工程管理專業(yè)畢業(yè)設計（論文）基于建筑供應鏈的工程項目管理模式研究

1、基于建筑供應鏈的工程項目管理模式研究 編號： 本科畢業(yè)論文 基于建筑供應鏈的工程項目管理模式研究 research on construction project management mode based on construction supply chain學 院 建筑工程與環(huán)境學院 專 業(yè) 工程管理 班 級 工程管理07 學 號 姓名 指導教師 職稱：講師 完成日期 2010年5月10日 誠 信 承 諾我謹在此承諾：本人所寫的畢業(yè)論文基于建筑供應鏈的工程項目管理模式研究均系本人獨立完成，沒有抄襲行為，凡涉及其他作者的觀點和材料，均作了注釋，若有不實，后果由本人承擔。 承諾人： 2011

2、年 5 月 12 日基于建筑供應鏈的工程項目管理模式研究xxx【摘要】近些年，國際形勢相對穩(wěn)定，中國隨著改革開放的大力推行，經(jīng)濟建設發(fā)展迅速，政府加強了能源、交通和建筑等行業(yè)的發(fā)展，進行大規(guī)模的建設。因此，建筑業(yè)的發(fā)展規(guī)模和速度相當可觀，各方面的水平都有了很大的提高，供應鏈管理思想在工程項目管理中的應用也越來越受到重視。為此，文章分析介紹了目前國內外常見的工程項目管理模式，在已有研究成果的基礎上，結合我國工程項目管理的發(fā)展形勢，通過對建筑供應鏈的分析來研究合理的工程項目管理模式應用，得出以項目管理公司為中心的建筑供應鏈管理模式?！娟P鍵詞】建筑供應鏈；供應鏈管理；項目管理模式；項目管理公司res

3、earch on project management mode based in construction supply chaindibang wangabatract :in recent years, the international situation is relatively stable, and the economic construction of china is developing vigorously with the reform and opening up policy, government strengthens the energy, transpo

4、rt and construction industry, constructing many large-scale projects. therefore, the scale and speed of construction industry has been greatly improved in all aspects, supply chain management in project management is also paid more and more attention. to this end, this paper analyzes common project

5、management models at home and abroad, base on existing research results and combine with the development of the situation of project management, studies the rational model of project management application through the construction supply chain analysis, and drawn to the construction supply chain man

6、agement mode which as the central of project management company. keyword :construction supply chain; supply chain management; project management; project management company目錄1 緒論1 1.1選題背景和意義1 1.2供應鏈管理理論2 1.3建筑供應鏈管理6 1.4本文的主要工作102基于建筑供應鏈的工程項目管理模式11 2.1基于建筑供應鏈的項目管理模式的構建11 2.2建筑供應鏈管理模式的應用14 2.3建筑供應鏈項目管

7、理模式的效益16 2.4建筑供應鏈管理模式發(fā)展的基本對策173建筑供應鏈管理模式的風險管理19 3.1建筑供應鏈管理中的風險來源與因素19 3.2建筑供應鏈管理中風險的識別21 3.3建筑供應鏈管理風險的處理224案例分析24 4.1公司概況24 4.2公司在項目建設中存在的問題24 4.3公司基于建筑供應鏈的項目管理模式方面的改革25 4.4項目管理模式改進所帶來的效益265結論和展望27參考文獻28致謝30附錄311 緒論20世紀60年代起，西方發(fā)達國家開始研究項目管理的理論方法，并將其應用于工程建設領域，在20世紀70年代中期便在大學里開設了工程管理的相關專業(yè)。經(jīng)過幾十年的發(fā)展，目前西方

8、發(fā)達國家已經(jīng)有了較為完整的項目管理模式及研究體系。其作為現(xiàn)代管理學科的一個重要分支，在1982年被引進到我國，并于1993年開始正式推廣，至今也已經(jīng)有了近20年的發(fā)展歷程。隨著我國建筑業(yè)的快速發(fā)展，各種大型工程項目和高難度建筑不斷出現(xiàn),工程項目管理也越來越受到人們的關注和研究。經(jīng)過長期的發(fā)展，國內也逐漸形成了幾種特有的工程項目管理模式。另外，國外發(fā)達國家將建筑供應鏈的概念和思想作為未來一個研究和發(fā)展方向被提出并納入相關的研究領域，一些大型工程項目也已將其應用于建設管理體系中。所以，為了跟上時代前進的腳步和適應國際建筑形勢的發(fā)展方向，在國內的建筑行業(yè)中運用建筑供應鏈管理的思想和方法來找出合理的工

9、程項目管理模式儼然非常重要。1.1 選題背景和意義工程項目管理是20世紀50年代后期發(fā)展起來的一種計劃管理方法。目前，國際上許多發(fā)達國家在工程項目管理方面已經(jīng)做了較為深入的研究和大量的應用。我國隨著經(jīng)濟建設的迅速發(fā)展，建筑業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)之一，其發(fā)展規(guī)模與速度都非?？捎^。建筑工程項目的管理也日益成為我國建筑行業(yè)發(fā)展中備受關注的一個重要問題。目前國內在工程項目管理方面也已取得了比較大的進步，包括監(jiān)理公司、設計院、工程咨詢公司等在內的各類企業(yè)已經(jīng)都積極開展建設工程項目管理業(yè)務，工程項目的管理水平和績效也有了一定的改善和提高。然而，從整個建筑供應鏈來看，當前工程項目管理公司的定位還不是很明確，規(guī)模不夠

10、大，技術水平也有限，在實際的工程項目建設中會依然廣泛存在著一些質量事故、工程進度不合理、建筑材料浪費以及預算費用超支等問題，這與工程項目管理不合理、不規(guī)范有著直接關系，說明在工程項目管理這個領域我們距離國際發(fā)達國家還有較大的差距，還有不少的問題需要解決。于是，此課題為研究工程項目管理公司在整個建筑供應鏈中的地位和作用，以及其工作職能、發(fā)展目標和運作內容等，借鑒供應鏈管理運作的思想，從而選擇正確、合理的工程管理模式及發(fā)展方向來推動工程項目管理和建筑行業(yè)更好的發(fā)展。1.2 供應鏈管理理論描述了供應鏈以及供應鏈管理的概念和特點，并介紹了供應鏈管理的一些內容以及國內外的研究現(xiàn)狀。1.2.1 供應鏈的概

