畢業(yè)論文論企業(yè)管理中的激勵問題

1、湖 南 農(nóng) 業(yè) 大 學(xué)高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文 論企業(yè)管理中的激勵問題 學(xué)生姓名： 考籍號： 年級專業(yè)：2008級公共事業(yè)管理 指導(dǎo)老師及職稱：學(xué) 院：科學(xué)技術(shù)師范學(xué)院 湖南·長沙 提交日期：2011年3月 湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)高等教育自學(xué)考試本科生畢業(yè)論文（設(shè)計）誠 信 聲 明本人鄭重聲明：所呈交的本科畢業(yè)論文（設(shè)計）是本人在指導(dǎo)老師的指導(dǎo)下，進行研究工作所取得的成果，成果不存在知識產(chǎn)權(quán)爭議。除文中已經(jīng)注明引用的內(nèi)容外，本論文不含任何其他個人或集體已經(jīng)發(fā)表或撰寫過的作品成果。對本文的研究做出重要貢獻的個人和集體在文中均作了明確的說明并表示了謝意。本人完全意識到本聲明的法律結(jié)果由本人承

2、擔。 畢業(yè)論文（設(shè)計）作者簽名： 年 月 日目 錄 摘要 1 關(guān)鍵詞 1一、企業(yè)管理中為什么要引入激勵 2（一）激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效2（二）激勵可以吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定2（三）激勵可以鼓勵先進,鞭策后進2（四）激勵可以使員工的個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致 2（五）激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量2二、激勵理論的回顧 3（一）馬斯洛的需要層次理論 3（二）雙因素理論 3（三）公平理論 3（四）期望理論 3三、激勵機制的設(shè)計 3（一）企業(yè)管理中關(guān)于激勵機制的設(shè)計要包括以下的若干方面內(nèi)容 4（二）企業(yè)管理中關(guān)于激勵機制的設(shè)計要注意以下的若干問題。 4四、激

3、勵模式 6 (一)物質(zhì)激勵模式 6 1金錢激勵 6（二）精神激勵模式 7 1目標激勵7 2參與激勵7 3榮譽激勵7 4培訓(xùn)和發(fā)展激勵8 5尊重激勵8 6工作激勵8 7負激勵模式8五、尋求最佳的激勵模式9（一）針對管理人員的分配制度及激勵機制10（二）針對生產(chǎn)人員的分配制度及激勵機制10（三）針對輔助、后勤部門的人員的分配制度及激勵機制10六、避免激勵的誤區(qū)10（一）盲目激勵10（二）激勵不考核10（三）重物質(zhì)輕精神，形式太單一10（四）激勵措施的無差別化10（五）士氣低落才激勵10（六）激勵不可采用運動方式10（七）激勵不可偏離企業(yè)目標11（八）激勵不可忽略有效溝通12（九）重激勵輕約束12七

4、、結(jié)束語12參考文獻 13 致謝13- 13 -論企業(yè)管理中的激勵問題學(xué) 生：指導(dǎo)老師： (湖南農(nóng)業(yè)大學(xué)科技師范學(xué)院，長沙 410128)摘要：對于我國的企業(yè)來說,要想增強企業(yè)的綜合競爭力,就必須強化和完善員工的激勵機制,用好人才和留住人才,調(diào)動員工的積極性,發(fā)揮員工的創(chuàng)造力,培養(yǎng)員工對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和使命感。如何才能通過人的動機激勵來使企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性始終保持最佳狀態(tài)呢?本文通過對企業(yè)管理中為什么要引入激勵、激勵理論的回顧、激勵機制的設(shè)計、激勵模式的介紹、如何尋求最佳的激勵及如何避免激勵的誤區(qū)等方面來論述激勵理論在企業(yè)管理中的一些應(yīng)用，為企業(yè)管理者在管理實踐中提供借鑒。運用企業(yè)管理

