普華永道天歌集團成本管理流程1課件

1、普華永道天歌集團成本管理流程(1)1成本管理流程報告cd-r業(yè)務戰(zhàn)略和管理咨詢學知網(wǎng)（學知網(wǎng)（ ），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務），專注于提供優(yōu)質(zhì)的管理培訓課程與服務普華永道天歌集團成本管理流程(1)2目目 錄錄0.財務和成本管理流程模塊的工作介紹1.成本管理的理論探討2.經(jīng)營性成本管理建議普華永道天歌集團成本管理流程(1)3財務和成本管理模塊工作的介紹財務和成本管理模塊工作的介紹0普華永道天歌集團成本管理流程(1)4 確定公司管理模式確定公司管理模式 組織結構設計組織結構設計主要部門職責描述關鍵崗位描述和素質(zhì)要求主要考核指標 制定主要管理流程制定主要管理流程業(yè)務規(guī)劃oem客戶開發(fā)與管理

2、銷售預測與生產(chǎn)計劃預算管理財務和成本管理考核評估流程 制定制定itit技術解決方案技術解決方案總體it策略硬件/軟件要求實施計劃項目工作回顧 確定公司管理模式 組織結構設計 主要管理流程設計 確定it技術解決方案目的目的提供提供結果結果 制定公司人力資源管理策略 制定公司人力資源管理制定公司人力資源管理人力資源規(guī)劃及政策核心團隊的建設和培養(yǎng)工資體系策略建議考核激勵機制策略咨詢策略咨詢1 1組織和管理咨詢組織和管理咨詢2 2人力資源咨詢?nèi)肆Y源咨詢3 3 總體市場發(fā)展及特點評估 支持國內(nèi)市場和渠道研究 制定短期營銷策略 分析主要oem的采購策略 制定國際合作策略 總體市場發(fā)展趨勢評估總體市場發(fā)展

3、趨勢評估 行業(yè)的關鍵成功要素行業(yè)的關鍵成功要素 國內(nèi)市場和渠道的研究支持國內(nèi)市場和渠道的研究支持 制定短期的營銷策略制定短期的營銷策略目標市場/目標客戶營銷目標營銷策略 制定可能的國際合作策略制定可能的國際合作策略確定合作領域主要可能的合作伙伴主要策略建議 主要主要oemoem的采購策略的采購策略普華永道天歌集團成本管理流程(1)5成本管理的理論探討成本管理的理論探討1普華永道天歌集團成本管理流程(1)6成本管理是一個組織用來成本管理是一個組織用來計劃計劃、監(jiān)督監(jiān)督和和控制控制成本成本以支持管理以支持管理決策決策和管理和管理行為行為的基本流程的基本流程成本管理的定義普華永道天歌集團成本管理流程

4、(1)7成本管理 業(yè)務流程重整 高效的客戶反應 供應鏈管理企業(yè)整體成本降低整合的績效管理 整體轉型成本管理與其他模塊的關系普華永道天歌集團成本管理流程(1)8戰(zhàn)略性策略性經(jīng)營性stosto成本管理的不同層面成本管理同企業(yè)管理的其他問題一樣，都劃分為戰(zhàn)略的、策略的和經(jīng)營性的幾個層面：普華永道天歌集團成本管理流程(1)9戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性策略性策略性經(jīng)營性經(jīng)營性我們在市場/產(chǎn)品/增值服務的戰(zhàn)略定位是什么？為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？我們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？在不同層面所遇到的商業(yè)問題普華永道天歌集團成本管理流程(1)10我們在市場/產(chǎn)品/增值服務的戰(zhàn)略定位是什么？l我

5、們專注的市場和產(chǎn)品應是什么？l我們要如何開發(fā)與供應商和客戶的關系？l我們?nèi)绾芜\用成本信息全方位地支持戰(zhàn)略性決定？l我們?nèi)绾沃贫ㄓ懈偁幜Φ膬r格？l我們和競爭者比較處于何種地位？l我們?nèi)绾翁岣攥F(xiàn)在的產(chǎn)品/市場組合的盈利能力？可由戰(zhàn)略性的成本管理解決的商業(yè)問題普華永道天歌集團成本管理流程(1)11為實現(xiàn)戰(zhàn)略我們需要什么資源并如何在不同的產(chǎn)品和客戶群中分配資源？l我們有什么資源？我要如何有效地利用它們？l自行生產(chǎn)還是向外采購？l我們產(chǎn)品和服務的價格合理嗎？l我們?nèi)绾卧诓挥绊懼匾蛻舴盏那疤嵯鹿?jié)約成本？l我們?nèi)绾巫鞒龅膽?zhàn)略決定？可由策略性的成本管理解決的商業(yè)問題普華永道天歌集團成本管理流程(1)12我

