企業(yè)的22種贏利模型.doc

1、企業(yè)的 22 種贏利模型1、 客戶解決方案模式（1） 含義：為了了解客戶而投資，設(shè)計解決方案， 建立良好的客戶關(guān)系，對供應(yīng)商來說，這種做法在發(fā)展客戶關(guān)系的初期是凈投入，但以后會帶來大量的利潤。（2） 適用情況：IT 行業(yè)（ 3） 典型案例：互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)生大大的提高了人們的工作效率，然而目前泛濫的網(wǎng)絡(luò)病毒卻讓人們膽戰(zhàn)心驚，厲害的病毒可以使企業(yè)的信息系統(tǒng)全部癱瘓：個人電腦資料丟失、運轉(zhuǎn)失常，帶來巨大的經(jīng)濟(jì)損失。同時也催生了一個新的產(chǎn)業(yè)“殺毒產(chǎn)業(yè)”。1999 年，金山軟件公司開始介入殺毒市場，他們首先制作了金山毒霸網(wǎng)絡(luò)測試版在互聯(lián)網(wǎng)上免費下載，虛心聽取用戶的意見和建議，及時改進(jìn)產(chǎn)品，前后歷時18 個月

2、，經(jīng)歷了150 萬測試用戶的考驗。2000 年 11 月，成熟的金山毒霸軟件正式出籠， 金山公司再接再厲，10 萬份限時使用版敞開大門免費發(fā)放，將聲勢造至最高潮。等到正式版發(fā)售的當(dāng)天，一下吃進(jìn)全行業(yè)最大訂單（16 萬套），一夜間超越諸多老牌廠商，邁入殺毒業(yè)三甲行列。1 億元，其中殺毒軟件系列就30% ，并成功超越老牌勁旅江民。 2、 產(chǎn)品金字塔模式與此同時，金山公司極力打造專業(yè)殺毒軟件供應(yīng)商的形象，每有新病毒出現(xiàn)，金山必先聲奪人在網(wǎng)上向用戶預(yù)警，同時在第一時間推出專用殺毒方案，久而久之，用戶對金山有了強烈的依賴感。2001 年 6 月，金山在全國100 多家主要城市統(tǒng)一啟動“反病毒體驗”行動，

3、以每套5 元工本費的價格發(fā)放金山毒霸2 體驗版50套，并承諾購買體驗版的用戶有資格以68 元的特優(yōu)價格升級到定價168 元的正式版。此番連賣帶送，為新版軟件“預(yù)定”了大量客戶。2001 年金山公司銷售額突破貢獻(xiàn)了 3000 萬元，利潤近公司，位居次席（瑞星首居）（ 1） 含義：在在產(chǎn)品金字塔模式中，滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價格等偏好因素是最重要的。正式客戶在收入和偏好上的差別，才形成了產(chǎn)品的金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品。大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用，因為這里的產(chǎn)品可以起到“防火墻”的作用。防火墻產(chǎn)品可以阻

4、礙競爭者的進(jìn)入，保護(hù)金字塔頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。（ 2） 適用情況：改模式最適宜應(yīng)用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領(lǐng)域。（ 3） 經(jīng)典案例：科龍的多品牌戰(zhàn)略盡管科龍集團(tuán)最近有點煩，盡管因核銷呆死帳以及格林柯爾入主帶來的負(fù)面效應(yīng)，使其連續(xù)兩年虧損，單不得不承認(rèn)，從 1993 年至 1999 年的 7 年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科龍以年均 38% 的利潤增長率超速成長， 從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國家電巨頭之一。為了拓展市場空間，同時避免在大城市與其他主要品牌直接沖突，科龍瞄準(zhǔn)了有待開發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足透明的需要。為了保護(hù)“科龍”品牌的高檔

5、次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟(jì)型”冰箱，這是操作簡單，價格低廉的產(chǎn)品。對特殊的客戶群作出適當(dāng)?shù)膬r值設(shè)計，這是科龍成功的基石。因為提供了恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴(kuò)大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是普通部件，規(guī)?；a(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲得了更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預(yù)留了降價空間。1999 年科龍集團(tuán)銷售額達(dá) 56 億元，凈利潤 6.4 億，利潤率明顯高于行業(yè)水平。3、 多種成分系統(tǒng)模式（ 1） 含義：在多種成分系統(tǒng)模式中，一個供應(yīng)系統(tǒng)應(yīng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有較大比重

