企業(yè)戰(zhàn)略淺析私營企業(yè)的管理誤區(qū)

1、企業(yè)戰(zhàn)略肉析私營企業(yè)的管理朕區(qū)Pleasure Group Office T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18文 檔 資 源摘要：隨著中國經(jīng)濟進一步向縱深開展，私營經(jīng)濟作為新的經(jīng)濟力量的代表正在快 速崛起，私營企業(yè)的管理也越來越受到人們的關(guān)注。本文從私營企業(yè)管理的角度出發(fā)， 簡要討論了目前私營企業(yè)容易走入的五大誤區(qū)，并提出了一些建議。關(guān)鍵詞：私營經(jīng)濟；私營企業(yè)；家族式管理自20世紀80年代以來，隨著我國經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，產(chǎn)生了一種 有別于公有制經(jīng)濟的新的經(jīng)濟形式，1988年?中華人民共和國憲法修正案?將其明確地 稱為“私營經(jīng)濟蔦據(jù)國家工商行政管理總局

2、的統(tǒng)計資料，截止到2001年6月底，全國登 記的私營企業(yè)主即私營投資者為萬人，他們擁有注冊資本總額15495億元，雇傭員 工萬人，經(jīng)營著萬家各類企業(yè)。近幾年來，我國迅猛開展的私營企業(yè)，已經(jīng)成為國民經(jīng) 濟重要組成局部和新的經(jīng)濟增長點。然而我們也看到，市場經(jīng)濟如大浪淘沙，私營企業(yè) 成功之路并非一帆風(fēng)順，許多已成功的私營企業(yè)，由于決策失誤或管理不善，紛紛從高 峰跌入低谷，如三株、秦池、愛多、巨人、亞細亞等；有的私營企業(yè)甚至還沒有嘗到成 功的滋味，就已經(jīng)陷入了困境。當(dāng)然，影響私營企業(yè)成功的因素很多，本文僅從私營企 業(yè)管理的角度，對影響其成敗的因素進行討論，以期對目前私營企業(yè)的開展有所幫肋。第一大i吳區(qū)

3、：家長式管理模式目前我國私營企業(yè)又很多種形式，其共同特點是，企業(yè)的所有權(quán)歸一個或一些投資 者所有。而家族式企業(yè)又因為具有合作、決策的優(yōu)勢而更為普遍。許多私營企業(yè)都選擇 了家長式管理，即企業(yè)由一位強有力的人物作為統(tǒng)帥，以家長的身份帶著幾名親信，實 行高度集權(quán)化的管理。這種管理模式在私營企業(yè)建立初期確實有它的優(yōu)越性。家族長 的強權(quán)管理使決策的效率提高，可以在多變的市場中有效地把握機遇以高效快捷的特點降低了經(jīng)營風(fēng)險，在企業(yè)資源十分有限的情況下，實現(xiàn)企業(yè)效益快速的增長。可以說 在市場經(jīng)濟的初創(chuàng)階段，家長式管理是一種較為有效和實用的管理模式。然而，隨著規(guī)模近一步擴大，許多私營企業(yè)逐漸走入了家長式管理的誤

4、區(qū)。最明顯 的是集權(quán)化傾向嚴重。企業(yè)家的才能是與一定的企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)經(jīng)營特點相對應(yīng)的，私 營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們，往往受其自身的文化素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)、經(jīng)營觀念、時間精力等條件 的粋祜，在管理一些規(guī)模小、專業(yè)化程度較低、決策所需信息量不多的小企業(yè)時還能得 心應(yīng)手。當(dāng)企業(yè)開展到一定規(guī)模、專業(yè)化程度較高、決策所需信息量增大時，其能力就 難以適應(yīng)企業(yè)的管理決策的要求。又由于集權(quán)化傾向嚴重，使得企業(yè)的開展總是跟著 “家長的思路，從而受到很大的局限性。這就使企業(yè)往往由于決策失誤而給開展造成不 可挽回的損失。第二大i吳區(qū)：家族式管理的誤區(qū)很多私營企業(yè)也注意到了家長式管理的弊病。為了能及時處理大量的市場信息，做 出有