6、們?nèi)绾问官Y源配置最優(yōu)化？l我如何控制成本？l我如何衡量我們工作的效率？l我怎樣改進流程？l我如何決定預算？l我如何認定預算超支的責任？l我要采用什么成本基準來衡量目標？l我們的績效系統(tǒng)如何影響業(yè)績？l我如何將日?？刂菩袨橥瑧?zhàn)略相連？l什么經(jīng)營性信息是對我們整體的成功有著至關重要的作用？可由經(jīng)營性的成本管理解決的商業(yè)問題普華永道天歌集團成本管理流程(1)13變動長期低有效性外部低低固定短期高高效性內(nèi)部高高成本的變動性對決策的影響決策的頻率對業(yè)績的影響專注性準確性所需的成本戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性策略性策略性經(jīng)營性經(jīng)營性不同層面的成本管理的特性歸納普華永道天歌集團成本管理流程(1)14典型的成本管理方法典型的

7、成本管理方法戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性基于作業(yè)的預算持續(xù)改進業(yè)績評估產(chǎn)品周期成本價值鏈分析成本對象盈虧平衡點分析策略性策略性經(jīng)營性經(jīng)營性成本動因分析復雜性常用的成本管理框架目標成本普華永道天歌集團成本管理流程(1)15l價值鏈分析價值鏈分析 為了了解成本的特性和導致差異的根源，將價值鏈從原材了到最終客戶分解為與戰(zhàn)略相關聯(lián)的各種經(jīng)營活動的方法。l目標成本目標成本 在設計和開發(fā)新產(chǎn)品/服務首先要采用的流程。目的是保證產(chǎn)品和服務在成本上的競爭力，在其生命周期中達到預期的利潤。該方法有時也指現(xiàn)有產(chǎn)品和服務的成本降低目標。l產(chǎn)品周期成本產(chǎn)品周期成本 確定一項產(chǎn)品、品牌或服務從新產(chǎn)品開發(fā)到退出市場的整個期間那的總成本和

8、盈利能力。l成本動因分析成本動因分析 確定影響作業(yè)成本的因素并將進行排序的系統(tǒng)方法。該方法可以變化運用于各種層面的成本管理中。l成本復雜性成本復雜性 一組隨著公司的產(chǎn)品和客戶的設計、組合和范圍的改變而變化的作業(yè)成本l對象成本對象成本 根據(jù)作業(yè)清單（或流程清單）計算各“成本對象”（如品牌、產(chǎn)品、客戶）的技術l基于作業(yè)的管理基于作業(yè)的管理成本管理方法簡介普華永道天歌集團成本管理流程(1)16卓越的作業(yè)管理有以下一些原則：卓越的作業(yè)管理有以下一些原則：1 12 23 34 45 56 67 7管理作業(yè)而非資源管理作業(yè)而非資源讓客戶決定作業(yè)讓客戶決定作業(yè)在流程內(nèi)整合作業(yè)程序在流程內(nèi)整合作業(yè)程序消除無價

9、值的作業(yè)消除無價值的作業(yè)持續(xù)改進作業(yè)持續(xù)改進作業(yè)保持作業(yè)的一貫性保持作業(yè)的一貫性確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間確定產(chǎn)能而改變作業(yè)時間客戶客戶計劃并改進作業(yè)計劃并改進作業(yè)管理尚未利用的管理尚未利用的產(chǎn)能產(chǎn)能減少作業(yè)操作的減少作業(yè)操作的不一致性不一致性面向變化的面向變化的管理管理作業(yè)管理的幾大原則普華永道天歌集團成本管理流程(1)17決策的性質(zhì)決定了對流程分析的深度企業(yè)業(yè)務流程子流程活動任務戰(zhàn)略/遠景持續(xù)監(jiān)控 （業(yè)績評估，能力分析）產(chǎn)品成本/盈利能力針對改進得一次性診斷關鍵績效指標提供服務引進新產(chǎn)品贏得新業(yè)務設計新產(chǎn)品采購原材料定義產(chǎn)品規(guī)范編制銷售計劃流程流程/ /作業(yè)的作業(yè)的層次舉例層次舉例輸入數(shù)據(jù)記錄