6、的利潤，有的幾乎無利可圖。（ 2） 適用情況：多種成分系統(tǒng)模式可以應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè)（利潤主要在飯店和自動售貨機子系統(tǒng)） ，旅店業(yè)（常規(guī)業(yè)務(wù)利潤比較低，公司會議租用業(yè)務(wù)利潤極高） ，書店（書店本身是資產(chǎn)密集型的，利潤較低；對企業(yè)、圖書館等機構(gòu)團(tuán)體的業(yè)務(wù)資產(chǎn)墨跡度較低，利潤較高）（ 3） 典型案例：“光電”的利潤之門投拍電視劇怎么賺錢？以一部每集投資20 萬元，共 20 集的電視劇為例，影視公司花10 萬元買到劇本，找到投資商投400 萬元，聯(lián)系100 家電視臺征集廣告。以常規(guī)貼片方式可播 4 條 30 秒的廣告，廣告總收入約800 萬元，除去先期投資的成本400 萬元還贏利400

7、 萬。其中影視公司玩空手道賺200 萬元，投資商投400 萬元賺200 萬元。 這樣的回報率算低的，高的可達(dá)200%-300% 。各家電視臺“購”片幾乎不給一分錢，而是以廣告的時間換節(jié)目，電視制作公司的利潤源于經(jīng)營屬于自己的廣告時段。北京光電文化傳播公司推出中國娛樂報道節(jié)目，目前已在全國 100 多家電視臺黃金時段同步播出， 覆蓋人口達(dá) 8 億人，全國平均收視率 10% ；跟片廣告價格每期是： 5、15 、30 秒分別為 2 萬元、 4.3 萬元、 6.8 萬元。以一期節(jié)目 4 個 30 秒廣告計，每期廣告收入可達(dá) 27 萬元，而每期中國娛樂報道30 秒節(jié)目制作成本在 3-6 萬元，此外還有欄

8、目冠名廣告可賣，贏利實在不菲。4、 配電盤模式（ 1） 含義：在某些市場，許多供應(yīng)商與許多客戶發(fā)生交易，雙方的交易成本很高。這就會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)的作用類似于配電盤，其功能是在不同的供應(yīng)商與客戶之間建立一個溝通的渠道，從而降低了買賣雙方的交易成本。（ 2） 適用情況：百貨流通業(yè)、展覽業(yè)、旅行社、明星經(jīng)濟(jì)等領(lǐng)域（ 3） 典型案例：“紅星”路線中國紅星家具集團(tuán)在 1996 年以前，旗下的連鎖家具城主要賣自產(chǎn)的家具，也代理一些其他的品牌，生產(chǎn)和流通的各個環(huán)節(jié)都由自己完成，占用資金很大，而且人才儲備、管理方式都跟不上迅猛發(fā)展的步伐，企業(yè)出現(xiàn)危機，雖然5 年銷售額從 600 萬上升

9、到1.5 億元，然而利潤率卻直線下降，到了1996 年竟有 60% 的連鎖店出現(xiàn)虧損。從 1997 年起，車建新采取了一種“虛擬盛業(yè)模式”， 這種模式實際上好是配電盤模式。首先他果斷砍掉了大多數(shù)不贏利的商城，集中資金將余下的家具城每家改擴(kuò)建到 2 萬平方米以上，有了規(guī)模的保證，車建新大膽打破只賣家具的傳統(tǒng)，引入“家居”概念，從而形成了家具、裝飾、建材、家電等多位一體的綜合性大商場；在盈利模式上車建新變租賃場地為買斷或自建商城，變獲取產(chǎn)品價差（批發(fā)價和零售價之間的價差）為提供經(jīng)營場地和服務(wù)收取租金和管理費；在管理方式上，紅星不在負(fù)責(zé)經(jīng)營中的物流進(jìn)出貨， 各個賣點由入駐廠家自主管理經(jīng)營。 以“名品

