順豐杯物流設(shè)計(jì)大賽復(fù)賽優(yōu)秀作品1

1、 “順豐杯”參賽作品sf公司成本控制與內(nèi)部管理的優(yōu)化 目錄1、總論21.1企業(yè)背景.21.2 sf集團(tuán)目前面臨的問題.21.3方案的寫作角度.31.4方案的主要內(nèi)容.31.5小結(jié).32 vip服務(wù)營銷策略設(shè)計(jì).32.1 vip客戶營銷方案概述.32.2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析.42.3品牌與包裝策略.52.4服務(wù)產(chǎn)品策略.62.5定價(jià)策略.92.6跟蹤服務(wù)策略123控制物流成本，優(yōu)化采購模式133.1合理編制采購計(jì)劃133.2 sf公司采購中心的人員優(yōu)化配置.143.3 sf公司駐廠qc方案的優(yōu)化153.4 sf公司供應(yīng)商選擇的優(yōu)化.153.5 sf公司的供應(yīng)商管理.183.6加強(qiáng)采購管理的方法244

2、人力資源合理優(yōu)化.244.1 建設(shè)企業(yè)文化.264.2 建設(shè)員工關(guān)注制.274.3 建立科學(xué)激勵(lì)體制.284.4 建立科學(xué)員工招聘制度.355節(jié)能降耗，開展合理運(yùn)輸.375.1物流企業(yè)在低碳社會(huì)中扮演的角色375.2 sf集團(tuán)包裝環(huán)節(jié)優(yōu)化.375.3 sf集團(tuán)運(yùn)輸環(huán)節(jié)優(yōu)化.395.4電動(dòng)車運(yùn)輸應(yīng)用496結(jié)束語.49附件1.50附件2.51附件3.52附件4.531總論sf速運(yùn)集團(tuán)是目前國內(nèi)第二大快遞公司，已發(fā)展成為業(yè)內(nèi)服務(wù)水平好、運(yùn)送速度快的知名品牌，但是其在發(fā)展過程中依然遇到了許多制約和瓶頸。1.1企業(yè)背景sf速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司自1993年成立以來已在國內(nèi)包括香港、臺(tái)灣地區(qū)建立了龐大的信息

3、采集、市場(chǎng)開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，在國內(nèi)速遞企業(yè)中，sf集團(tuán)的經(jīng)營規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場(chǎng)份額僅次于中國郵政集團(tuán)（ems）,排名第二。近年來，通過引入先進(jìn)的自動(dòng)化設(shè)備、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)、梳理工作流程等多方面措施，提升了各線人員的工作效率，在保證業(yè)務(wù)持續(xù)增長的前提下，有效地控制了近幾年來人員數(shù)量的快速增長，從而確保單位產(chǎn)出的迅速提升。sf不斷投入資金加強(qiáng)公司的基礎(chǔ)建設(shè)，積極研發(fā)和引進(jìn)具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備，不斷提升作業(yè)自動(dòng)化水平，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進(jìn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶

4、服務(wù)滿意度的領(lǐng)先地位。sf集團(tuán)未來發(fā)展方向：立足核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化支持手段、穩(wěn)步拓展多元化業(yè)務(wù)。sf集團(tuán)將堅(jiān)持以快遞業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，通過整合航空和地面關(guān)鍵資源、發(fā)展強(qiáng)大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；以相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)主要延伸方向，積極探索倉儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)、電子商務(wù)等與速遞業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，并作為種子業(yè)務(wù)加以培育，儲(chǔ)備未來業(yè)務(wù)新型增長點(diǎn)。價(jià)值觀是sf文化的核心，它不僅是員工的共同信念，也是全體sf人的承諾與實(shí)踐。sf力求塑造“知行合一”的價(jià)值觀，讓價(jià)值觀的內(nèi)涵通過員工的所想、所行體現(xiàn)出來，形成一股精神的力量，深深熔鑄在企業(yè)的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力、生命力之中。 “first”是sf核心價(jià)值

5、觀的英文簡(jiǎn)寫，分別取誠信（faith）, 正直（integrity），責(zé)任（responsibility）, 服務(wù)（service）, 團(tuán)隊(duì)（team）的首個(gè)字母組合而成。1.2 sf目前面臨的問題 市場(chǎng)營銷策略需要提高和完善 中國快遞市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代：國內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)激烈；國際快遞巨頭進(jìn)入中國市場(chǎng)，各快遞公司之間相互展開大客戶的搶奪。大客戶、老客戶是一個(gè)快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量的主力提供者也是利潤的主要來源處，提升大客戶的忠誠度、留住老客戶是sf集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急，但是sf集團(tuán)在大客戶營銷方面暴露出了一些問題，阻礙了這一任務(wù)的完成。這些問題包括：公司員工對(duì)大客戶、老客戶重要性的認(rèn)識(shí)程度不夠；一線工人的工

6、作態(tài)度影響快件收派的時(shí)效性，服務(wù)態(tài)度有待提高。客戶反映差；價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，定價(jià)策略部靈活；客戶反饋機(jī)制不完善，sf需要制定科學(xué)合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營銷策略及運(yùn)作方案。 采購模式有待優(yōu)化，成本較高 sf集團(tuán)在進(jìn)行市場(chǎng)過程中必然會(huì)在現(xiàn)在有業(yè)務(wù)和服務(wù)的基礎(chǔ)上推出更多的產(chǎn)品和增值服務(wù)，企業(yè)的運(yùn)營成本、物流成本、管理成本等會(huì)隨之增加，在內(nèi)部必須注意成本控制而降低采購成本是一個(gè)企業(yè)最常用、最有效的、最直接的方式。sf在降低采購成本的過程中依然面對(duì)了很多困難：采購人員的配置不盡合理、采購質(zhì)量管理體系和績(jī)效考核體系有待進(jìn)一步完善、最佳供應(yīng)商的選擇沒有建立量化標(biāo)，需要進(jìn)行物流成本優(yōu)化設(shè)計(jì)。 人力資源合理配置，降低人

7、力成本 sf集團(tuán)在進(jìn)行改革、創(chuàng)新和完善公司運(yùn)營機(jī)制和各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)的過程中不可避免的會(huì)觸及員工的切身利益，原先掩蓋的各種員工訴求可能會(huì)集中表露，人力資源管理的挑戰(zhàn)不斷增加。在人力資源管理、員工管理中sf集團(tuán)應(yīng)該注意的問題有：?jiǎn)T工選拔標(biāo)準(zhǔn)的與時(shí)俱進(jìn)、建立科學(xué)合理的人力資源投放模型、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的溝通，建立反饋機(jī)制、注意員工工作素質(zhì)與工作穩(wěn)定性的培養(yǎng)、關(guān)注員工勝利和心理的變化，建立員工跟蹤機(jī)制，sf需要人力資源開發(fā)與優(yōu)化。 節(jié)能降耗，合理運(yùn)輸問題需要解決sf之所以有制定一個(gè)追隨“低碳”的行動(dòng)方案意不僅僅是對(duì)國家政策的跟隨，從根本上講是為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今社會(huì)“低碳”是一個(gè)熱門詞匯，sf倡導(dǎo)“

