基于平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系學習教案

1、會計學1基于基于(jy)平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系平衡計分卡的戰(zhàn)略執(zhí)行體系第一頁，共38頁。第1頁/共37頁第二頁，共38頁。挑戰(zhàn)一：如何(rh)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制定平衡計分卡 KPI？挑戰(zhàn)二：如何(rh)將平衡計分卡KPI層層分解？挑戰(zhàn)三：如何進行(jnxng)實時的績效監(jiān)控？聚焦戰(zhàn)略執(zhí)行的三大挑戰(zhàn)第2頁/共37頁第三頁，共38頁。Source: The Balanced Scorecard Collaborative只有25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標連接人的因素只有5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略溝通的因素60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機結(jié)合起來資源的因素85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1

2、小時管理層因素不能有效進行戰(zhàn)略管理90%的公司第3頁/共37頁第四頁，共38頁。Source: Bonanza Management R&D Center培育執(zhí)行性企業(yè)文化將戰(zhàn)略落實到行動上整合資源以提升績效資源把戰(zhàn)略演化為員工的日常工作員工溝通戰(zhàn)略性監(jiān)控與反饋管理層將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語言執(zhí)行(zhxng)性企業(yè)文化第4頁/共37頁第五頁，共38頁。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行(zhxng)中的困難與原因 設(shè)定平衡計分卡目標時 未能根據(jù)公司愿景及戰(zhàn)略制定本年度平衡計分卡目標 沒有(mi yu)充分考慮整合企業(yè)內(nèi)“人力、財力、物力” 等資源的配套 沒有(mi yu)統(tǒng)一工作的方向 擬定計劃時 沒有將戰(zhàn)略目

3、標轉(zhuǎn)化并分解到各部門(bmn)及每個員工的日常工作中 沒有明確他們的衡量指標 執(zhí)行戰(zhàn)略、監(jiān)控績效時 缺乏合理的業(yè)務(wù)流程及稱職的員工 缺乏實時監(jiān)控和報告 沒有將結(jié)果與績效考核掛鉤第5頁/共37頁第六頁，共38頁。戰(zhàn)略執(zhí)行(zhxng)的三大支柱目標(mbio)分解目標(mbio)設(shè)置目標監(jiān)控第6頁/共37頁第七頁，共38頁。企業(yè)(qy)戰(zhàn)略實現(xiàn)的要素就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一整套可執(zhí)行的績效衡量標準與體系(tx)，來引導(dǎo)和激勵員工努力的方向“你衡量什么，你就得到什么。”第7頁/共37頁第八頁，共38頁。 績效實時(sh sh)監(jiān)控 組織(zzh)能力 KPI層層(cn cn)分解設(shè)置公司平衡計分卡KPI

4、平衡計分卡戰(zhàn)略地圖策略規(guī)劃與執(zhí)行表管理駕駛艙關(guān)鍵績效指標溝通與協(xié)商分析評估信息系統(tǒng)的支持戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵步驟第8頁/共37頁第九頁，共38頁。第9頁/共37頁第十頁，共38頁。戰(zhàn)略目標滿意(mny)的股東愉悅(yyu)的客戶有效率的流程(lichng)士氣高昂的團隊平衡計分卡將戰(zhàn)略落實到執(zhí)行第10頁/共37頁第十一頁，共38頁。困惑：企業(yè)(qy)的愿景與戰(zhàn)略已經(jīng)制定，但如何把他們轉(zhuǎn)化成企 業(yè)的平衡計分卡指標，如何制定外部指標及內(nèi)部指標， 結(jié)果指標及驅(qū)動指標？平衡計分卡各個緯度的指標關(guān) 系如何？企業(yè)(qy)的困惑？? 我們的解決辦法： 從組織能力對公司的戰(zhàn)略目標進行分解，從組織能力的員 工能力、員