10、進(jìn)名店”為原則，要想進(jìn)入紅星， 務(wù)必是質(zhì)量、 服務(wù)都過得硬的知名品牌。于此同時， 紅星把一切售后服務(wù)都攬過來，“一切負(fù)責(zé)到底”。既提高了入駐廠家的經(jīng)營效率， 又使消費者得到了滿意的服務(wù)。目前，至少有 2000 個國內(nèi)知名廠家的知名品牌緊密團(tuán)結(jié)在紅星的周圍，家居必備的所有物品都可以在紅星的家具城里一站購齊。 到 2001 年，紅星集團(tuán)已陸續(xù)開業(yè)了12 家超級家居大賣場，營業(yè)總面積超過 50 萬平方米。年規(guī)模銷售額達(dá)到 36 億元，集團(tuán)光是場地租金收入就近 2 億元，利潤高達(dá)億元，占到集團(tuán)利潤總額的 80|% 。而且紅星的賣場每開到一地，因其中性薈萃，品種繁多而成為消費者的家居購物首選，紅星每興建

11、一家商場，尚未達(dá)成，營業(yè)場地就已預(yù)定一空，基本沒有招商廣告投入。 5、 速度模式1（ 1） 含義：在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)上具有先天優(yōu)勢，從而可以獲得超額回報。隨著效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。速度模式正是反映了創(chuàng)新者的先行之利。在速度模式中，利潤來自于產(chǎn)品或服務(wù)的獨特性。超額利潤將隨著效仿者的進(jìn)入而逐漸消失。（ 2） 適用情況 :應(yīng)用速度模式的關(guān)鍵并不像許多人認(rèn)為的那樣，在于進(jìn)入市場的早晚，而是在于比你后面的競爭者有兩年時間的領(lǐng)先期，因為幾乎全部利潤都發(fā)生在產(chǎn)品發(fā)布后的幾個季度。（ 3） 典型案例：華為巨艦的速度華為技術(shù)有限公司成立于 1998 年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，它的發(fā)

12、展速度國內(nèi)罕有：1992 年銷售額1 億元，1996 年 26 億元，1998 年 89 億元，2000 年 220 億元，2001年255億元。華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工團(tuán)隊中， 技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，占員工總數(shù)的 46.5% 。華為擁有4 個海外研究所和7 個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10% 以上作為科研投入。 華為對研制推出新產(chǎn)品（技術(shù)）的做法是，一批投入規(guī)模的商業(yè)運用，一批進(jìn)入中試階段，一批進(jìn)入研制階段、一批進(jìn)入立頂程序、一批新點子出籠， 逐漸演進(jìn)，去舊去新。截至 2001 年 12 月，已累計申請專利1021 項，已申請國內(nèi)外商標(biāo)4

13、68 件次，近5 年來，華為以平均2 天推出一項專利技術(shù)的速度，總走在國內(nèi)甚至世界通信設(shè)備技術(shù)的前沿，長年的技術(shù)積累，國內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項背。對于通信領(lǐng)域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應(yīng)。無論是最先的移動電話的GSM 系統(tǒng)，還是目前熱門的CMDA.GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進(jìn)技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務(wù)解決方案，同事采用客戶解決方案模式，銷售自己的設(shè)備和技術(shù)。由于技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛來沓至，雖然華為方面沒有透露利潤情況，據(jù)估計每年的凈利潤應(yīng)在40-60

14、 億之間。 6、 賣座“大片”模式（ 1） 含義：在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對企業(yè)十分必要。在研究和開發(fā)商投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商（書籍、音樂 CD ）、制片商、軟件公司，則更應(yīng)側(cè)重于賣座“大片”模式。在產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高） 、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，獲得高利潤的最好方式是增加產(chǎn)產(chǎn)品的銷售數(shù)量。（ 2） 適用情況：在制藥、音樂出版、影視制作、出版等行業(yè)，主要的業(yè)務(wù)活動是圍繞著項目進(jìn)行的。（3） 典型案例：“太太”的拳頭成立于 1992 年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)，生產(chǎn)和銷售。1993 年投入巨額研制出太太口服

15、液，因其定位準(zhǔn)確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進(jìn)配方， 8 年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當(dāng)家花旦。2001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17 億元，隨后大規(guī)模擴(kuò)建口服液生產(chǎn)線，建成兩個通過國家GMP認(rèn)證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費2000 萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開始推向市場。2001 年太太藥業(yè)主營業(yè)務(wù)收入6.8 億元，主營業(yè)務(wù)毛利率高達(dá) 73% ，凈利潤超過 2 億元，凈利潤高達(dá) 30% ，2001 年中期“太太藥業(yè)”每10 股派 2.4 元，2001 年末