5、中人的動機激勵的有效方法,使其能夠更大程度地吸引人才、激勵員工,從而形成一套良好的激勵機制,增強企業(yè)的綜合競爭力,使企業(yè)在市場經(jīng)濟中立于不敗之地。 關(guān)鍵詞：激勵機制、企業(yè)管理、績效考核、管理誤區(qū)前言根據(jù)西方經(jīng)濟學(xué)的定義，激勵就是通過一定的手段，使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動他們的工作積極性，使其主動而自發(fā)地把個人的潛能發(fā)揮出來，奉獻給組織，從而確保組織達成既定的目標。無論從個人發(fā)展的角度還是從實現(xiàn)組織目標的角度來看，激勵都是管理人員不可忽略的一項工作。那么員工需求到底是什么？香港首富李嘉誠的觀點或能給我們點啟示：“待遇與前途?！蔽覀儾豢煞裾J，豐厚的薪酬回報，對于突出貢獻的巨額獎金，能夠激勵

6、員工；學(xué)習(xí)、培訓(xùn)的機會，晉升、承擔更大的工作責(zé)任，亦是員工希望的激勵；而上司的信任、指導(dǎo)、鼓勵，對于“士為知已者死”的能人而言，亦是無言的激勵；給他一份自己喜歡而且重要的工作，對于追求自我實現(xiàn)的人，就是最好的激勵。實踐證明，若管理者在管理過程中應(yīng)用了不符合客觀規(guī)律和實際情況的激勵機制和激勵模式，就無法取得好的激勵效果。那么作為企業(yè)的管理者，特別是高層的管理者如何去運用激勵理論去激勵下屬，使下屬的行為和目標與公司的戰(zhàn)略目標相一致，通過好的激勵手段來加強員工的工作主動性、積極性，提高企業(yè)在本行業(yè)的競爭力等，在此，結(jié)合本人在企業(yè)管理實踐中的體會，探討激勵理論在企業(yè)的管理中如何應(yīng)用。一、企業(yè)管理中為什

7、么要引入激勵人需要激勵。在人的成長過程中,無不伴隨激勵。在幼兒時期,孩子做對了父母就對他笑,做錯了就對他使臉色。這種簡單的獎對罰錯的激勵方式使孩子從小建立起對錯觀念。成年后,人們總希望過得越來越好,總是給自己設(shè)定一些理想目標,并朝著這些目標努力、奮斗,一旦這些目標實現(xiàn)后,他們又設(shè)定新的目標在這不斷設(shè)置目標,實現(xiàn)目標,再設(shè)目標的過程中,他人的激勵和自我激勵是不可少的。而在企業(yè)管理中為什么要引入激勵呢? （一）激勵可以調(diào)動員工工作積極性,提高企業(yè)績效 企業(yè)最關(guān)心的是什么?是利潤!而利潤是靠績效來完成的,企業(yè)有了好的績效才能生存。企業(yè)要有較高的績效水平就要求員工有較高的個人績效水平。以往我國的企業(yè)過

8、分強調(diào)員工的個人能力,認為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實,這個觀點是非常片面的。個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高,如果沒有工作積極性,也是不可能有良好的行為表現(xiàn)的。 （二）激勵可以吸引組織所需的人才,并保持組織人員的穩(wěn)定性 隨著社會的發(fā)展,智力勞動的作用日益顯著,組織內(nèi)所擁有的各種專門人才的數(shù)量和質(zhì)量對組織作用的發(fā)揮起著決定性的作用。因此,企業(yè)都在進行生產(chǎn)經(jīng)營的同時,運用各種有效的激勵方法來吸引人才,如榮譽和提升,提供良好的工作環(huán)境和生活條件,給予繼續(xù)學(xué)習(xí)提高的機會等等。同時,管理者有效地運用各種激勵方法,也可以消除職工的不滿情緒

9、,滿足其工作的需要,增加其安全感、滿意度,增強組織的吸引力,保持組織內(nèi)人員的穩(wěn)定性。 （三）激勵可以鼓勵先進,鞭策后進 任何一個員工的表現(xiàn)都有好、中、差之分,對不同的人運用不同的激勵方法,可以使先進的人受到鼓勵,繼續(xù)保持其積極行為,也可以使表現(xiàn)一般和較差的人受到鞭策,認識到自己的不足,從而主動改變自己的行為。 （四）激勵可以使員工的個人目標與組織目標協(xié)調(diào)一致 個人目標是由個人需要所決定的,它有時與組織的目標和要求相矛盾。運用激勵方法進行目標管理,讓員工參與自身目標和組織目標的制定,在設(shè)置組織目標的時候盡可能地考慮個人目標,并把組織目標具體分解為個人目標,可以使個人目標和組織目標很好地結(jié)合起來。

