人力資源管理概論考試重點吐血整理

1、人力資源重點第一章 人力資源與人力資源管理概述第一節(jié) 人力資源概述1、本課程關于人力資源的觀點所謂人力資源，就是指人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用，并且能夠被組織所利用的體力和腦力的總和。這個含義包括以下幾個要點：1）人力資源的本質(zhì)是人所具有的腦力和體力的總和，可以統(tǒng)稱為勞動能力。2）這一能力要能對財富的創(chuàng)造其貢獻作用，成為社會財富的源泉。3）這一能力還要能夠被組織所利用，這里的“組織”可以大到一個國家和地區(qū)，也可以小到一個企業(yè)或作坊。2、影響人力資源數(shù)量的因素1）影響人力資源數(shù)量的因素主要有以下兩個方面：人口的總量、人口的年齡結(jié)構。2）人力資源的質(zhì)量a) 人力資源是人所具有的腦力和體力，因此勞

2、動者的素質(zhì)就直接決定了人力資源的質(zhì)量。即：素質(zhì)決定質(zhì)量b) 勞動者的素質(zhì)由體能素質(zhì)和智能素質(zhì)構成。c) 人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻中，智能因素的作用越來越大，體能因素的作用逐漸降低；智能因素中，科技知識的作用在不斷上升，經(jīng)驗知識的作用相對下降。3、人力資本：“人力資本之父” 西奧多·舒爾茨4、人力資本投資1）人力資本投資的三種形式有：教育；遷移；培訓。2）人們在進行人力資本投資時，會考慮收益和成本兩個因素。只有當收益大于或等于成本時，人們才會去投資人力資本，否則就不會投資。5、人力資源和人力資本的區(qū)別1）在與社會財富和社會價值的關系上，兩者是不同的：人力資本是由投資形成的，強調(diào)以某種代

3、價獲得能力或技能的價值，投資的代價可在提高生產(chǎn)力過程中以更大的收益收回。它與社會價值的關系應當說是一種由因索果的關系。人力資源是指勞動者擁有的腦力和體力對價值創(chuàng)造起了重要的貢獻作用，強調(diào)人力作為生產(chǎn)要素在生產(chǎn)過程中的生產(chǎn)、創(chuàng)造能力，它在生產(chǎn)過程中可以創(chuàng)造產(chǎn)品、財富，促進社會發(fā)展。它與社會價值的關系應當說是一種由果溯因的關系。2）兩者研究問題和關注的重點不同（重要觀念）人力資本是通過投資形成的存在于人體中的資本形式，是人身上的價值凝結(jié)，是從成本收益的角度來研究人在經(jīng)濟增長中的作用，強調(diào)投資付出的代價及其收回，考慮投資成本帶來多少價值，研究的是價值增值的速度和幅度，關注的是收益問題，即投資能否帶來

4、收益及其帶來多少收益的問題。人力資源將人作為財富的來源來看待，是從投入產(chǎn)出的角度來研究人對經(jīng)濟發(fā)展的作用，關注的重點是產(chǎn)出的問題，即人力資源對經(jīng)濟發(fā)展的貢獻有多大，對經(jīng)濟的推動力有多強。3）人力資源和人力資本的計量形式不同：人力資源是指一定時間、一定空間內(nèi)人所具有的對價值創(chuàng)造起貢獻作用并且能夠為組織所利用的體力和腦力的總和，是存量的概念。人力資本，如果從生產(chǎn)活動的角度來看，往往是與流量核算相聯(lián)系的，表現(xiàn)為經(jīng)驗的不斷積累、技能的不斷改進、產(chǎn)出量的不斷變化和體能的不斷消耗；如果從投資活動的角度來看，又與存量核算相聯(lián)系，表現(xiàn)為投入到教育培訓、遷移和健康等方面的資本在人身上的凝結(jié)6、實踐意義1) 促進