5、利于企業(yè)開展的決策，提高企業(yè)成功經(jīng)營的幾率，一些開明的私企“家長們試圖通 過各種方式改善他們對企業(yè)的管理方式，其中一點就是聘用有能力的人才對企業(yè)進行管 理。許多私營企業(yè)決定聘用“人才以適應(yīng)企業(yè)的開展.這確實是個進步。企業(yè)的創(chuàng)立可 謂來之不易，在目前對私有產(chǎn)權(quán)保護的制度還不是很完善的情況下，如何既聘用了有能 力的管理人才，又不使自己對企業(yè)的控制權(quán)旁落，往往是私營企業(yè)最先考慮的。可以說 怎樣牢牢掌握企業(yè)的控制權(quán)是企業(yè)的“家長們思想中的“重中之重。這種顧慮使得企業(yè) 的“家長們很自然地想到了首先從家族內(nèi)部尋找“人才。如果家族內(nèi)部的人選能夠勝任 工作，當(dāng)然是再好不過了。但事實并非如此，許多家族成員能力有

6、限，在大多數(shù)情況下，往往親情戰(zhàn)勝了理智，于是出現(xiàn)了老子當(dāng)經(jīng)理.兒子當(dāng)采購，姑爺搞推銷，兒媳當(dāng) 會計，女兒任保管等現(xiàn)象。任人唯親而不是任人唯賢從而給企業(yè)造成巨大損失的案例數(shù)不勝數(shù)，鄭州亞細亞集 團經(jīng)營失敗的一個重要原因也在于此。亞細亞商場于1989年5月開業(yè)，之后僅用了 7 個月的時間就實現(xiàn)銷售額9000萬元，1990年更是到達了億元，實現(xiàn)利稅1315萬元，一 年就跨入全國50家大型商場行列。從1993年起，鄭州亞細亞集團以參股的形式投資10 億多元，先后在河南省內(nèi)建立了四家亞細亞連鎖店，在全國各地建立了很多參股公司， 還有遍布全國各地的“仟村百貨。黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人也對亞細亞商場給予了高度評價。規(guī)

7、 模的擴大，使亞細亞集團出現(xiàn)了人才短缺的現(xiàn)象，于是被眼前的勝利沖昏了頭腦的管理 者們開始任人唯親：亞細亞某領(lǐng)導(dǎo)的一位表弟，原鄭州市郊的農(nóng)民，被任命為北京一大 型商場總經(jīng)理；某領(lǐng)導(dǎo)的兩個妻弟，山東農(nóng)民，也被委以重任；就連他家的小保姆也被 任命為亞細亞集團配送中心的財務(wù)總監(jiān)如此之多的非專業(yè)人員扌日任集團要職，可想而 知隨之而來的后果。1998年8月15曰，鄭州亞細亞商場被迫停業(yè)關(guān)門，亞細亞也在人 們的矚目中倒閉了。雖然亞細亞失敗的原因有很多，但任人唯親用人不當(dāng)不能不說是其 主要敗因之一。第三大誤區(qū)：人才管理的誤區(qū)我們都知道“人才"是企業(yè)開展不可缺少的重要資源。如果沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也

8、就沒有人才儲藏的設(shè)想。一旦企業(yè)開展壯大，就會處于人才短缺的狀況。我們發(fā)現(xiàn)許多 私營企業(yè)管理者們往往身兼數(shù)職，這里邊有很多情況往往是由于企業(yè)迫不得已。在私營 企業(yè)中，私營企業(yè)的老板對于人力資源的開展?fàn)顩r起到了決定性的作用。私營企業(yè)的任 人唯親，會不同程度的對企業(yè)現(xiàn)有人才的保存產(chǎn)生負面影響。心理學(xué)家馬斯洛曾提出人 的需要的層次理論，他認為人的需要分五個層次：生理的、平安的、社交的、尊重的和 自我實現(xiàn)的。該理論簡單明了地說明了人類動機形成的根本規(guī)律。就像俗語“人往高出 走，水往低處流所說的，人類具有不斷追求更高層次需要的愿望。私營企業(yè)中的人才 絕大多數(shù)不僅僅滿足于生理的和平安的需要，他們更希望自己的

