國(guó)外管理方法

1、labc分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有方面的主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成象分成 a、b、c三類，所以又稱為三類，所以又稱為abc分析法。分析法。 l該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清該分析方法的核心思想是在決定一個(gè)事物的眾多因素中分清主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)主次，識(shí)別出少數(shù)的但對(duì)事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多

2、數(shù)的但對(duì)事物影響較少的次要因素。的但對(duì)事物影響較少的次要因素。 labc法大致可以分法大致可以分5個(gè)步驟。個(gè)步驟。 （1）收集數(shù)據(jù)。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)）收集數(shù)據(jù)。針對(duì)不同的分析對(duì)象和分析內(nèi)容，收集有關(guān)數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)。（2）統(tǒng)計(jì)匯總。）統(tǒng)計(jì)匯總。（3）編制）編制 abc分析表。分析表。（ 4）abc分析圖。分析圖。 （5）確定重點(diǎn)管理方式。）確定重點(diǎn)管理方式。 labc分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、成本管理和營(yíng)銷管理等分類法還可以應(yīng)用到質(zhì)量管理、成本管理和營(yíng)銷管理等管理的各個(gè)方面。管理的各個(gè)方面。 l7s模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中必須全面地考慮各方面的情況，包模型指出了企業(yè)在發(fā)展過(guò)

3、程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價(jià)值觀。 l在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的在模型中，戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度被認(rèn)為是企業(yè)成功的“硬件硬件”，風(fēng)格、人，風(fēng)格、人員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的員、技能和共同的價(jià)值觀被認(rèn)為是企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的“軟件軟件”。 l硬件要素分析戰(zhàn)略 戰(zhàn)略戰(zhàn)略:是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它穩(wěn)定地發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

4、、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定是企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制定企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu):戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義戰(zhàn)略需要健全的組織結(jié)構(gòu)來(lái)保證實(shí)施。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的組織意義和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、和組織機(jī)制賴以生存的基礎(chǔ)，它是企業(yè)組織的構(gòu)成形式，即企業(yè)的目標(biāo)、協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。協(xié)同、人員、職位、相互關(guān)系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是將企業(yè)的目標(biāo)任

5、務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部就是將企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)門組成垂直的權(quán)利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個(gè)有機(jī)的整體。組織結(jié)構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組構(gòu)是為戰(zhàn)略實(shí)施服務(wù)的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)，組織結(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)?？椊Y(jié)構(gòu)必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 制度制度:企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施需要完善的制度作為保證，而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)度又是企

6、業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 l軟件要素分析 風(fēng)格風(fēng)格:杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權(quán)又地方分權(quán)的寬嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。嚴(yán)并濟(jì)的管理風(fēng)格。共同的價(jià)值觀：企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、共同的價(jià)值觀：企業(yè)成員共同的價(jià)值觀念具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工約束、凝聚、激勵(lì)及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地的

7、熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想注重溝通領(lǐng)導(dǎo)層和執(zhí)行層的思想 人員：人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)在做好組人員：人力準(zhǔn)備是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。企業(yè)在做好組織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員織設(shè)計(jì)的同時(shí)，應(yīng)注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊(duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，工?duì)伍，將他們培訓(xùn)好，分配給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ?，并加?qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企并加強(qiáng)宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹(shù)立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。業(yè)的戰(zhàn)略相適應(yīng)的思想觀念和工作作風(fēng)。技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略

8、時(shí)，需要員工掌握一定的技技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時(shí)，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。能，這有賴于嚴(yán)格、系統(tǒng)的培訓(xùn)。 作風(fēng)作風(fēng)系統(tǒng)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)共同的共同的價(jià)值觀念價(jià)值觀念人員人員技能技能戰(zhàn)略戰(zhàn)略麥肯錫麥肯錫7-s構(gòu)架構(gòu)架l頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法又可分為直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡(jiǎn)稱為頭腦風(fēng)暴法）和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)想、方創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法，后者則是對(duì)前者提出的設(shè)

9、想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實(shí)可行性的方法。 l會(huì)議提出設(shè)想系統(tǒng)化處理程序：1、對(duì)所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；、對(duì)所有提出的設(shè)想編制名稱一覽表；2、用通用術(shù)語(yǔ)說(shuō)明每一設(shè)想的要點(diǎn)；、用通用術(shù)語(yǔ)說(shuō)明每一設(shè)想的要點(diǎn)；3、找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想；、找出重復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，并在此基礎(chǔ)上形成綜合設(shè)想；4、提出對(duì)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；、提出對(duì)設(shè)想進(jìn)行評(píng)價(jià)的準(zhǔn)則；5、分組編制設(shè)想一覽表；、分組編制設(shè)想一覽表；l質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法程序：第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全第一階段就是要求參加者對(duì)每一個(gè)提出的設(shè)