16、期又每 10 股轉(zhuǎn)增 5 股派 2.4 元，顯示了極強的盈利能力，其綜合指標(biāo)列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名。取得如此驕人的業(yè)績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的結(jié)果。 2001 年，太太公司已上市產(chǎn)品30 多個，而其主推的兩個拳頭產(chǎn)品太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻(xiàn)率接近80% ，雖然為他們投資1 億元的廣告費，也是物有所值。7、 利潤乘數(shù)模式（ 1） 含義：利潤乘數(shù)模式是指從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤。（ 2） 適用情況：對于擁有強大消息品牌的公司來說，利潤乘數(shù)模式是一個強有力的盈利機器，一旦投巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列產(chǎn)品上認(rèn)同這一品牌。當(dāng)然，利

17、潤乘數(shù)模式的應(yīng)用也有風(fēng)險，因為品牌可能應(yīng)用于一個對客戶沒有影響的領(lǐng)域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的適用，避免將其應(yīng)用于可能威脅其價值的地方。品牌是寶貴的資產(chǎn)，但也是脆弱的。（ 3） 典型案例：應(yīng)用利潤乘數(shù)魔術(shù)最好的例子是迪斯尼公司。迪尼斯公司將同一形象以不同的方式包裝起來。米奇、米妮、小美人女等角色出現(xiàn)在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采用什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。8、 創(chuàng)業(yè)家模式（ 1） 含義：當(dāng)創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展時，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)開始發(fā)揮作用：企業(yè)的間接費用上升，不必要的支出增加，決策緩慢，脫離客戶。為了抵消這種消極

18、力量，有些公司“例如 ABB 和軟銀公司”重組自己，將公司分成需要很小的利潤中心，以便強化盈利責(zé)任。更加接近客戶。（ 2） 適用情況：企業(yè)創(chuàng)業(yè)成功與發(fā)展后。（ 3） 典型案例：應(yīng)用創(chuàng)業(yè)家模式的一個極端的例子是美國熱電公司。該公司不斷分拆出一些新的子公司，以保持與客戶的直接聯(lián)系，承擔(dān)盈利指標(biāo)，對公司股價責(zé)任。同時，這種模式還釋放了一種強大的力量一種向上的激勵。新公司的管理者持有自己公司的股權(quán)。如果他們業(yè)績良好，也可以得到巨大回報。9、 專業(yè)化利潤模式（ 1） 含義：在許多行業(yè)，專業(yè)化廠商的盈利是“萬金油”型廠商盈利的數(shù)倍。專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、優(yōu)良的聲譽、較短的銷售期、更高的現(xiàn)金流

19、入。（ 2） 適用情況：行業(yè)中的中型專業(yè)化公司。（3） 典型案例：“九陽王”磨豆?jié){1994 年九陽電器開始生產(chǎn)豆?jié){機時，這個市場還很不成熟，豆?jié){一煮就糊的技術(shù)缺陷使消費者望而卻步，廠家紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)。九陽經(jīng)過數(shù)年的技術(shù)攻關(guān)，發(fā)明了智能不粘技術(shù)，遂在業(yè)界名聲鵲起。隨后九陽花大力氣培育豆?jié){機市場，在全國報刊上聯(lián)辦豆?jié){營養(yǎng)知識專欄。短短數(shù)年，全國市場容量從不到10 萬臺迅速擴(kuò)容到2001 年的 200 萬臺。九陽順勢又推出了外加豆豆?jié){機、濃香型豆?jié){機等新品，逐漸確立了豆?jié){機在市場的王者地位。2000 年九陽公司豆?jié){機銷售近100 萬臺，銷售額達(dá)到 2.7億元。雖然每臺豆?jié){機售價僅在200-400 元之間，

20、但利潤卻高達(dá) 20% 以上，這是所有大家電巨頭們難以企及的。哪里有利潤，哪里就有競爭。100 多家大大小小的豆?jié){機生產(chǎn)企業(yè)前赴后繼的冒出來。 2001 年 6月，家電巨頭榮事達(dá)、美的先后宣布進(jìn)軍豆?jié){機領(lǐng)域，均揚言在1-2 年內(nèi)成為該市場的領(lǐng)導(dǎo)品牌?？山Y(jié)果怎么樣呢？ 2001 年，九陽公司銷售同比猛增60% ，達(dá) 160 萬臺，號稱市場占有率超過 80% 。銷售額近 4 億元，利潤仍然保持較大幅度的增長。過于樂觀的大家電巨頭們并沒有實現(xiàn)自己的“宏偉”計劃。 10 、技術(shù)產(chǎn)品模式（ 1） 含義：在許多用于基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但其衍生產(chǎn)品的利潤極有吸引力。（ 2） 適