11、念和特點（1）供應鏈的概念供應鏈是從(extended production)擴大生產(chǎn)的概念發(fā)展而來的，是企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至產(chǎn)品最終送到顧客手中的這一過程，是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)絡結構。 供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸?shù)冗^程而增加其價值，給相關企業(yè)帶來收益。因此，供應鏈就是通過計劃（plan）、獲得（obtain）

12、、存儲（store）、分銷（distribute）、服務（serve）等這樣一些活動而在顧客和供應商之間形成的一種銜接（interface），從而使企業(yè)能滿足內外部顧客的需求15 。由供應鏈的概念和性質可以得出如圖1.1的供應鏈結構模型：（2）供應鏈的特點從供應鏈的定義和結構模型可以看出，供應鏈是由以核心企業(yè)為中心，與各供應商、用戶等形成一定的供需關系而組成的網(wǎng)鏈結構，這也決定了其具有以下的特點： 面向用戶，這是供應鏈應用與實施的目的和基礎，用戶是整個供應鏈物流、資金流、信息流的驅動者，沒有市場的需求和用戶的選購，供應鏈不可能生成和運作。 靈活性，在整個供應鏈上，為適應市場的需求，各個節(jié)點的供

13、應商、用戶等在每一次生產(chǎn)過程甚至是同一個生產(chǎn)過程中都有可能發(fā)生變動，供應鏈必須具有一定的靈活性來不斷的進行更新以應對可能發(fā)生的變化。 復雜性，由于參與整個供應鏈運作的各企業(yè)自身的性質都有所不同，地位和作用各異，而且每個節(jié)點上的企業(yè)不一定只在一個供應鏈中，有可能還與其他各企業(yè)合作并存在于多個供應鏈中，每個節(jié)點上也不一定只有一個企業(yè)來進行運作。1.2.2 供應鏈管理的概念和特點（1）供應鏈管理的概念供應鏈管理描述了從原材料采購開始到產(chǎn)品生產(chǎn)使用結束，整個過程中的供應管理流程。對整個供應鏈中的參與方之間的物流、資金流與信息流進行協(xié)調和控制，其目標是通過提高供應鏈相關流程的速度和穩(wěn)定性以及整個組織的運

14、作效率，使得參與方的利益得到最大化。其中，物流在供應鏈中是指從供應商到用戶的物質產(chǎn)品流。資金流在供應鏈中主要包括信用條件、支付方式等。信息流在供應鏈中主要是庫存信息、產(chǎn)品需求、交收貨狀態(tài)等。（2）供應鏈管理的特點供應鏈管理與傳統(tǒng)的管理方法相比，主要有以下幾個特點： 整體性，供應鏈管理不再單獨地對待各個部門以及參與企業(yè)，而是考慮整個供應鏈上的所有相關供應商、制造商、銷售商、用戶等，把它們聯(lián)系成為一個有機的整體。 目標統(tǒng)一性，供應鏈中所有參與方的目標均是滿足用戶對產(chǎn)品的價格、質量、服務等要求，以共同的目標為基礎進行相互合作、交流，從而使得各方的利潤得到最大化。 合作創(chuàng)新性，在供應鏈中，各企業(yè)不能僅

15、依靠自身的資源和業(yè)務來參與市場競爭，而要與供應鏈參與各方之間進行跨部門和跨企業(yè)的合作，建立以共同利益為基礎的合作伙伴關系，共同解決問題并且進行信息共享，最終實現(xiàn)互利多贏的效果。 企業(yè)核心能力的重要性，在供應鏈中，企業(yè)需要加強開發(fā)自己的核心業(yè)務，并且要善于利用供應鏈中其他企業(yè)的地位和職能來形成以及強化自己的核心業(yè)務。只有企業(yè)具有自己的核心能力，才能使得供應鏈上的業(yè)務伙伴關系更加持久穩(wěn)固。1.2.3 供應鏈管理的內容（1）客戶管理客戶的管理是整個供應鏈管理的起始點，客戶的需求是供應鏈構建的起點和終點。因此，供應鏈的管理是以滿足客戶需求為目標進行運作的。由于客戶的需求時刻在變，而且存在一定的個性差異

16、。所以，真實準確的客戶需求管理是企業(yè)在供應鏈管理中的重點。（2）信息管理信息是供應鏈參與各方溝通的載體，準確及時的信息也是企業(yè)進行決策的支持和依據(jù)，并提高供應鏈管理的反應速度，有效地降低企業(yè)生產(chǎn)運作中的不確定性。供應鏈管理的技術依托就是信息化的管理，構建信息化系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的共享，將供需信息迅速準確地傳達到供應鏈上各節(jié)點的部門和企業(yè)，在此基礎上實現(xiàn)對供應鏈的科學化管理。（3）庫存管理供應鏈管理的一個先進的方面就是利用信息化技術，收集管理供應鏈上參與各方以及市場需求方面的信息，掌握客戶的需求變化并組織生產(chǎn)，用及時、準確的供需信息來取代實體庫存，從而降低庫存管理的風險。（4）風險管理在供應鏈管理過

17、程中，各參與方之間的合作，可能會因為市場變化、政策變化等一些不確定的因素，而導致各種風險的存在。所以，為了使供應鏈上的各參與方能夠達到互利共贏的效果，必須采取一定的防范措施來規(guī)避供應鏈管理運行中的風險，如提高信息的共享程度和透明度、建立一定的監(jiān)督機制等，以使供應鏈上的參與方之間的能夠更有效地進行合作。1.2.4 供應鏈管理的方法 （1）快速反應法快速反應法（quick-response）是指在供應鏈管理中，為了實現(xiàn)統(tǒng)一的目標，至少在兩個環(huán)節(jié)之間進行的良好的溝通合作。主要為了縮短原材料到銷售商的時間和減少整個供應鏈上的庫存，能夠最大限度地來提高供應鏈管理的運作效率。其實施的條件主要有： 開發(fā)和應