5、了許多國家把人力資源開發(fā)納入國家經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃或計劃；2) 使人們認識到物質(zhì)資本和人力資本的高度互補性，從而使經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃制定得更為科學；3) 極大地促進了國家、社會和家庭對教育的投入，推動了教育的迅速發(fā)展和人口質(zhì)量的提高；4) 有力地促進了研究與開發(fā)投入和科學技術的發(fā)展；5) 推動了人力資源管理的發(fā)展。7、人力資本投資符合一般資本投資規(guī)律，即：早期投入、中期經(jīng)營、后期回報8、人力資源的作用1）、人力資源是財富形成的關鍵要素人力資源構成社會經(jīng)濟運動的基本前提。人力資源是能夠推動和促進各種資源實現(xiàn)配置的特殊資源。在財富形成過程中發(fā)揮著關鍵性的作用。人力資源在自然資源向財富轉(zhuǎn)化過程中起了重要的作用，

6、它使自然資源轉(zhuǎn)變成社會財富，同時人力資源的價值也得以轉(zhuǎn)移和體現(xiàn)。人力資源的使用量決定了財富的形成量，人力資源的使用量越大，創(chuàng)造的財富就越多；反之就越少。2）、人力資源是經(jīng)濟發(fā)展的主要力量隨著科學技術的不斷發(fā)展，知識技能的不斷提高，人力資源對價值創(chuàng)造的貢獻力度越來越大，社會經(jīng)濟發(fā)展對人力資源的依賴程度也越來越重。統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，知識和技術在發(fā)達國家的國民收入中占的比重越來越大。3）、人力資源是企業(yè)的首要資源企業(yè)要想正常運轉(zhuǎn)，就必須投入各種資源，而在企業(yè)投入的各種資源中，人力資源是第一位，是首要的資源；人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實現(xiàn)企業(yè)的目標。9、新世紀人才的念（優(yōu)才的標

7、準）略1) 人格魅力：對同事或跟領導的一種親和力，容易與人相處，不能拒人之千里之外；2) 敬業(yè)精神和對組織的忠誠度：要有職業(yè)道德；3) 綜合業(yè)務水平：要有熟練的專業(yè)知識技能；4) 溝通能力：善于與人交流；5) 學習、創(chuàng)新以及追求成功的欲望：事業(yè)心、理想與抱負。第二節(jié) 人力資源管理概述1、人力資源管理的含義人力資源管理是指企業(yè)通過各種政策、制度和管理實踐，以吸引、保留、激勵和開發(fā)員工，調(diào)動員工工作積極性，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，進而促進組織目標實現(xiàn)的管理活動。2、傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的區(qū)別：1) 傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，其管理的形式和目的是“控制人”；而

8、現(xiàn)代人力資源管理以“人”為核心，管理的根本“著眼于人”，是人與事的系統(tǒng)優(yōu)化。2) 傳統(tǒng)人力管理把人設為一種“成本”，將人當成一種“工具”，注重投入使用和控制；而現(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”，注重產(chǎn)出和開發(fā)。3) 傳統(tǒng)的人事管理視某一職能部門單獨使用的工具，似乎與其他職能部門的關系不大，現(xiàn)代人力資源管理是各組織的人力資源部門逐漸成為決策部門的重要伙伴。人力資源管理和人事管理的區(qū)別比較項目人事管理人力資源管理管理視角視員工為負擔、成本視員工為第一資源管理目的組織短期目標的實現(xiàn)組織和員工利益的共同實現(xiàn)管理活動重視用、輕開發(fā)重視培訓開發(fā)管理內(nèi)容簡單的事務管理非常豐富管理地位執(zhí)行層戰(zhàn)略層部門性質(zhì)

9、單純的成本中心生產(chǎn)效益部門管理模式以事為中心以人為中心管理方法命令式、控制式強調(diào)民主、參與管理性質(zhì)戰(zhàn)術性、分散性戰(zhàn)略性、整體性3、人力資源管理的功能：吸納、維持、開發(fā)、激勵。1) 吸納功能主要是指吸引并讓優(yōu)秀的人才加入本企業(yè)。(基礎)選2) 維持功能是指讓已經(jīng)加入的員工繼續(xù)留在本企業(yè)工作。(保障)留3) 開發(fā)功能是指讓員工保持能夠滿足當前及未來工作需要的技能。(手段)育4) 激勵功能是指讓員工在現(xiàn)有的工作崗位上創(chuàng)造出優(yōu)良的績效。(核心)用總結(jié)：HRM為什么重要1) 企業(yè)管理發(fā)展的必然2) 做長壽公司3) 提高職業(yè)生活質(zhì)量4) 提高企業(yè)競爭力第 二 章 人力資源管理的理論基礎第一節(jié) 人性假設理論

