管理學(xué)組織習(xí)題答案

1、組織第六章復(fù)習(xí)思考題一、名詞解釋1、組織 2、組織結(jié)構(gòu) 3、組織設(shè)計(jì) 4、人員配備 5、績效考評(píng) 6、組織變革1、組織：從靜態(tài)和動(dòng)態(tài)兩個(gè)角度理解組織概念。從靜態(tài)角度考察，組織是以有形實(shí)體形式 存在的。 它是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)， 通過分工與協(xié)作， 由不同層次的權(quán)利和責(zé)任制度而構(gòu) 成的人群綜合系統(tǒng)。 從動(dòng)態(tài)角度考察， 組織是指一系列的活動(dòng)。 它是在特定環(huán)境中為了有效 地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)， 確定組織成員、 任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系， 對(duì)資源進(jìn)行合理配置 的過程。2、組織結(jié)構(gòu)： 組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、 組合和協(xié)調(diào)的框架體系。3、組織設(shè)計(jì)：組織設(shè)計(jì)是以組織結(jié)構(gòu)安排為核心的組織系

2、統(tǒng)的整體設(shè)計(jì)工作4、人員配備：為保證組織系統(tǒng)的運(yùn)行，為組織結(jié)構(gòu)中的各個(gè)職位選配適合的人員，這就是 人員配備。5、績效考評(píng)：通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)管理人員的工作績效進(jìn)行定期的考評(píng)， 從而全面了解管理人員完成工作的情況， 發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題， 并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。6、組織變革：是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等 適時(shí)而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。二、選擇題( 1)B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B(9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B三、簡述題1. 簡述

3、組織的含義及功能。 答：組織是按照一定目的和程序組成的一種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)。 功能：(1)力量匯聚功能：力量匯聚是組織的基本功能，是把分散的個(gè)體匯聚成為集體，可 以實(shí)現(xiàn)單獨(dú)個(gè)體無法達(dá)到的目標(biāo)。 ( 2)力量放大功能：力量放大是組織的核心功能，比力量 匯聚功能更進(jìn)一步， 通過組織內(nèi)部有效的分工與協(xié)作， 個(gè)體力量的集合還可以實(shí)現(xiàn)個(gè)體力量 簡單加總無法達(dá)到的目標(biāo)。2. 比較分析營利性組織與非營利性組織、正式組織與非正式組織的異同。 答：營利性組織與非營利性組織：不同點(diǎn)：營利性組織是指以經(jīng)濟(jì)利益為導(dǎo)向，它提供各類產(chǎn)品和服務(wù)，主要履行經(jīng)濟(jì)職能。 非營利性組織是指以社會(huì)利益為導(dǎo)向，它提供各種社會(huì)服務(wù)，主要履行社會(huì)

4、職能。正式組織與非正式組織：不同點(diǎn)： （1）組織目標(biāo)的明確性具體性不同 （2）組織權(quán)力強(qiáng)制性服從的不同 （3）等級(jí)結(jié)構(gòu)的不同 （4）信息溝通渠道的不同 （5）組織的穩(wěn)定性不同。 相同點(diǎn)：都對(duì)組織有積極作用，同樣也有消極作用。3. 簡述組織結(jié)構(gòu)的含義及特點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。 組織特點(diǎn)：（1）復(fù)雜性：復(fù)雜性是指組織分化的程度。（2）正規(guī)化：正規(guī)化是指組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。（3）集權(quán)化：集權(quán)化是指組織決策制定權(quán)力的集中程度。4. 簡述機(jī)械式組織與有機(jī)式組織的特點(diǎn)及適用條件，并說明它們與組織外部形態(tài)之間的關(guān)系。特點(diǎn)： 機(jī)械式組織：高度