18、用信息化管理系統(tǒng)，這是實施快速反應法的前提條件； 改變傳統(tǒng)的運營方式并且改革企業(yè)的組織架構和經(jīng)營理念； 與供應鏈上參與各方建立戰(zhàn)略伙伴關系； 供應商能夠縮短生產(chǎn)周期，降低商品的庫存。（2）有效客戶反應法有效顧客反應法（efficient-consumer-response）是指由供應商、生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商等供應鏈上的參與各方互相協(xié)調、合作，以更好、更快地滿足消費者需求為目標的供應鏈管理系統(tǒng)。其實施的條件主要有： 能夠在低成本生產(chǎn)的同時向消費者提供高質量的服務； 供需雙方的關系必須從傳統(tǒng)的單方收益關系向互利雙贏的伙伴關系轉化； 利用及時、準確的信息來有效地支持企業(yè)的各種決策； 需要建立共同的

19、成果評價體系。（3）作業(yè)成本法作業(yè)成本法（activity-based-costing）就是將企業(yè)的直接成本和間接成本分配到各個主要的活動中去，然后再將這些活動轉給相關的產(chǎn)品和服務。其實施的條件主要有： 能夠得到企業(yè)管理高層的同意和支持； 能夠穩(wěn)定獲得需要的信息來確定物料資源及活動成本； 設計出企業(yè)作業(yè)成本法的核算模型； 開發(fā)出作業(yè)成本法的實施工具系統(tǒng)。1.2.5 國內外供應鏈管理的研究狀況早期的供應鏈管理主要集中研究了企業(yè)各部門之間的有效管理，后來擴展到從采購、庫存、生產(chǎn)到銷售、使用等整個供應鏈上各環(huán)節(jié)及企業(yè)間的整體優(yōu)化管理。目前，供應鏈管理理論已是發(fā)達國家大型企業(yè)管理的重要內容，對其的進一

20、步研究實踐也成為理論研究界及各企業(yè)的熱點問題。國外一些諸如國際生產(chǎn)規(guī)劃與控制(international journal of production planning and control)、國際生產(chǎn)經(jīng)濟學（international journal of production economics）以及美國電氣和電子工程師協(xié)會對工程管理方面的研究（ieee transactions on engineering management）等期刊中都發(fā)表了大量關于供應鏈管理方面研究的文章。一些頂尖的大學如麻省理工、斯坦福等也重視對供應鏈管理相關理論的研究。其研究的內容主要涉及供應鏈管理中的采購、供

21、應商選擇、庫存管理、信息共享以及牛鞭效應等等方面。另外，國際上已開發(fā)出相應的供應鏈管理軟件來幫助企業(yè)進行快速、準確的決策和管理。很多大型的企業(yè)，如惠普、寶潔等也紛紛開始采取供應鏈管理的理論方法以獲得更好的發(fā)展。近些年，國內也開始對供應鏈管理的方法進行大量的學習研究，并已取得了一定的成果，對于企業(yè)的供應鏈管理實施具有很好的指導意義。隨著信息的更新和理念的改進，國內一些企業(yè)逐漸意識到供應鏈管理的先進性和科學性，像神龍汽車、深圳華為等一些企業(yè)已經(jīng)開始進行供應鏈管理方法的實踐應用并取得了一定的效益。1.3 建筑供應鏈管理當制造業(yè)的供應鏈管理已趨于成熟時，將其思想應用到發(fā)展正盛的建筑行業(yè)可謂是個很好的突

22、破和發(fā)展。目前，國際上已經(jīng)將建筑供應鏈的管理思想作為一個學習領域進行研究、實踐。1.3.1 建筑業(yè)的特點建筑業(yè)和制造業(yè)是一種生產(chǎn)過程相似，但產(chǎn)品截然不同的生產(chǎn)行業(yè)。根據(jù)工程的類型不同建筑業(yè)可分為房屋建筑、工廠廠房、交通設施等等各類產(chǎn)品，而且工程產(chǎn)品的結構不同又可細分為鋼結構、混凝土結構、木結構等。建筑行業(yè)生產(chǎn)的特征主要有：（1）建筑業(yè)產(chǎn)品的生產(chǎn)和使用地點是相同且固定的，而且建筑產(chǎn)品具有多樣性和不重復性，所以不能像很多制造業(yè)一樣進行工業(yè)化的生產(chǎn)，需要就每個單一的產(chǎn)品分別進行施工和管理。（2）建筑業(yè)的生產(chǎn)周期長，規(guī)模大，生產(chǎn)過程中可能出現(xiàn)的不確定因素也比較多，并且在生產(chǎn)過程中不易修整和重新建設，所

23、以需要在生成建設之前做好非常充分的準備。（3）建筑業(yè)的生產(chǎn)過程一般會由若干個子項目和多個部門組成，彼此間需要緊密聯(lián)系，相互配合，來共同完成生產(chǎn)過程。盡管建筑業(yè)產(chǎn)品類型繁多，生產(chǎn)較為復雜，但國內建筑行業(yè)建設大都具有一個共同的特點，即每一個工程項目的建設都必需經(jīng)過如圖1.2的一個較為特定的流程，并在控制工期、質量、成本等的約束條件下進行規(guī)范的生產(chǎn)施工。1.3.2 建筑供應鏈的定義和構成由供應鏈概念和建筑行業(yè)的特點集合演變出了建筑供應鏈的相關理念，其定義與構成也被相關研究人員進行研究、應用實踐。（1）建筑供應鏈的定義前面介紹了建筑業(yè)的一些特點，其不同于一般的制造業(yè)，根據(jù)自身的特點，建筑供應鏈應該是從