10、客戶來電公司層面管理決策的管理決策的層次層次普華永道天歌集團成本管理流程(1)18經(jīng)營性的成本管理建議經(jīng)營性的成本管理建議2普華永道天歌集團成本管理流程(1)19具體方法：產(chǎn)品成本核算評價和選擇模板該模板的優(yōu)勢優(yōu)勢在于其提供了不同完備程度的可選的方案，其用途在于：u介紹先進實踐；u可以評價企業(yè)現(xiàn)在采用的成本核算方法；u顯示差距；u挑選更適合及更先進的方法我們將運用該模板在以下幾個方面進行探討幾個方面進行探討：u成本報告和責任；u成本對象的范圍和核算方法；u成本中心的范圍；u主要成本組成（成本主文件）及其核算方法材料輔助生產(chǎn)部門設備利用率及折舊項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備

11、層級 4 成本報告及責任 僅采用粗略的差異分析，如利潤指標對應于產(chǎn)量 計算生產(chǎn)（消耗）差異 生產(chǎn)管理者對所有的生產(chǎn)（消耗）差異負責 產(chǎn)成品采用完全責任會計。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 在價值鏈的全過程采用完全責任會計，包括從原材料采購至渠道銷售的全過程。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 成本對象的范圍和多樣性 產(chǎn)品是唯一的成本對象 成本核算對象可以是： 產(chǎn)品 客戶 分銷渠道 從而支持完全的客戶盈利能力分析 按成本對象歸集成本 采用單一的人工和設備折舊分攤率 每個對象采用不同的人工分攤率和設備折舊分攤率 在（2）的基礎上加上： 基于作業(yè)的概念根據(jù)用量分攤

12、間接/輔助成本 根據(jù)服務提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產(chǎn)品系列的范圍和多樣 產(chǎn)品系列非常少（少于生產(chǎn)線） 每個生產(chǎn)部門至少一個產(chǎn)品系列 每個生產(chǎn)步驟一個產(chǎn)品批次 每一臺/組通用生產(chǎn)設備采用一個產(chǎn)品批次 根據(jù)產(chǎn)品系列歸集直接和間接生產(chǎn)成本 采用單一的人工和設備折舊分攤率 根據(jù)員工人數(shù)和工場面積分攤 直接成本直接按成本中心/產(chǎn)品系列歸集 成本中心的范圍和多樣性 所有的生產(chǎn)成本歸集在一個成本中心下 費用歸集采用一個通用的成本中心 每種產(chǎn)品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產(chǎn)品包裝的全過程 產(chǎn)品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） 每個輔助部門設立一個成本中心

13、生產(chǎn)過程中每臺設備作為一個成本中心 不同的客戶和分銷渠道設立成本中心 輔助部門的成本管理 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 一次性分攤 預算的輔助成本按人數(shù)或工場面積等分攤 直接生產(chǎn)車間和輔助服務部門簽訂服務協(xié)議來反應約定的服務 成本直接計入產(chǎn)品 服務協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 核算中的主要成本組成部分 材料 直接人工 間接人工 工廠制造費用 在（1）的基礎上加上： 非工廠的費用，例如采購、核算 在（2）的基礎上加上： 所有其他的支持產(chǎn)品的企業(yè)成本，例如財務、人士、企業(yè)領導 企業(yè)所有的成本 產(chǎn)品主文件（product master file） 材料 平均制造費用 人工和機器時間

14、材料（包括產(chǎn)量） 平均制造費用 人工和機器時間（包括準備及清潔時間） 材料（包括產(chǎn)量和質(zhì)量范例） 基于作業(yè)步驟的特定的制造費用 人工和機器時間，能單獨反映生產(chǎn)時間、準備時間和清潔時間 材料成本核算 材料標準成本每年修訂一次 材料成本通過材料耗用清單計如成本 差異不計算 材料標準成本定期修訂（每年或在價格穩(wěn)定性差的情況下更短間隔時間） 計算材料成本差異，差異由采購部門負責 在（2）的基礎上加上： 材料成本為到岸價 采購和材料手續(xù)成本分攤到產(chǎn)品成本中的費用中去 采購、耗用和產(chǎn)量差異分別計算 在（3）的基礎上加上： 根據(jù)客戶的特殊生產(chǎn)工藝或成本要求來核算原材料成本 產(chǎn)能利用率 將全部成本分攤到產(chǎn)品（