10、同時,運用激勵方法,滿足員工的合理需求,減弱或者消除其不合理要求,也可以調(diào)節(jié)員工的行為,使其更好地實現(xiàn)組織目標。 （五）激勵可以挖掘人的潛力,提高人力資源質(zhì)量 激勵就是創(chuàng)設(shè)滿足職工各種需要的條件,激發(fā)員工的動機,使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的行為的過程。企業(yè)是人的集合體,其生產(chǎn)經(jīng)營活動是靠人來進行的,企業(yè)經(jīng)營的各種要素是在人的利用下才發(fā)揮作用的。因此,只有員工始終保持旺盛的士氣、高昂的熱情,企業(yè)經(jīng)營才能實現(xiàn)較好的績效。管理人員對下屬進行激勵,就是使下屬的需求和愿望得到某種程度的滿足,并引導(dǎo)下屬以積極地方式行動。美國哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn),在缺乏激勵的環(huán)境中,人的潛力只能發(fā)揮出20%

11、30%,如果受到充分的激勵,他們的能力可發(fā)揮80%90%。由此可見,激勵是挖掘潛力的重要途徑。 由此可見,人的動機激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),更是迎接挑戰(zhàn)的一劑良方。二、激勵理論的回顧前面我們已經(jīng)討論過了企業(yè)管理中引入激勵的必要性，那如何引入呢？在此讓我們先回顧一下西方經(jīng)濟學(xué)中幾種常見的激勵理論。（一）馬斯洛的需要層次理論馬斯洛認為人的需要可以按照其重要性和發(fā)生的先后次序劃分為生理的、安全的、社交的、受人尊重的和自尊的以及自我實現(xiàn)的五種需要，它們從低極到高極排成一個序列。只有較低層次的需要得到基本滿足之后，人們才能進升到另一個

12、較高層次的需要，而已得到滿足的需要就不再起激勵作用。（二）雙因素理論 赫茲伯格認為，引起人們工作滿足的因素與工作不滿的因素是截然不同的兩類因素，分別稱為激勵因素和保健因素。激勵因素主要涉及的是工作的內(nèi)容或工作本身，諸如工作成就、社會認可和責(zé)任等。激勵因素滿足了，員工只能是沒有不滿意，如果沒有滿足，員工則會特別不滿意；保健因素主要涉及工作背景，諸如薪水、工作條件及工作安全等；保健因素即使沒有滿足，員工也不會產(chǎn)生不滿意，但如果滿足了，員工則會產(chǎn)生強烈的滿意感。（三）公平理論這一理論指出，員工的工作動機，不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受其相對報酬的影響。每個人會不自覺地把自己付出的勞動所得的報酬

13、與他人付出的勞動和報酬相比較，也會把自己現(xiàn)在付出的勞動和所得的報酬與自己過去的勞動和報酬進行個人歷史的比較。如當他發(fā)現(xiàn)自己的收支比例大于或等于他人的收支比例時，或現(xiàn)在的收支比大于或等于過去的收支比時，便認為是應(yīng)該的，正常的，因而心情舒暢，努力工作。反之，就會產(chǎn)生不公平感，就會有滿腔怨氣。消除怨氣，助長滿意，便是企業(yè)管理者的主要任務(wù)之一。 （四）期望理論弗魯姆在工作與激勵一書中，提出了一個有名的激勵公式：激勵力效價×期望值。效價是指某項工作或一個目標對于滿足個人需要的價值。這個公式的含義是，當一個人對某個目標的效價很高，而且他判斷出達到這個目標的可能性也很大時，那么，這個目標對他的激勵