21、用情況：復(fù)印機、打印機、剃須刀、電梯等等。（ 3） 典型案例：柯達(dá)相機的播種計劃2000 年柯達(dá)（中國）公司推出“9.9萬當(dāng)老板”建店行動計劃，欲建柯達(dá)快速沖印店中小投資者趨之若鶩。目前在中國市場上已開設(shè) 7000 家彩擴(kuò)店。其實柯達(dá)沖印設(shè)備的利潤微薄，而后續(xù)的巨星相紙和沖印套藥供應(yīng)所帶來的豐厚利潤，則讓柯達(dá)樂開了花。中國照相機普及率則只有15% ，只及美國的1/5 ，廣大農(nóng)村人口更甚，這給柯達(dá)膠卷銷售再創(chuàng)佳績帶來了困難。2001 年，柯達(dá)實施以讓更多人擁有相機為主旨的“相機播種計劃”，在中國西部地區(qū)二級城市為主的市場上，每年投放30 萬套KB10的相機膠卷套裝。 該套裝由4 個柯達(dá)MAX40

22、0的膠卷和一臺可重復(fù)使用的相紙組成，僅售99 元。而單個MAX400 膠卷的零售價就得26 元。套裝本身幾乎沒有利潤可言（柯達(dá)還向成都、西安、重慶三地的中小學(xué)分別贈送了3000 套），但套裝的購買者必將成為未來柯達(dá)膠卷的消費者，這將讓柯達(dá)受用無窮。11 、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式（ 1）含義：行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式最引人注目的特征是它的規(guī)模收益性。在具有正在規(guī)模收益的行業(yè)， 大量的競爭者 （從起點的設(shè)備制造商，到應(yīng)用開發(fā)商， 到用戶）被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)持有人的“引力場”。進(jìn)入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。（ 2） 適用情況：先期介入并有領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè)。（3） 典型案例：如風(fēng)管鋁塑管的代名詞1994 年，日豐公

23、司率先引進(jìn)鋁塑管生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備，開創(chuàng)國內(nèi)鋁塑管業(yè)之先河。由于鋁塑管比傳統(tǒng)的鍍鋅水管環(huán)保節(jié)能、經(jīng)久耐用重量輕，市場前景廣闊。日豐公司遂組織力量攻關(guān)， 1996 年實現(xiàn)鋁塑管管件和安裝工具100% 國產(chǎn)化。 并制訂出兩套企業(yè)鋁塑管生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，鑒于此標(biāo)準(zhǔn)的先進(jìn)性與可操作性，被國家主管部門列為國內(nèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，隨后國家命令以鋁塑管取代鍍鋅管。日豐公司迅速崛起，利潤滾滾而來。此后的 4 年間，總銷量翻了 30 倍，利潤以每年 50% 以上的超速度激增。 2001 年，日豐各型鋁塑管總產(chǎn)量達(dá)到 2.5 億元，占有近一半的市場份額，銷售額超過 15 億元，產(chǎn)品平均利潤率 30% ，最高達(dá)100% 。為了鞏固自己在

24、業(yè)內(nèi)的核心地位，日豐公司把自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)訂得比行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)還略高，又相繼參與制訂了三項有關(guān)“管道”的國家行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和一項省級地方標(biāo)準(zhǔn)，擁有專利技術(shù)10 多項，申報專利技術(shù) 30 多項。在消費者心中，“日豐”早已成為中國鋁塑管的代名詞。即使日豐管超過其他同類產(chǎn)品售價 30% ，依然是產(chǎn)銷兩旺。 12、 品牌模式（ 1） 含義：多年來，應(yīng)用品牌模式的公司投下巨額營銷投資，以增加公眾對自己產(chǎn)品的了解、認(rèn)同、信任和信譽。反過來，用戶使用“品牌”公司產(chǎn)品和服務(wù)的經(jīng)歷可以增強這種無形的品牌效應(yīng)。當(dāng)客戶愿意為這樣的產(chǎn)品支付高價，品牌效應(yīng)便轉(zhuǎn)化成有形的利潤。由于品牌產(chǎn)品的價格大大高于同樣功能其他產(chǎn)品的價格，因而成為