15、完全成本法） 假定計劃的產(chǎn)能利用率為100 根據(jù)理論的產(chǎn)能進行成本分攤 完全成本法 根據(jù)一個最大運作產(chǎn)量分攤成本，例如兩班、一周六天 成本按用量分攤 成本按目標產(chǎn)量分攤 成本按用量分攤 設備及其折舊 設備根據(jù)直線法計提折舊 設備根據(jù)其目標總產(chǎn)量進行折舊 折舊完全提足后，設備的剩余的價值和可使用年限重新被評估，而繼續(xù)計提折舊 系統(tǒng)的超額折舊法或類似的會計處理方法 設備以包維修的方式虛擬租賃給生產(chǎn)部門 資產(chǎn)維護部門擁有資產(chǎn)并對資產(chǎn)投資回報率最大化負責 非生產(chǎn)性資產(chǎn)用相同方法分攤到各客戶和渠道 普華永道天歌集團成本管理流程(1)20生產(chǎn)部營銷部輔助管理部門物控部分析：產(chǎn)品成本在各責任中心的分布材料成

16、本生產(chǎn)部人工燃料動力攤銷及折舊其他制造費用期間費用計算假設計算假設如圖顯示的是光盤產(chǎn)品成本構成的示意圖。在各部門的分布不完全準確，我們基于公司單位成本的預算在分攤過程中做了一定的假設：u大部分機器設備的折舊都集中在生產(chǎn)部門（未考慮物控部可能有的搬運設備）；u燃料動力、廠房折舊、土地攤銷乃根據(jù)某一廠房布局設計方案中各部門的面積分攤計算得出；u期間費用包括銷售費用（全部未營銷部負責）、財務費用（歸由輔助管理部門負責）以及管理費用（根據(jù)“定崗定員”各管理部門人數(shù)分攤，不完全準確）；u對籌建期間費用，由于非經(jīng)營期可以控制，而且數(shù)字并不重要，在此未考慮。產(chǎn)品總成本的構成產(chǎn)品成本在各部門的分布普華永道天歌

17、集團成本管理流程(1)21成本報告和責任項目 完備程度 1 完備程度 2 完備程度 3 完備程度 4 成本報告及責任 僅采用粗略的差異分析，如利潤指標對應于產(chǎn)量 計算生產(chǎn)（消耗）差異 生產(chǎn)管理者對所有的生產(chǎn)（消耗）差異負責 產(chǎn)成品采用完全責任會計。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 在價值鏈的全過程采用完全責任會計，包括從原材料采購至渠道銷售的全過程。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 分析分析u生產(chǎn)環(huán)節(jié)是產(chǎn)品的增值的主要環(huán)節(jié)，其無疑成為成本管理的首要對象，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對于可變成本，其控制重點在于“用量用量”，對于固定成本，其控制點為“產(chǎn)量產(chǎn)量”或“利用率利用率

18、”。u從圖上看出，物控部發(fā)生的成本在產(chǎn)品成本中占的比重最小，然而物控部是生產(chǎn)環(huán)節(jié)原材料的內(nèi)部供應者，所有的原材料的采購成本和費用幾乎都由控制者；加之原材料的比重占產(chǎn)品總成本的大部分，所以物控部是對“價格價格”負主要責任的部門；u雖然我們在分析產(chǎn)品成本時同時包含了期間費用，但是其中的大部分是無法直接同產(chǎn)品掛鉤，即使是變動銷售費用也是如此（更多地由渠道和客戶的因素驅(qū)動），因此，對于期間費用，考慮的是在一定的范圍內(nèi)（成本中心內(nèi)）控制“總量總量” ” （金額）；建議建議綜上所述，我們建議對價值鏈的各個大環(huán)節(jié)（部門）設定成本目標，并據(jù)此來進行與業(yè)績評估相掛鉤的差異分析和指標評估。普華永道天歌集團成本管理

19、流程(1)22分析：由公司業(yè)務特點決定的多維的收入和利潤組合從該圖可以看出：從該圖可以看出：天歌光盤的各個產(chǎn)品系列在不同的渠道和客戶都有較廣的分布，因此渠道和客戶的性質(zhì)是導致產(chǎn)品附加值差異、同時也是決定利潤差異的不可忽視的因素。因此，我們的建議是在銷售費用和直接銷售人員工資的核算上，同時以渠道和客戶為成本中心以支持全方位的盈利能力分析。白片散片品牌散片品牌盒片品牌散片品牌盒片普通片異型片產(chǎn)品產(chǎn)品渠道渠道地域地域國外國內(nèi)區(qū)一區(qū)二oem總代理區(qū)域代理經(jīng)銷商普華永道天歌集團成本管理流程(1)23分析：產(chǎn)品的種類及其與生產(chǎn)過程的關系對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品品種的對應關系可以看出，從成本核算的角度成本核算

