五大運動服飾企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

1、運動服飾公司組織結(jié)構(gòu)班級：工商11-1姓名：李貝貝一、阿迪達斯 公司在全球市場都有業(yè)務(wù)。市場劃分：亞洲，歐洲，美洲。公司的主要子公司遍部全球，通過各種方式直接或間接控股，主要分為德國，美洲，歐洲，拉丁美洲，亞洲太平洋地區(qū)。ADIDAS通過其遍布全球的附屬公司、批發(fā)商、持牌經(jīng)營商及代理商，使產(chǎn)品差不多在世界每個國家均有出售。它的分公司散布在全球50多個國家，產(chǎn)品銷售到160多個國家和地區(qū)，是世界頭號體育用品公司。ADIDAS的產(chǎn)品眾多，最主要一項是足球鞋，每年生產(chǎn)500多個品種28萬余雙，在150多個國家的體育用品銷售中占據(jù)首位。ADIDAS建立了在市場中卓有成就的構(gòu)架，這包括將所有權(quán)與管理權(quán)清

2、楚界定；以產(chǎn)品為經(jīng)營交點；采取集中管理手段，并在歐洲及北美設(shè)立設(shè)計及發(fā)展中心；設(shè)立區(qū)域銷售附屬公司結(jié)構(gòu)；以及與原分銷商成立合資企業(yè)，直接提高市場地位。阿迪達斯專賣店組織結(jié)構(gòu)區(qū)域督導(dǎo)店長副店長營業(yè)員收銀員倉管員阿迪達斯取得的成果 今日，阿迪達斯依然秉持完美制鞋的理念，不斷的與世界級的頂尖運動家與教練交換心得與需求，經(jīng)過一連串反覆的測試與考驗，發(fā)展出符合人體工學(xué)的各項產(chǎn)品，不但能幫助各類專業(yè)運動家們提升運動表現(xiàn)、更能滿足一般市場消費者對高品質(zhì)運動商品的需求。近年來，阿迪達斯不僅在設(shè)計上、功能上有新突破，代表性的三條線設(shè)計概念亦在流行趨勢中掀起另一股風(fēng)潮，席卷時下的年輕新世代形成流行新風(fēng)格，帶領(lǐng)全球

3、運動商品邁向更多元化的遠景.。二、耐克 董事會總經(jīng)理計劃研究與開發(fā)市場財務(wù)生產(chǎn) NIKE的組織結(jié)構(gòu)主要并且一直延續(xù)使用的是矩陣式組織結(jié)構(gòu)。耐克的董事會由管理層董事和獨立董事兩部分組成降低了管理機會主義；而且沒有外部相關(guān)董事有助于管理層獨立決策。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中耐克公司總部決定公司應(yīng)該推出何種產(chǎn)品以及如何推銷該產(chǎn)品但是地區(qū)經(jīng)理有權(quán)對總部的指令做出適當(dāng)?shù)男薷摹IKE公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略結(jié)合程度 不同的戰(zhàn)略要求不同的業(yè)務(wù)活動，從而影響管理職務(wù)和部門的設(shè)計。具體地表現(xiàn)為戰(zhàn)略收縮或擴張時企業(yè)業(yè)務(wù)單位或業(yè)務(wù)部門的增減等等。耐克利用收購其他公司加速擴張。耐克進行收購的策略就是尋求那些產(chǎn)品能互補、經(jīng)營風(fēng)格相

4、似，以及有一定研發(fā)能力的企業(yè)，并利用收購打壓對手。 戰(zhàn)略重點的改變會引起組織工作的重點改變，從而導(dǎo)致各部門與職務(wù)在企業(yè)中重要程度的改變，并最終導(dǎo)致各管理職務(wù)以及部門之間關(guān)系的相應(yīng)調(diào)整。耐克有創(chuàng)立之初的籃球鞋為主轉(zhuǎn)變到近幾年的高爾夫運動用品系列，并以老虎伍茲為代言人，同時加強足球鞋的推廣，以迎合足球運動人口的增加。 企業(yè)的結(jié)構(gòu)，還會影響那些到達高層管理人員的，有關(guān)戰(zhàn)略實施的信息。從而影響高層管理人員對戰(zhàn)略實施的評價，進而影響他們（高層管理人員）對企業(yè)戰(zhàn)略的修正。NIKE的矩陣式組織結(jié)構(gòu)可以讓高層管理人員及時了解當(dāng)前市場的情形，在最短的時間內(nèi)做出有效的判斷，增加了企業(yè)的靈活度。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)是

5、一個動態(tài)變化的過程。只有將兩者視為一個有機整體，放在激烈地變化著的環(huán)境中去考察，才可能有效地促進企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。耐克在仔細分析了自己的價值鏈之后，把競爭優(yōu)勢定位在具有戰(zhàn)略意義的研究與開發(fā)、市場營銷方面，采取了分權(quán)化的組織來管理這些活動，這就保證了耐克產(chǎn)品的差異化特色三、李寧總經(jīng)理器材部營銷總監(jiān)市場傳播部銷售部事業(yè)部高爾夫部數(shù)據(jù)支持營運助理組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 創(chuàng)建柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并在組織成長過程中，有效地積聚新的組織資源，同時協(xié)調(diào)好組織中部門與部門之間的關(guān)系，人員與任務(wù)間的關(guān)系，使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，有效地保證組織活動的開展。這是李寧品牌一