10、1、了解XY理論、人性假設理論的基本觀點（單項選擇）第二節(jié) 激勵理論 （重中之重：需求層次理論和雙因素理論）1、最典型的內(nèi)容型激勵理論有：1) 馬斯洛的需求層次理論2) 阿爾德弗的ERG理論3) 赫茨伯格的雙因素理論4) 麥克利蘭的成就激勵理論2、典型的過程型激勵理論：1) 弗魯姆的期望理論2) 亞當斯的公平理論3、典型的行為改造型激勵理論：1) 洛克的目標理論2) 斯金納的強化理論第 三 章 人力資源管理者和人力資源管理的發(fā)展1、人力資源管理者的角色1) 美國國際人力資源管理學會認為，人力資源管理者應該承擔四種角色：業(yè)務合作伙伴、變革推動者、領導者和人力資源管理專家。2) 密歇根大學的戴夫&

11、#183;烏里奇教授也將人力資源管理者和部門劃分為四種角色：戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者、變革推動者未來/戰(zhàn)略性過程日常/操作人員戰(zhàn)略伙伴變革推動者管理專家員工激勵者戰(zhàn)略伙伴指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去，并且要確保企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略得以有效實施。變革推動者指人力資源管理者和部門要積極推動組織各項變革的實施，人力資源管理者和部門要成為變革的助推器。管理專家指人力資源管理者和部門要進行各種人力資源管理制度和政策的設計和執(zhí)行，要承擔相應的職能管理活動。員工激勵者指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心理契約，通過各種手段激發(fā)員工的獻身精神，使其更加積極主動地工作。

12、2、人力資源管理者要扮演工程師銷售員客戶經(jīng)理的角色。3、組織向員工提供的人力資源產(chǎn)品與服務主要包括：共同愿景；價值分享；人力資源增值服務；授權賦能；支持與援助。4、人力資源管理在組織中的戰(zhàn)略地位上升，管理重心下移（如何體現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略地位上升：由公司高層兼當人力資源總監(jiān)一職）注意：一上一下標志著人力資源管理的重大變化，這也是和傳統(tǒng)人事管理的顯著區(qū)別！ 5、人力資源有效性指數(shù)(human resource effective index，HREI)是由美國學者杰克·J·菲利普斯研究開發(fā)的。其中采用的、被實踐證實可行的6個衡量人力資源管理部門績效的指標是：人力資源管理部門費用/

13、總經(jīng)營費用；工資總支出/總經(jīng)營費用；福利成本/總經(jīng)營費用培訓與開發(fā)成本費用/總雇員數(shù)；缺勤率；離職率6、人力資源指數(shù)是由美國舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15個因素組成：報酬制度、信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構、人際關系、組織環(huán)境、員工參與管理、工作群體、群體間的協(xié)作能力、一線管理、管理質(zhì)量7、人力資源價值鏈管理是指通過對個人價值的評價、價值分配和價值創(chuàng)造，達到對人才的激勵和創(chuàng)新，實現(xiàn)人力資本價值和增值的過程。 第 四 章 職位分析與勝任素質(zhì)模型1、職位分析的結(jié)果：職位描述、職位規(guī)范2、職位分析的目的：通過職位分析，我們要回答或者說要解決如下兩

14、個主要問題：某職位是做什么事情的？什么樣的人來做這些事情最合適？這樣，管理者與員工能正確理解該職位，也能保證組織期望得以貫徹與實施，這就是職位分析最根本的目的。3、職位分析的作用1）、 職位分析為其他人力資源管理活動提供依據(jù)。它為人力資源管理提供了一個平臺，人力資源其他所有的職能活動應當說都是在此基礎上展開進行的。A. 為人力資源規(guī)劃提供了必要的信息B. 為人員招聘錄用提供了明確的標準C. 為人員的培訓與開發(fā)提供了明確的依據(jù)D. 為制定公平合理的薪酬政策奠定了基礎E. 為科學的績效管理提供了幫助2）、職位分析對企業(yè)的管理具有一定的溢出效應。有助于員工本人反省和審查自己的工作內(nèi)容和行為有助于公司