10、想都要提出質(zhì)疑，并進(jìn)行全面評(píng)論。面評(píng)論。第二階段，是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一覽表，以及第二階段，是對(duì)每一組或每一個(gè)設(shè)想，編制一個(gè)評(píng)論意見(jiàn)一覽表，以及可行設(shè)想一覽表?？尚性O(shè)想一覽表。第三個(gè)階段，是對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中抽出的評(píng)價(jià)意見(jiàn)進(jìn)行估價(jià)，以便形成一個(gè)第三個(gè)階段，是對(duì)質(zhì)疑過(guò)程中抽出的評(píng)價(jià)意見(jiàn)進(jìn)行估價(jià)，以便形成一個(gè)對(duì)解決所討論問(wèn)題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。對(duì)解決所討論問(wèn)題實(shí)際可行的最終設(shè)想一覽表。 l由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。 l德?tīng)柗品ㄒ罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專家之間不得互相討論，德?tīng)柗品ㄒ罁?jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見(jiàn)的方式，即專

11、家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關(guān)系，通過(guò)多輪次調(diào)查專家對(duì)問(wèn)卷所提問(wèn)題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為題的看法，經(jīng)過(guò)反復(fù)征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預(yù)測(cè)的結(jié)果。預(yù)測(cè)的結(jié)果。 l德?tīng)柗欠ǖ木唧w實(shí)施步驟如下：德?tīng)柗欠ǖ木唧w實(shí)施步驟如下： （1）組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，）組成專家小組。按照課題所需要的知識(shí)范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過(guò)可根據(jù)預(yù)測(cè)課題的大小和涉

12、及面的寬窄而定，一般不超過(guò)20人。人。（2）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的所有背）向所有專家提出所要預(yù)測(cè)的問(wèn)題及有關(guān)要求，并附上有關(guān)這個(gè)問(wèn)題的所有背景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。景材料，同時(shí)請(qǐng)專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復(fù)。（3）各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見(jiàn)，并說(shuō)明自己是怎樣）各個(gè)專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預(yù)測(cè)意見(jiàn)，并說(shuō)明自己是怎樣利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的。利用這些材料并提出預(yù)測(cè)值的。（4）將各位專家第一次判斷意見(jiàn)匯總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，）將各位專家第一次判斷意見(jiàn)匯

13、總，列成圖表，進(jìn)行對(duì)比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見(jiàn)，修改自己的意見(jiàn)和判斷。也可以把各位專家讓專家比較自己同他人的不同意見(jiàn)，修改自己的意見(jiàn)和判斷。也可以把各位專家的意見(jiàn)加以整理，或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見(jiàn)再分送給的意見(jiàn)加以整理，或請(qǐng)身份更高的其他專家加以評(píng)論，然后把這些意見(jiàn)再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見(jiàn)。各位專家，以便他們參考后修改自己的意見(jiàn)。 （5）將所有專家的修改意見(jiàn)收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二）將所有專家的修改意見(jiàn)收集起來(lái)，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修改。逐輪收集意見(jiàn)并為專家反饋信息是德?tīng)柗品ǖ闹饕h(huán)節(jié)

14、。收集意見(jiàn)和信次修改。逐輪收集意見(jiàn)并為專家反饋信息是德?tīng)柗品ǖ闹饕h(huán)節(jié)。收集意見(jiàn)和信息反饋一般要經(jīng)過(guò)三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見(jiàn)，但并息反饋一般要經(jīng)過(guò)三、四輪。在向?qū)＜疫M(jìn)行反饋的時(shí)候，只給出各種意見(jiàn)，但并不說(shuō)明發(fā)表各種意見(jiàn)的專家的具體姓名。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不不說(shuō)明發(fā)表各種意見(jiàn)的專家的具體姓名。這一過(guò)程重復(fù)進(jìn)行，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見(jiàn)為止。再改變自己的意見(jiàn)為止。（6）對(duì)專家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理。）對(duì)專家的意見(jiàn)進(jìn)行綜合處理。 l德?tīng)柗品ㄗ鳛橐环N主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測(cè)領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)德?tīng)柗品ㄗ鳛橐环N主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測(cè)領(lǐng)域，而

15、且可以廣泛應(yīng)用于各種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過(guò)程。用于各種評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過(guò)程。 l目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織目標(biāo)管理是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，

16、當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。 l目標(biāo)管理的基本程序：目標(biāo)管理的基本程序： 1、目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)的設(shè)置 高層管理者預(yù)定目標(biāo)。高層管理者預(yù)定目標(biāo)。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。 確立下級(jí)的目標(biāo)。確立下級(jí)的目標(biāo)。 上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議

17、。 2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。 3、總結(jié)和評(píng)估、總結(jié)和評(píng)估 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一達(dá)到

18、預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。 lswot分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢(shì)（strength）、）、劣勢(shì)（劣勢(shì)（weakness）、）、機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（和威脅（threats）。）。 l優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)優(yōu)劣勢(shì)分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，和威脅分析將注意力放在外部

19、環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅卻可外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來(lái)的機(jī)會(huì)與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 l優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析（sw） 在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做在做優(yōu)劣勢(shì)分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。詳細(xì)的對(duì)比。衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上