5、專門化，部門劃分僵化，指揮鏈明確，窄管理幅度，集權(quán)化，高度正規(guī)化 有機(jī)式組織：跨職能團(tuán)隊(duì)，跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)，信息自由流動(dòng)，寬管理幅度，分權(quán)化，低度正規(guī)化 適用條件：機(jī)械式組織注重對(duì)任務(wù)進(jìn)行高度的勞動(dòng)分工和職能分工， 以客觀的不受個(gè)人情感影響的方式 挑選符合職務(wù)規(guī)范要求的合格的任職人員，并對(duì)分工以后的專業(yè)化工作進(jìn)行嚴(yán)密的層次控 制，同時(shí)制定出許多程序、規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)。有機(jī)式組織也進(jìn)行勞動(dòng)分工， 但員工所做的工作并不是高度標(biāo)準(zhǔn)化的， 而是往往需要完成許 多非常規(guī)的任務(wù)，同時(shí)， 員工受過良好的訓(xùn)練，被授權(quán)開展多種工作和處理多樣問題， 主要 依靠職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和員工團(tuán)隊(duì)來指導(dǎo)自己的行為，并不需要過多的正式規(guī)則和直接監(jiān)

6、督。5. 分析影響組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)外因素。 內(nèi)部因素：（1）戰(zhàn)略因素：不同的組織戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務(wù)和管理活動(dòng)，由此影響到部門和管理職務(wù)的設(shè)計(jì)。（2）規(guī)模因素：組織規(guī)模越大，工作就越專業(yè)化，條例制度就越多，組織的復(fù)雜性和正 規(guī)化程度也就越高，或者說組織結(jié)構(gòu)越呈現(xiàn)為機(jī)械式。（ 3）技術(shù)因素：技術(shù) ”在這里主要是指組織中投入到產(chǎn)出的過程，組織中技術(shù)活動(dòng)的確 定性程度決定了對(duì)組織結(jié)構(gòu)有不同的管理和協(xié)調(diào)要求。（4）管理層次與管理幅度外部因素：環(huán)境因素 外部環(huán)境是組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要外部力量。組織是社會(huì)大系統(tǒng)的一個(gè)組成部分，外部環(huán) 境的發(fā)展和變化必然會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生重要影響。6. 比較分析幾種主要的組織結(jié)構(gòu)

7、形式的優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。（1）直線制組織結(jié)構(gòu) : 優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡單；權(quán)責(zé)分明；便于統(tǒng)一指揮和集中管理。缺陷：缺乏橫向協(xié)調(diào)關(guān)系；要 求行政主管通曉多種專業(yè)管理知識(shí)，由于沒有職能機(jī)構(gòu)做助手，容易產(chǎn)生忙亂現(xiàn)象。組織規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，生產(chǎn)和管理工作相對(duì)簡單的情況下才適用。（2）職能制組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)： 提高了管理的專業(yè)化程度和工作效率； 便于組織成員發(fā)揮職能專長， 提高業(yè)務(wù)水 平；減輕了各級(jí)行政主管的工作負(fù)擔(dān)。缺陷： 各職能部門缺乏總體觀念，不利于培養(yǎng)全面的 高級(jí)管理人才；部門之間的活動(dòng)缺乏協(xié)調(diào)性；不利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮。適用對(duì)象是只有單一類型產(chǎn)品或少數(shù)幾類產(chǎn)品并且處于相對(duì)穩(wěn)定市場(chǎng)環(huán)境的企業(yè)。（3）

8、直線職能制組織結(jié)構(gòu) :優(yōu)勢(shì)： 既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的長處， 又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處； 既 摒棄了直線制管理粗放的缺陷， 又避免了職能制造成多頭指揮的弊端。 缺陷： 權(quán)力集中于最 高管理層，下級(jí)缺乏必要的自主權(quán)；參謀部門與指揮部門之間目標(biāo)不統(tǒng)一，造成決策遲緩； 各職能部門之間容易產(chǎn)生矛盾；信息傳遞路線長不太適應(yīng)環(huán)境變化。直線職能制普遍適用于組織規(guī)模不大、 產(chǎn)品品種不太復(fù)雜、 市場(chǎng)環(huán)境較為穩(wěn)定的各類中 小企業(yè)。（4）事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) :優(yōu)點(diǎn)： 各事業(yè)部單獨(dú)核算、自成體系，在生產(chǎn)經(jīng)營上具有較大自主權(quán)， 增強(qiáng)了管理的靈 活性和適應(yīng)性； 最高管理層能集中精力進(jìn)行長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃； 事業(yè)部經(jīng)