20、的角度，我們的產(chǎn)品可以根據(jù)成型工藝的不同，分兩大產(chǎn)品系列產(chǎn)品系列。以下的不同種類的產(chǎn)品在生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程上的差異主要在于印刷和包裝工序。在同一產(chǎn)品系列中，發(fā)生的間接的生產(chǎn)成本，包括制造費用可以統(tǒng)一歸集后按一定比例分攤。從各生產(chǎn)過程成本的發(fā)生來看，成型車間發(fā)生了主要的成本和費用，應刷和包裝成本較少，而人工占的比例相對大一些。但無論如何，對于天歌光盤這樣靠需以成本優(yōu)勢作為競爭主要砝碼的企業(yè)，該三個車間仍然要作為獨立的成本中心。在生產(chǎn)過程中還有一些輔助的車間/成本，其費用需要在基本的生產(chǎn)車間和其他部門之間進行分攤，如設備維修。分攤的比例可以是提供維修服務的次數(shù)或人工數(shù)，工場面積等。注：注：* 在此品

21、牌片是“天歌”自有品牌產(chǎn)品和oem客戶品牌產(chǎn)品的通稱不同顏色代表不同的生產(chǎn)流程包裝印刷成型白片散片品牌*散片品牌盒片普通片品牌*散片品牌盒片異型片車間車間普華永道天歌集團成本管理流程(1)24成本中心項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本中心的范圍和多樣性 所有的生產(chǎn)成本歸集在一個成本中心下 費用歸集采用一個通用的成本中心 每種產(chǎn)品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產(chǎn)品包裝的全過程 產(chǎn)品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） 每個輔助部門設立一個成本中心 生產(chǎn)過程中每臺設備作為一個成本中心 不同的客戶和分銷渠道設立成本中心 輔助部門的成本管理

22、 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 一次性分攤 預算的輔助成本按人數(shù)或工場面積等分攤 直接生產(chǎn)車間和輔助服務部門簽訂服務協(xié)議來反應約定的服務 成本直接計入產(chǎn)品 服務協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 建議建議u在生產(chǎn)部，建立成型車間、印刷車間、包裝車間和設備維護車間四個成本中心；u在營銷部按客戶/渠道建立成本中心。u設備維護屬于輔助部門，其成本按需要（由管理層視重要性而定）在接受設備維護服務的其他部門之間按服務的量來分攤。普華永道天歌集團成本管理流程(1)25項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本對象的范圍和多樣性 產(chǎn)品是唯一的成本對象 成本核算對象可以是：

23、產(chǎn)品 客戶 分銷渠道 從而支持完全的客戶盈利能力分析 按成本對象歸集成本 采用單一的人工和設備折舊分攤率 每個對象采用不同的人工分攤率和設備折舊分攤率 在（2）的基礎上加上： 基于作業(yè)的概念根據(jù)用量分攤間接/輔助成本 根據(jù)服務提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產(chǎn)品系列的范圍和多樣 產(chǎn)品系列非常少（少于生產(chǎn)線） 每個生產(chǎn)部門至少一個產(chǎn)品系列 每個生產(chǎn)步驟一個產(chǎn)品系列 每一臺/組通用生產(chǎn)設備采用一個產(chǎn)品系列 根據(jù)產(chǎn)品系列歸集直接和間接生產(chǎn)成本 采用單一的人工和設備折舊分攤率 根據(jù)員工人數(shù)和工場面積分攤 直接成本直接按成本中心/產(chǎn)品系列歸集 成本對象的范圍及其核算方法建議建議u對產(chǎn)品/客戶

24、/渠道進行核算成本。u在成型車間就兩大產(chǎn)品系列進行成本歸集：普片？和異型片；印刷車間僅品牌片一個系列；包裝車間分散片和盒片兩個系列。u在同一產(chǎn)品系列中，采用單一的人工和設備折舊分攤率。普華永道天歌集團成本管理流程(1)26主要成本組成及其核算方法項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 核算中的主要成本組成部分 材料 直接人工 間接人工 工廠制造費用 在（1）的基礎上加上： 非工廠的費用，例如采購、客戶管理等 在（2）的基礎上加上： 所有其他的支持產(chǎn)品的企業(yè)成本，例如財務、人士、企業(yè)領導 企業(yè)所有的成本 產(chǎn)品主文件（product master file） 材料 平均制造費