20、。而不是站在企業(yè)的角度上。 企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)企業(yè)在維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)過(guò)程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。的措施?影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的持續(xù)時(shí)間，主要的是三個(gè)關(guān)鍵因素：（1）建立這種）建立這種優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間優(yōu)勢(shì)要多長(zhǎng)時(shí)間? (2）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（）能夠獲得的優(yōu)勢(shì)有多大？（3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出有力反應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？應(yīng)需要多長(zhǎng)時(shí)間？ l機(jī)會(huì)與威脅分析（機(jī)會(huì)與威脅分析（ot） 對(duì)環(huán)境的分析可以采用pest分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)分析：即從政治（法律）的、經(jīng)

21、濟(jì)的、社會(huì)文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響文化的和技術(shù)的角度分析環(huán)境變化對(duì)本企業(yè)的影響。結(jié)構(gòu)化的環(huán)境分析方法“五力分析五力分析” 產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入者的威脅：進(jìn)入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進(jìn)入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入）？用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進(jìn)入或者阻止對(duì)手進(jìn)入）？供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)供貨商的議價(jià)能力：供貨商的品牌或價(jià)格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)的地位，供貨商之間的關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)的地位，供貨商之間的

22、關(guān)系，從供貨商之間轉(zhuǎn)移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。與供貨商的關(guān)系及其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買買方的議價(jià)能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。方之間是否有聯(lián)合的危險(xiǎn)、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關(guān)系等。替代品的威脅替代品的威脅：替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是替代品給公司的產(chǎn)品或服務(wù)帶來(lái)的是“滅頂之災(zāi)滅頂之災(zāi)”呢，呢，還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公還是提供了更高的利潤(rùn)或價(jià)值；購(gòu)買者轉(zhuǎn)而購(gòu)買替代品的轉(zhuǎn)移成本；公司可以采取什么措

23、施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品司可以采取什么措施來(lái)降低成本或增加附加值來(lái)降低消費(fèi)者購(gòu)買替代品的風(fēng)險(xiǎn)？的風(fēng)險(xiǎn)？ 現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)：行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者的均衡程度、增長(zhǎng)速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)本行業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個(gè)行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度。爭(zhēng)激烈程度。l全面質(zhì)量管理（全面質(zhì)量管理（tqm） l戴明的戴明的“十四要點(diǎn)（十四要點(diǎn)（demings 14 points）”1、創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)

24、的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長(zhǎng)遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營(yíng)，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。新。2、采納新的哲學(xué)、采納新的哲學(xué)必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。必須絕對(duì)不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。3、停止依靠大批量的檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、停止依靠大批量的檢驗(yàn)來(lái)達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來(lái)已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來(lái)

25、已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過(guò)程。做法，是改良生產(chǎn)過(guò)程。4、廢除、廢除“價(jià)低者得價(jià)低者得”的做法的做法價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原價(jià)格本身并無(wú)意義，只是相對(duì)于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購(gòu)工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的則，采購(gòu)工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。數(shù)目。采購(gòu)部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。5、不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)、不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)

26、在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無(wú)論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無(wú)論是采購(gòu)、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。6、建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法、建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法培訓(xùn)必須是有計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使用統(tǒng)計(jì)方法來(lái)衡量培訓(xùn)工作是否奏效。來(lái)衡量培訓(xùn)工作是否奏效。7、建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法、建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法督導(dǎo)人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。督導(dǎo)

27、人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。8、驅(qū)走恐懼心理、驅(qū)走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。所有同事必須有膽量去發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。9、打破部門之間的圍墻、打破部門之間的圍墻每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。10、取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)、取消對(duì)員工發(fā)出計(jì)量化的目標(biāo)激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、

28、口號(hào)、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無(wú)須為員工往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無(wú)須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這樣的一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。11、取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額、取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。12、消除妨礙基層員工工作暢順的因素、消除妨礙基層員工工作暢順的因素任何導(dǎo)致員工失去工作

29、尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃、建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不由于質(zhì)量和生產(chǎn)力的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。14、創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上、創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)。lpdca 循環(huán)循環(huán)戴明環(huán)戴明環(huán) p（plan）計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制

30、定；計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定；d（do）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；c（check）檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問(wèn)題；找出問(wèn)題；a（action）行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并行動(dòng)（或處理）。對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)

31、也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題，應(yīng)提給下一個(gè)pdca循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。典型的模式被稱為“四個(gè)階段四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟八個(gè)步驟”和和“七種工具七種工具”。 四個(gè)階段就是四個(gè)階段就是p、 d、c、a。八個(gè)步驟是：八個(gè)步驟是：v分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；v分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素；分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素；v分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因；分析影響質(zhì)量問(wèn)題的主要原因；v針對(duì)主要原因，采取解決的措施；針對(duì)主要原因，采取解決的措施；v為什么要制定這個(gè)措施？為什么要制定這個(gè)措施？v達(dá)到什么目標(biāo)？達(dá)到什么目標(biāo)？v在何處執(zhí)行？在何處執(zhí)行？

32、v由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成？v什么時(shí)間完成？什么時(shí)間完成？v怎樣執(zhí)行？怎樣執(zhí)行？v執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；v檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比；v標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái)，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；v把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)pdca循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。 七種工具七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。 l戴