24、業(yè)主方開始，根據(jù)其需求出發(fā)，以整個項目的管理為核心，通過對信息處理、工程建設、資金周轉等各方面的控制，從中標開始到施工、竣工驗收以及售后服務等，將材料、設備等的供應商以及業(yè)主、總承包商和各個分包商等連成一個整體的項目運作鏈接。從整個建筑供應鏈角度來看，其供應的是一個完整的工程項目，而從供應鏈上每個節(jié)點來看，不同部門企業(yè)則各司其職，設計單位提供設計圖紙和方案、建設單位組織安排施工、供應商提供物流和機械設備、監(jiān)理單位進行管理和監(jiān)督等，最終合作完成一個完整的工程項目。（2）建筑供應鏈的構成在建筑供應鏈的模型構造方面，由于每個工程項目都具有單個性、一次性的特點，所以供應鏈模型也需要較為靈活才行。比較普

25、遍和固定的建筑供應鏈模型如圖1.3所示：然后根據(jù)每個工程項目不同的特點和要求，可能需要對其進行一定的調整、安排，然后得出適合企業(yè)發(fā)展和項目建設的建筑供應鏈模型。1.3.3 建筑供應鏈管理的優(yōu)勢建筑供應鏈管理是從供應鏈管理的基礎理論發(fā)展而來，這也就形成了與傳統(tǒng)建筑管理方法不同的建筑供應鏈管理方法，圖1.4對它們進行了簡單的對比，得出建筑供應鏈管理的一些特點和優(yōu)勢：1.3.4 建筑供應鏈的管理要素（1）建筑供應鏈管理推廣的動力雖然建筑業(yè)與制造業(yè)在很多方面具有比較明顯的差異，但是它們之間還是存在著許多共同之處，所以使得在制造業(yè)比較成熟的供應鏈管理思想能夠在建筑業(yè)中應用。其共同點主要有以下幾個方面：

26、雖然建筑產(chǎn)品本身是固定的，但其建設過程還是一種流水作業(yè)的形式，從大體上依然是遵循著生產(chǎn)線的基本模式，只不過在機械設備、工作人員等方面產(chǎn)生一定的變化來完成生產(chǎn)活動。 在整個工程建設過程中，需要有多方主體共同參與完成，主要表現(xiàn)的是一種需求與供應的關系，在進行生產(chǎn)過程之前必須做好完善的可行性研究。這與制造業(yè)是很相似的，每個制造業(yè)的企業(yè)在進行生產(chǎn)經(jīng)營活動時，都需要做大量的市場調查并與其他相關主體之間形成一定的供需關系。 目前建筑行業(yè)中新的建筑材料、機械設備、設計理論以及建筑的使用功能等，都使得建筑業(yè)的生產(chǎn)分工更加細化，設計、建造、銷售等各個環(huán)節(jié)都出現(xiàn)了專業(yè)化分工，這使得各企業(yè)具備了有別于其他企業(yè)的核心

27、競爭力。而制造業(yè)則本身也傾向于專業(yè)化的分工，從設計、物料、生產(chǎn)到銷售、維修等各個環(huán)節(jié)，各部門只負責自己在行的業(yè)務，與其他部門共同合作完成產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。 基于這些共同點的存在，建筑行業(yè)引入供應鏈管理這一在制造業(yè)比較成熟的企業(yè)生產(chǎn)管理模式便有了一定的基礎，使建筑業(yè)供應鏈管理的應用實施成為可能。（2）建筑供應鏈管理實施的障礙我國目前在工程項目管理方面的研究、實踐還不夠成熟和先進，建筑供應鏈管理的實施應用也肯定會在很多方面都存在一定的障礙： 業(yè)主與設計、咨詢單位之間的問題 在項目開始時，業(yè)主會委托設計、咨詢單位對項目進行評估、設計，然而設計、咨詢單位不一定能夠充分、準確地理解業(yè)主的需求。一旦項目設計

28、方案不符合業(yè)主的需求，工程概預算不夠合理，很容易引起各方面的問題并造成損失?；诖耍壳耙恍┰O計、咨詢單位需要與業(yè)主簽訂相關的合同來降低風險，可是這樣也極大限制了設計、咨詢單位的自主性和創(chuàng)造性。 業(yè)主與總承包商之間的問題 業(yè)主自身不可能掌握整個施工現(xiàn)場的情況，即使最詳細的施工圖紙和說明也沒有辦法涵蓋所有的工程細節(jié)。而且，目前很多建筑物是以前從建設過的，所以必然會有許多不可預見的問題需要去解決。因此，通常會有些總承包商為了中標而提交不夠實際的低報價，在工程開工之后再通過工作或是一些工程的變更等來提出額外的資金要求，形成一些不良的競爭，這顯然不利于業(yè)主，也不利于整個建筑業(yè)供應鏈的合理發(fā)展。另外，總

29、承包商與各分包商之間也可能存在著類似的對抗性關系。 承包商與供應商之間的問題 在建筑行業(yè)傳統(tǒng)的采購過程中，供應商和需求方之間往往是能夠達到緊密合作、共同發(fā)展的程度，選擇合適的供應商成為建筑行業(yè)傳統(tǒng)采購過程中的重要工作。需求方為了從多個供應商中選擇一個最合適的供方，一般不能透露出完全的項目信息以防供應商增加要價。而在供應商這邊，為了能夠拿到供應合同，也可能會虛夸自己的生產(chǎn)能力、產(chǎn)品質量等，其結果是不僅提高了交易的成本，也帶來了一定的交易風險。 在傳統(tǒng)的建筑行業(yè)采購模式下，采購方肯定難以參與到供應商的生產(chǎn)過程和質量控制活動中，相互的工作是各自分離的，主要依靠各種標準如國際標準、國家標準或是行業(yè)標準

30、等來對產(chǎn)品進行檢查、驗收，這增大了需求方對物品質量控制的難度。在傳統(tǒng)的采購模式下，供應商在遇到工程需求方面發(fā)展變化時，缺乏一定的應變能力，不能夠長期提供完善的服務。 （3）建筑供應鏈管理提高的方法通過上面的介紹，說明建筑供應鏈在實際管理實施方面還存在一定的問題，但是傳統(tǒng)的管理流程和方法已經(jīng)被廣泛使用，相關企業(yè)在建筑供應鏈管理方面還需要通過一定的方法和努力來進行合理的應用： 企業(yè)內部進行組織結構調整 實施建筑供應鏈管理時，企業(yè)應當對自己的內部組織結構認真審核，選出對企業(yè)生存和發(fā)展有重大意義并能夠發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的核心業(yè)務，將那些不重要的業(yè)務剝離出去，交由其它企業(yè)去完成，以便集中發(fā)展和體現(xiàn)自己的核心競

