組織生命周期理論

1、組織生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)組織同人一樣具有生命周期，有它的童年、青年、壯年和老年時(shí)期，也就是進(jìn)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和衰退期。美國(guó)著名管理學(xué)家伊查克愛(ài)迪斯在?企業(yè)生命周期?一書(shū)中“把企業(yè)生命周期分為十個(gè)階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期 。國(guó)內(nèi)有學(xué)者認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)的開(kāi)展要經(jīng)歷四個(gè)階段：初級(jí)階段、中級(jí)階段、高級(jí)階段、超越階段。還有人提出：我國(guó)民營(yíng)企業(yè)開(kāi)展經(jīng)歷“吃飯、致富、體面、責(zé)任四個(gè)階段。上述各種觀點(diǎn)雖然文字表述不一，卻異曲同工地指出企業(yè)開(kāi)展要經(jīng)歷假設(shè)干展階段。結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，本文將它分為四個(gè)階段，即生存、開(kāi)展、繁榮、重生。在企業(yè)不

2、同開(kāi)展階段，其規(guī)模、產(chǎn)品、市場(chǎng)都有很大的不同，人力資源管理面臨的問(wèn)題也不同，所采取的策略也應(yīng)有不同的要求。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)不同階段的特點(diǎn)，采用適合的人力資源管理策略，對(duì)人力資源管理方式、方法、側(cè)重點(diǎn)等做出相應(yīng)調(diào)整。第一階段：生存靠能人，實(shí)行“人治第一階段好比人的童年時(shí)期，是指企業(yè)開(kāi)展的早期，即初創(chuàng)期、初級(jí)階段、生存階段。這一階段企業(yè)規(guī)模較小，人數(shù)不多；經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較單一；組織機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理層次少；職能專(zhuān)業(yè)化程度較低，分工不明顯；管理工作量?。粵Q策權(quán)集中在老板手中，管理主要依靠創(chuàng)業(yè)者等核心人才，即“能人；規(guī)章制度不健全，企業(yè)文化尚未形成，主要依靠個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行管理。這個(gè)階段企業(yè)的第一目標(biāo)是生存，要解決“吃

3、飯的問(wèn)題。首要任務(wù)是市場(chǎng)開(kāi)拓，盡快占領(lǐng)市場(chǎng)、增加市場(chǎng)份額，企業(yè)的開(kāi)展和績(jī)效主要依靠核心人才的能力和創(chuàng)業(yè)激情。這個(gè)階段要采取“人盯人的人力資源管理策略，也就是我們通常所說(shuō)的“人治。這種人力資源管理策略與企業(yè)這個(gè)階段的情況是相適應(yīng)的，它最大的優(yōu)點(diǎn)是管理本錢(qián)低、決策效率高，適應(yīng)了企業(yè)在環(huán)境快速變化下的生存需要。該階段人力資源管理的特點(diǎn)是：1.規(guī)章制度和管理機(jī)制尚不成熟，不可能實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化和系統(tǒng)化的管理，企業(yè)一般采用的是直線制組織結(jié)構(gòu)，主要依靠核心人才維持企業(yè)運(yùn)作；2.人力資源的核心是選人，發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，并充分發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)的開(kāi)展奠定人才根底；3.優(yōu)秀人才主要靠從外部獲取，在選拔人才時(shí)，應(yīng)

4、把豐富的工作經(jīng)驗(yàn)和工作業(yè)績(jī)作為選擇的首要指標(biāo)；4.優(yōu)厚的物質(zhì)報(bào)酬、良好的職業(yè)前景、工作挑戰(zhàn)性等成為吸引人才的主要手段。同時(shí)還要建立鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的鼓勵(lì)機(jī)制，把員工的利益與企業(yè)的利益有機(jī)結(jié)合起來(lái)。縱觀國(guó)內(nèi)外知名企業(yè)的開(kāi)展史，我們不難看出，這些企業(yè)在早期創(chuàng)業(yè)階段，都有幾位能力挽狂瀾的領(lǐng)軍人物，在他們身上至今還流傳著很多被人津津樂(lè)道的管理軼事，比方微軟的比爾蓋茨、海爾的張瑞敏、聯(lián)想的柳傳志等等。這些企業(yè)正是在這些“能人的帶著下，一步一步走向輝煌。第二階段：開(kāi)展靠制度，實(shí)行“法治 第二階段好比人的青年時(shí)期，即企業(yè)的成長(zhǎng)期、中級(jí)階段、致富、開(kāi)展階段。這一階段企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，人數(shù)增加，競(jìng)爭(zhēng)性增強(qiáng)；經(jīng)營(yíng)范圍不斷拓展