9、理對(duì)經(jīng)營結(jié)果負(fù)完全 責(zé)任，能夠拓展事業(yè)部經(jīng)理的多方面才能和全局視野， 有利于培養(yǎng)能夠獨(dú)當(dāng)一面的高級(jí)管理 人才。缺點(diǎn)：職能部門重復(fù)設(shè)置，管理成本上升，管理效率降低；容易滋長本位主義傾向， 不利于事業(yè)部之間的相互支持。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用于在公司總部領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品、地域、顧客等分別設(shè)立若干事 業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是獨(dú)立核算單位，在經(jīng)營管理上擁有很大自主權(quán)這樣的大規(guī)模企業(yè)。 （5）矩陣制組織結(jié)構(gòu) :優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合與及時(shí)溝通；具有較強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性， ；有 利于相互啟發(fā)、集思廣益，攻克各種復(fù)雜的技術(shù)難題。缺陷：穩(wěn)定性差；權(quán)責(zé)不清。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項(xiàng)目。 企業(yè)可用來完

10、成涉及面廣的、 臨時(shí)性的、 復(fù) 雜的重大工程項(xiàng)目或管理改革任務(wù)。7. 為什么說沒有固定的管理幅度確定管理幅度需要考慮哪些主要因素 答：因?yàn)楣芾矸仁且粋€(gè)權(quán)變因素， 管理者所處的組織層次不同， 管理幅度也將不同， 隨著 組織層次的提高，控制幅度應(yīng)相應(yīng)減少。確定管理幅度考慮的因素：管理者的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、下屬的工作能力、任務(wù)的復(fù)雜程度等。8. 說明對(duì)企業(yè)技術(shù)開發(fā)人員與管理人員績效考評(píng)的主要不同點(diǎn)。 績效考評(píng)的方式與方法不一樣：管理人員績效考評(píng)方式主要有自我考評(píng)、 直接主管考評(píng)、 同事考評(píng)、 直接下屬考評(píng)和全方位 考評(píng)?？己说姆椒ㄓ心繕?biāo)管理法，書面描述法，關(guān)鍵事件法，多人比較法。企業(yè)技術(shù)開發(fā)人員考評(píng)的方式

11、：部門團(tuán)隊(duì)考核和員工個(gè)人考核。考核的方法有自評(píng)，他評(píng)， 綜合評(píng)分。9. 簡述組織變革的概念及其作用。答：組織變革， 是指組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化， 對(duì)組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等 適時(shí)而有效地進(jìn)行的各種調(diào)整和修正。作用：（ 1）提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力（ 2）提高組織的工作績效10. 什么是組織變革的動(dòng)因引起組織變革的動(dòng)因有哪些 答：組織變革的動(dòng)因是指支持、引發(fā)、推動(dòng)組織變革的驅(qū)動(dòng)力。 引起組織變革的動(dòng)因：組織外部環(huán)境的變化 1、科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步 2、國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂3、國家宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控手段的改變 4、國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整及政治制度的變化5、國際外交形勢(shì)及本國外交政策的變化 6、

12、國際、國內(nèi)市場(chǎng)需要的變化及市場(chǎng)競爭激烈程度的加劇。組織內(nèi)部條件的變化 1、管理技術(shù)條件的改變 2、管理人員調(diào)整和管理水平的提高3、組織運(yùn)行政策與目標(biāo)的改變 4、組織規(guī)模的擴(kuò)大與業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展5、組織內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制的優(yōu)化 6、組織成員對(duì)工作的期望與個(gè)人價(jià)值觀念的變化等。11 .什么是組織變革的阻力闡述產(chǎn)生變革阻力的原因及排除變革阻力的方法。 答：組織變革的阻力，是指反對(duì)、阻撓甚至對(duì)抗變革的制約力。產(chǎn)生變革阻力的原因（1）個(gè)體層面：組織成員出于各種個(gè)人原因，可能抵制或反對(duì)變革。（2）群體層面：組織結(jié)構(gòu)變動(dòng)的影響；人際關(guān)系調(diào)整的影響（3）組織層面：組織運(yùn)行的慣性；固有的組織文化排除變革阻力的方法：增進(jìn)