31、爭力。同時，還需要塑造相應的企業(yè)文化和價值觀，使組織結構重組在各個方面能夠得以順利實施。此外，企業(yè)還應當在業(yè)務流程方面做出相應的改革，以使得業(yè)務流程符合整個建筑供應鏈的發(fā)展方向。 建立先進的供應鏈管理信息系統(tǒng) 在信息化的時代，先進企業(yè)必須擁有現(xiàn)代化企業(yè)的管理方式，而這些管理方式的實施正是建立在企業(yè)信息化的基礎之上。目前信息技術已經(jīng)給全世界帶來了前所未有的發(fā)展變化，準確、及時的信息可以使企業(yè)獲得新的價值、商機和管理模式等等，所以供應鏈的管理肯定離不開信息技術的支持。從某種角度來講，企業(yè)的信息化建設將會直接影響供應鏈管理的實施。 與合適的伙伴發(fā)展長期合作關系在整個建筑供應鏈上，企業(yè)間都是供需的關系

32、，任何一個環(huán)節(jié)出了問題，都可能影響到整條供應鏈的正常運作。企業(yè)間相互合作，也會有競爭，需要進行良好的溝通合作，才會使得供應鏈管理得以發(fā)揮作用。一體化的運營必須擁有多家企業(yè)分工協(xié)作，不僅是每個企業(yè)內部，多家企業(yè)之間必須協(xié)同合作。建筑供應鏈鏈中的供應商、施工單位、物流單位、銷售商都發(fā)揮自己的競爭優(yōu)勢，組建一個合理、高效的建筑供應鏈管理體系，相互協(xié)調合作，共同使整個建筑供應鏈管理充滿競爭力。1.4 本文的主要工作在全球經(jīng)濟一體化的形勢下，市場競爭越來越激烈，市場需求也快速多變，迫使供應商、物流商、制造商、銷售商等走向共同合作的道路，以達到物流及時、成本降低、質量提高和服務水平改進等來滿足客戶的需求。

33、基于供應鏈的管理模式，作為企業(yè)管理非常有效的一種方法，被學術界和企業(yè)界進行了大量的研究和實踐，并且已經(jīng)將其管理模式和思想應用于建筑行業(yè)中，本文就其相關理論知識進行了一定的研究。（1）描述了供應鏈以及供應鏈管理的概念、特點，并介紹了供應鏈管理的一些內容、管理方法以及國內外的研究現(xiàn)狀。（2）分析了建筑行業(yè)的特點，并引入了建筑供應鏈的概念，建立了其模型圖，明確了建筑供應鏈的組成，同時研究了建筑供應鏈管理的推動力、障礙、提高的基本對策。（3）構建了基于建筑供應鏈的工程項目管理模式，介紹了其運行流程、方式、目標、主要業(yè)務以及其推廣和應用，同時組建了其管理模式下項目管理公司的組織架構，并且分析了其效益、應

34、用范圍、風險管理以及發(fā)展的基本對策。（4）以工程項目建設管理公司為案例，對其發(fā)展所存在的問題進行分析，并研究建筑供應鏈管理模式應用之后，在其項目建設及公司發(fā)展過程中所起到的作用和效果。2 基于建筑供應鏈的工程項目管理模式2.1 基于建筑供應鏈的項目管理模式的構建供應鏈管理的思想被提出并研究后，如何將其合理的應用于工程項目建設中是目前許多學者及企業(yè)努力的方向，也是未來建筑行業(yè)發(fā)展的一個方向。2.1.1 建筑供應鏈項目管理模式下的項目管理公司的架構目前的工程項目管理大多以工程建設為主要目標，項目的生命周期從批準立項開始到交付使用為止。隨著工程項目管理大量研究、實踐，項目的生命周期前延到可行性研究階

35、段，進而到項目的規(guī)劃階段，向后則拓展到營運管理等階段，形成工程項目全周期的綜合管理。建筑供應鏈管理的思想正是基于整個工程項目生命周期的管理而提出并應用的，因此，也就需要有一個能夠參與整個工程項目周期且具有相應專業(yè)能力的企業(yè)來進行建筑供應鏈的應用管理工作。業(yè)主方由于缺乏相關專業(yè)知識，所以一般無法勝任這一角色，在承包商方面也因為其企業(yè)性質、工作內容等不可能參與到工程項目的全過程。而專業(yè)的工程項目管理公司則可以憑借其全面的工程管理相關知識以及從項目總體進行協(xié)調控制的能力，以總承包的方式參與到整個工程項目的生命周期中，進而成為基于建筑供應鏈的工程項目管理模式運行的核心企業(yè)。所以，一個專業(yè)的項目管理公司

36、所具備的所需部門及組織架構應大致如圖2.1所示：2.1.2 基于建筑供應鏈的項目管理模式的運行流程基于建筑供應鏈的工程項目管理模式，暫且稱為建筑供應鏈管理模式，其改變了以前只對單一過程進行管理的方式，需要從整體上對項目參與各方及運行的各個過程進行統(tǒng)籌管理。其目的在于使建筑供應鏈上各個節(jié)點的項目管理公司部門和參與的各企業(yè)都能夠在標準化的商業(yè)過程的基礎上進行良好的溝通協(xié)作、信息交流并有效開展工作，達到互助多贏的效果。其運行的大致流程如圖2.2所示：2.1.3 建筑供應鏈管理模式的運行方式在當今全球信息化的大背景下，快速、合理、高效的獲取和運用信息是以后企業(yè)發(fā)展的必然方向。基于建筑供應鏈的項目管理模