25、用 人工和機器時間 材料（包括產(chǎn)量） 平均制造費用 人工和機器時間（包括準備及清潔時間） 材料（包括產(chǎn)量和質(zhì)量范例） 基于作業(yè)步驟的特定的制造費用 人工和機器時間，能單獨反映生產(chǎn)時間、準備時間和清潔時間 建議建議u綜合上述對于產(chǎn)品生產(chǎn)過程和產(chǎn)品盈利能力差異來源的分析，建議產(chǎn)品成本核算中的主要內(nèi)容包括材料、人工、制造費用等生產(chǎn)環(huán)節(jié)的各項成本、采購的成本、以及渠道和客戶成本。u以上這些成本的組成需要根據(jù)一定的驅(qū)動因素分攤到成本核算對象中去，產(chǎn)品主文件正是定義和匯總這些成本驅(qū)動因素的文件。對于可以直接歸集到產(chǎn)品的材料成本，匯總列示在材料清單（bom）中；而生產(chǎn)工藝則定義了各關鍵成本驅(qū)動因素（機器時間

26、，人工工時等），用來計算分攤的直接和間接生產(chǎn)成本。下頁顯示了產(chǎn)品主文件對于成本組成核算的作用。普華永道天歌集團成本管理流程(1)27分類分類 成本成本組成組成 材料成本 直接材料 包裝材料 + 直接生產(chǎn)成本 母盤 燃料動力 直接人工 工具、低值易耗品等 + 制造費用 廠房攤銷成本 設備成本 質(zhì)量檢驗費用 間接人工 車間管理費用 = 產(chǎn)品標準成本 舉例：產(chǎn)品成本模型標準成本構成產(chǎn)品主文件產(chǎn)品主文件產(chǎn)品名稱產(chǎn)品名稱產(chǎn)品編碼產(chǎn)品編碼名稱編碼單位用量單位材料清單(bom)pc料克染料克銀靶克油墨克包裝材料只。生產(chǎn)工序 (routing)成型工序準備時間分鐘成型工序機器時間分鐘印刷工序準備時間分鐘印刷工

27、序機器時間分鐘包裝工序人工時間分鐘。費用分攤率費用分攤率材料價格材料價格普華永道天歌集團成本管理流程(1)28材料成本核算方法項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 材料成本核算 材料標準成本每年修訂一次 材料成本通過材料耗用清單計如成本 差異不計算 材料標準成本定期修訂（每年或在價格穩(wěn)定性差的情況下更短間隔時間） 計算材料成本差異，差異由采購部門負責 在（2）的基礎上加上： 材料成本為到岸價 采購和材料手續(xù)成本分攤到產(chǎn)品成本中的費用中去 采購、耗用和產(chǎn)量差異分別計算 在（3）的基礎上加上： 根據(jù)客戶的特殊生產(chǎn)工藝或成本要求來核算原材料成本 建議建議u作為產(chǎn)品成本的大頭，

28、材料的采購成本理應成為成本管理的重點；u材料的采購成本的差異應與生產(chǎn)過程中的耗用差異、產(chǎn)量差異嚴格區(qū)分，分別由相關的責任中心負責；u材料的采購成本應包括：采購價格運費關稅考慮到公司的進出口模式的特殊性，由于在生產(chǎn)發(fā)料時，保稅的材料和已報關的材料不能區(qū)分，關稅可能不能直接計入材料成本。如果實踐情況如此，則材料成本將不包括關稅，而應該先將其總額計入存貨，根據(jù)內(nèi)外銷的銷售比例直接分攤至銷售成本。普華永道天歌集團成本管理流程(1)29低速生產(chǎn)合格產(chǎn)品需用的最少時間設備可被工人操作的時間損壞維護工人可以用來操作機器的時間節(jié)假日設備存在的時間廢品合格產(chǎn)品生產(chǎn)總時間設備真正生產(chǎn)時間準備時間設備真正使用時間無

29、任務實際的產(chǎn)能實際的產(chǎn)能損失產(chǎn)能產(chǎn)品組合成本隱藏產(chǎn)能分析：產(chǎn)能的含義將在分攤固定制造費用中被用到普華永道天歌集團成本管理流程(1)30分析：兩種分攤固定制造費用的方法完全分攤法完全分攤法剩余產(chǎn)能法剩余產(chǎn)能法定義定義優(yōu)勢優(yōu)勢弱點弱點將發(fā)生的固定制造費用按實際的產(chǎn)量完全分攤到產(chǎn)品成本中去根據(jù)目標產(chǎn)能為計算分攤率的基礎；實現(xiàn)的產(chǎn)能的成本計入產(chǎn)品成本，未實現(xiàn)的為剩余產(chǎn)能成本。固定制造費用隨著產(chǎn)量的變化而波動，產(chǎn)品單位成本缺乏比較性。符合法定報告的要求使管理層直觀地了解產(chǎn)能利用率對最終利潤地直接影響，特別是在生產(chǎn)不穩(wěn)定期間顯得尤為重要。法定報告和管理報告有差異，可能需要定期的調(diào)整。普華永道天歌集團成本管