14、作用就大。另外還有其他的一些與激勵有關(guān)的理論，在此受于篇幅的限制，就不做一一的闡述。三、激勵機制的設(shè)計不少企業(yè)的管理者經(jīng)常抱怨下屬工作缺乏主動性，企業(yè)員工的收入在同行業(yè)中雖然排在中上水平，但員工的流動率依然比較高，而且還有不少業(yè)務(wù)骨干反而去就職那些收入較低的企業(yè)，企業(yè)里的員工缺少歸屬感和安全感，在企業(yè)里有多少管理者能夠花時間、花精力、找辦法了解員工的工作、生活、愛好、理想以及對公司所持的看法與要求呢？所以對員工需求了解的關(guān)鍵點，在于管理者的心態(tài)，在于管理者能否將員工視為內(nèi)部顧客，能否將員工視為我們服務(wù)的對象。因此，管理者應(yīng)從企業(yè)現(xiàn)有的管理制度上找原因，正視面對員工存在個體的需求差異，對員工的激

15、勵采取差異化的策略，設(shè)計差異化的激勵機制，而激勵機制的設(shè)計是指為實現(xiàn)企業(yè)目標，根據(jù)其員工的個人不同需要，制定適當?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達到企業(yè)利益和個人利益的一致，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，最終以達到有序管理和有效管理。（一）企業(yè)管理中關(guān)于激勵機制的設(shè)計要包括以下的若干方面內(nèi)容。第一，任何一個企業(yè)里都是由不同的組織構(gòu)成，即正式組織和非正式組織，對于非正式組織的存在是不以管理者的意志為轉(zhuǎn)移的，因此，管理者在設(shè)計激勵機制時，要正視非正式組織的作用，引導(dǎo)非正式組織的行為為組織的目標所用，要針對企業(yè)中的不同的組織中的不同群體的需求，設(shè)計與之相對應(yīng)的激勵機制，才能達到

16、預(yù)期的激勵目的。第二， 企業(yè)的分配制度和員工行為規(guī)范是激勵機制設(shè)計的核心。企業(yè)的分配制度將激勵誘導(dǎo)因素集合與企業(yè)的目標體系連接起來，引導(dǎo)員工的個人需求與企業(yè)的目標相一致，即員工達到特定的組織目標將會得到企業(yè)相應(yīng)的獎酬。行為規(guī)范是通過規(guī)范員工的性格、能力、素質(zhì)等個性因素使之與企業(yè)的目標體系連接起來。第三， 企業(yè)采取激勵機制的直接目的是為了調(diào)動員工的積極性，最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標，謀求企業(yè)利益和員工利益的一致，為了達到最終的目標，企業(yè)要建立一個目標體系來指引員工的努力方向。第四， 激勵機制設(shè)計要做好企業(yè)內(nèi)部人員之間及組織之間的信息溝通，提高信息溝通的效率和效果，信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末

17、，特別是企業(yè)在構(gòu)造誘導(dǎo)因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行溝通。通過溝通，將個人需要與組織的目標連接起來。第五， 企業(yè)激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和企業(yè)目標，使員工個人利益與企業(yè)利益達到一致。（二）企業(yè)管理中關(guān)于激勵機制的設(shè)計要注意以下的若干問題。 第一、物質(zhì)激勵要和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的

18、一種激勵模式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。但在實踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵的過程中，耗費不少，而預(yù)期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。例如有些企業(yè)在物質(zhì)激勵中為了避免矛盾實行不偏不倚的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵；而且目前中國還有相當一部分企業(yè)沒有力量在物質(zhì)激勵上大做文章。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學(xué)家皮特（tompeters）就

19、曾指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風(fēng)氣就不會正?！币虼似髽I(yè)單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面： （1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。 （2）制定精確、公平的激勵機制激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套

20、大多數(shù)人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。（3）多種激勵機制的綜合運用企業(yè)可以根據(jù)本企業(yè)的特點而采用不同的激勵機制，例如可以運用工作激勵，盡量把員工放在他所適合的位置上，并在可能的條件下輪換一下工作以增加員工的新奇感，從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工對工作的熱情和積極性，

21、日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”，可見工作激勵在激發(fā)員工的積極性方面發(fā)揮著重要的作用；其次可以運用參與激勵，通過參與，形成員工對企業(yè)歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。我國企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多，其中，職工通過“職代會”中的代表參與企業(yè)重大決策較為普遍。但“職代會”目前存在一種流于形式，起不到應(yīng)有的作用的現(xiàn)象，因此仍有待進一步完善和健全?，F(xiàn)在榮譽激勵的方式在企業(yè)中采用的比較普遍，這是一種比較有效的方法，在西方的企業(yè)中也普遍采用，例如美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為