5、工思維、員工治理方式三個緯度，以20/80原理及 系統(tǒng)性思考，從明確組織能力定義(dngy)開始，最終確定行動方案及 平衡計分卡四個緯度的目標。第11頁/共37頁第十二頁，共38頁。員工思維(swi)模式員工(yungng)能力員工治理(zhl)方式組織能力要建立所需的組織能力，公司員工需要建立怎么樣的思維模式？要建立所需的組織能力，我們公司需要和擁有怎么樣的人才？要建立所需的組織能力，公司應(yīng)提供怎么樣的員工管理環(huán)境？如何建立所需組織能力愿不愿意？容不容許？會不會？組織能力 =員工能力X員工思維模式員工治理方式第12頁/共37頁第十三頁，共38頁。如何塑造員工(yungng)思維模式員工(yu

6、ngng)所需的價值觀績效(j xio)評估獎金薪資晉升解雇關(guān)鍵績效指標行動由信念所驅(qū)動價值觀是指導(dǎo)人們?nèi)粘Q策和行為的無形之手價值觀在個人或企業(yè)面對困難決策時最能反映出來當文化/價值觀被廣泛接受、深切信奉，會成為影響公司運作的重要指引第13頁/共37頁第十四頁，共38頁。（專業(yè)能力+核心(hxn)能力） （數(shù)量和質(zhì)量） 員工(yungng)所需的能力 外購 內(nèi)建留才解雇(ji g) 審核能力 借才如何建立員工能力能力提升（目前有什么能力，主要差距在哪里？）專業(yè)能力知識、技能、能力與具體工作相關(guān)，并會影響到工作業(yè)績核心能力團隊合作、冒險、創(chuàng)意、靈活性、速度、求知欲、有紀律的、以客戶為中心針對公

7、司的戰(zhàn)略，并會影響到組織能力第14頁/共37頁第十五頁，共38頁。組織設(shè)計分工(fn gng)、協(xié)調(diào)流程簡化(jinhu)整合標準化IT系統(tǒng)建構(gòu)信息知識自動化如何實施員工治理第15頁/共37頁第十六頁，共38頁。明確組識能力(nngl)定義 組織能力(nngl)現(xiàn)況分析和診斷 明確(mngqu)變革藍圖 擬定行動方案 明確平衡計分卡KPI 20/80原理溝通、共識系統(tǒng)性思考 平衡計分卡KPI制定流程第16頁/共37頁第十七頁，共38頁。第17頁/共37頁第十八頁，共38頁。第18頁/共37頁第十九頁，共38頁。員工(yungng)能力員工(yungng)思維員工(yungng)治理產(chǎn)品領(lǐng)先 伙

8、伴優(yōu)先 快速反應(yīng) 第19頁/共37頁第二十頁，共38頁。第20頁/共37頁第二十一頁，共38頁。第21頁/共37頁第二十二頁，共38頁。戰(zhàn)略(zhnl)地圖第22頁/共37頁第二十三頁，共38頁。（五）確定(qudng)平衡計分卡KPI第23頁/共37頁第二十四頁，共38頁。第24頁/共37頁第二十五頁，共38頁。KPI的層層(cn cn)分解公司整體(zhngt)期望關(guān)鍵業(yè)績指標=XX關(guān)鍵業(yè)績(yj)指標1=XX關(guān)鍵業(yè)績(yj)指標2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標2=XX關(guān)鍵業(yè)績指標1=XX關(guān)鍵業(yè)績指標2=XX公司總裁副總裁部門經(jīng)理員工第25頁/共37頁第二十六頁，共38頁。策略規(guī)劃

9、與執(zhí)行表的作用：1、通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表對公司目標進行分解，保證(bozhng)公司目標的層層分 解與落實，保證(bozhng)下級能承接上級的目標。2、用于對部門任務(wù)的監(jiān)督、檢查。通過策略規(guī)劃與執(zhí)行表中的行動計劃， 對關(guān)鍵指標進行監(jiān)控。運用策略規(guī)劃(guhu)與執(zhí)行表進行目標分解第26頁/共37頁第二十七頁，共38頁。根據(jù)(gnj)上級的目標和策略、本人的工作職責與日常工作制定本人的目標與方向 制定(zhdng)策略與KPI制定(zhdng)目標與方向運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表KPI分解的步驟 制定本人BSC指標及季度指標 分解為下屬任務(wù)根據(jù)本人的目標與方向制定相關(guān)的策略與KPI將本人的平衡計分卡