37、式正是建立了信息共享的系統(tǒng)平臺，將工程項目信息進行內部公開化、共享化，各參與部門和企業(yè)都可以在項目建設期間進行充分的信息交流和溝通，及時、準確的把握項目建設的進展狀況和材料使用等具體情況。為解決物料供應不合理、施工與設計沖突等情況造成的工程延誤、造價提高、質量下降等問題。2.1.4 建筑供應鏈管理模式的目標基于建筑供應鏈的項目管理模式的目標是以相關的核心企業(yè)為中心，整合建筑供應鏈上各個節(jié)點的企業(yè)，實現(xiàn)設計、物流、建造、營運系統(tǒng)的一體化、同步化和協(xié)調化。從工程項目的招投標、設計、咨詢開始，到物料采購、設備使用、工程施工，再到工程竣工、驗收，最后移交給業(yè)主，各個環(huán)節(jié)之間都通過建筑供應鏈的信息管理系

38、統(tǒng)進行高效的協(xié)同工作，形成一個最優(yōu)的工程項目建設運營體系，以減少整個項目的建設成本，縮短施工工期，并提高工程建設的質量，從而提高整個建筑供應鏈的經(jīng)濟效益，增加供應鏈上各個節(jié)點的部門或企業(yè)的直接收益，同時也達到了業(yè)主方的各項要求，提高對業(yè)主方的服務水平。2.1.5 建筑供應鏈管理模式的主要業(yè)務項目管理公司基于建筑供應鏈的管理模式下主要涉及五大業(yè)務(如圖2.3)，包括業(yè)主服務管理；項目招投標管理；設計、施工管理；供應商、分包商管理；項目維護管理。（1）業(yè)主服務管理。業(yè)主服務要求項目管理公司能夠定期向業(yè)主通報工程項目的設計、施工、質量、工期等業(yè)主所關心的各種問題，為其及時提供想了解的各種信息。其目的

39、是與業(yè)主建立良好合作的合作關系，并獲得業(yè)主全方面的支持。（2）項目招投標管理。項目的招投標管理為工程建設參與方提供了全面了解業(yè)主、競爭對手及招投標項目信息的方法。通過這個過程，競標方能夠大致得到業(yè)主的資歷，項目的審批情況以及資金的落實情況等，并且可以了解到競爭對手的管理水平、施工實力等各項資料。其目的是通過對這些信息的分析、評估，合理地來制定投標策略，提高自己的中標率。（3）供應商、分包商管理。供應商、分包商關系的管理是如何選擇合適的供應商、分包商以建立相互合作、互利共贏的機制。項目管理公司在項目開始初期就與供應商、分包商一起制定戰(zhàn)略計劃，需要在工程建設、采購時與供應商、分包商之間保持協(xié)調一致

40、。其目的是可以與他們建立長期、良好的合作關系，盡可能地降低采購成本和建造成本、提高工程質量、減少工期延誤等情況的發(fā)生。（4）設計、施工管理。業(yè)主可能從設計過程到施工管理過程全部交由項目管理公司負責。設計方面需要進行可行性研究、具體方案選擇等并交與業(yè)主審核。施工流程管理包括工程建設所需物料的采購、運輸與存儲，機械的購買與租賃，人員的組織協(xié)調，施工的計劃安排等。其目的就是在保證工程質量和工期的前提下，以盡可能地降低項目建設總成本并縮短工期。（5）項目維護管理。工程維護管理過程就是工程建設竣工之后在一定的維護期內為業(yè)主提供項目運行技術、維護保養(yǎng)方法和服務等。其目的是為業(yè)主提供優(yōu)質的服務、維護業(yè)主方利

41、益、提高自身的信譽并獲得業(yè)內的認同。2.2 建筑供應鏈管理模式的應用基于供應鏈的項目管理模式，需要建立以工程項目為對象，以總承包的工程項目管理公司為核心，將工程項目建設所涉及的咨詢單位、設計單位、施工單位、物料供應商、銷售商等相關單位，甚至銀行、基金等金融機構一起建立一個完整的建筑供應鏈，形成了工程項目的訂單式生產(chǎn)，在保證工程項目內在共性的同時，滿足每一個項目的不同需求。專業(yè)的工程項目管理公司可以在全球范圍內選擇最合適的企業(yè)作為建筑供應鏈的參與方，并與之簽訂短期或者長期的合作合同，使得整個供應鏈成為一個穩(wěn)定的利益共同體，使加盟的企業(yè)都能從中受益，同時使每個參與方的核心競爭力形成優(yōu)勢互補，最終提

42、高整個建筑供應鏈的競爭力，使在與其他企業(yè)的競爭中占據(jù)領先的地位。當然，若是形成的建筑供應鏈競爭力不強或是合作方之間出現(xiàn)一些無法解決的問題，供應鏈中的各個參與方和項目管理公司都有權進行雙向選擇。所以，只有提高企業(yè)自身的資質、信譽、能力等才能在這種模式下更好的發(fā)展，這樣可以激發(fā)各個企業(yè)提升自己的核心競爭力，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，相互協(xié)同、合作，帶動整個建筑行業(yè)的快速發(fā)展。2.2.1 建筑供應鏈管理模式的應用范圍由上述可知，基于建筑供應鏈的項目管理模式，是我國工程項目管理公司提高整體競爭力的一條很好的途徑。并且，建筑供應鏈管理模式不僅適用于項目總承包的建設模式，同樣可以應用于目前存在和使用的項目管理模式中

43、，只要涉及供應鏈上節(jié)點之間的合作關系均可以將建筑供應鏈管理的建設模式應用其中。2.2.2 建筑供應鏈管理模式在常見項目管理模式中的應用隨著建筑行業(yè)的快速發(fā)展，并通過長期的實踐，國內外形成了幾種比較常用的項目管理模式：（1）dbb模式 即設計-招標-建造（design-bid-build）模式，是最為傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上也最為通用，其最突出的特點是嚴格按照既定的設計-招標-建設的業(yè)務流程進行工程建設，只有一個階段結束之后才能開始另一個階段的工作。目前世界銀行、亞洲銀行等貸款項目多采用這種模式。我國第一個利用世行貸款的魯布革水電站工程也采用的就是這種管理模式。（2）cm模