25、品牌持有人盈利的主要來源。（ 2） 適用情況：（ 3） 典型案例： IBM 公司 13 、 獨特產(chǎn)品模式（ 1） 含義：當(dāng)企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。（ 2） 適用情況：可以應(yīng)用獨特產(chǎn)品模式的行業(yè)包括制藥業(yè)和化學(xué)工業(yè)。這些行業(yè)的產(chǎn)品周期從 8 年到 15 年不等。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素， 獨特產(chǎn)品的收益開始下降。 于是，這些企業(yè)的關(guān)鍵任務(wù)就是明智地選擇研究與開發(fā)新的項目，準(zhǔn)備明天的獨特產(chǎn)品。（ 3） 典型案例：驢皮的利潤之泉山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有 2000 多年的悠久歷史，阿膠是用優(yōu)質(zhì)純驢皮加?xùn)|阿泉水熬制濃縮而成，具有

26、補血、止血、促進(jìn)造血，增加免疫力等獨特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千古一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬制出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候。山東東阿阿膠集團(tuán)運用現(xiàn)代科學(xué)工藝將原有秘制古方予以改進(jìn)，成功實現(xiàn)阿膠自動化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎(chǔ)上，相繼研制出復(fù)方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995 年至今，集團(tuán)銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增 35% 以上。1997 年“東阿阿膠股份上市，募集的 5 億資金用于六度擴(kuò)產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)模化道路。2001 年集團(tuán)完成銷售收入4.52

27、億元，毛利率62% ，凈利率高達(dá) 25% ，超過 1 億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導(dǎo)產(chǎn)品阿膠、復(fù)方阿膠漿產(chǎn)品，口量分別占全國總量的 75% 和 90% 。東阿阿膠集團(tuán)還被中國證券報評為 2000 年度中國最具投資價值的 100 家上市公司之一。今年上半年集團(tuán)銷售額2.78 億元，實現(xiàn)利稅1.13 億元，預(yù)計在未來 3 年內(nèi)利潤復(fù)合增長率為23% 。14 、 區(qū)域領(lǐng)先模式（ 1） 含義：在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是區(qū)域性的。（ 2） 適用情況：上門醫(yī)療、食品店、零售部門等。（ 3） 典型案例：一家在美國處于領(lǐng)導(dǎo)地位的上門醫(yī)療公司案例說明了區(qū)域領(lǐng)先模式的作用機制。從

28、這家公司的成本結(jié)構(gòu)來看，發(fā)生的絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的，重要的是成為區(qū)域領(lǐng)袖，而不是全國性公司。 當(dāng)它的 300 個分支機構(gòu)都成為各個區(qū)域的領(lǐng)袖時，就會呈現(xiàn)附圖所顯示的形態(tài)。當(dāng)這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市的時候，顯然有一種投資政策將會帶來最高層的回報。這是一種有序的投資政策。將其分支機構(gòu)朝著區(qū)域領(lǐng)袖方向轉(zhuǎn)變。 15 、 大額交易模式（ 1） 含義：按照大額交易模式、控制大額交易的公司將得到最多的回報。因此，關(guān)鍵是識別哪些客戶并投資這些客戶。在投資銀行、不動產(chǎn)、商業(yè)貸款、元距離運輸、長途旅行等行業(yè)，營業(yè)收入隨著交易量的增加而增加，但成本并不以同樣的速度增加。所以小額交易的利潤也很少，而超大額

29、交易的利潤可以達(dá)到收入的 90% 。在這樣的行業(yè)， “經(jīng)驗曲線”的作用不大。甚至完全不起作用?！跋鄬κ袌龇蓊~”也不像開展大額交易業(yè)務(wù)的能力那樣重要。對于兩家時常份額相同的企業(yè)，一家有100 筆小額交易，另一家是 5-6 筆大額交易，兩家的盈利水平肯定是不會一樣，后者的盈利將會是前者的數(shù)倍。（ 2） 適用情況：在某些以交易為特征的行業(yè)，隨著交易和收入的增加，完成每筆交易的成本并不是以同樣的速度增加，利潤集中在大額交易上，這樣的例子包括投資銀行業(yè)務(wù)、不動產(chǎn)經(jīng)營、遠(yuǎn)距離航空運輸。（3） 典型案例 :應(yīng)用大額交易模式的一個杰出的例子是20 世紀(jì) 70 年代早期的摩根士丹利投資銀行。摩根士丹利在這一時期

