大連金牛公司銀亮材廠任務績效考核指標大全(DOC 17個)128

1、7 / 7如何設定績效考核的標準誰來設定考核標準？    這個問題在企業(yè)里會找到三個參考答案：老板；企管部或人力資源部；下屬的直接上司。    當談到設定考核標準的問題的時候,我們要先問一問,誰對被考核者的情況最了解？誰對被考核者的工作進行監(jiān)督檢查？平時誰對被考核者提出工作要求？這些問題一提,最后我們發(fā)現(xiàn),考核標準的設定實際上和考核者是統(tǒng)一的。    但企業(yè)里常常是由人力資源部或企管部來設定考核標準。每年年底我們會在很多公司看到這樣的情況,人力資源部或企管部的幾個秀才們加班加

2、點搞出來一套考核表,發(fā)下去以后各部門怨聲載道?？己吮聿皇窃O計得不好,但是與各個部門的實際情況往往不符。    為什么？原因就在于人力資源部和企管部并不懂得別人的業(yè)務,又怎么能了解各個部門的情況,怎么能了解他的上司在工作方面對下屬的期望是什么呢？如果他的上司都不了解,別人怎么能不了解呢,所以人力資源部或企管部設計出來的考核指標往往都是不可能完成的任務。     當然也有公司的考核標準是由老總來設定的。一般在年初開會時,老總會同幾個副總一起給各個部門,特別是生產(chǎn)部門和銷售部門定任務。但老板給下屬定考核標準這本

3、身就是錯誤的。    如果公司的組織架構是明確的話,就應該按照公司的指揮鏈下達任務。老總應該把任務目標分解給副總一級,然后副總再往下分解給他分管的部門。    而現(xiàn)在很多企業(yè)在設定考核標準的時候,實際上是老總一勺燴,那么到時候你要求副總們肩負起這個責任,結果他們心中是不服的。因為這目標是老板定的,不是我定的,憑什么最后讓我去負這個責任？    既然我們確定了考核標準應該由他的上司定,那我們再來看,如果把考核標準的設定都交給他的上司、交給各個部門的負責人定行不行？ &

4、#160;  也不行,亂套了。各吹各的號,各唱各的調(diào)。有不少公司做過這樣的嘗試,結果考評辦法五花八門,定什么的都有,甚至是公司有多少個部門、有多少個子公司分公司,就有多少種考核方法,公司的統(tǒng)一性就受到了影響。    解決這個問題有一個前提,就是一定要區(qū)分目標和指標。    在企業(yè)里大家經(jīng)常會問今年給你訂的指標是多少？3000萬還是5000萬的銷售額？或者是500萬套還是1000萬套的產(chǎn)量？這實際上應該叫目標。指標應該是什么呢？實際上就是我們常說的利潤率、銷售額、費用節(jié)約率等等。那么什么是目標呢,

5、指的是費用節(jié)約率提高多少,利潤率是百分之多少,銷售額是多少。指標和目標是有區(qū)別的,但很多時候,大家在口語上是混在一起的,往往在說指標的時候指的是目標。    為什么要對這兩者作區(qū)別？就在于涉及到誰來設定考核標準的問題。既然我們已經(jīng)明確,考核標準一定要讓他的直接上司設定,但是上司各自去設定目標又會亂,那怎么辦呢？這時候,就需要人力資源部或企管部做一件前期工作為這些上司們設定考核標準設定目標。這樣就能兼顧全公司的統(tǒng)一性和各個層級上的考核者制定標準的靈活性。    指標系列和目標系列是兩個系列,指標系列是公司的一個平臺,

6、這是用一種科學的方法設計出來的；目標體系是由他的直接上司往下制定的。這樣公司的人力資源部或企管部的角色就完全變化了,他不是在做一些自己做不好的事情,而是為考核提供了技術的平臺和框架,然后把具體的內(nèi)容交給上司來填。設定什么作為標準？    設定什么作為考核標準呢？    第一個就是把整個目標按照指揮鏈進行分解,形成一個目標系列。目標系列就是我們通常所說的工作業(yè)績。目標的形式又分為兩種,一個是定量的目標,一個是定性的目標。    第二個就是考核表里我們經(jīng)常看到的工作能力（開拓、創(chuàng)