8、低碳”可以促進(jìn)節(jié)能新技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，降低成本，降低資源消耗，提高資源的利用率，為在集團(tuán)內(nèi)部開展綠色物流、回收物流、開展合理運(yùn)輸提供先行條件。同時(shí)在倡導(dǎo)“低碳”的過程中也能夠促進(jìn)物流增值服務(wù)的開發(fā)。1.3方案的寫作角度本方案從sf速運(yùn)集團(tuán)的內(nèi)部管理角度出發(fā)，通過對(duì)有關(guān)的案例進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)了sf公司內(nèi)部管理存在的若干問題，并摘取其中的幾個(gè)較為明顯、聯(lián)系緊密、亟待解決的問題作為研究對(duì)象，尋找科學(xué)有效的的解決方案，形成了一個(gè)完整的方案。1.4方案的主要內(nèi)容 本方案以大客戶的營銷為切入點(diǎn)，包括四大部分內(nèi)容： 針對(duì)大客戶營銷中的問題，提出較為合理的營銷方案 針對(duì)物流成本問題，提出采購成本合理降低方案

9、針對(duì)人員流失、績(jī)效評(píng)估問題，提出人力資源合理利用，降低人力成本方案 針對(duì)“低碳”環(huán)保問題，提出節(jié)能降耗，開展合理運(yùn)輸方案以上的四個(gè)方案互相依托、相互銜接成為一個(gè)整體方案：由客戶營銷方案中聯(lián)系到降低采購成本，在采購人員績(jī)效評(píng)估中提出人力資源合理開發(fā)，最后在人、財(cái)兩方面得到改進(jìn)的基礎(chǔ)上，提出物的優(yōu)化方案，要求sf集團(tuán)走節(jié)能低碳之路，發(fā)展綠色物流等新的業(yè)務(wù)模式。1.5小結(jié)通過對(duì)sf速遞集團(tuán)的初步了解已經(jīng)找到了一些需要解決的問題，方案的設(shè)計(jì)會(huì)根據(jù)所要解決的問題給出合理的解決方法。2 vip服務(wù)營銷策略設(shè)計(jì) 市場(chǎng)營銷理論告訴我們：開發(fā)2個(gè)新客戶的成本等于留住8個(gè)老客戶的成本，也就是說留住老客戶是企業(yè)最具

10、有性價(jià)比的選擇。而要有效地保持老客戶，就不僅要使其滿意，而且要使其高度滿意。高度的滿意能培養(yǎng)顧客對(duì)品牌的感情吸引力，而不僅僅是一種理性上的偏好。企業(yè)必須十分重視創(chuàng)建、保持和提升顧客的滿意程度，努力爭(zhēng)取更多高度滿意的顧客，建立高度的顧客忠誠。2.1 vip客戶營銷方案概述 針對(duì)大客戶流失、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼近的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，sf集團(tuán)公司推出了vip客戶服務(wù)，意在提高大客戶的忠誠度、保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本營銷方案針對(duì)sf公司在處理大客戶業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)的問題，以提高顧客滿意與顧客忠誠度，提升大顧客對(duì)sf速遞服務(wù)的認(rèn)同感，保持客戶穩(wěn)定性，促進(jìn)vip客戶服務(wù)的深入開展為目標(biāo)，通過產(chǎn)品策略、品牌與包裝策略、定價(jià)策略、跟蹤服務(wù)

11、策略的分別設(shè)計(jì)形成一個(gè)完整的營銷方案，希望對(duì)sf集團(tuán)有所幫助。2.2 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2.2.1市場(chǎng)背景 ups、 fedex 、dhl、 tnt等四大國際快遞公司已進(jìn)入中國快遞市場(chǎng)，為了壯大市場(chǎng)份額，他們憑借雄厚的資金保障、高力度的廣告宣傳與推廣、出眾的營銷隊(duì)伍并輔之以價(jià)格優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的與sf集團(tuán)展開競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪大客戶資源。（外來因素）國內(nèi)快遞公司如雨后春筍一樣大量涌現(xiàn)并迅速成長，各種特色化服務(wù)不斷出現(xiàn)，吸引客戶的目光；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手ems等不斷優(yōu)化自身的服務(wù)；大客戶本身對(duì)快遞服務(wù)的要求越來越高，出現(xiàn)流動(dòng)現(xiàn)象；sf內(nèi)部在大客戶服務(wù)上有許多不盡人意之處。（客觀因素）2.2.2對(duì)sf集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)分析

12、 sf集團(tuán)與國內(nèi)外快遞公司尤其是國際四大巨頭相比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 本土優(yōu)勢(shì)：截至2009年，進(jìn)過十幾年的發(fā)展，sf集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為一家年業(yè)務(wù)量3.1億票、年平均增長速度50%以上、基層營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)2500多個(gè)、自有營運(yùn)車輛4千余臺(tái)的大型綜合性速遞企業(yè)。目前，每個(gè)月有超過1千萬客戶選擇sf寄遞自己的快件。可見在本土企業(yè)中sf擁有較高的認(rèn)可度，sf集團(tuán)要抓住這一優(yōu)勢(shì)，努力提升顧客認(rèn)可度。 業(yè)務(wù)熟悉性：sf集團(tuán)是中國土生土長的企業(yè)，通過多年的業(yè)務(wù)實(shí)踐積累了大量在國內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，更加了解中國客戶的業(yè)務(wù)需求，與國內(nèi)用戶溝通方便，對(duì)國內(nèi)客戶所需要的業(yè)務(wù)的熟悉程度高，能夠更好的滿足客戶的服務(wù)訴求。 資源配置：s

13、f集團(tuán)作為國內(nèi)第二大速遞企業(yè)，是中國第一家民營快遞航空公司；一級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)中配備了半自動(dòng)分揀系統(tǒng)，二級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)全部實(shí)現(xiàn)流水線分揀；陸續(xù)開發(fā)了35個(gè)具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，為4萬余名收派人員、4千余輛車輛配備了gps系統(tǒng)；建立了一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，這些資源的配置使sf集團(tuán)的業(yè)務(wù)能大幅度提高，可以滿足全國各地快件收派業(yè)務(wù)的需要。 企業(yè)文化的相通性：sf的核心價(jià)值觀倡導(dǎo)誠信、正直、尊重；客戶至上；勇于承擔(dān)責(zé)任，這些和其他企業(yè)所推崇的文化理念和管理思想異曲同工，本身就有利于企業(yè)之間的溝通和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)彼此之間的認(rèn)同感，有助于sf集團(tuán)在提升客戶滿意度和忠誠度的過程中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長避短。價(jià)值取向的同趨性：如今