30、理流程(1)31設備利用率及折舊項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 產(chǎn)能利用率 將全部成本分攤到產(chǎn)品（完全成本法） 假定計劃的產(chǎn)能利用率為 100 根據(jù)理論的產(chǎn)能進行成本分攤 完全成本法 根據(jù)一個最大運作產(chǎn)量分攤成本，例如兩班、一周六天 成本按用量分攤 成本按目標產(chǎn)量分攤 成本按用量分攤 設備及其折舊 設備根據(jù)直線法計提折舊 設備根據(jù)其目標總產(chǎn)量進行折舊 折舊完全提足后，設備的剩余的價值和可使用年限重新被評估，而繼續(xù)計提折舊 系統(tǒng)的超額折舊法或類似的會計處理方法 設備以包維修的方式虛擬租賃給生產(chǎn)部門 資產(chǎn)維護部門擁有資產(chǎn)并對資產(chǎn)投資回報率最大化負責 非生產(chǎn)性資產(chǎn)用相同

31、方法分攤到各客戶和渠道 建議建議由于公司的產(chǎn)能在公司營運的前期可能有較大的波動，我們建議公司采用剩余產(chǎn)能法分攤固定制造費用。按公司預算的產(chǎn)量計算固定的分攤率，將實際產(chǎn)量對應的部分計入產(chǎn)品成本，由于未充分利用產(chǎn)能（未達到生產(chǎn)計劃）而未分攤的制造費用，直接計入銷售成本。普華永道天歌集團成本管理流程(1)32總結：選定的產(chǎn)品成本核算方案在模板上的位置項目 完備層級 1 完備層級 2 完備層級 3 完備層級 4 成本報告及責任 僅采用粗略的差異分析，如利潤指標對應于產(chǎn)量 計算生產(chǎn)（消耗）差異 生產(chǎn)管理者對所有的生產(chǎn)（消耗）差異負責 產(chǎn)成品采用完全責任會計。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責

32、任。 在價值鏈的全過程采用完全責任會計，包括從原材料采購至渠道銷售的全過程。所有的報告體現(xiàn)了與考核指標相關聯(lián)的差異的全部責任。 成本對象的范圍和多樣性 產(chǎn)品是唯一的成本對象 成本核算對象可以是： 產(chǎn)品 客戶 分銷渠道 從而支持完全的客戶盈利能力分析 按成本對象歸集成本 采用單一的人工和設備折舊分攤率 每個對象采用不同的人工分攤率和設備折舊分攤率 在（2）的基礎上加上： 基于作業(yè)的概念根據(jù)用量分攤間接/輔助成本 根據(jù)服務提供的范圍向成本對象分攤成本，利用作業(yè)清單 產(chǎn)品系列的范圍和多樣 產(chǎn)品系列非常少（少于生產(chǎn)線） 每個生產(chǎn)部門至少一個產(chǎn)品系列 每個生產(chǎn)步驟一個產(chǎn)品批次 每一臺/組通用生產(chǎn)設備采用

33、一個產(chǎn)品批次 根據(jù)產(chǎn)品系列歸集直接和間接生產(chǎn)成本 采用單一的人工和設備折舊分攤率 根據(jù)員工人數(shù)和工場面積分攤 直接成本直接按成本中心/產(chǎn)品系列歸集 成本中心的范圍和多樣性 所有的生產(chǎn)成本歸集在一個成本中心下 費用歸集采用一個通用的成本中心 每種產(chǎn)品用一個成本中心來歸集自原材料投料至產(chǎn)品包裝的全過程 產(chǎn)品形成過程中的每個步驟都用一個成本中心歸集（半成品、成品、包裝） 每個輔助部門設立一個成本中心 生產(chǎn)過程中每臺設備作為一個成本中心 不同的客戶和分銷渠道設立成本中心 輔助部門的成本管理 所有的輔助部門一并歸集并按照單一的分配率 一次性分攤 預算的輔助成本按人數(shù)或工場面積等分攤 直接生產(chǎn)車間和輔助服