44、式 即建設-管理（construction-management）模式，就是采用快速的路徑法進行施工，開始階段尋找具有豐富施工經(jīng)驗的cm單位來參與項目工程的實施過程，為項目設計人員提供施工方面的建議并且負責隨后的施工管理過程。這種模式改變了傳統(tǒng)的設計-招標-建設模式，采取分段發(fā)包，由業(yè)主方、cm單位和設計方組成一個合作團隊，共同負責工程項目的組織和管理的規(guī)劃、設計和施工，cm單位負責整個工程的施工管理，對成本、質量和進度等各方面進行監(jiān)督、協(xié)調及管理。（3）bot模式 即建造-運營-移交（build-operate-transfer）模式。在上世紀80年代，國外開始興起這種將政府基礎設施建設項目

45、來轉給私人資本的一種融資、建造模式，也可以說是國有的基礎設施民營化。政府對民營企業(yè)開放本國的基礎設施建設和運營市場，授權項目公司進行籌資和建設，項目完成后負責運營及償還貸款，當協(xié)議期滿之后再無償移交給政府。（4）pmc模式 即項目承包（project-management-contractor）模式，就是業(yè)主方直接雇用專業(yè)的項目管理公司，來代表業(yè)主對工程建設項目的全過程或若干個階段的管理和服務。pmc模式中的承包商在項目規(guī)劃、設計、施工等階段的參與程度和職責范圍可能有所不同，因此，pmc模式具有較大的靈活性?？傮w而言，pmc有三種基本的應用模式：業(yè)主方選擇設計單位、施工承包商、物料供應商等，并

46、與他們分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同等，委托pmc承包商進行整個工程項目的管理。業(yè)主方與pmc承包商之間簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或是招標的方式來選擇設計單位、施工承包商、物料供應商等，但是不簽合同，交由pmc承包商與之分別簽訂設計合同、施工合同和供貨合同等。業(yè)主方與pmc承包商之間簽訂項目管理合同，直接由pmc承包商通過自己的方式來選擇施工承包商和物料供應商等并簽訂合同，但不負責設計方面的工作。（5）epc模式 即設計-采購-建造（engineering-procurement-construction）模式，在我國也可以稱之為“工程總承包”模式。在epc模式中，設計單位不僅包括設

47、計方面的工作，還可能需要進行整個工程建設的總體策劃以及整個工程項目實施組織管理的策劃和相關工作。業(yè)主方只需要大致說明一下投資的目的和要求，其余的工作均由epc承包單位來完成。業(yè)主不用聘請專業(yè)的監(jiān)理單位來管理工程，而是自己或是委派業(yè)主代表方來進行工程管理。承包商承擔設計風險、組織施工風險以及其他不可預見的意外等大部分的風險，通常采取總價合同的方式。傳統(tǒng)的承包模式中，物料與機械設備等通常是由項目總承包單位來負責采購，但業(yè)主可以保留對部分重要機械設備以及特殊材料的采購在工程實施過程中的風險。而在epc標準合同條件中規(guī)定，由承包商負責全部的設計工作，并承擔工程項目的全部責任，所以業(yè)主方也不能過多地干預

48、承包商的各項工作。epc合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主方很少參與工程的管理工作，因此承包商需要承擔工程項目建設的大部分風險，業(yè)主重點進行竣工驗收。（6）partnering模式 即合伙（partnering）模式，是以均衡工程項目參與各方利益為基礎而確定工程項目建設的共同目標的一種管理模式。合伙模式要求業(yè)主方與各參建方在相互信任、協(xié)調合作、資源共享的基礎上形成一個短期或長期的協(xié)議，通過建立一個臨時的工作小組來相互溝通、合作，及時傳達和交換信息以避免爭議和訴訟的發(fā)生，共同解決工程項目建設實施過程中出現(xiàn)的各種問題，共同分擔項目的風險和相關費用，以保證工程項目參與各方目標和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是

49、業(yè)主方與施工單位之間的協(xié)議，還需要其他工程項目參與各方共同簽署，包括業(yè)主方、總承包商、各分包商、設計單位、物料設備供應商等。合伙模式的主要特點就是建立了工程項目的共同目標，它使得項目參與各方以項目的整體利益為目標，削弱了他們之間的各種利益沖突。以上常見的工程項目管理模式均可將基于建筑供應鏈的項目管理模式和方法融入其中，如國內最常見的dbb模式，供應鏈管理模式下的項目管理公司可以從設計、招投標、施工建設到竣工交付均可由項目管理公司單獨操控，也更方便其基于整個建筑供應鏈來對工程項目進行組織建設和管理。但是，以客戶服務為中心的項目管理公司還要根據(jù)業(yè)主方的需求，在特定的流程中進行工程項目的管理和控制。

50、其他類似于項目總承包方式的cm、bot、pmc、epc模式則更符合和有利于建筑供應鏈管理模式的應用和發(fā)展，專業(yè)的工程項目管理公司可以直接承擔起項目總承包方的角色，從整個建筑供應鏈上對項目建設各個流程及參與的各部門和企業(yè)進行信息化的控制和協(xié)調。從而達到縮短工期、減少成本、提高質量以及與參與各方互利共贏的效果。另外，近些年新出現(xiàn)的partnering模式也可以基于工程項目管理公司的發(fā)展進行一定的轉變，業(yè)主可以直接和專業(yè)的工程項目管理公司建立合伙關系，然后由項目管理公司與業(yè)主指定或已有的設計單位、供應商、施工單位等簽訂合作，組成新的合伙關系模型，這樣大大減少了業(yè)主方的一些不必要的工作并且一定程度上解