15、的人力資源管理職能真正上升到戰(zhàn)略地位有助于提高企業(yè)的協(xié)調(diào)效應3）、職位分析是人力資源管理的平臺4、職位說明書應包括的內(nèi)容職位描述（TRDs）：反映職位的工作情況，是關于職位所從事或承擔的任務、職責以及責任的目錄清單。職位規(guī)范（KSAOs）：反映了職位對承擔這些工作的人的要求，是人們?yōu)榱送瓿蛇@些工作活動所必須具備的知識、技能、能力和其他特征的目錄清單。5、一份完整的職位說明書應包括的具體項目：職位標識、職位概要、履行職責、業(yè)績標準、工作關系6、勝任素質(zhì)的冰山模型：示例-P1427、關注突破點-P146第 五 章 人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略分析（一）誘引戰(zhàn)略 主要通過豐厚的薪酬制度吸引和培養(yǎng)人

16、才，適用于高科技企業(yè)和高度專業(yè)化企業(yè)。豐厚薪酬制度包括：利潤分享計劃、獎勵政策、績效獎酬及附加福利等。（二）投資戰(zhàn)略 主要通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個備用人才庫，適用于穩(wěn)定發(fā)展和前景較好的企業(yè)。（三）參與戰(zhàn)略 主要通過民主制度謀求員工有較大的決策參與機會和權力，適用于團隊型企業(yè)和員工素質(zhì)高的企業(yè)。該類企業(yè)特別注重：團隊建設、自我管理及分權管理。第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述1、人力資源規(guī)劃的含義（案例中可能用到的知識點）要準確理解人力資源規(guī)劃的含義，必須把握以下幾個要點：1) 人力資源規(guī)劃要在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃的基礎上進行 。2) 人力資源規(guī)劃應當包括兩個方面：對特定時期的人員供給和需求進行

17、預測；根據(jù)預測的結(jié)果采取相應的措施進行供需平衡。3) 人力資源規(guī)劃對企業(yè)人力資源供給和預測要從數(shù)量和質(zhì)量兩個方面進行，供給和需求不僅要在數(shù)量上平衡，還要在結(jié)構上匹配。2、人力資源業(yè)務規(guī)劃：人員補充計劃、人員配置計劃、人員接替和提升計劃、人員培訓與開發(fā)計劃、工資激勵計劃、員工關系計劃和退休解聘計劃等內(nèi)容。3、德爾菲法1）、德爾菲法是指邀請在某一領域的專家或有經(jīng)驗的管理人員對某一問題進行預測并最終達成一致意見的結(jié)構化方法，也叫專家預測法。2）、德爾菲法的特點：A. 吸取眾多專家的意見，避免了個人預測的片面性；B. 采取匿名的、“背靠背”的方式進行，避免了從眾的行為；C. 采取多輪預測的方式，準確性

18、較高。D. 在實施德爾菲法的時候，需要一個“中間人”或者“協(xié)調(diào)人”在專家之間傳遞、歸納和反饋信息。3）、采用德爾菲法時需要注意以下幾個問題：A. 專家人數(shù)一般不少于30人，問卷的回收率應不低于60%，以保證調(diào)查的權威性和廣泛性。B. 提高問卷質(zhì)量，問題應該符合預測的目的并且表達明確，保證專家都從同一個角度去理解問題，避免造成誤解和歧義。C. 要給專家提供充分的資料和信息，使他們能夠進行判斷和預測；同時結(jié)果不要求十分精確，專家們只要給出粗略的數(shù)字即可。D. 要取得參與專家們的支持，確保他們能夠認真進行每一次預測，同時也要向公司高層說明預測的意義和作用，取得高層的支持。4、趨勢預測法1) 趨勢分析