9、專長能夠得到充分發(fā) 揮，從而得到社會的認可，并且自己和企業(yè)都有進一步開展的空間。而在任人唯親的企 業(yè)里，人才的專長不能得到充分發(fā)揮，自己的開展時機變得十分渺茫，士氣受到打擊， 工作熱情自然會下降。一旦他們發(fā)現(xiàn)更適合的公司，就會毫不猶豫地選擇“跳槽"。私營 企業(yè)的老板們在感慨人才難留的同時，對于人才的戰(zhàn)略管理并不做任何改善，逐漸陷入 了招聘-離職-再招聘-再離職的漩渦中。第四大誤區(qū)：制度建設(shè)的誤區(qū)由于種種原因，私營企業(yè)在創(chuàng)立之初，就缺乏制度性建設(shè)，但是隨著規(guī)模的擴大， 對于企業(yè)的制度性建設(shè)也就提出了更高的要求。大多數(shù)中小私營企業(yè)，幾乎沒有結(jié)構(gòu)層 次，而是采用單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的資產(chǎn)

10、根本上歸某一個人或者某個家庭所有，缺 乏社會化的監(jiān)督機制，不利于企業(yè)建立適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度要求的管理體制和決策體系。產(chǎn)權(quán)的歸屬是企業(yè)最核心的問題，它關(guān)系到投資者與企業(yè)之間的利益分配和控制， 也決定著企業(yè)的組織形式和企業(yè)與外部利益集團之間的關(guān)系。本來，私營企業(yè)與國有企 業(yè)相比，其優(yōu)勢應(yīng)該就在于產(chǎn)權(quán)的明晰、經(jīng)營機制的靈活。然而我國私營企業(yè)也存在產(chǎn) 權(quán)不明晰的問題，企業(yè)內(nèi)部責(zé)任和權(quán)利、利益分配等矛盾紛爭曰趨劇烈，嚴重阻礙了私 營企業(yè)的正常開展。目前對于保護私有產(chǎn)權(quán)的相關(guān)法律法規(guī)還很不健全，私營企業(yè)的資 產(chǎn)由于內(nèi)部的和外部的各種原因.始終沒有從個人資產(chǎn)中剝離出來。在大多數(shù)私營企業(yè) 家眼里，企業(yè)資產(chǎn)就是個人資產(chǎn)、家族資產(chǎn)。個人資產(chǎn)和企業(yè)資產(chǎn)之間缺乏明確的界 限。但是，企業(yè)一經(jīng)成立，其所有權(quán)發(fā)生轉(zhuǎn)移，企業(yè)作為虛擬的法人，就成為資產(chǎn)的所有者。只有獨立于個人存在的財產(chǎn)才能夠真正起到建構(gòu)經(jīng)濟大廈的作用。而要實現(xiàn)這種 建構(gòu)，就必須實現(xiàn)個人所有權(quán)向企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)的轉(zhuǎn)化，完成個人資產(chǎn)的社會化。第五大誤區(qū)：個人與組織關(guān)系上的誤區(qū)在私營企業(yè)中，企業(yè)家過于固定，企業(yè)開展完全維系在企業(yè)家個人身上，企業(yè)的壽 命也往往與企業(yè)家的壽命聯(lián)系在一起，出現(xiàn)因一人興而興，因一人衰而衰的現(xiàn)象。目 前，中國企業(yè)家的力量正在比以往任何時候發(fā)揮更大的作用。傳統(tǒng)的方案經(jīng)濟體制，是 個人依賴于組織，個人成為缺乏活力和個