5、，業(yè)務(wù)量不斷增大；組織機(jī)構(gòu)也隨著相應(yīng)擴(kuò)大，管理層次增加；內(nèi)局部工越來(lái)越細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度提高；管理工作量大，日趨復(fù)雜，單純依靠經(jīng)營(yíng)者個(gè)人能力維持企業(yè)運(yùn)行的粗放型管理已不能適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展，決策權(quán)由高度集中逐漸向分權(quán)轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入角色；企業(yè)規(guī)章制度不斷建立和健全，開(kāi)始進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理，企業(yè)文化逐漸形成。 這一階段企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越劇烈，各種資源全面緊張，企業(yè)必須依靠提升管理水平謀求開(kāi)展，首要任務(wù)是制度建設(shè)，即內(nèi)部強(qiáng)化 “法治。這一時(shí)期人力資源管理的主要策略是：1. 構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)開(kāi)展需要的組織架構(gòu)，一般采用直線職能制或矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；2.建立科學(xué)合理的崗位體系，開(kāi)展工作分析，明晰各部門(mén)職

6、能、各崗位職責(zé)及工作標(biāo)準(zhǔn)；3.建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，特別是培訓(xùn)制度、績(jī)效考評(píng)和薪酬鼓勵(lì)制度，充分調(diào)發(fā)開(kāi)工的工作積極性，為企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行奠定根底； 4.建立健全人力資源開(kāi)發(fā)管理系統(tǒng)，包括人力資源規(guī)劃、招聘錄用、人才選拔、任用以及培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等； 5.通過(guò)進(jìn)行人力資源需求預(yù)測(cè)，前瞻性的制定人力資源規(guī)劃，滿(mǎn)足企業(yè)快速開(kāi)展對(duì)人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；6.加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，通過(guò)持續(xù)的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿(mǎn)足企業(yè)開(kāi)展需要。俗話說(shuō)：沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。企業(yè)開(kāi)展到了第二階段，必須建立標(biāo)準(zhǔn)的管理制度來(lái)進(jìn)行管理，海爾的成功就是一個(gè)很好的例證。1984 年張瑞敏就任青島電冰箱廠海爾的前身廠長(zhǎng)

7、之初，親自制定了 13 項(xiàng)管理規(guī)章。在這些制度標(biāo)準(zhǔn)的作用下，海爾從一個(gè)破敗凋零的虧損小廠逐漸走上正軌。后來(lái)海爾又總結(jié)出了“OEC管理法，現(xiàn)在已經(jīng)成為中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理典范。第三階段：繁榮靠文化，實(shí)行“德治第三階段是指企業(yè)的壯年期、成熟期、高級(jí)階段、繁榮階段。這一階段，企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，人數(shù)不斷增加；經(jīng)營(yíng)范圍進(jìn)一步拓展，更加多樣化和專(zhuān)業(yè)化，有的企業(yè)甚至開(kāi)始多元化的開(kāi)展；組織機(jī)構(gòu)龐大，管理層次繼續(xù)增加；內(nèi)局部工更加精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度進(jìn)一步提高；管理工作十分復(fù)雜，對(duì)人力資源管理提出越來(lái)越高的要求；分權(quán)模式走上正軌，職業(yè)經(jīng)理人越來(lái)越發(fā)揮關(guān)鍵作用；企業(yè)規(guī)章制度健全標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)文化趨于成熟，這個(gè)階段要強(qiáng)化人性

8、化的管理。 企業(yè)進(jìn)入這一階段，其靈活性、成長(zhǎng)性及競(jìng)爭(zhēng)性到達(dá)了均衡狀態(tài)，其開(kāi)展方向有三：一是經(jīng)過(guò)短暫的繁榮后進(jìn)入第四階段，即老化、衰退階段，這是企業(yè)不情愿看到的；二是企業(yè)不斷進(jìn)行戰(zhàn)略微調(diào)，盡可能延長(zhǎng)這一階段；三是企業(yè)積極而穩(wěn)妥地推進(jìn)內(nèi)部變革，進(jìn)入到新一輪增長(zhǎng)期。 在這個(gè)階段，人力資源管理應(yīng)當(dāng)實(shí)行“德治或者說(shuō)“無(wú)為而治。無(wú)為而治不是“不為不治，而是要“有所為以到達(dá)“有所治，人力資源管理的重點(diǎn)應(yīng)轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)期性的、著眼于企業(yè)可持續(xù)開(kāi)展的能力建設(shè)，通過(guò)推行企業(yè)文化來(lái)保持企業(yè)開(kāi)展的活力： 1.根據(jù)公司開(kāi)展戰(zhàn)略、歷史使命逐步提煉出開(kāi)展愿景，制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并從政策、制度與措施等不同層面加以具體化，

9、為企業(yè)的開(kāi)展提供充分的人才資源保障； 2.通過(guò)對(duì)行之有效的管理理念、管理制度、管理方法等的總結(jié)提煉，形成企業(yè)獨(dú)特的、健康的為廣闊員工普遍認(rèn)同的行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)那么，即企業(yè)文化。通過(guò)對(duì)企業(yè)各級(jí)員工的培訓(xùn)，使員工認(rèn)同企業(yè)的價(jià)值觀、開(kāi)展愿景，并將企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)和工作準(zhǔn)那么內(nèi)化為自己的做事規(guī)那么，把員工培養(yǎng)成真正的“企業(yè)人，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的共同開(kāi)展； 3. 推動(dòng)組織變革，激發(fā)創(chuàng)新意識(shí)，保持企業(yè)活力。大力提倡創(chuàng)新文化和危機(jī)教育，塑造創(chuàng)新型企業(yè)文化，加強(qiáng)創(chuàng)新技能培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，培養(yǎng)創(chuàng)新人才隊(duì)伍；調(diào)整用人標(biāo)準(zhǔn)，突出創(chuàng)新要求，積極引進(jìn)具有創(chuàng)新才能的高級(jí)人才；完善績(jī)效考評(píng)制度，增加考評(píng)指標(biāo)體系的創(chuàng)新指標(biāo)的權(quán)重；建立創(chuàng)