19、法是指預測者根據(jù)組織過去幾年的員工數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)，分析它在未來的變動趨勢，從而來預測企業(yè)在未來某一時期的人力資源需求量。2) 這種方法比較簡單直觀，比較適合那些經(jīng)營穩(wěn)定的組織，并且主要作為一種輔助方法來使用。 3) 趨勢預測法的步驟是：首先收集企業(yè)在過去幾年內(nèi)人員數(shù)量的數(shù)據(jù)，并且用這些數(shù)據(jù)作圖，然后用數(shù)學方法進行修正，使其成為一條平滑的曲線，將這條曲線延長就可以看出未來的變化趨勢。5、回歸預測法1) 回歸預測法是指根據(jù)數(shù)學中的回歸原理對人力資源需求進行預測。2) 由于人力資源的需求總是受到某些因素的影響，回歸預測的基本思路就是找出那些與人力資源需求密切相關的因素，并依據(jù)過去的相關資料確定出他們

20、之間的數(shù)量關系，建立回歸方程；然后根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計算出方程系數(shù)，確定回歸方程；這時，只要得到了相關因素的數(shù)值，就可以對人力資源的需求量做出預測。3) 使用回歸預測法的關鍵就是找出那些與人力資源需求高度相關的變量，這樣建立起來的回歸方程的預測效果才會比較好。第六章 員工招聘1、招聘的含義招聘就是指在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程。招聘包括招募、甄選與錄用三部分：1) 招募（Recruitment）是企業(yè)采取多種措施吸引候選人來申報企業(yè)空缺職位的過程；2) 甄選（Selection）是指企業(yè)采用特定的方法對候選人進行評價，以挑選最合適人

21、選的過程；3) 錄用是指企業(yè)做出決策，確定入選人員，并進行初始安置、適用、正式錄用的過程。2、招聘工作的程序(看看)確定招聘的需求 制定招聘的計劃 招募 甄選 錄用 效果評估(員工甄選是由人力資源管理部門和直線部門共同完成的,最終的錄用決策應當由直線部門作出)3、內(nèi)部招聘渠道的利弊渠道優(yōu)勢劣勢內(nèi)部招聘l 有利于提高員工的士氣和發(fā)展期望。l 對組織工作的程序、企業(yè)文化、領導方式等比較熟悉，能夠迅速展開工作。l 對企業(yè)目標認同感強，辭職的可能性小，有利于個人和企業(yè)的長期發(fā)展。l 風險小，對員工的工作績效、能力和人品有基本了解，可靠性較高。l 節(jié)約時間和費用。l 容易引起同事間的過度競爭，發(fā)生內(nèi)耗。

22、l 競爭失利者感到心理不平衡，難以安撫，容易降低士氣。l 新上任者面對的是“老人”，難以建立起領導聲望。l 容易近親繁殖，思想、觀念因循守舊，思考范圍狹窄，缺乏創(chuàng)新與活力。4、無領導小組討論1) 無領導小組討論（leadless groups discussion），又叫做無主持人討論、無領導小組測試，是評價中心中應用較廣的測評技術。無領導小組討論就是把幾個應聘者組成一個小組，給他們提供一個議題，事先并不指定主持人，讓他們通過小組討論的方式在限定的時間內(nèi)給出一個決策，評價者通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們做出評價的一種測評形式。 2) 無領導小組討論比較獨特的地方在于它能

23、考查出求職者在人際互動中的能力和特性，比如人際敏感性、社會性和領導能力。同時，通過觀察討論過程中每個人自發(fā)承擔的角色可以對求職者的計劃組織能力、分析問題和創(chuàng)造性地解決問題的能力、主動性、堅定性和決斷性等意志力進行一定的考察。5、文件筐1) 文件筐測試（in-basket test），也稱公文筐測試。在文件筐測試中，被評價者假定要接替某個領導或管理人員的職位，每個人都發(fā)到一籃子文件，文件筐測試因此而得名。2) 測試要求受測人員以領導者的身份模擬真實生活中的情景和想法，在規(guī)定條件下（一般是比較緊迫而困難的條件，如時間較短、提供信息有限、獨立無援、外部環(huán)境陌生等），對各類公文材料進行處理，寫出一個公