22、“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲得那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。第二，用正面的激勵取代負面的激勵。 用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解，負面激勵是很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會，員工不會因為受到企業(yè)的懲罰而能充分認識自己的錯誤，反而是認為上極主管故意利用制

23、度來限制他們的行為，使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工不會有一個長期工作的打算。這些關(guān)系處理不好，也就是保健因素（員工的工作環(huán)境或條件）差，會導(dǎo)致員工對現(xiàn)有的工作狀況不滿足，挫傷其工作的積極性。而激勵因素（與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系在一起的因素），如工作的成就感、認可、挑戰(zhàn)性等，并不能離開環(huán)境而存在。因此在需要員工充分發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性的企業(yè)或崗位，采用負面的激勵辦法并不利于企業(yè)達到經(jīng)營目標。第三，系統(tǒng)公正的評價體系是有效激勵的保證任何一個辦得好的企業(yè)，其員工所以能盡到責(zé)任，主要是因為它有良好的評價體系對員工能及時和公正地進行評價，同時，又有此評價的依據(jù)，對他們作出恰當?shù)莫剟罨驊吞帯?/p>

24、凡是這樣做的企業(yè)，其員工就能盡到自己的責(zé)任，能保持旺盛的工作熱情，有上進心，很自然地在工作中展開了勞動競賽，久而久之，在該企業(yè)中就會形成一種良好的工作作風(fēng)和傳統(tǒng)習(xí)慣：以上進為榮，以消極平庸為辱。這種優(yōu)良傳統(tǒng)的形成，是企業(yè)的精神財富，是無價之寶。第四、企業(yè)家的行為是影響激勵制度成敗的一個重要因素 企業(yè)家的行為對激勵制度的成敗至關(guān)重要，首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因為自己多拿多占而對員工產(chǎn)生負面影響；其次是要做到公正不偏，不任人惟親；要經(jīng)常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展

25、示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識，培養(yǎng)下屬對自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力?？傊髽I(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。當然在激勵中也不能忘記對企業(yè)家的激勵，最近國家出臺對企業(yè)家的年薪制就是要充分調(diào)動企業(yè)家工作的積極性，進一步推動企業(yè)向前發(fā)展。四、激勵模式企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進行激勵；要想激勵員工，又必須了解其動機或需求。每個管理者首先要明確兩個基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有

26、不同的需求。   那么，主管人員能夠采用的主要激勵技術(shù)有哪些?雖然激勵是如此復(fù)雜并且因人而異，因而也不存在唯一的最佳答案，但根據(jù)上述提到的激勵理論，結(jié)合我們在企業(yè)管理中的實踐經(jīng)驗，介紹在管理中常見并有效的八種主要的激勵模式。(一)物質(zhì)激勵模式（1）金錢激勵     經(jīng)濟人假設(shè)認為，人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動

27、的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權(quán)、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。要使金錢能夠成為一種激勵因素，管理者必須記住下面幾件事。    第一，金錢的價值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價值；同時對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。    第二，金錢激勵必須公正。一個人對他所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。 第三，金錢激勵必須反對平均主義，平

28、均分配等于無激勵。除非員工的獎金主要是根據(jù)個人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎金，對他們也不會有很大的激勵。（二）精神激勵模式（1）目標激勵目標激勵，就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標具有導(dǎo)向和激勵的作用。實施目標激勵，首先企業(yè)應(yīng)將自己的長遠目標、中期目標和近期目標進行宣傳，使員工更加了解企業(yè)，了解自己在目標的實現(xiàn)過程中應(yīng)起到的作用。其次，應(yīng)注意把組織目標和群體目標、個人目標結(jié)合起來，宣傳兩者的一致性，使大家了解到只有在完成企業(yè)目標的過程中，才能實現(xiàn)群體、個人的目標。每個人實際上除最基本的生存安全目標外，還有如權(quán)力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深