13、內(nèi)部溝通；加強(qiáng)教育培訓(xùn)；發(fā)動(dòng)全員參與12 試述組織變革的方針與程序。答：組織變革的方針（ 1）精心設(shè)計(jì)（ 2）全面發(fā)動(dòng)（ 3）周密組織 組織變革的程序（ 1）進(jìn)行組織診斷（ 2）設(shè)計(jì)組織變革（ 3）實(shí)施組織變革（ 4）評(píng)估組織變 革13簡述組織變革的過程。（1）解凍：這是組織變革的前奏階段。該階段的主要任務(wù)是引發(fā)變革的動(dòng)力，創(chuàng)造變革的 需要，做好變革的準(zhǔn)備工作。（2）變革：這是組織變革的實(shí)質(zhì)性階段。該階段的主要任務(wù)是按照所擬定變革方案的要求 開展具體的組織變革行動(dòng)，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。（3）再凍結(jié)：這是組織變革的強(qiáng)化和鞏固階段。該階段的主要任務(wù)是在變革工作告一段落 后，采取一

14、定措施將組織成員業(yè)已形成的新態(tài)度和行為模式強(qiáng)化和固定下來。14.比較分析強(qiáng)制式、民主式與參與式這三種組織變革方式。答：過程不一樣，特點(diǎn)不一樣：強(qiáng)制式變革是指變革涉及者不參加方案的制定過程，變革方案通過強(qiáng)制手段付諸實(shí)施。 其特點(diǎn)是變革方案的制定過程較短， 但由于有關(guān)人員對(duì)變革沒有事先準(zhǔn)備， 推行中可能面臨 較大阻力。民主式變革是指在有關(guān)人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成變革方案。其特點(diǎn)是有關(guān)人員對(duì)變 革有充分的準(zhǔn)備，推行阻力較小，但變革方案形成過程長，見效慢。參與式變革是指在變革方案形成過程中，既廣泛地動(dòng)員各層次人員參與，又對(duì)人們的 思想觀念有意識(shí)地加以引導(dǎo)， 以便盡快形成統(tǒng)一方案。 其特點(diǎn)是寓實(shí)施于制定

15、過程之中， 即 在制定變革方案時(shí)就充分考慮到推行的各種條件， 如變革的時(shí)間緊迫性、 變革人員的權(quán)威性 以及減少阻力的需要等，其優(yōu)缺點(diǎn)介于強(qiáng)制式與民主式之間。四、論述題1. 試述組織設(shè)計(jì)者如何提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性.對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部答：組織設(shè)計(jì)者可以通過以下幾種原則性提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性： 門進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整； 根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類型的組織結(jié)構(gòu)； 根據(jù)組織的差別 性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu)； 通過加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性； 通過組 織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過度依賴性。2, 論述在組織層級(jí)化設(shè)計(jì)中 ,影響組織分權(quán)程度的主要因素 . 答：主要因素有組

16、織規(guī)模的大小、政策的統(tǒng)一性、員工數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控 性、組織所處的成長階段3. 請(qǐng)闡述彼得原理描述的事實(shí) ,以及 如何防止彼得現(xiàn)象的產(chǎn)生 . 答：彼得原理其具體內(nèi)容是： 在一個(gè)等級(jí)制度中， 每個(gè)職工趨向于上升到他所不能勝任的地 位。即每一個(gè)職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好 （勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位； 其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至到達(dá)他所不能。因此，這就要求改變單純的根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升的企業(yè)員工晉升機(jī)制， 不能因某人在某個(gè)崗位 上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。4. 試述如何選擇合適的組織價(jià)值觀標(biāo)準(zhǔn) . 答：組織價(jià)值觀是一種以組織為主體的價(jià)值取向，