24、文處理報告。3) 公文可以包括信函、電話記錄、命令、備忘錄、請示報告、各種函件等，內(nèi)容涉及到人事、資金、財務、合同、工作程序、突發(fā)事件等諸多方面。第 七 章 職業(yè)生涯規(guī)劃與管理1、職業(yè)生涯的含義1）、概念：將職業(yè)生涯界定為一個人與工作相關的整個人生歷程。2）、含義：A. 職業(yè)生涯是一個連續(xù)性的過程。職業(yè)生涯歷程從接受教育為職業(yè)做準備開始，到完全退出工作領域，通常會持續(xù)一個人的大半生。B. 職業(yè)生涯是一個不斷變化的過程。一個人可以在其職業(yè)生涯歷程中，經(jīng)歷不同的工作類型，在不同的組織中供職，也有可能在同一家組織中經(jīng)歷由低到高的職位變化，這些都構成了職業(yè)生涯的變化。C. 職業(yè)生涯并沒有專業(yè)的限制。任

25、何與工作相關的歷程都可以被稱為職業(yè)生涯，自由職業(yè)者，甚至中斷工作重新進入學校充電，這些經(jīng)歷都是職業(yè)生涯的一部分。D. 職業(yè)生涯并不排斥地位、責任、金錢或權利的下降，并非只有發(fā)展、提升的職業(yè)歷程才算是職業(yè)生涯。2、職業(yè)錨：是指新職工在早期工作中逐漸對自我加以認識發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀。3、職業(yè)生涯發(fā)展階梯1) 定義：職業(yè)生涯發(fā)展階梯（簡稱職業(yè)梯）是組織內(nèi)部員工職業(yè)晉升和職業(yè)發(fā)展的路徑。2) 含義：所謂職業(yè)發(fā)展階梯規(guī)劃是組織為內(nèi)部員工設計的成長、晉升管理方案。其主要內(nèi)容涉及到職業(yè)生涯發(fā)展階梯的結(jié)構、職業(yè)生涯階梯模式和職業(yè)生涯階梯的設置等。3) 職業(yè)策劃：是在員工進行個人評估和自我評估中給

26、予他們有效的援助，幫助員工確認自身的能力、價值、目標和優(yōu)劣勢。4) 工作進展輔導：是組織為幫助員工勝任現(xiàn)時工作，順利完成各項工作任務而提供的各種輔助行為。4、分階段的職業(yè)生涯管理（了解做什么P255）初進組織階段；職業(yè)生涯初期；職業(yè)生涯中期；職業(yè)生涯后期5、職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟自我評估和職業(yè)定位；職業(yè)生涯機會評估；職業(yè)目標的設定；職業(yè)選擇；職業(yè)生涯策略的制定；職業(yè)生涯規(guī)劃的調(diào)整6、追求卓越1) 跟定一個好上級；2) 持續(xù)學習、保持競爭力；3) 爭取晉升；4) 努力工作；（5）成為團隊一員。第八章 培訓與開發(fā)一、員工培訓與開發(fā)中的五大誤區(qū)1) 新進員工自然而然會勝任工作。2) 流行什么就培訓什么。

27、3) 高層管理人員不需要培訓。4) 培訓是一項花錢而又賠本的工作。5) 培訓時重知識、輕技能、忽視態(tài)度。二、培訓需求分析的思路1) 企業(yè)之所以會存在培訓的需求，是因為企業(yè)目前出現(xiàn)了問題或者將來可能出現(xiàn)問題，這些問題就是產(chǎn)生培訓需求的“壓力點”，它主要來源于兩個方面：企業(yè)層面的問題、個人層面的問題。2) 培訓需求既要有可能性也要有現(xiàn)實性。一般來說，企業(yè)層面出現(xiàn)的問題需要進行普遍性的培訓，而個人層面出現(xiàn)的問題只需進行特殊性的培訓即可，當然，如果個人層面的問題具有共性，就變成了企業(yè)層面的問題。3) 對于培訓需求的分析，最有代表性的觀點是麥吉和塞耶于1961年提出的通過組織分析、任務分析和人員分析這三