30、的突出業(yè)績并不是來自它在整個投資銀行的市場份額，而是來自它在財富 100 強公司業(yè)務(wù)份額的優(yōu)勢地位， 財富 100 強公司擁有最大規(guī)模的金融交易。對于摩根士丹利來說，處理一筆 1 億美元融資的成本并不比處理一筆500 萬美元融資的成本高出多少，而兩項融資手續(xù)費的差異卻是巨大的。毫無疑問，摩根士丹利的競爭對手要拼命爭奪財富100 強的業(yè)務(wù)。這里正是大額利潤所在。在奉賢投資行業(yè)中，在幾家基金一直在建立自己的市場地位，去爭奪最好的和最大交易。資本市場里大額交易的好處也適用于運輸市場，長途運輸比短途運輸更有利可圖，長途飛行比短途飛行更有利可圖。其原因在于，每英里的實際成本并不像收入增長的那么快，將業(yè)務(wù)

31、集中于長途海運的公司將比他們的同行做的更好。英國航空公司（ British Airways ）從前業(yè)績不佳，但一直努力開拓長途空運市場。這種關(guān)注大額交易的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變使公司獲益匪淺，即使在經(jīng)濟(jì)蕭條中仍然有利可圖。 16 、 價值鏈定位模式(1) 含義：在許多行業(yè)，利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，而其他環(huán)節(jié)利潤極少。按照價值鏈定模式，把業(yè)務(wù)集中在某些環(huán)節(jié)可以獲得更高的回報。(2) 適用情況：在計算機行業(yè)，利潤集中在微處理器和軟件領(lǐng)域。在化工行業(yè)，利潤集中在生產(chǎn)領(lǐng)域，而不是銷售領(lǐng)域。對一般產(chǎn)品來說，利潤集中在銷售領(lǐng)域，而不是生產(chǎn)領(lǐng)域。在汽車行業(yè)，利潤集中在金融服務(wù)、貸款擔(dān)保等下游服務(wù)，而不是總裝或銷售。(

32、3) 典型案例：17 、 周期利潤模式（ 1） 含義：按照周期利潤模式的解釋，有些公司比其他公司業(yè)績更好，豐田公司認(rèn)識到其業(yè)務(wù)受到行業(yè)周期的制約，因此長期致力與降低企業(yè)盈虧平衡點，取得了比別人優(yōu)異的業(yè)績。豐田無法改變行業(yè)周期，但可以在了解周圍的基礎(chǔ)上優(yōu)化自己的市場地位。雖然企業(yè)盈利水平受到行業(yè)周期的制約，但管理得法可以帶來一種成本優(yōu)勢或定價優(yōu)勢，從而對企業(yè)盈利水平帶來很大影響。（ 2） 適用情況：許多行業(yè)都具有獨特的、明顯的周期性。比如化工、鋼鐵、設(shè)備制作等行業(yè)。在這些行業(yè)中，企業(yè)利潤是行業(yè)周期變化的函數(shù)。于是，生產(chǎn)能力的利用狀況可以反映一個企業(yè)的利潤水平。（3） 典型案例：道氏化學(xué)公司 （ Dow Chemical ）就掌握了在周期不同階段的定價方法。在生產(chǎn)能力達(dá)到滿負(fù)荷時，道氏化學(xué)首先提高價格，當(dāng)生產(chǎn)能力利用不足時，道氏化學(xué)滯后降低價格。 18 、售后利潤模式（ 1） 含義：在產(chǎn)品制作和航空運輸?shù)刃袠I(yè)，企業(yè)并不是依靠銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)來獲利的，而是依靠產(chǎn)品的售后服務(wù)和融資來獲利。當(dāng)發(fā)現(xiàn)利潤已經(jīng)遷移時，企業(yè)不得不向下游去尋找新的利潤來源。（ 2） 適用情況：產(chǎn)品制作和航空運輸?shù)刃袠I(yè)。（ 3） 典型案