14、的中國企業(yè)越來越重視自身的形象建設(shè)，他們認(rèn)為，公司的形象品牌是公司資產(chǎn)的重要組成部分，可以為企業(yè)的發(fā)展提供強(qiáng)大的支持，同時(shí)也會(huì)衍生出巨大的經(jīng)濟(jì)效益。在自身形象建設(shè)上sf集團(tuán)始終保持高度的社會(huì)責(zé)任感，力爭(zhēng)成為受人尊重的企業(yè)公民：遵循誠信納稅信條，足額上繳各項(xiàng)稅收；熱心公益事業(yè)，積極捐款捐物。這些措施為sf爭(zhēng)取大客戶，影響客戶的決策增加了有力的法碼。2.2.3危機(jī)意識(shí)分析sf集團(tuán)公司已于2008年對(duì)客戶進(jìn)行了滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示對(duì)公司貢獻(xiàn)度較高的客戶其滿意度越低，主要原因是公司未對(duì)高貢獻(xiàn)度客戶提供給相應(yīng)的配套服務(wù)資源，導(dǎo)致這些高貢獻(xiàn)度客戶享受與其他客戶同樣的服務(wù)水平。同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列針對(duì)s

15、f公司大客戶的搶奪手段造成了大客戶資源的部分流失。面對(duì)各方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力和大客戶的流失現(xiàn)象，sf集團(tuán)已經(jīng)樹立了危機(jī)意識(shí)，著手建立vip客戶服務(wù)體系，向核心客戶提供快速、便捷的客戶服務(wù)，以便形成服務(wù)差異化。2.2.4 swot分析法分析利用swot分析法對(duì)sf所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，為制定合理科學(xué)的營銷策略提供依據(jù)。表21 swot矩陣圖分析 內(nèi)部因素 外部因素s（strength）優(yōu)勢(shì)w（weaken）劣勢(shì)1、全國眾多的物流網(wǎng)點(diǎn)2、獨(dú)立、自主的營運(yùn)車輛3、具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)4、擁有自己的中轉(zhuǎn)場(chǎng)1、 管理制度不完善2、綜合運(yùn)輸服務(wù)能力弱3、國際物流市場(chǎng)尚未形成4、價(jià)格相對(duì)偏高o（o

16、pportunity）機(jī)會(huì)so戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略）wo戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、 空、航運(yùn)市場(chǎng)已完全開放2、零擔(dān)、城市配送業(yè)務(wù)的前景廣闊3、冷鏈、外貿(mào)行業(yè)的需求很大4、物流業(yè)務(wù)外包行業(yè)發(fā)展整合公司的資源，以信息系統(tǒng)作為調(diào)配中心，拓展具有潛力的行業(yè)運(yùn)營模式 充分利用順豐對(duì)市場(chǎng)的良好把握，依托行業(yè)經(jīng)驗(yàn)開展新的增值業(yè)務(wù)t（threaten）威脅st戰(zhàn)略（多種經(jīng)營戰(zhàn)略）wt戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、外資企業(yè)進(jìn)入2、油價(jià)上漲3、國內(nèi)一些大型快遞公司的競(jìng)爭(zhēng)借鑒國外快遞巨頭們的管理運(yùn)營模式，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)采用多聯(lián)式、共同配送的運(yùn)作方法降低費(fèi)用發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力，選好細(xì)分市場(chǎng)通過管理方法和運(yùn)作模式的改進(jìn)降低2.2.5 sf面

17、臨的問題員工對(duì)大客戶的重視程度不夠，客戶出現(xiàn)問題時(shí)不能得到及時(shí)響應(yīng)和解決，沒有起到真正的維護(hù)作用。對(duì)大客戶的服務(wù)中出現(xiàn)運(yùn)輸時(shí)效性、服務(wù)態(tài)度差現(xiàn)象，大客戶沒有得到應(yīng)有的服務(wù)，客戶滿意度下降。對(duì)于客戶的訴求反映遲緩，應(yīng)急機(jī)制不完善。收件價(jià)格定價(jià)策略出現(xiàn)偏差，定價(jià)策略不靈活，浮動(dòng)性小。對(duì)vip客戶的物流增值服務(wù)設(shè)計(jì)，個(gè)性化服務(wù)有待進(jìn)一步完善。2.3品牌與包裝策略品牌和包裝是企業(yè)形象最直觀的外在展示，sf公司推出vip客戶特色服務(wù)必須要在大客戶已經(jīng)對(duì)sf公司服務(wù)有高度認(rèn)可的基礎(chǔ)上，不能只是把vip客服作為一個(gè)項(xiàng)目單獨(dú)推出，要定位為“sf作為行業(yè)領(lǐng)先者推出的專業(yè)特色化服務(wù)”。2.3.1加強(qiáng)宣傳力度，擴(kuò)大

18、vip服務(wù)的影響力vip服務(wù)必須被sf集團(tuán)的客戶知道了解，才有可能得到認(rèn)可和推廣，為此sf公司在vip客服標(biāo)準(zhǔn)已制定較完善的基礎(chǔ)上，要加大對(duì)vip客戶的宣傳力度，擴(kuò)大vip服務(wù)的影響力，可通過：召開服務(wù)產(chǎn)品推介會(huì)、發(fā)放宣傳冊(cè)、電話回訪、投放媒體廣告等多種手段進(jìn)行。另外應(yīng)注意：在信息時(shí)代網(wǎng)絡(luò)已成為人們獲得信息的重要手段，公司網(wǎng)站是sf的首要宣傳門戶，推出vip服務(wù)必須在網(wǎng)站顯要位置予以顯示。2.3.2 vip服務(wù)的更新vip服務(wù)的更新實(shí)際上是對(duì)vip服務(wù)重新定位，重新設(shè)計(jì)，塑造新形象的過程，目的是為了使現(xiàn)有的服務(wù)具有與競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)不同的特點(diǎn)，誘發(fā)消費(fèi)需求，以增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力，主要是考慮到sf公司競(jìng)爭(zhēng)