33、明學(xué)說(shuō)的核心可以概括為：戴明學(xué)說(shuō)的核心可以概括為：1、高層管理者的決心及參與；、高層管理者的決心及參與；2、群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；、群策群力的團(tuán)隊(duì)精神；3、通過(guò)教育來(lái)提高質(zhì)量意識(shí)；、通過(guò)教育來(lái)提高質(zhì)量意識(shí)；4、質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；、質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練；5、制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；、制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)；6、對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí)；、對(duì)質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識(shí)；7、不斷改進(jìn)活動(dòng)；、不斷改進(jìn)活動(dòng)；8、各級(jí)員工的參與。、各級(jí)員工的參與。 l朱蘭三部曲朱蘭三部曲 質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn)質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和質(zhì)量改進(jìn) l“突破歷程突破歷程”的七個(gè)環(huán)節(jié)：1、突破的取態(tài)、突破的取態(tài)管理層必須證明突破的急切性

34、，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能實(shí)現(xiàn)。要去證明此需要，必須管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個(gè)突破能實(shí)現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說(shuō)明問(wèn)題的嚴(yán)重性，而最具說(shuō)服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推搜集資料說(shuō)明問(wèn)題的嚴(yán)重性，而最具說(shuō)服力的資料莫如質(zhì)量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來(lái)，以投資回報(bào)率的方式來(lái)展示。行改革，必須把預(yù)期的效果用貨幣形式表達(dá)出來(lái)，以投資回報(bào)率的方式來(lái)展示。2、突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目、突出關(guān)鍵的少數(shù)項(xiàng)目在紛紜眾多的問(wèn)題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中在紛紜眾多的問(wèn)題中，找出關(guān)鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析

35、，突出關(guān)鍵的少數(shù)，再集中力量?jī)?yōu)先處理。力量?jī)?yōu)先處理。3、尋求知識(shí)上的突破、尋求知識(shí)上的突破成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革成立兩個(gè)不同的組織去領(lǐng)導(dǎo)和推動(dòng)變革其一可稱之為其一可稱之為“策導(dǎo)委員會(huì)策導(dǎo)委員會(huì)”，另一個(gè)可稱為，另一個(gè)可稱為“診斷小組診斷小組”。策導(dǎo)委員會(huì)由來(lái)自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革計(jì)劃、指出問(wèn)。策導(dǎo)委員會(huì)由來(lái)自不同部門的高層人員組成，負(fù)責(zé)制定變革計(jì)劃、指出問(wèn)題原因所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則題原因所在、授權(quán)作試點(diǎn)改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問(wèn)底、分析問(wèn)題由

36、質(zhì)量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)尋根問(wèn)底、分析問(wèn)題4、進(jìn)行分析、進(jìn)行分析診斷小組研究問(wèn)題的表癥、提出假設(shè)，以及通過(guò)試驗(yàn)來(lái)找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是診斷小組研究問(wèn)題的表癥、提出假設(shè)，以及通過(guò)試驗(yàn)來(lái)找出真正原因。另一個(gè)重要任務(wù)是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說(shuō)是操作人員的責(zé)任，決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責(zé)任或者是管理人員的責(zé)任。（若說(shuō)是操作人員的責(zé)任，必須是同時(shí)滿足以下三項(xiàng)條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)必須是同時(shí)滿足以下三項(xiàng)條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）

37、明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）5、決定如何克服變革的抗拒、決定如何克服變革的抗拒變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對(duì)他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的，變革中的關(guān)鍵任務(wù)是必須明了變革對(duì)他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對(duì)不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。6、進(jìn)行變革、進(jìn)行變革所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說(shuō)服功夫的。每一個(gè)部門都要清楚所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說(shuō)服功夫的。每一個(gè)部門都要清楚知道問(wèn)題的嚴(yán)重性、不同的解決方案、變革的成本、預(yù)期的效果，以及估計(jì)變革知道問(wèn)題的嚴(yán)重性、不同的解決方案、

38、變革的成本、預(yù)期的效果，以及估計(jì)變革對(duì)員工的沖擊及影響。必須給予足夠時(shí)間去蘊(yùn)釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。對(duì)員工的沖擊及影響。必須給予足夠時(shí)間去蘊(yùn)釀及反省，并提出適當(dāng)?shù)挠?xùn)練。7、建立監(jiān)督系統(tǒng)、建立監(jiān)督系統(tǒng)變革推行過(guò)程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)變革推行過(guò)程中，必須有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進(jìn)度及有關(guān)的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個(gè)過(guò)程及解決突發(fā)問(wèn)題。的跟進(jìn)工作異常重要，足以監(jiān)察整個(gè)過(guò)程及解決突發(fā)問(wèn)題。 l質(zhì)量環(huán)質(zhì)量環(huán)quality loop（也稱為質(zhì)量螺旋即也稱為質(zhì)量螺旋即quality spira）：）：從識(shí)別需要到評(píng)價(jià)這些需從識(shí)別需要到評(píng)價(jià)這些需要