51、決了業(yè)主方在供應商、施工單位等方面的資源短缺問題。同時將大多數(shù)的風險轉給了項目管理公司，緩解自身在工程項目建設中可能出現(xiàn)的各種壓力。2.3 建筑供應鏈項目管理模式的效益建筑供應鏈項目管理模式可以減少整條供應鏈上的物料成本和建造成本，縮短工期，提高建設效率，使工程建筑業(yè)更具競爭力，而且可以提高對業(yè)主方的服務水平，創(chuàng)造出價值優(yōu)勢：（1）降低建設費用。工程建筑供應鏈管理一方面可以通過上述的信息共享系統(tǒng)來減少不確定的因素而導致的供應鏈上游物料供應企業(yè)供貨不及時對下游建筑企業(yè)造成停工待料等情況引起的建造費用上升。另一方面，通過整個建筑供應鏈的集成化管理和協(xié)調，使咨詢單位、設計單位、承包商、物料供應商等在

52、工程項目的決策階段就能夠獲取相應的信息，了解并評估業(yè)主方對工程項目的期望以及在法律、建設用地和流動資金等方面的支持力，能夠預先提出多種方案對項目進行優(yōu)化匹配，并提高整體設計方案的科學性和可實施性，以達到降低建造費用、提高工程質量和減少各種風險的效果。（2）降低庫存成本。在傳統(tǒng)的業(yè)務來往中，整個建筑供應鏈的上、下游企業(yè)之間缺乏很好的交流與合作。信息不夠準確、及時，可能造成一定的“牛鞭效應”。其主要體現(xiàn)在建筑材料的生產(chǎn)供應方面，物料供應商不能夠及時地了解到工程建設方材料的消耗速度和現(xiàn)有狀況，無法準確推斷建筑商何時訂貨。因此，組織生產(chǎn)和貨源情況只能夠靠企業(yè)自身的主觀判斷，據(jù)調查顯示，由于工程項目參與

53、各方供需信息不能共享、透明度不高，為了保證材料的及時供應和維持企業(yè)的生產(chǎn)，從零售商、批發(fā)商、分銷商到制造商，信息的扭曲越來越嚴重，各方企業(yè)大都傾向于增加自身的庫存，既占用了大量的資金，又增加了庫存成本，形成資源的浪費、生產(chǎn)成本的提高。在建筑供應鏈管理模式中，通過建立供應鏈的信息管理系統(tǒng)和電子數(shù)據(jù)交換（edielectronic data interchange）的方式，將生產(chǎn)、庫存、配送、銷售的信息和數(shù)據(jù)與參與各方共享。供應鏈中的每個參與方都能及時、準確地掌握整條渠道中物料的流動情況、庫存狀況和建筑方的需求狀況，降低了其風險和不確定性。所以，企業(yè)能夠根據(jù)市場供求信息來及時調整生產(chǎn)和配送，用信息

54、來掌握庫存。（3）縮短工期，提高建設效率。合理的建筑供應鏈管理可以直接縮短整個工程項目的建設周期，并通過供應鏈節(jié)點上各企業(yè)、部門間的透明高效的合作，減少設計方案修改、物料供應不足、資金短缺等情況發(fā)生的可能性，降低工期延誤的概率。2.4 建筑供應鏈管理模式發(fā)展的基本對策由上述可知，基于建筑供應鏈的管理模式的應用實施對于我國工程項目管理的發(fā)展和提高具有強大的推動力。雖然目前國內大力發(fā)展各種工程建設，但是項目管理的狀況不容樂觀，對于合理的工程項目管理模式的研究顯得非常緊迫和必要。供應鏈項目管理模式在理論上可以解決目前工程項目公司及其建設過程中常會出現(xiàn)的一些問題，并能夠產(chǎn)生良好的效益，但是相關的研究也

55、還只是出于初級階段，其推廣應用及發(fā)展更不是短時間內就可以完成的。而我們則需要從點滴做起，從基本做起，在面對全球經(jīng)濟一體化的大背景下，尤其中國入世之后，外企的涌入更是增加了中國工程建設市場的壓力，我們必須積極面對現(xiàn)實，充分認識項目管理應用的重要性，通過各方面積極的努力來提高工程項目管理的水平，快速、合理地發(fā)展建筑行業(yè)：（1）提高認識，更新觀念，加速與國際先進管理技術的接軌。首先國內的工程項目管理企業(yè)及相關研究機構應當解放思想，積極采取行動，加強對工程項目管理的研究。尤其是政府相關部門及行業(yè)的管理組織，應當起到主導作用，盡可能多的提供與發(fā)達國家項目管理企業(yè)直接的交流學習機會，將國外項目管理的先進理

56、念和規(guī)范標準引入我國企業(yè)。同時，加速與國際慣例的接軌，國際上有較為成熟的項目管理規(guī)則，想要開拓國際市場，就必須先了解國際慣例及法律法規(guī)，按國際項目標準的運作流程和方式，才能順利打入國際市場并占據(jù)一定的地位。（2）引進和學習國外先進過程項目管理公司的組織架構、管理理念、建設制度等，同樣可以積極向國內領先的項目管理公司學習、靠近，并根據(jù)自身企業(yè)的組織架構和國內建筑市場的特點做出適當?shù)恼{整來使得企業(yè)能夠得到更快更合理的發(fā)展。國內建筑界也可以利用業(yè)內的專業(yè)論壇，共同進行相關知識領域的討論、學習，相互合作研究，將各類信息、成果進行共享，最終實現(xiàn)建筑行業(yè)內部互助互利、求同發(fā)展的良好局面。（3）培養(yǎng)和造就專業(yè)的工程項目管理人才。人才的缺乏一直是制約我國項目管理快速發(fā)展的重要因素，由于我國目前對工程項目管理企業(yè)應具備的資質、人才及相關條件還不夠明確，對人才的培養(yǎng)得不到一定的重視，項目管理所需的專業(yè)人才大量缺乏。因此，為適應當前國內工程項目管理發(fā)展的需要，我國高等院校工程項目管理專業(yè)的招生數(shù)量也該逐年擴大，而且在專業(yè)課程的設置方面要及時做一定的調整，以適應我國的項目管理市場情況，并且需要了解國際上先進的理念及管理方法，為適應項目管理國際化的趨勢，使國內的項目管理企業(yè)能夠走出國門，參與國際合