10、新的職業(yè)生涯管理模式，使善于創(chuàng)新的人才有暢通的晉升通道。所有成功的大型企業(yè)，都有著自己獨(dú)特的企業(yè)文化。我們同樣拿海爾做例子。如果你曾經(jīng)到過(guò)海爾，或者曾經(jīng)關(guān)注過(guò)海爾，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，海爾有非常獨(dú)到的企業(yè)文化。在海爾流傳著一個(gè)故事：有一位姑娘在海爾的洗衣機(jī)一分廠工作，她 19 歲的時(shí)候走進(jìn)海爾集團(tuán)，接受了 3 年海爾文化的洗禮。3 年之后她得了白血病，就在將要離開(kāi)人間的時(shí)候，她跟親人提出最后的一個(gè)愿望：最后再看一眼她所工作的海爾。王俊晟去世之后，她的家人讓靈車(chē)在海爾的大門(mén)口整整停留了 15 分鐘。這說(shuō)明了什么呢？只有一點(diǎn)，那就是海爾文化的魅力使得海爾人如此熱愛(ài)這個(gè)企業(yè)！ 第四階段：重生靠改革，實(shí)行“整

11、治 第四階段是企業(yè)開(kāi)展的老年期、衰退期、老化階段，也是企業(yè)爭(zhēng)取重生的關(guān)鍵階段。這個(gè)時(shí)期可能會(huì)出現(xiàn)的情況是：企業(yè)規(guī)模開(kāi)始萎縮；企業(yè)向心力減弱，離心力增強(qiáng)，核心人才流失，非核心崗位員工過(guò)剩；企業(yè)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風(fēng)氣濃厚，制度繁雜卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責(zé)任的情況經(jīng)常發(fā)生；產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力減弱，市場(chǎng)占有率和贏利能力全面下降，危機(jī)開(kāi)始出現(xiàn)。 這一時(shí)期，企業(yè)舊有的那些管理“套路不再適合企業(yè)的開(kāi)展需要，企業(yè)正在走下坡路，必須改變過(guò)去不合理的管理機(jī)制、方式和方法。企業(yè)進(jìn)入第四階段并不意味著它的生命已經(jīng)走到盡頭，如果及時(shí)進(jìn)行改革，企業(yè)可以“起死回生，進(jìn)入新的開(kāi)展期。這時(shí)，企業(yè)的核心任務(wù)是改革，大力進(jìn)行

12、整治，人力資源管理的主要策略是： 1.配合企業(yè)內(nèi)部整治，妥善裁減、安置多余人員，嚴(yán)格控制人工本錢(qián)，防止人浮于事，努力提高企業(yè)運(yùn)行效率；2.加強(qiáng)人力資源本錢(qián)控制，可實(shí)行高彈性薪酬模式適當(dāng)拉大收入差距；科學(xué)控制人力開(kāi)支，處處精打細(xì)算，提高本錢(qián)意識(shí)；3.調(diào)整人事政策，實(shí)行能者上，庸者下，以奉獻(xiàn)論英雄，吸引并留住核心人才，有必要可尋找“空降兵來(lái)“救火，為企業(yè)重整、延長(zhǎng)企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。蘋(píng)果電腦公司當(dāng)年起死回生的經(jīng)歷就印證了這一點(diǎn)。1996 年，蘋(píng)果公司的銷(xiāo)售收入下降了 17 億美元，但其庫(kù)存成品的價(jià)值卻高達(dá) 7 億美元。一方面，公司的新產(chǎn)品脫銷(xiāo)，使得電腦的分銷(xiāo)商感到十分被動(dòng)，大量的客戶(hù)轉(zhuǎn)向了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；而另一方面，公司的其他產(chǎn)品卻嚴(yán)重過(guò)剩，大量的成品存貨不得不大幅度降價(jià)出售，公司處于一種無(wú)利潤(rùn)銷(xiāo)售的狀況之中。蘋(píng)果電腦當(dāng)時(shí)的股票價(jià)格已經(jīng)跌至每股 13 美元，公司瀕于倒閉。1997 年，蘋(píng)果公司請(qǐng)回了當(dāng)初的創(chuàng)始人史蒂夫喬布斯作為公司新一任領(lǐng)導(dǎo)。喬布斯上任后從康柏公司把其核心領(lǐng)導(dǎo)成員之一的逖莫菲庫(kù)