39、是否得到滿足的各個(gè)階段中，影響質(zhì)量的相互作用活動(dòng)的概念模式。要是否得到滿足的各個(gè)階段中，影響質(zhì)量的相互作用活動(dòng)的概念模式。 產(chǎn)品質(zhì)量是在市場(chǎng)調(diào)查、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、控制、檢驗(yàn)、銷售、產(chǎn)品質(zhì)量是在市場(chǎng)調(diào)查、開(kāi)發(fā)、設(shè)計(jì)、計(jì)劃、采購(gòu)、生產(chǎn)、控制、檢驗(yàn)、銷售、服務(wù)、反饋等全過(guò)程中形成的，同時(shí)又在這個(gè)全過(guò)程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，服務(wù)、反饋等全過(guò)程中形成的，同時(shí)又在這個(gè)全過(guò)程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質(zhì)量進(jìn)展螺旋。所以也稱為質(zhì)量進(jìn)展螺旋。 l 80/20原則原則在所發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題中，追究其原因，只有在所發(fā)生的質(zhì)量問(wèn)題中，追究其原因，只有20來(lái)自基層操作人員，而恰恰有來(lái)自基層操作人員，

40、而恰恰有80的質(zhì)量問(wèn)題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。的質(zhì)量問(wèn)題是由于領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任所引起的。 l生活質(zhì)量觀生活質(zhì)量觀 包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們?cè)谏鐣?huì)生活中的精神需求包括人們賴以生存的環(huán)境質(zhì)量、衛(wèi)生保健質(zhì)量以及人們?cè)谏鐣?huì)生活中的精神需求和滿意程度等。和滿意程度等。 l虛擬組織虛擬組織指兩個(gè)以上的獨(dú)立的實(shí)體，為迅速向市場(chǎng)提供產(chǎn)品和服務(wù)、在一定時(shí)間內(nèi)結(jié)成的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟。它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和它不具有法人資格，也沒(méi)有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開(kāi)放式的組織結(jié)構(gòu)。l虛擬企業(yè)的特征虛擬企業(yè)的特征 l、虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部

41、組織虛擬組織具有較大的適應(yīng)性，在內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。2、虛擬組織共享各成員的核心能力。、虛擬組織共享各成員的核心能力。3、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式 行動(dòng)。行動(dòng)。 l組織行為矯正（組織行為矯正（organizational behavior modification）又稱為“行為矯正”，是強(qiáng)化理論在管理實(shí)踐中的應(yīng)用，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進(jìn)的方式引導(dǎo)出所需要的行為并使之固化的過(guò)程。 從實(shí)際角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工行為與管理者的要求和目標(biāo)相差很大時(shí)，行為矯正是實(shí)從實(shí)際角度來(lái)說(shuō)，當(dāng)員工行為與管理者的要求

42、和目標(biāo)相差很大時(shí)，行為矯正是實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段?，F(xiàn)管理目標(biāo)的重要手段。 l組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟：組織行為矯正具體分為五個(gè)步驟：（l）識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件識(shí)別與績(jī)效有關(guān)的行為事件員工所做的不同的工作對(duì)現(xiàn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)或意義同，因此，行為矯正法首先要確認(rèn)出員工所做的不同的工作對(duì)現(xiàn)產(chǎn)的貢獻(xiàn)或意義同，因此，行為矯正法首先要確認(rèn)出哪些行為對(duì)工作績(jī)效有顯著的影響。往往出現(xiàn)的情況是，關(guān)鍵行為雖然只占所有哪些行為對(duì)工作績(jī)效有顯著的影響。往往出現(xiàn)的情況是，關(guān)鍵行為雖然只占所有行為的行為的510，但對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)可能高達(dá)，但對(duì)績(jī)效的貢獻(xiàn)可能高達(dá)7080。（2）測(cè)量有關(guān)行為）測(cè)量有關(guān)行為管理者要確定績(jī)效的基

43、線水平，也就是要找到行為的基礎(chǔ)效率水平。管理者要確定績(jī)效的基線水平，也就是要找到行為的基礎(chǔ)效率水平。（3）識(shí)別行為的權(quán)變或績(jī)效結(jié)果）識(shí)別行為的權(quán)變或績(jī)效結(jié)果采用功能分析（采用功能分析（functionalanalysis）法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因。者了解出現(xiàn)各種行為的原因。（4）擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施）擬訂并執(zhí)行一項(xiàng)策略性干預(yù)措施為了強(qiáng)化必要的績(jī)效和削弱不必要的行為，適當(dāng)?shù)牟呗允歉淖兡承┛?jī)效為了強(qiáng)化必要的績(jī)效和削弱不必要的行為，適當(dāng)?shù)牟呗允歉淖兡承┛?jī)效報(bào)酬報(bào)酬的關(guān)聯(lián)因素的關(guān)聯(lián)因素結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務(wù)，代之