19、者品牌逼近和部分vip客戶偏好的變化等因素的影響，同時(shí)在vip服務(wù)更新時(shí)要綜合考慮兩方面的因素：一是再定位成本，二是再定位收入。2.3.3 vip服務(wù)的拓展如果sf公司vip服務(wù)推出后獲得了較好的市場(chǎng)信譽(yù)，贏得了較高的品牌忠誠度，就要考慮利用vip服務(wù)成功的聲譽(yù)來推出改良已有服務(wù)或推出新服務(wù)。2.4服務(wù)產(chǎn)品策略2.4.1 vip服務(wù)的基本概念嘗試建立適應(yīng)客戶需求的服務(wù)內(nèi)容及策略，利用現(xiàn)有的服務(wù)資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶服務(wù)，形成服務(wù)差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升大客戶忠誠度。vip服務(wù)的開發(fā)科以分為四個(gè)層次，如圖21所示。定制服務(wù)專享服務(wù)增值服務(wù)核心服務(wù)圖21 vip服務(wù)的4

20、個(gè)層次2.4.2 vip服務(wù)項(xiàng)目組合sf集團(tuán)推出的vip服務(wù)要能根據(jù)不同客戶的需求，推出個(gè)性化的服務(wù)項(xiàng)目，因此要在提供基礎(chǔ)服務(wù)的基礎(chǔ)上，努力開發(fā)增值服務(wù)、定制服務(wù)等，形成一個(gè)綜合服務(wù)體系，提供給vip客戶多種選擇。2.4.3服務(wù)產(chǎn)品生命周期產(chǎn)品的生命周期是指產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到北市場(chǎng)淘汰所經(jīng)歷的全部運(yùn)動(dòng)過程，一般可以分為四個(gè)階段：產(chǎn)品引入階段、市場(chǎng)成長階段、市場(chǎng)成熟階段和市場(chǎng)衰退階段。vip服務(wù)作為sf公司推出的一項(xiàng)服務(wù)產(chǎn)品，目前處于成長階段，但是產(chǎn)品都具有生命周，在不同的發(fā)展階段要采取不同的營銷策略。產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)、目標(biāo)和策略，如表21所示：表21 產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)、目標(biāo)和策略

21、引入期早起成長期晚期成長期成熟期衰退期顧客創(chuàng)新者早期采用者早期大眾晚期大眾落后者競(jìng)爭(zhēng)壟斷進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)更激烈穩(wěn)定的供求收縮的需求公司通常戰(zhàn)略搶先占領(lǐng)跟隨領(lǐng)先者市場(chǎng)分割模仿、跟隨關(guān)鍵力量研發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)調(diào)研低成本產(chǎn)品基本的擴(kuò)展的差異化產(chǎn)品線性擴(kuò)散產(chǎn)品線性合并價(jià)格高價(jià)掠取或滲透價(jià)格戰(zhàn)或領(lǐng)導(dǎo)者定價(jià)促銷建立初步需求選擇性需求廣告教育性的揭示產(chǎn)品新特性強(qiáng)調(diào)品牌數(shù)量減少，強(qiáng)調(diào)忠誠渠道專門渠道新渠道大量分配利潤高低策略推動(dòng)牽引動(dòng)力生產(chǎn)商中間商消費(fèi)商目標(biāo)嘗試/知曉市場(chǎng)份額利潤收獲2.4.4 vip服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)vip服務(wù)開發(fā)新產(chǎn)品的必要性vip服務(wù)本身的生命周期顯示要求sf集團(tuán)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，消費(fèi)需求的變化需

22、要不斷開發(fā)新產(chǎn)品，科學(xué)技術(shù)的發(fā)展推動(dòng)者企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。新產(chǎn)品開發(fā)管理程序?yàn)榱颂岣咝庐a(chǎn)品開發(fā)的成功率，sf集團(tuán)必須建立科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)管理程序：圖22 新產(chǎn)品開發(fā)管理程序圖 否 是 是 是 否 否產(chǎn)品概念形成與測(cè)試初擬營銷規(guī)劃商業(yè)分析結(jié)果終止篩選構(gòu)思 產(chǎn)品研制結(jié)果產(chǎn)品試銷結(jié)果終止終止批量上市sf集團(tuán)vip服務(wù)構(gòu)思篩選新服務(wù)構(gòu)思篩選的主要目的是選出那些符合本企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和長期利益，并與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擯棄那些可行性小或獲利較少的產(chǎn)品構(gòu)思。篩選應(yīng)該遵循下列原則：市場(chǎng)成功的條件企業(yè)內(nèi)部條件銷售條件利潤收益條件，sf集團(tuán)在篩選新產(chǎn)品構(gòu)思可通過新產(chǎn)品評(píng)審

23、表進(jìn)行，如下圖所示：表22 新產(chǎn)品構(gòu)思評(píng)審表產(chǎn)品成功必要條件權(quán)重(a)公司能力水平（b）得分?jǐn)?shù)（a×b）0.00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.120公司信譽(yù)0.20市場(chǎng)營銷0.20研究與開發(fā)0.20人員0.15財(cái)務(wù)0.10生產(chǎn)0.05銷售地點(diǎn)0.05采購與供應(yīng)0.05總計(jì)1.00分?jǐn)?shù)等級(jí)0.000.40為“劣”；0.410.75為“中”；0.761.00為“良”。目前可以接受的最低分?jǐn)?shù)為0.70。表上第一欄是某新產(chǎn)品成功的條件；第二欄是按照這些條件在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)的重要程度分別給予不同的權(quán)重；第三欄是對(duì)某新產(chǎn)品成功打入市場(chǎng)的能力給予不同的評(píng)分；最后匯總，即

24、a×b，得數(shù)相加，表示這個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)是否符合本企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的綜合評(píng)分。在篩選階段，應(yīng)力求避免兩種偏差：一種是篩選好的產(chǎn)品構(gòu)思，對(duì)其潛在價(jià)值估價(jià)不足，失去發(fā)展機(jī)會(huì)；另一種是采納了錯(cuò)誤的產(chǎn)品構(gòu)思，倉促投產(chǎn)，造成失敗。新產(chǎn)品測(cè)試：新服務(wù)產(chǎn)品推出后要組織服務(wù)測(cè)試，查缺補(bǔ)漏，通過試用、免費(fèi)使用等形式進(jìn)行新產(chǎn)品信息反饋。2.5定價(jià)策略定價(jià)策略主要針對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格折扣策略，保持本公司在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證對(duì)客戶的持續(xù)的業(yè)務(wù)吸引力，以sf公司快件的報(bào)價(jià)為例，通過對(duì)下表的分析可以知道：sf快件“首重”“續(xù)重”報(bào)價(jià)均高于其他公司的報(bào)價(jià)，并且報(bào)價(jià)靈活性差，價(jià)格上缺乏吸引力，失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。表