29、處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實現(xiàn)目標。當每個人的目標強烈和迫切地需要實現(xiàn)時，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強大的責(zé)任感，平時不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。（2）參與激勵 現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵的。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認同感，可以進一

30、步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 （3）榮譽激勵榮譽是眾人或組織對個體或群體的崇高評價，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進取的重要手段。從人的動機看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進員工，給予必要的榮譽獎勵，是很好的精神激勵方法。榮譽激勵成本低廉，但效果很好。美國ibm公司有一個“百分之百俱樂部”，當公司員工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”成員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份光榮。這一激勵措施有效地利用了員工的榮譽需求，取得了良好的激勵效果。當然我們在榮

31、譽激勵上，存在著評獎過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。 另外，提升激勵是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。 （4）培訓(xùn)和發(fā)展激勵隨著我國加入wto成為世貿(mào)正式成員后，知識的重要性比以往顯得尤為關(guān)鍵，知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進高校深造、出國培訓(xùn)等激勵措施，通過這

32、種培訓(xùn)充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要。（5）尊重激勵 情感激勵就是組織加強與員工的感情溝通，尊重員工，使員工始終保持良好的情緒以激發(fā)員工的工作熱情。人們都知道，在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，情緒具有一種動機激發(fā)功能。創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，加強管理者與員工之間以及員工之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵的有效方式。但我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走

33、，我們不愁找不到人”，這時員工就會覺得“重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報酬，激勵從此大大削弱。這時，懶惰和不負責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。（7）工作激勵 工作本身具有激勵力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實現(xiàn)感。管理者要進行“工作設(shè)計”，使工作內(nèi)容豐富化和擴大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。 （7）負激勵模式激勵并不全是鼓勵，它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵

34、。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段。按照激勵中的強化理論，激勵可采用處罰方式，即利用帶有強制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。 現(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個長期工作的打算。 五、尋求最佳的激勵模式不少管理

35、者都在問、都在想，怎樣才是最好的激勵呢？我們從課堂上及書本里學(xué)到很多關(guān)于如何激勵員工的辦法，但在遇到具體問題時怎么做才能將理論和實際相結(jié)合運用，這個問題很大，在不同的企業(yè)、擁有不同文化背景的人會有不同的答案。我認為，最佳激勵就是在一個組織范圍內(nèi)，激勵時間長、激勵效果好，而且投入的成本企業(yè)可以承擔，采取本企業(yè)文化可以接受的方式。個人的動機和行為是多樣的，不是固定模式，所以，激勵也多樣，群體中的人與人之間個性化差異，激勵需求也差異。因此，對于一個企業(yè)而言，最佳激勵絕對是一個系統(tǒng)，而非單純的一種方式。要想實施這個系統(tǒng)，有兩個步驟不可不做：首先，我們要了解員工的需求。作為牽頭制定激勵方案的人力資源管理

36、者，必須明晰組織內(nèi)絕大部分員工的需求關(guān)鍵點及明晰組織內(nèi)部不可或缺的關(guān)鍵員工的需求點。了解企業(yè)絕大部分員工的需求是為了制定與之相符合的激勵政策，但為了加強企業(yè)的競爭力，更好地發(fā)揮管理、技術(shù)、生產(chǎn)骨干的才能，我們不能忽視他們的特性需求。其次，針對不同的群體和員工，提出與之相適應(yīng)的激勵方式。根據(jù)員工需求，充分考慮物質(zhì)與精神、長期與短期、團隊加個人、正向與負向的各種激勵方式，并形成具有特色的組合。此時此刻研究一下其他組織的成功案例是非常有借鑒作用的。對于基層員工，與業(yè)績直接掛鉤的明確獎勵方案當然是最實際的；能夠開展一些有益身心的文體及勞動競賽活動，亦能豐富生活、有助于提升員工的榮譽感；對于關(guān)鍵員工，深