6、定要做到的。經(jīng)理的責(zé)任(1)協(xié)助總經(jīng)理開展各項企業(yè)管理工作，主管企業(yè)供應(yīng)、經(jīng)營及客戶開發(fā)工作。（2）根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，積極組織生產(chǎn)用主、輔料、包裝料的供應(yīng)，審批采購計劃及價格。大宗物資采購報總經(jīng)理批準(zhǔn)。（3）根據(jù)企業(yè)年度目標(biāo)，積極開拓市場，擴大銷售。審核產(chǎn)品成本，向總經(jīng)理申報銷售價格并嚴格執(zhí)行；審定客戶訂單并及時下達到生產(chǎn)部門，努力防范經(jīng)營風(fēng)險。（4）主動做好客戶的服務(wù)與聯(lián)系工作，做好客戶檔案資料的管理，妥善處理客戶投訴及質(zhì)量糾紛。大宗質(zhì)量問題及時反饋總經(jīng)理研究處理，努力保持客戶的穩(wěn)定性。（5）及時收集市場信息，適時組織產(chǎn)品開發(fā)和客戶來板的修改與管理工作。（6）主持組織市場調(diào)究，召開產(chǎn)品推介

7、會及企業(yè)產(chǎn)品宣傳等方面的工作。廠長職責(zé)（1）協(xié)助經(jīng)理開展公司各項管理工作，主管企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備、技術(shù)及安全工作。（2）主持制定企業(yè)年度生產(chǎn)規(guī)劃、月生產(chǎn)計劃并分解落實；組織調(diào)度各部生產(chǎn)平衡與協(xié)作，按期完成訂單，確保準(zhǔn)期出貨。（3）組織開展生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、設(shè)備、安全和文明生產(chǎn)方面的管理工作，不斷改善生產(chǎn)技術(shù)工藝，積極推廣新技術(shù)、新工藝，努力提高生產(chǎn)效能。審定產(chǎn)品紙樣及嘜架，審批生產(chǎn)工藝單。（4）組織開展質(zhì)量管理和質(zhì)量公關(guān)工作，督促檢查各工序加工質(zhì)量，嚴格按規(guī)定的生產(chǎn)工序加工產(chǎn)品，控制生產(chǎn)全過程質(zhì)量事故的發(fā)生，處理質(zhì)量事故責(zé)任和違規(guī)操作行為，不斷提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（5）主持召開生產(chǎn)調(diào)度例會、

8、產(chǎn)前分析會、質(zhì)量分析會，及時處理和調(diào)整生產(chǎn)秩序，保持生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性。（6）及時組織布置安全、文明生產(chǎn)，檢查落實整改情況，確保企業(yè)生產(chǎn)安全、文明、有序。生產(chǎn)主管職責(zé)（1）協(xié)助廠長開展車組生產(chǎn)方面的各項管理工作。（2）做好開貨前的物料、工藝等各項生產(chǎn)的研究與準(zhǔn)備工作，合理安排貨期，跟蹤生產(chǎn)進度，確保按期出貨。（3）負責(zé)各車組上貨安排，編制旬生產(chǎn)調(diào)度排期表，按排期表檢查調(diào)度各組生產(chǎn)及時處理生產(chǎn)中的問題，保持全廠生產(chǎn)進度的一致性。（4）協(xié)調(diào)車間人員、設(shè)備的調(diào)劑使用，解決生產(chǎn)工藝中的技術(shù)難點，正確指導(dǎo)車間生產(chǎn)。（5）確定產(chǎn)品生產(chǎn)工序，編制生產(chǎn)工價，在規(guī)定的時間內(nèi)報廠長審批并下達到車組；審查車組用工

9、計劃，主持考試、錄用生產(chǎn)員工。（6）組織生產(chǎn)例會、產(chǎn)前分析會、質(zhì)量分析會，加強工藝技術(shù)管理，檢查并糾正違反工藝的加工行為；檢查處理不安全、不文明的生產(chǎn)行為。四、總結(jié) 三家企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建上均采用職能型方式，即按照業(yè)務(wù)活動的相同性或相近性，將從事相同或相近工作的人合在一起形成職能部門。職能型組織結(jié)構(gòu)的特點是職責(zé)范圍清晰，各部門分工明確，交叉節(jié)點少甚至沒有。 這種組織結(jié)構(gòu)在外部市場穩(wěn)定，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)或服務(wù)種類單一，在供不應(yīng)求的計劃經(jīng)濟時代，確實可以通過明確分工和職責(zé)起到有效控制、提高專業(yè)化程度的作用并獲得規(guī)模效益。 但隨著供求關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，市場競爭日趨激烈，顧客的需求越來越多樣化，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)需

10、要不斷推陳出新才能滿足顧客需求。此時，職能型組織結(jié)構(gòu)的固有弊端就逐漸暴露出來了，主要表現(xiàn)在以下幾個方面： （一）對市場變化反應(yīng)遲鈍。低效的整體流程運作導(dǎo)致職能型組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)對市場變化反應(yīng)遲鈍。在職能型組織中，大多只有部門經(jīng)理而無流程經(jīng)理，缺乏對整體流程的控制。各個部門往往很少考慮整體流程的運作情況，而只是注重做好本部門內(nèi)的工作，這種“個人自掃門前雪，不管他人瓦上霜”的做法只能導(dǎo)致這樣一種結(jié)果：每個部門的工作都是有效的，但整體流程的運作卻是低效的。 （二）過高的協(xié)調(diào)與溝通成本。整體服務(wù)流程被各個職能部門分割為一個個的流程片斷，形成了“鐵路警察各管一段”的局面。這就使得流程中充斥著過多的不必要信息，而企業(yè)還不得不為這種協(xié)調(diào)和溝通增添人員和設(shè)備，出現(xiàn)“機構(gòu)自身產(chǎn)生