44、以獎(jiǎng)勵(lì)高水平的績(jī)效形成結(jié)構(gòu)、程序、技術(shù)、群體或任務(wù)，代之以獎(jiǎng)勵(lì)高水平的績(jī)效形成高度正相關(guān)。高度正相關(guān)。（5）評(píng)估績(jī)效的情況）評(píng)估績(jī)效的情況 l行為矯正的方法：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。行為矯正的方法：正面強(qiáng)化、反面強(qiáng)化、懲罰和消退。 正面強(qiáng)化（正面強(qiáng)化（positive reinforcement）是指對(duì)做出的行為（比如提高產(chǎn) 量）予以獎(jiǎng)勵(lì)；負(fù)面強(qiáng)化（負(fù)面強(qiáng)化（negative reinforcement）是指因做出了某種行為（比如自動(dòng)發(fā)現(xiàn)、主動(dòng)糾正錯(cuò)誤并予以補(bǔ)救補(bǔ)償）而不再予以懲罰；懲罰（懲罰（punishment）是指對(duì)做出的行為（如曠工）給予批評(píng)和處治；消退（消退（extincti

45、on）是指對(duì)出現(xiàn)的某種行為不予強(qiáng)化，久而久之這種行為被判定無(wú)價(jià)值而消退。連續(xù)強(qiáng)化，連續(xù)強(qiáng)化，又叫完全強(qiáng)化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強(qiáng)化。間接強(qiáng)化間接強(qiáng)化或部分強(qiáng)化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強(qiáng)化，而是間斷地強(qiáng)化，但又足以使良好行為得到鼓勵(lì)而重復(fù)出現(xiàn)。 后者比前者會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。后者比前者會(huì)產(chǎn)生更強(qiáng)的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。 l強(qiáng)化方法的運(yùn)用對(duì)行為矯正的效果有重要影響。強(qiáng)化方法的運(yùn)用對(duì)行為矯正的效果有重要影響。 l變化性強(qiáng)化往往比固定強(qiáng)化效果好。變化性強(qiáng)化往往比固定強(qiáng)化效果好。 l參與管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的

46、決策過(guò)程及各級(jí)管理工作。l員工參與管理的過(guò)程中四個(gè)關(guān)鍵性的因素：?jiǎn)T工參與管理的過(guò)程中四個(gè)關(guān)鍵性的因素：權(quán)力，權(quán)力，即提供給人們足夠的用以做決策的權(quán)力。信息。信息。組織應(yīng)該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運(yùn)作過(guò)程和結(jié)果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)計(jì)劃、競(jìng)爭(zhēng)狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。知識(shí)和技能。知識(shí)和技能。組織應(yīng)提供訓(xùn)練和發(fā)展計(jì)劃培養(yǎng)和提高員工的知識(shí)和技能。報(bào)酬報(bào)酬 l員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈分享決策權(quán)、代表參與、質(zhì)量圈和和員工股份員工股份所有制方案所有制方案。 分享決策權(quán)分享決策權(quán)是指下級(jí)在

47、很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權(quán)。代表參與代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進(jìn)行參與。 代表參與常用的兩種形式是代表參與常用的兩種形式是工作委員會(huì)工作委員會(huì)和和董事會(huì)代表董事會(huì)代表。 質(zhì)量圈是質(zhì)量圈是由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)工作群體。他們定期會(huì)面，通常一周一次，討論技術(shù)問(wèn)題，探討問(wèn)題的原因，提出解決建議以及實(shí)施解決措施。他們承擔(dān)著解決質(zhì)量問(wèn)題的責(zé)任，對(duì)工作進(jìn)行反饋并對(duì)反饋進(jìn)行評(píng)價(jià)，但管理層一般保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)。員工并不一定具有分析和解決質(zhì)量問(wèn)題的能力，因此，質(zhì)量圈還包含了為參與的員工進(jìn)行質(zhì)量測(cè)定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培

48、訓(xùn)。員工股份所有制方案員工股份所有制方案是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營(yíng)狀況并擁有對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)施加影響的機(jī)會(huì)的機(jī)會(huì) l參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領(lǐng)導(dǎo)者還是應(yīng)該有適當(dāng)?shù)臋?quán)力集中；而且，參與管理要求員工具有實(shí)際的解決管理問(wèn)題的技能，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)并的權(quán)力集中；而且，參與管理要求員工具有實(shí)際的解決管理問(wèn)題的技能，這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)并不是都能做到的。不是都能做

49、到的。 l彈性工作制彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務(wù)或固定的工作時(shí)間長(zhǎng)度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時(shí)間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時(shí)間的制度。 l彈性工作制的形式：彈性工作制的形式：核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制核心時(shí)間與彈性時(shí)間結(jié)合制一天的工作時(shí)間由核心工作時(shí)間（通常56小時(shí)）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時(shí)間所組成。核心工作時(shí)間是每天某幾個(gè)小時(shí)所有員工必須到班的時(shí)間，彈性時(shí)間是員工可以在這部分時(shí)間內(nèi)自由選定上下班的時(shí)間。有些彈性工作制方案還準(zhǔn)許累積額外的工作時(shí)間，從而每個(gè)月內(nèi)可以騰出一整個(gè)自由日。成果中心制成果中心制公司對(duì)職工的勞動(dòng)只考核其成果，不規(guī)定具體時(shí)間，只要在所要求的期限內(nèi)按質(zhì)按量完成