34、務部門簽訂服務協(xié)議來反應約定的服務 成本直接計入產(chǎn)品 服務協(xié)議延伸到所有的客戶和分銷的活動 核算中的主要成本組成部分 材料 直接人工 間接人工 工廠制造費用 在（1）的基礎上加上： 非工廠的費用，例如采購、核算 在（2）的基礎上加上： 所有其他的支持產(chǎn)品的企業(yè)成本，例如財務、人士、企業(yè)領導 企業(yè)所有的成本 產(chǎn)品主文件（product master file） 材料 平均制造費用 人工和機器時間 材料（包括產(chǎn)量） 平均制造費用 人工和機器時間（包括準備及清潔時間） 材料（包括產(chǎn)量和質(zhì)量范例） 基于作業(yè)步驟的特定的制造費用 人工和機器時間，能單獨反映生產(chǎn)時間、準備時間和清潔時間 材料成本核算 材料

35、標準成本每年修訂一次 材料成本通過材料耗用清單計如成本 差異不計算 材料標準成本定期修訂（每年或在價格穩(wěn)定性差的情況下更短間隔時間） 計算材料成本差異，差異由采購部門負責 在（2）的基礎上加上： 材料成本為到岸價 采購和材料手續(xù)成本分攤到產(chǎn)品成本中的費用中去 采購、耗用和產(chǎn)量差異分別計算 在（3）的基礎上加上： 根據(jù)客戶的特殊生產(chǎn)工藝或成本要求來核算原材料成本 產(chǎn)能利用率 將全部成本分攤到產(chǎn)品（完全成本法） 假定計劃的產(chǎn)能利用率為 100 根據(jù)理論的產(chǎn)能進行成本分攤 完全成本法 根據(jù)一個最大運作產(chǎn)量分攤成本，例如兩班、一周六天 成本按用量分攤 成本按目標產(chǎn)量分攤 成本按用量分攤 設備及其折舊

36、設備根據(jù)直線法計提折舊 設備根據(jù)其目標總產(chǎn)量進行折舊 折舊完全提足后，設備的剩余的價值和可使用年限重新被評估，而繼續(xù)計提折舊 系統(tǒng)的超額折舊法或類似的會計處理方法 設備以包維修的方式虛擬租賃給生產(chǎn)部門 資產(chǎn)維護部門擁有資產(chǎn)并對資產(chǎn)投資回報率最大化負責 非生產(chǎn)性資產(chǎn)用相同方法分攤到各客戶和渠道 普華永道天歌集團成本管理流程(1)33總結：各成本中心核算內(nèi)容和方法人力資源部人力資源部財務部財務部行政部行政部質(zhì)量管理部質(zhì)量管理部責任中心責任中心下屬成本中心下屬成本中心成型車間成型車間印刷車間印刷車間包裝車間包裝車間設備維護設備維護動力車間動力車間通用成本中心通用成本中心（市場）項目（市場）項目客戶客

37、戶客戶客戶渠渠道道客戶客戶客戶客戶渠渠道道成本歸集范圍成本歸集范圍本成本中心產(chǎn)品系列本成本中心成本分攤對象成本分攤對象本成本中心項目客戶本成本中心產(chǎn)品本成本中心部門部門部門客戶-渠道核算內(nèi)容核算內(nèi)容材料直接生產(chǎn)成本制造費用期間費用 普華永道天歌集團成本管理流程(1)34材料差異材料差異采購價格差異 (ppv) = (pa - pb) x ua材料耗用差異 (mv) =(ua - ub) x pb單位材料成本差異 (ucv) =paua pbubppv + mv總材料成本差異(tcv) =ucv x va產(chǎn)量差異 (vv) =(va - vb) x pbub材料成本差異總額 =vv + tcv

38、生產(chǎn)成本差異生產(chǎn)成本差異分攤率差異 (rv) =(ra - rb) x aa效率差異 (ev) =(aa - ab) x rb制造費用分攤差異制造費用分攤差異制造費用差異 (ov) = (ora - orb) x aa產(chǎn)能利用差異 (不計入單位產(chǎn)品成本)= (aa - ab) x orb注釋：p: 價格 (cif)u: 用量 (單位產(chǎn)成品的原材料用量)v: 銷量 (產(chǎn)成品銷量)r: 分攤率 （每項作業(yè)的分攤率）a: 作業(yè) （成本驅(qū)動因素）or: 費用分攤率 （每項作業(yè)的分攤率）a:實際b:預算總結：成本差異的分解方法普華永道天歌集團成本管理流程(1)35總結：成本差異及其責任分析材料差異材料差異采購價格差異 (ppv) 材料耗用差異 (mv) 單位材料成本差異 (ucv