28、種方法來確定培訓需求。三、培訓開發(fā)的兩類方法（知道名稱）（1）在職培訓的方法：學徒培訓；輔導培訓；工作實踐體驗（2）脫產(chǎn)培訓的方法：授課法；討論法；案例分析法；角色扮演法；工作模擬法；網(wǎng)絡培訓法；拓展訓練；行動學習法四、定位（一）、定位的目的1、使新員工輕松地適應組織2、提供與任務和業(yè)績期望值有關的信息3、加強有關的印象（二）、有效定位的各個階段1、第一階段：由人力資源部的人員負責；2、第二階段：由員工的頂頭上司負責；3、第三階段：評價和完善階段。（三）、培訓部門負責人1、部門負責人首先對新員工表現(xiàn)出信任；2、全面介紹工作情況；3、了解新員工的看法；4、說明單位的各項標準； 5、將新員工介紹給

29、全體人員。（四）、重新定位：指針對老員工因工作調(diào)整或新技術引進或組織重大變革時進行的適應性輔導。第 九 章 績效管理一、績效管理的含義：績效管理就是指制定員工績效目標并收集與績效有關的信息，定期對員工的績效目標完成情況作出評價和反饋，以確保員工的工作活動和工作產(chǎn)出與組織保持一致，進而保證組織目標完成的管理手段與過程。（特別注意：績效管理是一種觀念和思想，代表著對企業(yè)績效相關問題的系統(tǒng)思考。）二、平衡計分卡（BSC）衡量指標 顧客方面：其目標是解決“顧客如何看待我們？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者把為顧客服務的聲明轉(zhuǎn)化為具體的測評指標。顧客所關心的四類事情包括：時間、質(zhì)量、性能和服務。常見的

30、客戶指標：送貨準時率、客戶滿意度、客戶保持率、市場份額、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。 內(nèi)部過程方面：其目標是解決“我們必須擅長什么？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者關注那些使公司能滿足顧客需要的關鍵內(nèi)部經(jīng)營活動。內(nèi)部過程方面的指標來自于對顧客滿意度有最大影響的業(yè)務流程，包括：影響循環(huán)期、質(zhì)量、雇員技能和生產(chǎn)率等。常見的內(nèi)部過程指標：生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、產(chǎn)品合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。學習和創(chuàng)新方面：其目標是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？”這一類問題。平衡計分卡要求公司不斷改進現(xiàn)有產(chǎn)品和流程，為顧客提供更多價值并提高經(jīng)營效率。學習和創(chuàng)新方面的指標將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎，涉

31、及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。常見的指標：員工滿意度、保留率、戰(zhàn)略信息覆蓋率、戰(zhàn)略目標的一致性等財務方面：其目標是解決“我們怎樣滿足股東？”這一類問題。平衡計分卡要求管理者是否對企業(yè)的經(jīng)濟效益產(chǎn)生了積極的作用。財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。常見的財務指標：銷售額、利潤率、收入增長、資產(chǎn)利用率、風險管理等。三、績效考核的基本步驟（關鍵是重點、難點）（一）準備階段1、明晰考核目的，確定考核內(nèi)容，核準考核范圍；2、標定考核標準，確認考核時間，落實考核人員；3、設計考核文本，制定考核流程，給出實施方案。 該階段的難點：標定考核標準。 該階段的重點：給出完整有效的考核規(guī)程和具體實施方案。（二

32、）實施階段1、被考核者根據(jù)具體要求作出述職報告，考核者選擇合適的考核方法；2、考核者根據(jù)被考核者的述職報告和具體的考核標準，給出被考核者的工作業(yè)績評價；3、總結(jié)考核材料，形成本次考核的書面結(jié)論，載入人事檔案。本階段的難點：確定科學、適合和有效的考核方法。本階段的重點：得出最終 的業(yè)績考核結(jié)果。（三）反饋階段1、與被考核者面談，將最終考核結(jié)果通知被考核者；2、主管領導與被考核者一起分析考核結(jié)果，幫助被考核者形成具體的工作業(yè)績改進計劃；3、主管領導根據(jù)下屬的業(yè)績改進計劃，修正下一期業(yè)績考核和工作的重點和內(nèi)容。本階段的難點和重點：形成有效的工作業(yè)績改進計劃。（四）考核結(jié)果運用階段1、形成考核結(jié)果的分

