因素并沒有轉(zhuǎn)化為管理優(yōu)勢，或者說根本就無法轉(zhuǎn)變成優(yōu) 勢，普遍轉(zhuǎn)型成為企業(yè)急需解決的問題。通過對企業(yè)界的廣泛的調(diào)查和研究，我們認為中小企業(yè)急需解決的三個問題分別是：1、創(chuàng)始人的問題為什么列為首位，因為這就是事實。企業(yè)的成功與創(chuàng)始人的關(guān)鍵品質(zhì)有關(guān)，關(guān)鍵品質(zhì)卻會因時間的不同而有所不同。創(chuàng)始人所具有的對目前環(huán)境來說是恰當?shù)钠焚|(zhì)，并不能保證其永遠有

16、效：環(huán)境會改變，管理人員當然也必須要改變。戰(zhàn)爭可以造就偉大的領(lǐng)導(dǎo)者，他們可 能出身卑微，但“時世造英雄”，他們可能取代那些具有完全適合和平時期所需品質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)者。相反，戰(zhàn)爭結(jié)束后，又會出現(xiàn)具有和平 時期所需的品質(zhì)的新的領(lǐng)導(dǎo)者。創(chuàng)始人讓企業(yè)從概念到現(xiàn)實，從小到大，但是，其個人局限性在從大到強、到一流的過程，將會表露無 遺。首先，他們或缺乏長遠眼光、或盲目自大，或兩者并存缺乏長遠眼光在南方一些企業(yè)比較突出，機會主義或者個人影響力帶來的短期機會讓公司成功之后，不能夠憑借過程中逐漸形成的、新 的優(yōu)勢發(fā)展壯大企業(yè)，給企業(yè)一個遠大的目標 。按照南方一些商人的說法，他們是在“地上爬”，賺到一分錢都是好的，而不

17、管這錢來 路是否正當，這個業(yè)務(wù)是不是自己應(yīng)該放棄的，戰(zhàn)略上不敢舍棄是他們的致命問題（敬請關(guān)注我們即將推出的，“戰(zhàn)略的問題不僅僅要做什么，更要回答一一不做什么”），對于需要中長期投入的業(yè)務(wù)，完全缺乏投入的信心和勇氣，導(dǎo)致大量商業(yè)機會喪失。而在北方豪氣萬丈的創(chuàng)始人面前，則要面對賺一分錢的問題一一我們有一個觀點，中國有若干個“國”，每個國的人秉性各不相同。我 們曾遇到的很多北方企業(yè)，還只有幾個員工，不到幾千塊錢營收的狀態(tài)，他們就號稱幾年內(nèi)就要整合整個行業(yè)，未來要創(chuàng)造行業(yè)第一家 世界500強一一鄙視的同時，我們?nèi)匀槐梢?。兩者并存的人，比較多的出現(xiàn)在中西部的企業(yè)家，他們喜好喝酒，酒前謙恭，酒后不羈，這

18、是他們的天然秉性，強烈認為自己會有所成 就，認為自己天賦英才；卻又信心嚴重不足，認為既有的限制條件太多，其次，經(jīng)驗主義嚴重，自以為了解商業(yè)，其實對新規(guī)則一無所知成功的人，當然自信，甚至自負，相信自己的經(jīng)驗。如果只是局限在個人為人方面倒不是太大問題，但是以此經(jīng)營企業(yè)則可能把企業(yè)帶 入陷阱。經(jīng)驗主義最大的問題，就是沒有動態(tài)的看待行業(yè)、市場、競爭、客戶等商業(yè)變量，周圍所有的事情都在發(fā)生改變，唯有不斷創(chuàng) 新才能生存，怎么能夠拿以前的所謂“成功經(jīng)驗”，“成功模式”照搬照套在全新的市場？江浙一些企業(yè)，超低價格的殺手锏在中國所 向披靡，到了歐洲則成了市場進入障礙，被驅(qū)逐出市場的根本原因。第三，任人唯親，不敢

19、用人，尤其是外來的強人自己的親戚、朋友、共同創(chuàng)業(yè)者、多年的下屬，這些與創(chuàng)業(yè)者最親密的人在形成利益集團之后，這個企業(yè)，往往是沒有發(fā)展?jié)摿Φ?。任何公司，新人都在不斷進入，如果有了利益集團， 就沒有了上升空間；如果有了親密感，就沒有了對新人的基本信任；使新人缺乏一種“正常”的職業(yè)體驗，離開是必然。曾經(jīng)嘗試使用外來的職業(yè)經(jīng)理，個性鮮明的會對經(jīng)營管理方面的無端、無知的干涉堅決說不，然而，說不就要面對內(nèi)部各種勢力的牽制 不能前進，但沒有關(guān)系， 對個人而言還可以找到新的公司，適合自己的空間，但是企業(yè)卻失去了引進專業(yè)力量的通道。又或者，妥協(xié)于 公司政治現(xiàn)狀，不過，妥協(xié)是不好的，妥協(xié)就是同流，而且，這世界沒有永

20、遠的妥協(xié)，如果陷入內(nèi)部糾葛，其結(jié)果，不是東風(fēng)壓倒西風(fēng)， 就是西風(fēng)壓倒東風(fēng)！此后，企業(yè)留下的，就是創(chuàng)業(yè)者最親密的人，以及他們的親友團，一團和氣的團隊，近期繁殖的團隊，不思進取的團隊，基本固化的內(nèi) 部利益格局，當然也就喪失了發(fā)展的動力！2、財務(wù)控制的問題很多人不明白，為什么歐美、乃至香港公司的企業(yè)總部 60沖上都是財務(wù)人員。其實，這就是這些企業(yè)之所以能夠“安全”擴張、之所以能夠“跨國”經(jīng)營的根本。我們認為：最高領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注點，在小型企業(yè)是業(yè)務(wù)，在中型企業(yè)是財務(wù)，在大企業(yè)則是審計。如果到了一定規(guī)模，還在業(yè)務(wù)為重，其結(jié)果就是，前面撿芝麻，后面丟西瓜。一個例子比較典型。老板個人膽魄很會打單，不斷爭取到大額訂單。一日突發(fā)奇想準備在某地設(shè)立一個分公司，以進行所謂市場拓展和 產(chǎn)品研發(fā)，全過程決策推動 這個事情，動用了關(guān)系爭取到了當?shù)刈詈玫耐顿Y條件，支付了半年的租金。最后，因為有涉外業(yè)務(wù)，老板出 國，這個事情沒有人跟進，也因為業(yè)務(wù)沒有交代（又或者說，交待了也無法實施），已經(jīng)繳納的20萬元保證金等他回來的時候已經(jīng)被扣！ 要知道，20萬元的凈虧損，就是20萬的純利潤，按照該企業(yè)的利潤率，300萬的訂單才能夠獲得這樣的利潤。 但是，就這樣被消耗掉了, 而且，沒有任何人對此負責(zé)。這樣的例子很極端？真正了解中小企業(yè)內(nèi)部運作的人會說，不會，比這嚴重的還多了！3、還是人的問題上述問題，其實為第三個問題