25、23 sf集團(tuán)的定價(jià)表2.5.1明確定價(jià)目標(biāo)sf公司快件定價(jià)的目標(biāo)主要有維持生存、當(dāng)期利潤最大化、市場(chǎng)占有率最大化、產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化。影響服務(wù)產(chǎn)品定價(jià)的因素有很多，包括定價(jià)目標(biāo)、成本、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格等，其中競(jìng)爭(zhēng)因素構(gòu)成了對(duì)價(jià)格上限的基本影響，而企業(yè)定價(jià)目標(biāo)則提出了最低限價(jià)的問題。圖23 影響定價(jià)的主要因素 需求因素 對(duì)購買者的價(jià)值價(jià)格上限 競(jìng)爭(zhēng)因素最終價(jià)格決策 政策法規(guī) 初始定 價(jià)策略價(jià)格下限 直接變量成本 定價(jià)目標(biāo)2.5.2運(yùn)用科學(xué)的定價(jià)方法成本加成定價(jià)法：按單位快件投送成本加上一定百分比的加成制定快件報(bào)價(jià)計(jì)算公式：p = c ×（1+r）其中p為單位快件報(bào)價(jià)，c為單位

26、快件投送成本，r為成本加成率注：r要根據(jù)投送距離的長短、人力資源的投放等因素確定認(rèn)識(shí)價(jià)值定價(jià)：要根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)價(jià)值判定價(jià)格為了準(zhǔn)確把握市場(chǎng)認(rèn)知價(jià)值，sf集團(tuán)公司必須進(jìn)行市場(chǎng)營銷研究。假設(shè)有sf、b和c三家快遞企業(yè)提供同一種服務(wù)?，F(xiàn)在抽取一組用戶為樣本，要求他們分別就三家企業(yè)的服務(wù)予以評(píng)比，有三種方法可供使用:直接價(jià)格評(píng)比法。要求用戶為三家企業(yè)的服務(wù)確定能代表其價(jià)值的價(jià)格。例如，他們可能將sf、b、c三家企業(yè)的服務(wù)分別定價(jià)為25.5元、20元和15.2元。直接認(rèn)知價(jià)值評(píng)比法。要求用戶根據(jù)他們對(duì)三家企業(yè)服務(wù)價(jià)值的認(rèn)知，將100分在三者之間進(jìn)行分配，假設(shè)結(jié)果為42、33、25。如果這種服務(wù)的平

27、均市場(chǎng)價(jià)格為20元，則可得到三個(gè)反應(yīng)其認(rèn)知價(jià)值的價(jià)格：25.5元、20元和15.2元。診斷法。要求用戶就三種服務(wù)死的屬性（假定有服務(wù)耐用性、服務(wù)可靠性、交貨可靠性、服務(wù)質(zhì)量四種屬性）分別給予評(píng)價(jià)。對(duì)每種屬性分配100分給三家企業(yè)，同時(shí)根據(jù)四種屬性的重要程度的不同，也將100分分配給四種屬性，假設(shè)結(jié)果如下表。把每個(gè)企業(yè)的評(píng)分乘以重要性權(quán)數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)：sf集團(tuán)提供的服務(wù)的認(rèn)知價(jià)值為42，高于平均數(shù)；b企業(yè)提供的服務(wù)的認(rèn)知價(jià)值為25，低于平均數(shù)；c企業(yè)提供的產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值為25，低于平均數(shù)。a企業(yè)能為其服務(wù)制定一個(gè)較高的價(jià)格，因?yàn)樗徽J(rèn)知能提供較多的價(jià)值。如果企業(yè)想根據(jù)其產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值的比例定價(jià)，則

28、可以將價(jià)格定為25.5元左右，因?yàn)槠骄|(zhì)量的服務(wù)價(jià)格為20元×42/33=25.5元。表24診斷法定價(jià)重要性權(quán)數(shù)屬性服務(wù)a服務(wù)b服務(wù)c25303015服務(wù)耐用性服務(wù)可靠性交貨可靠性服務(wù)質(zhì)量403350454033253520342520100認(rèn)知價(jià)值41.65326525702.5.3定價(jià)基本策略:折扣定價(jià)策略、地區(qū)定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、差別定價(jià)策略2.5.4 sf集團(tuán)價(jià)格調(diào)整及價(jià)格變動(dòng)反應(yīng)企業(yè)處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，為了生存和發(fā)展，企業(yè)有時(shí)需要主動(dòng)降價(jià)或是提價(jià)，有時(shí)又要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的變價(jià)做出適當(dāng)反應(yīng)。從目前的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和服務(wù)水平來看sf公司推出的vip服務(wù)與其它公司相比還是有較大優(yōu)勢(shì)

29、的，處在異質(zhì)服務(wù)市場(chǎng)。在異質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)上，sf公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者變價(jià)的反應(yīng)應(yīng)該有更多的選擇余地。因?yàn)樵谶@種情況下，顧客選擇服務(wù)提供商不僅考慮價(jià)格因素，而且考慮質(zhì)量、服務(wù)、性能、外觀、可靠性等，因而較小的價(jià)格差異可能并不在意。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的變價(jià)，sf集團(tuán)必須認(rèn)真研究以下問題：為什么競(jìng)爭(zhēng)者變價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者是暫時(shí)變價(jià)，還是打算永久變價(jià)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的變價(jià)行為置之不理，對(duì)sf的市場(chǎng)占有率和利潤會(huì)何影響其它企業(yè)是否也會(huì)做出反應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)者和其它企業(yè)對(duì)sf的每個(gè)反應(yīng)能力，又會(huì)有何反應(yīng)另外一些較小企業(yè)通過進(jìn)攻性的降價(jià)所發(fā)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)，sf集團(tuán)有以下策略可供選擇：維持價(jià)格不變。盡管對(duì)市場(chǎng)占有率有一定的影響，但以后還能恢復(fù)市場(chǎng)陣地。同時(shí)要改進(jìn)

30、產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)水平、加強(qiáng)促銷溝通等，運(yùn)用非價(jià)格手段反擊競(jìng)爭(zhēng)者。降價(jià)。因?yàn)榻祪r(jià)可使服務(wù)需求量和服務(wù)輸出量增加，從而使成本費(fèi)用降低市場(chǎng)對(duì)價(jià)格敏感，不降價(jià)會(huì)使市場(chǎng)占有率下降太多市場(chǎng)占有率下降后很難恢復(fù)。但是，降價(jià)以后企業(yè)仍應(yīng)盡力保持質(zhì)量和服務(wù)水平提價(jià)。提價(jià)的同時(shí)致力于提高服務(wù)質(zhì)量或推出新服務(wù)，以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)。當(dāng)sf集團(tuán)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻時(shí)必須考慮：服務(wù)在其生命周期中所處的階段以及在企業(yè)產(chǎn)品投資組合中的重要程度競(jìng)爭(zhēng)者的意圖和資源市場(chǎng)對(duì)價(jià)格和價(jià)值的敏感性成本費(fèi)用隨銷量和產(chǎn)量的變化而變化的情況2.6 跟蹤服務(wù)策略2.6.1 設(shè)置vip客戶服務(wù)專線配置專門的vip客戶服務(wù)代表，為客戶提供一對(duì)一服務(wù)，