37、入研究他們的工作、生活及性格特點，“投其所好”，甚至有必要時，還要針對他們設(shè)計專門的激勵方案，具體操作為：（一）針對管理人員的分配制度及激勵機制。管理是企業(yè)永恒的主題，管理創(chuàng)新是技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新的基礎(chǔ)和前提。只有在科學(xué)管理的基礎(chǔ)上，才能談及企業(yè)的發(fā)展。因此，在制定管理人員的分配制度及激勵機制時一要考慮機關(guān)工作的特點；二是要考慮到這部分人員文化層次高的特點；三是要從企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、鍛煉人才的高度出發(fā)，企業(yè)間的競爭說根到底是人才的競爭，是管理水平的競爭。將這些因素都考慮進去，才能有效的調(diào)動管理人員的積極性和創(chuàng)造性。將管理人員首先分為兩個層次：一是有真才實學(xué)的拔尖人才及業(yè)務(wù)骨干，這一層次的

38、人員不宜太多，應(yīng)控制在管理人員的1030%；二是一般人員為管理人員的7090%，不同層次的人員實行不同的分配制度及激勵機制。第一層次的人員可實行三薪制，一為崗位工資，與工作完成情況掛鉤考核發(fā)放；二是效益工資，即與企業(yè)的利潤、創(chuàng)造效益的大小等相關(guān)指標掛鉤考核發(fā)放；三是年終紅利，以技術(shù)入股、勞心入股、貢獻入股等形式，直接參與企業(yè)的分紅、派息。第二層次的管理人員采取雙薪制的分配辦法，即崗位工資，與工作完全情況掛鉤考核發(fā)放；二是效益工資，即與企業(yè)利潤、貢獻大小等相關(guān)指標掛鉤考核發(fā)放。（二）針對生產(chǎn)人員的分配制度及激勵機制。對于企業(yè)來說，重要程度莫過于自己完備的銷售網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)工藝體系、質(zhì)量保證體系、管理

39、運行機制這四大支柱的。因此，在制定生產(chǎn)人員的分配制度及激勵機制時，必須考慮到這一因素及其對前三類人員的影響，其整體收入水平應(yīng)在企業(yè)中排在第四位。生產(chǎn)人員也要分為兩個層次，一是生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干，占全部生產(chǎn)人員的510%左右為宜；二是一般熟練生產(chǎn)人員，占全部生產(chǎn)人員的9095%。對生產(chǎn)人員來說，工作重點一高效，二是低成本。生產(chǎn)業(yè)務(wù)骨干采取雙薪制的分配方式：一是崗位工資，即與產(chǎn)量、收入等工作量指標、單位產(chǎn)品加工消耗等成本控制指標掛鉤考核發(fā)放；二是年終紅利，即以資金入股、業(yè)務(wù)入股等形式，直接參與企業(yè)的分紅、派息。一般熟練生產(chǎn)人員實行崗位業(yè)務(wù)薪金制，即與崗位責(zé)任的大小、工作量的大小、成本控制等有關(guān)指標掛鉤考

40、核發(fā)放。并引入一職多能、一人多崗的競爭機制，充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則。（三）針對輔助、后勤部門的人員的分配制度及激勵機制。企業(yè)是一個以盈利為目的的組織，必須充分理解這一宗旨，輔助、后勤部門是企業(yè)沉員最多的地方，也是企業(yè)的沉重的包袱，因此，在制定輔助、后勤部門分配制度及激勵機制時，既要引入一職多能、一人多崗的競爭機制，充分體現(xiàn)多勞多得的分配原則；又要考慮到有效控制支出這一難點。這類人員的整體收入水平應(yīng)排在企業(yè)最后一位。可實行崗位工資制，即與工作量的大小、費用凈核銷額等成本指標掛鉤考核發(fā)放，并鼓勵他們開展多種經(jīng)營大力創(chuàng)收、自食其力，最大限度的減少企業(yè)費用支出，減輕企業(yè)負擔。六、避免激勵的誤區(qū)企業(yè)