7、新、交流等）和工作態(tài)度（主動性、責任感、團隊精神等）。    工作能力和工作態(tài)度怎么考核呢？首先要明確,不能只考核業(yè)績或者銷售產(chǎn)量。這就說到了我們考核的一個基本思路：考核為什么就是為了績效發(fā)展。    但很多公司對員工進行考核的時候,工作能力要考核他的交流能力、開拓能力和創(chuàng)新能力,工作態(tài)度要考核他的主動性、團隊精神和責任感,這兩項加起來就40分了,有些綜合部門甚至60分,考核是為了績效發(fā)展,考核那么多干嗎？考核是要看到他的變化?？己吮砝锩娉涑饬颂嗖豢赡芡瓿傻娜蝿?這就是過去考核效果不好的一個原因。 &#

8、160;  一個人生病不能上班了,那肯定馬上要送醫(yī)院。所謂的治病就是補短板,企業(yè)的績效發(fā)展也是這樣,我們應該關注的是,現(xiàn)在他最短的一塊板在我們的考核期內(nèi)能不能提高。辦法就是把過去考核表里的一大堆的成套目標拆開來,要有所側重,因為特定時間之內(nèi),人的改變是有限的,如果責任感是他的短板,那就主要考核他的責任感好了,他去年的責任感是這樣,今年要看是否真的有什么變化。    所以,在考核工作態(tài)度的時候,可以針對不同的人只選定一到兩項作為考核指標,這樣還能起到一個監(jiān)視和引導他的行為的作用?？己酥笜说牧炕瘑栴}   &#

9、160;一說起指標量化的問題,像人力資源部、企管部、行政部、財務部、客戶服務部門,這些綜合部門的考核指標怎么量化,都叫人感覺頭疼。    但實際上,這并不是無計可施,所謂指標的量化本質上是一個交流的問題。     其實,過去我們最大的問題是思路走彎了。就拿責任感來講,我曾經(jīng)在企業(yè)里作培訓時搞過這樣一個演練。讓大家就責任感寫一個等級定義,讓他們自己描述什么情況下是分,什么情況下是分、分,什么情況下是分。然后我把這些參訓人員分成兩組,一組是領導,負責從領導的角度來為責任感做一個等級定義；另外一組扮演員工,讓他

10、們站在員工的角度講,什么樣的表現(xiàn)給我分,什么樣的表現(xiàn)給我分。    我們發(fā)現(xiàn)問題出現(xiàn)了。    第一,沒有標準,不知道怎么區(qū)隔。我讓他們花了幾十分鐘時間寫責任感,幾乎每個人都感覺寫起來很勉強。這分怎么定啊？有時候分寫出來了,這個分又怎么寫??？分和分有多大區(qū)別啊？大家都感覺為難。其實,這種勉強的感覺正反映了他們在實際工作當中是有問題的。他們自己都搞不清楚分什么意思,分什么意思,那平時給員工打分是怎么打的？有什么依據(jù)？我這還給了幾十分鐘讓他們寫,但在實際工作當中,他們恐怕連分鐘都沒有考慮過,那你想想,當時他們打分是怎么打的？平時我們各個公司的考核都是這樣的,什么積極性、主動性、團隊精神都是一樣的。責任感是個筐,什么都可以往里裝,團隊精神也是個筐,什么也都可以往里裝。員工根本不知道標準是什么,領導是怎么想的,只能是你打多少,就算多少,誰讓你就是領導呢。    第二,扮演領導的和扮演員工的想法不一樣。    經(jīng)常碰到這樣的情況,員工的想法是我是員工,我盡心盡職就是足夠有責任心。但是領導說什么？你要有創(chuàng)造性地工作我才能給你分,甚至有人說,工