50、任務(wù)就照付薪酬。緊縮工作時(shí)間制緊縮工作時(shí)間制職工可以將一個(gè)星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時(shí)間由自己處理。 l推行彈性工作制需要一定的條件：推行彈性工作制需要一定的條件：首先，該項(xiàng)工作能進(jìn)行精確的個(gè)體工作績(jī)效（質(zhì)量、數(shù)量）的考核；首先，該項(xiàng)工作能進(jìn)行精確的個(gè)體工作績(jī)效（質(zhì)量、數(shù)量）的考核；其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)規(guī)范應(yīng)能允許該工作實(shí)行彈性工作制；其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術(shù)規(guī)范應(yīng)能允許該工作實(shí)行彈性工作制；第三，企業(yè)具有較嚴(yán)密的管理規(guī)章制度進(jìn)行保證；第三，企業(yè)具有較嚴(yán)密的管理規(guī)章制度進(jìn)行保證；第四，各級(jí)企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這第四，各級(jí)企業(yè)管理

51、人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這一變革措施；一變革措施；最后，職工對(duì)這一制度有足夠的認(rèn)識(shí)和理解。最后，職工對(duì)這一制度有足夠的認(rèn)識(shí)和理解。 l企業(yè)企業(yè)80的利潤(rùn)來(lái)自的利潤(rùn)來(lái)自20的顧客的顧客 l每個(gè)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率是不同的，這就決定企業(yè)不應(yīng)將營(yíng)銷努力平均每個(gè)顧客對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率是不同的，這就決定企業(yè)不應(yīng)將營(yíng)銷努力平均分?jǐn)傇诿恳粋€(gè)顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注少數(shù)重要顧客，將有限的營(yíng)銷分?jǐn)傇诿恳粋€(gè)顧客身上，而應(yīng)該充分關(guān)注少數(shù)重要顧客，將有限的營(yíng)銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造80利潤(rùn)的關(guān)鍵顧客身上，如大量使用者、老顧利潤(rùn)的關(guān)鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關(guān)鍵顧客。

52、客以及某些關(guān)鍵顧客。 l一、針對(duì)大量使用者的營(yíng)銷一、針對(duì)大量使用者的營(yíng)銷 通常情況下，一個(gè)大量使用者會(huì)比一個(gè)少量使用者更加主動(dòng)接收產(chǎn)品信通常情況下，一個(gè)大量使用者會(huì)比一個(gè)少量使用者更加主動(dòng)接收產(chǎn)品信息，對(duì)此類產(chǎn)品也更加了解，營(yíng)銷人員不必花費(fèi)大量營(yíng)銷成本去宣傳此息，對(duì)此類產(chǎn)品也更加了解，營(yíng)銷人員不必花費(fèi)大量營(yíng)銷成本去宣傳此類產(chǎn)品的常識(shí)，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)特利益來(lái)吸引大量類產(chǎn)品的常識(shí)，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨(dú)特利益來(lái)吸引大量使用者的注意使用者的注意。 l二、針對(duì)老顧客的營(yíng)銷二、針對(duì)老顧客的營(yíng)銷 精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時(shí)，會(huì)想方設(shè)法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠(chéng)精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造

53、新顧客的同時(shí)，會(huì)想方設(shè)法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠(chéng)度，像對(duì)待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)度，像對(duì)待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系。系。能成功留住老顧客的企業(yè)最清楚，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是能成功留住老顧客的企業(yè)最清楚，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務(wù)，而是顧客。因此，應(yīng)該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客顧客。因此，應(yīng)該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。群。1、老顧客可以給企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益。、老顧客可以給企業(yè)帶來(lái)直接的經(jīng)濟(jì)效益。 首先，長(zhǎng)期顧客的重復(fù)購(gòu)買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來(lái)源。首先，長(zhǎng)期顧客的重復(fù)購(gòu)買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來(lái)源

54、。其次，面向老顧客的營(yíng)銷成本低。其次，面向老顧客的營(yíng)銷成本低。 2、擁有大量的忠誠(chéng)的老顧客有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。、擁有大量的忠誠(chéng)的老顧客有利于企業(yè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的發(fā)展。 與顧客建立長(zhǎng)期互利關(guān)系有助于提高顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)在與顧客建立長(zhǎng)期互利關(guān)系有助于提高顧客對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的抗變化能力。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的抗變化能力。在急劇變化的市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。在急劇變化的市場(chǎng)中，市場(chǎng)份額的質(zhì)量比單純的數(shù)量更重要。 保持老顧客也要付出努力，因?yàn)轭櫩偷男枨筇幱诓粩嘧兓校笃髽I(yè)保持老顧客也要付出努力，因?yàn)轭櫩偷男枨筇幱诓粩嘧兓?，要求企業(yè)不斷傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，調(diào)整營(yíng)銷