33、析報告，對本次考核的效度作出量性合一的結(jié)論；2、形成考核結(jié)果的“管理分析報告”，針對在考核中暴露出的管理中的問題，給出明確的分析；3、制定員工培訓計劃、薪金和職位升降計劃；4、根據(jù)具體情況，修正考核標準、程序和內(nèi)容。本階段的難點：科學、及時地修正考核標準、程序和內(nèi)容。本階段的重點：給出高質(zhì)量的兩個報告。第 十 章 薪酬管理1、薪酬的含義薪酬（compensation）是指企業(yè)為認可員工的工作與服務而支付給員工的各種直接的和間接的經(jīng)濟收入。2、薪酬由三部分組成：基本薪酬；可變薪酬；間接薪酬。3、群體可變薪酬可變薪酬主要有以下幾種形式：利潤分享計劃；收益分享計劃；員工持票計劃（ESOP）4、彈性福

34、利，也叫自助式福利，就是由員工自行選擇福利項目的福利管理模式。但并不意味著員工可以完全自由地進行選擇，有一些項目還是非選項，如法定的社會保險。1）彈性福利的類型：A. 附加型彈性福利 B、核心加選擇型彈性福利C、彈性支用帳戶 D、福利“套餐”E、選擇型彈性福利2）彈性福利的優(yōu)缺點彈性福利模式的發(fā)展，可以說解決了傳統(tǒng)的固定福利模式所存在的問題，可以更好地滿足員工的不同需要，從而增強激勵效果。此外，也減輕了人力資源管理人員的工作量。但是，這種模式也存在一定的問題：員工可能只顧眼前利益或者考慮不周，選擇了不適用的福利項目；由于福利項目不統(tǒng)一，減少了購買的規(guī)模效應，還增加了管理的成本。在發(fā)達國家實踐中

35、，還出現(xiàn)了福利管理的社會化和貨幣化趨勢。社會化一方面使福利管理更加專業(yè)化，另一方面也增加了企業(yè)的溝通成本；貨幣化大大降低了福利管理的復雜程度和企業(yè)管理負擔，但是失去了規(guī)模效應，有可能影響員工的滿意度。第 十一 章 員工關系管理一、勞動關系的定義1、勞動關系簡單的可以理解為勞動者被用人單位雇傭付出勞動、單位付勞動報酬的關系。2、勞動法律關系指用人單位與勞動者之間依照法律簽訂勞動合同，勞動者接受用人單位的管理，從事用人單位合理安排的工作，成為用人單位的一名成員，從用人單位領取勞動報酬和受勞動保護所產(chǎn)生的一種法律關系。二、勞動合同勞動合同法的第十七條明確規(guī)定：勞動合同應當具備以下條款：（1）用人單位

36、的名稱、住所和法定代表人或者主要負責人；（2）勞動者的姓名、住址和居民身份證或其他有效身份證件號碼；（3）勞動合同期限；（4）工作內(nèi)容和工作地點；（5）工作時間和休息休假；（6）勞動報酬；（7）社會保險；（8）勞動保護、勞動條件和職業(yè)危害防護等。三、勞動爭議的處理程序1) 勞動爭議的協(xié)商，是指雙方當事人在發(fā)生勞動糾紛以后，自行協(xié)商解決。2) 勞動爭議調(diào)解是企業(yè)內(nèi)部的勞動調(diào)節(jié)，是借由企業(yè)內(nèi)部第三方的幫助來達成一致協(xié)議的爭議處理辦法。3) 勞動爭議的仲裁是指由企業(yè)之外的第三方居中調(diào)節(jié)，并做出裁斷的行為。4) 勞動爭議訴訟是當事人不滿意仲裁委員會的仲裁處理結(jié)果，依法向人民法院起訴，有法院依法審理并裁決的手段。四、員工援助計劃（EAP）1、概念： 員工援助計劃（employee assistant program）簡稱EAP，是近年來由外國引入的一項員工福利計劃。它是由企業(yè)出資為幫助員工及家屬解決心理和行為問題的一項服務項目，目的在于提高員工在組織中的身心健康和工作績效，并改善企業(yè)的組織氣氛與管理效能。2、EAP的內(nèi)容1) 壓力管理與心理干預 （2）組織變革中的員工心理輔導（3）勞工關系與人際關系的改善3、EAP的作用1) 從個體角度：EAP致力于幫助員工及其家人解決各種心理和行為上的問題，可以不斷促進個人的發(fā)展和成熟。員工援助計劃可以