31、主要職責(zé)包括：直接受理vip客戶的業(yè)務(wù)查詢、投訴、理賠、建議、需求的電話服務(wù)；根據(jù)vip客戶個(gè)性化訴求，提供滿足需求服務(wù)；建立vip客戶檔案，對(duì)各個(gè)vip客戶的業(yè)務(wù)變化情況時(shí)時(shí)關(guān)注、匯報(bào)；直接受理收派員對(duì)大客戶服務(wù)支持的需求或大客戶動(dòng)態(tài)信息；作為各業(yè)務(wù)區(qū)大客戶服務(wù)的內(nèi)部溝通接口，協(xié)調(diào)、推動(dòng)跨地區(qū)大客戶服務(wù)的相關(guān)工作。2.6.2 建立客戶意見反饋機(jī)制 定期向客戶發(fā)放意見反饋表(見附件1)，采集客戶需求信息，綜合客戶意見，不斷改進(jìn)服務(wù)。2.6.3 建立收派人員定期座談會(huì)注意傾聽基層員工的心聲，了解工作中遇到的困難和問題，發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，集思廣益，從內(nèi)部解決遇到的問題，并利用座談會(huì)表（見附

32、件2）做好記錄。2.6.4 建立客戶檔案完善客戶信息采集系統(tǒng)，深入了解客戶信息，隨時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)。3 控制物流成本，優(yōu)化采購模式物流成本控制就是在物流過程中，對(duì)物流成本形成的各種因素按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而使物流過程的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限制在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。為了對(duì)企業(yè)物流成本進(jìn)行控制，就必須對(duì)企業(yè)物流成本構(gòu)成有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。局部考慮解決物流成本的措施有一定的局限性。進(jìn)一步證明物流成本的研究，重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本中各因素關(guān)系研究上。考慮重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本源頭上，考慮在目前的形勢(shì)下，每個(gè)

33、企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作盡管是由最終客戶引起的。但對(duì)于企業(yè)來說，接到訂單后，第一件事無疑是采購原料。從采購開始一直到最終產(chǎn)品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購具有整個(gè)企業(yè)物流發(fā)動(dòng)的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流成本，無疑應(yīng)該從企業(yè)采購入手。通過sf公司的“采購中心的年終總結(jié)會(huì)”，就能深刻地了解到降低采購成本，同時(shí)做好采購過程的各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督與控制是無比重要的。下面通過對(duì)采購中心的年終總結(jié)會(huì)這一案例進(jìn)行分析。采購中心雖然在一年的工作中取得了比較顯著的成績(jī)，實(shí)施了大宗采購物資駐廠的qc方案，為sf公司節(jié)約了一定的成本，也使運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋五大操作物料的質(zhì)量得到了較大的

34、提高，提高了客戶的滿意度。但在巴槍的采購以及其他的采購過程和監(jiān)督管理等方面還存在著一些明顯的不足之處。3.1合理編制采購計(jì)劃3.1.1 sf公司制定采購計(jì)劃應(yīng)遵守的原則市場(chǎng)導(dǎo)向原則：sf公司制定的物料采購計(jì)劃一定要以市場(chǎng)需要為依據(jù)，按照實(shí)際需要和資源供給的可能和“以銷定購”的原則來編制采購計(jì)劃，這樣才有利于實(shí)現(xiàn)采購與使用的合理結(jié)合。對(duì)于供不應(yīng)求的物資，應(yīng)該促進(jìn)供應(yīng)商努力生產(chǎn)，擴(kuò)大采購；對(duì)于供過于求的物資，如果是適合市場(chǎng)需要而又易與保管的，采購中葉可以適當(dāng)增補(bǔ)一些庫存，如果是庫存過大的物資，經(jīng)確定不適合客戶使用的，應(yīng)與供應(yīng)商及時(shí)協(xié)商，減少采購系統(tǒng)性原則：sf公司在制定采購計(jì)劃必須貫徹統(tǒng)籌安排、瞻

35、前顧后的系統(tǒng)性原則。在使用采購來的物資的同時(shí)，一定要注意節(jié)約，盡可能的降低成本。而且，在采購物料時(shí)要注意品種齊全，合理配套，比例恰當(dāng)。質(zhì)量適宜性原則：sf公司在設(shè)計(jì)采購計(jì)劃的時(shí)候，既要按時(shí)完成數(shù)量，又要品種規(guī)格齊全，更要保證物料質(zhì)量，堅(jiān)持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格并重。當(dāng)然，這個(gè)質(zhì)量并不一定是市場(chǎng)上最優(yōu)的，但它必須是符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，最適宜市場(chǎng)需要的物資質(zhì)量。價(jià)格適宜性原則：一般著說，sf公司的采購價(jià)格就是供應(yīng)商的出廠價(jià)格。采購價(jià)格的合理與否不僅關(guān)系到sf公司與供應(yīng)商之間的利潤分配，且直接影響供應(yīng)價(jià)格的合理與否，涉及客戶的經(jīng)濟(jì)利益，還關(guān)系到公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。采購價(jià)格還必須根據(jù)按質(zhì)論價(jià)的政策，做到優(yōu)質(zhì)

36、優(yōu)價(jià)，次質(zhì)次價(jià)，合理比價(jià)，盡可能在合理的價(jià)格范圍內(nèi)，滿足公司以及客戶的需求。嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)核算、實(shí)行擇優(yōu)選購的原則3.1.2 采購計(jì)劃的執(zhí)行組織物資的訂購與采購時(shí)要針對(duì)不同特征的物資采取不同的采購方式。優(yōu)化采購環(huán)節(jié)，盡量避免不必要的浪費(fèi)。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行嚴(yán)格的審核與篩選，慎重選擇合適的供貨商，大力推行招標(biāo)采購。健全采購合同，加強(qiáng)采購合同的管理。3.2 sf公司采購中心的人員優(yōu)化配置3.2.1 sf公司采購中心的人員優(yōu)化sf公司采購物品的品種很多，但質(zhì)檢有時(shí)無法進(jìn)行.這主要是由于采購中心的人員設(shè)置存在著明顯的局限性，各個(gè)崗位的工作量與各崗位的人員配備不成正比，使得有的采購物品缺乏專業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢。只