41、的管理者都希望自己的下屬能夠好好地工作，也為此采取了種種激勵措施。然而，實際的激勵效果卻不令人滿意，因為他們往往是憑自我感覺或經(jīng)驗來做事的，不知激勵也需講技巧，顯然他們是誤入了激勵的誤區(qū)，下面介紹幾種激勵誤區(qū)。（一）盲目激勵 不少企業(yè)看到別的企業(yè)有激勵措施，自己便“依葫蘆畫瓢”。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)只是照辦。前文中，曾論述過，激勵的有效性在于需要。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵才會有積極意義。所以，要消除盲目激勵的現(xiàn)象，必須對員工需要做的調(diào)查，針對這些需要來制定本企業(yè)的激勵措施。（二）激勵不考核有的企業(yè)管理制度不健全，部門職責(zé)權(quán)限不清，沒有工作標準，難以對員工進行合理的業(yè)績考核。因此

42、，企業(yè)效益好的時候，領(lǐng)導(dǎo)一拍腦袋就發(fā)獎金，誰多誰少，研究一下就敲定。在大多數(shù)企業(yè)里，一般是按職位大小劃分獎金檔次，“當官”的得到的多，員工得到的少，不做事的也發(fā)獎金，使得發(fā)了也白發(fā)，員工戲稱為“獎金大鍋飯”。 甚至還有的企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)激勵下屬（包括獎金、紅包乃至?xí)x升）靠感情，靠關(guān)系，靠下面是否會來事，想獎就吹“氣球”，想罰就找“毛病”，結(jié)果越獎就越矛盾，越獎就越讓人沒有上進心。 （三）重物質(zhì)輕精神，形式太單一 現(xiàn)實中，有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)沒有認真思考和了解員工的內(nèi)心需要，在激勵時不分層次、不分對象、不分時期，都給予物質(zhì)激勵，形式太單一造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。領(lǐng)導(dǎo)責(zé)怪員工要求太高，員工們則抱怨激勵太單調(diào)

43、，結(jié)果企業(yè)費時、費財進行了激勵，員工們還不滿意。顯然，重物質(zhì)輕精神不行，重精神輕物質(zhì)也不行。管理者切記：在激勵時必須將物質(zhì)與精神進行科學(xué)的有機結(jié)合，必須在形式上豐富多樣，這樣才能保證實現(xiàn)激勵效應(yīng)動態(tài)化、最大化。因此，一是要分析和了解員工最需要什么，二是要想方設(shè)法用一定的形式去滿足他，形式是不固定的，可以靈活多樣。 （四）激勵措施的無差別化 許多企業(yè)實施激勵措施時，并沒有對員工的需要進行分析，“一刀切”地對所有的人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反！這也沒有認識到激勵的基礎(chǔ)是需要。同樣的激勵手段不可能滿足所有的需要。 另外，企業(yè)要注重對核心員工的激勵。在企業(yè)中，核心技術(shù)人員、高級管理者、營銷骨干等

44、都屬于核心員工，他們有著高于一般員工的能力。加強對他們，可以起到事半功倍的效果。對核心員工的激勵更要使用長期激勵的手段，如股票期權(quán)、目標激勵。 （五）士氣低落才激勵 管理者一般都專注于處理大事或緊急事務(wù)，總覺得激勵是常規(guī)性的事務(wù)，不須花太多的精力。因此，將其擱置一邊，直到感到士氣低落時才想起激勵，可已經(jīng)來不及了。這時為激勵員工所花費的時間、財力等成本要比原來大得多，效果也不會好。眾所周知，在人的健康問題上，一分預(yù)防勝過十分治療，激勵也不例外。不要等到員工的士氣失去后才去珍惜它，激勵應(yīng)如長流水。 （六）激勵不可采用運動方式許多人喜歡用運動的方式來激勵。形成一陣風(fēng)，吹過就算了。一番熱鬧光景，轉(zhuǎn)瞬成空。不論什么禮貌運動、清潔運動、以及作家運動、意見建議運動、品質(zhì)改善運動，都是形式。而形式化的東西，對中國人來說，最沒有效用。（七）激勵不可偏離企業(yè)目標目標是激勵的共同標準，這樣才有公正可言。所有激勵都不偏離目標，至少證明領(lǐng)導(dǎo)并無私心，不是由于個人的喜愛而給予激勵，而是站在組織的需要，盡量做到人盡其才。偏離目標的行為，不但不予激勵，反而應(yīng)該促其改變，亦即努力導(dǎo)向團體目標，以期群策群力，有志一同。 凡是偏離企業(yè)目標的行為，不可給予激勵，