55、變量來(lái)適應(yīng)顧客需求的變化。不斷傾聽(tīng)顧客意見(jiàn)，調(diào)整營(yíng)銷變量來(lái)適應(yīng)顧客需求的變化。建立和發(fā)展與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系作為營(yíng)銷工作的核心建立和發(fā)展與顧客的長(zhǎng)期關(guān)系作為營(yíng)銷工作的核心，留住老顧客已經(jīng)成留住老顧客已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。 企業(yè)除了要與一批老顧客保持長(zhǎng)久穩(wěn)定的關(guān)系，還要使顧客的退出管理企業(yè)除了要與一批老顧客保持長(zhǎng)久穩(wěn)定的關(guān)系，還要使顧客的退出管理常規(guī)化，經(jīng)常計(jì)算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭(zhēng)取挽回失去常規(guī)化，經(jīng)常計(jì)算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭(zhēng)取挽回失去的顧客，同時(shí)改進(jìn)日常工作。的顧客，同時(shí)改進(jìn)日常工作。 l三、針對(duì)關(guān)鍵顧客的營(yíng)銷三、針對(duì)關(guān)鍵顧客的營(yíng)銷 企業(yè)不僅要對(duì)

56、顧客進(jìn)行企業(yè)不僅要對(duì)顧客進(jìn)行“量量”的分析，還要進(jìn)行的分析，還要進(jìn)行“質(zhì)質(zhì)”的分析的分析，應(yīng)該努應(yīng)該努力爭(zhēng)取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客力爭(zhēng)取得到一些有較大影響力的關(guān)鍵顧客。l“8020”原理的管理策略的核心是在進(jìn)行了全面的顧客分析后，重新原理的管理策略的核心是在進(jìn)行了全面的顧客分析后，重新合理分配營(yíng)銷力量。對(duì)于能夠成為企業(yè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)的重要顧客加強(qiáng)力量，合理分配營(yíng)銷力量。對(duì)于能夠成為企業(yè)主要增長(zhǎng)點(diǎn)的重要顧客加強(qiáng)力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略在全局的角度考慮企業(yè)未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略l惠普之道惠普之道指著名的美國(guó)惠普公司的價(jià)值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結(jié)合在一起形成的一套獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)管

57、理之道。 l惠普之道可概括為以下幾個(gè)方面：1、依靠利潤(rùn)進(jìn)行發(fā)展、依靠利潤(rùn)進(jìn)行發(fā)展贏利是第一目標(biāo)，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)付，不予賒銷，通過(guò)為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服贏利是第一目標(biāo)，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購(gòu)現(xiàn)付，不予賒銷，通過(guò)為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)而不是降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，將大部分利潤(rùn)用于再投資，再加上職工購(gòu)買股票務(wù)而不是降價(jià)來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，將大部分利潤(rùn)用于再投資，再加上職工購(gòu)買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長(zhǎng)期貸款。的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長(zhǎng)期貸款。自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤(rùn)水平，并需對(duì)存貨和應(yīng)收帳款進(jìn)行妥善管理。自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤(rùn)水平，并需對(duì)存貨和應(yīng)收帳

58、款進(jìn)行妥善管理。2、致力于創(chuàng)新、致力于創(chuàng)新 開(kāi)發(fā)真正代表技術(shù)進(jìn)步的產(chǎn)品，并努力領(lǐng)會(huì)顧客的潛在需求，潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計(jì)的革新產(chǎn)品革新產(chǎn)品。把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項(xiàng)目上，選擇那些能夠滿足市場(chǎng)實(shí)際需要的把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項(xiàng)目上，選擇那些能夠滿足市場(chǎng)實(shí)際需要的新技術(shù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。新技術(shù)重點(diǎn)開(kāi)發(fā)。 3、傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn)、傾聽(tīng)顧客的意見(jiàn) 為顧客服務(wù)的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)有用的重為顧客服務(wù)的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術(shù)，在此基礎(chǔ)上開(kāi)發(fā)有用的重要產(chǎn)品。要產(chǎn)品。 4、對(duì)人的信任、對(duì)人的信任 一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能

59、干的人負(fù)一個(gè)組織要實(shí)現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負(fù)責(zé)組織內(nèi)部的每一項(xiàng)任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和責(zé)組織內(nèi)部的每一項(xiàng)任務(wù)，特別是在進(jìn)展速度很快的技術(shù)性企業(yè)里，必須實(shí)行和保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃，并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重保持一項(xiàng)持續(xù)的教育計(jì)劃，并在各個(gè)層次都鼓勵(lì)高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關(guān)重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認(rèn)。并因取得成就而得到承認(rèn)。惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又容忍個(gè)人的不同需要惠普既強(qiáng)調(diào)

60、團(tuán)隊(duì)協(xié)作，又容忍個(gè)人的不同需要。發(fā)展獨(dú)特的公司文化發(fā)展獨(dú)特的公司文化。5、組織的擴(kuò)展、組織的擴(kuò)展 在迅速擴(kuò)展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動(dòng)以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要。在迅速擴(kuò)展的公司里，組織結(jié)構(gòu)必須頻繁變動(dòng)以適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要?；萜罩铝τ诟魇聵I(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)?；萜罩铝τ诟魇聵I(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標(biāo)。6、組織的管理、組織的管理惠普的惠普的“目標(biāo)管理目標(biāo)管理”（mbo）政策：通過(guò)明確提出總目標(biāo)并取得一致意政策：通過(guò)明確提出總目標(biāo)并取得一致意見(jiàn)，使人們能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力于實(shí)現(xiàn)見(jiàn)，使人們能靈活地以他們認(rèn)為最合適完成其職責(zé)的方式去致力