37、能由供應(yīng)商包技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供應(yīng)商選擇參考。這只是采購中心在人員配置上面存在的一個(gè)問題，實(shí)際在采購中心的整體人員配置中還存在著其他的一些問題。公司應(yīng)該及時(shí)采取有效的措施來優(yōu)化人員配置，使采購中心的工作能更有條不紊的進(jìn)行。重新整合采購中心的工作，按性質(zhì)的不同將所有工作細(xì)分成不同的若干個(gè)方面采購中心雖然在sf公司下設(shè)的各個(gè)機(jī)構(gòu)中并不是最重要和關(guān)鍵的，尤其對(duì)于快遞公司來說。但是，它對(duì)公司的整體經(jīng)營也起到了十分重要的作用，它可以保證公司下面各個(gè)裝配點(diǎn)的相關(guān)操作物料以及其他各種公司用物料的及時(shí)供應(yīng)，是一個(gè)必不可少的部門。盡管采購中心的規(guī)模不是很大，然而它所包含的工作量卻真的不小。再加上目前采購中

38、心的人員配置不是很合理，就更要將所有工作進(jìn)行整合，按性質(zhì)的不同將工作細(xì)分，明確采購中心都包含哪些工作，哪些工作可以并在一起同時(shí)完成，節(jié)省時(shí)間。這對(duì)于人員配置的優(yōu)化是十分重要的。對(duì)采購中心的現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)查分析，明確所有人員的優(yōu)劣勢(shì)既然要對(duì)采購中心的人員配置及工作進(jìn)行重新整合，就不能只是將工作細(xì)分，同時(shí)也必須將人員進(jìn)行細(xì)分，通過他們以往的工作性質(zhì)及工作表現(xiàn)，使中心的各個(gè)員工的基本情況，性格特點(diǎn)，工作特長都被公司所了解掌握。這樣做不盡能使公司對(duì)其員工有了一個(gè)更深層次的了解，還能讓公司能更好地進(jìn)行采購中心的工作分配和優(yōu)化配置。同時(shí)也能提高員工的積極性，使員工感受到自己被公司所重視，從而在今后的工作中

39、更加努力。優(yōu)化人員配置，將員工安排到合適的崗位上，讓他們明確自己的工作，合理科學(xué)，做到權(quán)責(zé)明確在前面的兩步工作完成之后，公司就能夠根據(jù)所分析出來的理論依據(jù)進(jìn)行工作分配。這樣做能使最合適的人去做最適合他的工作，同時(shí)也在工作中省去了很多在權(quán)責(zé)方面的混亂。四，若人員配置之后還有人員不足的情況，則根據(jù)具體缺乏的技術(shù)人員，聯(lián)系公司的人力資源部，讓他們?yōu)椴少徶行恼衅敢恍┤狈Φ南嚓P(guān)技術(shù)人才。3.2.2采購人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)公司的采購人員進(jìn)行相應(yīng)的考核，對(duì)采購中心是十分重要的，這樣不僅能監(jiān)督采購人員的實(shí)際工作，提高他們的工作效率，激發(fā)他們的工作熱情，還可以提高采購質(zhì)量，從而提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。下表就是為采購

40、部門設(shè)計(jì)的采購績(jī)效考核指標(biāo)。表31指標(biāo)類別關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類采購成本呆料物料金額內(nèi)部運(yùn)營類采購計(jì)劃制訂的準(zhǔn)確率采購計(jì)劃完成率采購物資到貨率采購物資價(jià)格的合理性采購物資檢驗(yàn)合格率物資庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（采購）物資使用的不良率物料退貨率錯(cuò)誤采購次數(shù)客戶類新開發(fā)供應(yīng)商的數(shù)量?jī)?yōu)秀供應(yīng)商的比率部門協(xié)作滿意度供應(yīng)商滿意度學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率關(guān)鍵員工保有率3.3 針對(duì)駐廠qc方案的優(yōu)化由于運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋這五大操作物料采購的數(shù)量極為龐大，金額占公司采購的80%以上，是公司營運(yùn)的重要物資。但在操作過程中對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)公司提供的文件封、膠袋和編織

41、袋不能滿足客戶的需求。在公司同供應(yīng)商簽訂的合同上沒有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以公司不能向供應(yīng)商下訂單。鑒于以上情況，建議公司可以根據(jù)實(shí)際工作中的情況，實(shí)施以下方案：方案1：與現(xiàn)有供應(yīng)商在原有的合同基礎(chǔ)上進(jìn)行新的談判，要求現(xiàn)有供應(yīng)商根據(jù)公司的實(shí)際需求進(jìn)行特殊的對(duì)待。一旦公司有特殊的需求，供應(yīng)商應(yīng)能快速響應(yīng)，為公司提供特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料，及時(shí)將其物料送到公司，使得公司能快速及時(shí)地將這些物料送達(dá)下設(shè)的各個(gè)裝配點(diǎn)。或者更進(jìn)一步，供應(yīng)商根據(jù)實(shí)際需要，將特殊的物料直接送達(dá)公司的對(duì)其物料存在需求的各個(gè)裝配點(diǎn)。方案2：與現(xiàn)有供應(yīng)商協(xié)商建立新的采購合同，向供應(yīng)商采購一定數(shù)量的特殊規(guī)格的相關(guān)操作物

42、料。將這些采購的物料儲(chǔ)存在公司的倉庫中，當(dāng)公司下設(shè)的裝配點(diǎn)有需求的時(shí)候，公司能及時(shí)作出反應(yīng)，將需要的物料及時(shí)地送達(dá)，以完成工作的需要。方案3：公司可以不僅可以同現(xiàn)有的供應(yīng)商進(jìn)行談判，也可以為這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料尋找新的供應(yīng)商，將新的供應(yīng)商與現(xiàn)有供應(yīng)商進(jìn)行分析對(duì)比，主要考慮價(jià)格上誰更占優(yōu)勢(shì)，然后與其訂立采購合同。當(dāng)物料到達(dá)公司之后，公司不將其驗(yàn)收入庫，而是將他們直接分配到下設(shè)的裝配點(diǎn)，由裝配點(diǎn)進(jìn)行儲(chǔ)存管理，當(dāng)有實(shí)際需求的時(shí)候，裝配點(diǎn)就可以直接解決問題。注：由于這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料的需求是不確定的，所以與供應(yīng)商訂立的合同為短期采購合同，即一次性采購。而且采購的數(shù)量要合理。最好是根據(jù)公司