17、 是指組織對(duì)其內(nèi)外環(huán)境的總體評(píng)價(jià)和總體 看法。他的選擇遵循以下的原則：1、目標(biāo)原則： 組織價(jià)值觀中必須有一個(gè)高遠(yuǎn)的追求目標(biāo)，并使下屬自覺認(rèn)同這一崇高目 標(biāo)，全體人員通過自己的努力向目標(biāo)靠攏。2、共識(shí)原則：組織應(yīng)改變傳統(tǒng)的發(fā)號(hào)施令指揮文化型價(jià)值觀，塑造共識(shí)決策型價(jià)值觀。3、卓越原則：組織價(jià)值觀應(yīng)有 “追求卓越、精益求精，永不停止 ”的精神。4、成效原則：成效原則要求組織樹立講求實(shí)際成效的價(jià)值觀。5、實(shí)證原則：實(shí)證原則價(jià)值觀要求組織管理人員必須學(xué)會(huì)獨(dú)立思考，并運(yùn)用基本數(shù)學(xué)觀念 于日常思考與決策中，講求精確與實(shí)證。6、親密原則：親密原則價(jià)值觀要求企業(yè)努力營造一個(gè)和諧親密的人際氛圍，使身處其中的 每名

18、員工都有居家的感覺，激發(fā)其積極性、創(chuàng)造性與凝聚力。7、正直原則：正直原則價(jià)值觀，要求組織的管理層必須具備正直無私的品格，以此贏得下 屬的支持與信任。5. 描述組織文化的形成 . 答：組織文化的形成包括以下過程。1、分析與診斷：首先應(yīng)全面收集資料，對(duì)組織現(xiàn)存的文化進(jìn)行系統(tǒng)分析，自我診斷。2、條理化：在分析診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步歸納總結(jié)，把組織最優(yōu)秀的東西加以完善和條理 化，用富于哲理的語言表達(dá)出來，形成制度、規(guī)范、口號(hào)、守則。3、自我設(shè)計(jì)：在現(xiàn)有組織文化的基礎(chǔ)上，根據(jù)本組織的特色，發(fā)動(dòng)組織全體成員參與組織 文化的設(shè)計(jì)。4、倡導(dǎo)與強(qiáng)化：通過各種途徑大力倡導(dǎo)新文化，使新觀念深入人心。5、實(shí)踐與提高：

19、用新的價(jià)值觀指導(dǎo)實(shí)踐， 在活動(dòng)中進(jìn)一步把感性的東西上升為理性的東西， 把實(shí)踐的東西變成理論的東西， 把少數(shù)人的看法變成全員的觀念， 不斷提高組織文化的層次。6、適時(shí)發(fā)展：在組織的不同發(fā)展階段，組織文化應(yīng)有不同的內(nèi)容和風(fēng)格，應(yīng)當(dāng)根據(jù)形勢(shì)的 發(fā)展和需要，使組織文化不斷更新、整合、優(yōu)化。五、案例分析題（1）杜邦公司的組織結(jié)構(gòu)是如何適應(yīng)環(huán)境變化的答、伴隨公司經(jīng)營規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，以及環(huán)境變得日趨復(fù)雜，杜邦公司的組織 結(jié)構(gòu)由集權(quán)的剛性結(jié)構(gòu)逐漸演變?yōu)榉謾?quán)的具有柔性和適應(yīng)性的組織結(jié)構(gòu)， 并在分權(quán)基礎(chǔ) 上實(shí)施有效控制。2）論述杜邦公司各發(fā)展階段組織結(jié)構(gòu)的模式及各種模式的優(yōu)勢(shì)和局限。答、19 世紀(jì)中期，采用直線制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：決策迅速、指揮統(tǒng)一；缺點(diǎn)：經(jīng)驗(yàn)式 管理缺乏專業(yè)性，經(jīng)營效率取決于企業(yè)家的膽識(shí)、能力和精力。 20 世紀(jì)初，采用 直線職能制組織結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：權(quán)力高度集中， 實(shí)行統(tǒng)一指揮、 垂直領(lǐng)導(dǎo)和專業(yè)分工原