43、下設(shè)的裝配點(diǎn)提供的之前的突發(fā)需求數(shù)量，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，制定出一個(gè)盡可能合理的采購數(shù)量，這樣既可以做到解決實(shí)際中突發(fā)的情況，又能最低限度的控制采購成本。同時(shí)，也可以對(duì)之前一段時(shí)間的所有相關(guān)操作物料的需求量進(jìn)行新的數(shù)據(jù)分析，對(duì)現(xiàn)有的合同中的采購數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看看是否能降低一些采購數(shù)量，達(dá)到降低采購成本的目的。3.4 sf公司供應(yīng)商選擇的優(yōu)化3.4.1選擇合適的供應(yīng)商分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及公司自身規(guī)模等客觀條件要建立基于信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確定客戶及公司的需求，確定是否有建立供應(yīng)鏈合作關(guān)系的必要，從而確定供應(yīng)商選擇的必要性。明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)公

44、司確定供應(yīng)商的評(píng)價(jià)程序，首先必須建立實(shí)質(zhì)性的、實(shí)際的目標(biāo)。其中，降低公司的采購成本是主要目標(biāo)之一。評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過程，也是公司和供應(yīng)商之間的一次業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過程。如果實(shí)施的好，就能為公司節(jié)省很多的采購成本。公司需要重要供應(yīng)商的大力支持，因?yàn)樗麄儞碛兄陵P(guān)重要的能力來幫助公司實(shí)現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略。建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是公司對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。基本標(biāo)準(zhǔn)如下表：表32要素標(biāo)準(zhǔn)交貨時(shí)間按時(shí)供應(yīng)質(zhì)量滿足公司的質(zhì)量體系價(jià)格等于或低于采購價(jià)格服務(wù)以公司和客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)柔性能按公司的要求改變和調(diào)整供應(yīng)信譽(yù)以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的合格情況同時(shí)，除了質(zhì)量、信

45、譽(yù)、準(zhǔn)時(shí)交貨等標(biāo)準(zhǔn)之外，供應(yīng)商的規(guī)模和可持續(xù)發(fā)展的能力也是選擇供應(yīng)商的重要指標(biāo)。確定供應(yīng)商選擇的辦法。直觀判斷法：直觀判斷法屬于定性選擇方法，是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合采購人員的分析判斷，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法，只要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員的意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)做出判斷。線性權(quán)重法：線性權(quán)重法是目前供應(yīng)商定量選擇最常用的方法。其基本原理是給每個(gè)準(zhǔn)則分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供應(yīng)商的定量選擇結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)準(zhǔn)則的得分與相應(yīng)準(zhǔn)則權(quán)重的乘機(jī)的和。通過對(duì)各候選供應(yīng)商定量選擇結(jié)果的比較，實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的選擇。層次分析法：層次分析法的基本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)和子目標(biāo)以及約束條

46、件等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。首先用兩兩對(duì)比的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征與相應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合出每個(gè)供應(yīng)商各自的權(quán)重，通過對(duì)優(yōu)先程度的比較實(shí)現(xiàn)對(duì)供應(yīng)商的選擇。多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法：多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的基本方法是確定各目標(biāo)（選擇準(zhǔn)則）的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問題，在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，多轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問題的非劣解。采購成本法：對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的供應(yīng)商，一般需要通過計(jì)算采購成本來進(jìn)行比較分析。采購成本一般包括售價(jià)、采購費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購成本比較法是針對(duì)各個(gè)不同供應(yīng)商的采購成本，通過計(jì)算分析來選擇

47、采購成本較低的供應(yīng)商的一種方法。3.4.2 sf采購中心的巴槍采購問題的優(yōu)化sf公司在巴槍采購上存在的問題在某型號(hào)巴槍的采購上面存在著一些不足，由于產(chǎn)品及廠家自身的客觀因素，導(dǎo)致這一產(chǎn)品的供貨周期特別長，向廠家訂貨需要提前三個(gè)月向工廠下訂單，這一情況與公司月度下訂單的采購模式向沖突，同時(shí)公司的需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)也存在著一定的局限性。地區(qū)申購部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無法對(duì)未來的更長時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購、備貨又會(huì)給公司和供應(yīng)商帶來風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)有的巴槍采購為需求地區(qū)月度提交下個(gè)月的需求量，采購中心匯總數(shù)據(jù)后按申請(qǐng)量下達(dá)訂單，按申請(qǐng)量送貨。這樣我們

48、在采購時(shí)采購價(jià)格比較高。解決問題的建議針對(duì)以上情況，建議公司實(shí)施集中采購后調(diào)撥新的采購模式。巴槍這種物品不僅價(jià)格高，成本大，而且需求量也不小，如果使用新的集中化采購后調(diào)撥的模式就可以為公司減少大量的采購成本。新的采購模式為：通過價(jià)格、服務(wù)等對(duì)比，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購量，我公司與供應(yīng)商約定可取消多余部分的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供應(yīng)商；簽訂合同后，供應(yīng)商必須每周向我公司匯總庫存情況。新采購模式通過集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購合同，要求供應(yīng)商按

49、需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在避免供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過供應(yīng)商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約成本，提升服務(wù)質(zhì)量。巴槍供應(yīng)商選擇的優(yōu)化目前sf公司巴槍的供應(yīng)商為：北京a公司，是sf公司巴槍長期供應(yīng)商。為了準(zhǔn)備實(shí)施新的采購方案，我們將以上方案同時(shí)發(fā)給北京a公司，北京b公司，廣州c公司。后兩家供應(yīng)商均為廠商代理商，與我公司也有合作關(guān)系。三家公司都對(duì)此作出了快速回應(yīng)。三家公司的報(bào)價(jià)對(duì)比如表1所示。但三方均表示價(jià)格可以在繼續(xù)商談。同時(shí)三家公司的供貨批次如表2所示。目前我們需要做的便是根據(jù)公司的需求狀況，結(jié)合現(xiàn)有掌握的供應(yīng)商情況，選擇好供應(yīng)商。表31：某型號(hào)巴槍價(jià)格對(duì)比表產(chǎn)品名稱供應(yīng)商名稱數(shù)量單價(jià)（rmb）總計(jì)巴槍a公司1000臺(tái)￥25002500000b公司1000臺(tái)￥25502550000c公司1000臺(tái)￥24802480000表32：某型號(hào)巴槍供貨批次對(duì)比表供貨月份a公司b公司c公司2009年11月50臺(tái)70臺(tái)250臺(tái)2009年12月450臺(tái)180臺(tái)350臺(tái)2010年1月550臺(tái)180臺(tái)400臺(tái)2010年2月190臺(tái)2010年3月190臺(tái)2010年4月