10、KPI分解成下屬的任務(wù)，并制定行動計劃根據(jù)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡指標，并且將指標分解為季度指標第27頁/共37頁第二十八頁，共38頁。策略規(guī)劃表（包括兩部分）是幫助本人制定BSC目標的。第一部分中的目標包括兩項內(nèi)容（見下圖）：一是上級(shngj)分解給你本人的目標，即上 級的策略，是對上級(shngj)策略的承接；二是本人工作職責與日常工作的目標。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(mbio)分解（1）第28頁/共37頁第二十九頁，共38頁。對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人(bnrn)的任務(wù)即為本人(bnrn)的策略。策略KPI即為上級分解到本人(bnrn)的任務(wù)KPI。第二部分是

11、為完成第一(dy)部分中的目標，制定所需采取的策略及衡量策略的KPI。包括兩項內(nèi)容：一是對上級任務(wù)的承接，即上級分解到本人的任務(wù)即為本人的策略。二是從本人工作職責及日常工作的目標中制定策略即衡量策略的KPI。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行(jnxng)目標分解（2）第29頁/共37頁第三十頁，共38頁。根據(jù)(gnj)策略規(guī)劃表的內(nèi)容得出本人的平衡計分卡四個緯度指標。并且將平衡計分卡的指標分解為季度目標/任務(wù)。運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行(jnxng)目標分解（3）緯度緯度 KPIKPI 第一季度目第一季度目標標/ /任務(wù)任務(wù) 半年目標半年目標/ /任務(wù)任務(wù) 前三季度累計前三季度累計目標目標/ /任務(wù)任務(wù)

12、 全面目標全面目標/ /任務(wù)任務(wù) 組織集團員工進行 04 年戰(zhàn)略及變革的學習 2次 組織一次 組織一次 全集團績效考核 覆 蓋 率 ：100% 發(fā)布集團統(tǒng)一績效管理辦法 試點效果滿意度80%以上 完成全集團的下半年目標下達 全集團績效考核覆蓋率：100% 根據(jù)前兩張表中的策略及 KPI 得出本人的平衡計分卡四個緯度的衡量指標。 （包括由上級分解而來的 KPI 以及本人工作職責相關(guān)的 KPI。 將策略 KPI 分解成季度目標或任務(wù)， 以便于對目標進行季度跟蹤與檢查。 第30頁/共37頁第三十一頁，共38頁。策略執(zhí)行規(guī)劃表是將本人的平衡(pnghng)計分卡指標分解成下級的任務(wù)，并制定行動計劃（時

13、間安排）。 運用策略規(guī)劃與執(zhí)行表進行目標(mbio)分解（4）第31頁/共37頁第三十二頁，共38頁。第32頁/共37頁第三十三頁，共38頁。監(jiān)控管理工具實際完成的KPIs業(yè)務(wù)交易系統(tǒng)下達的KPIs有效執(zhí)行(zhxng)戰(zhàn)略：實時的績效監(jiān)控其它系統(tǒng)ERPCRMSCM管 理 駕 駛 艙財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長財務(wù)客戶內(nèi)部流程學習與成長平衡計分卡行動計劃分析第33頁/共37頁第三十四頁，共38頁。管理駕駛艙功能標桿(biogn)設(shè)定分析模型績效警報同期比較圖表分析價值可建立(jinl)各種分析模型圖表讓分析更為直觀企業(yè)資源全方位的透視，并持續(xù)改進績效自動警報使得監(jiān)控更為簡單通過電郵、短信、PDA、Web等方式將信息自動發(fā)送給管理者第34頁/共37頁第三十五頁，共38頁。體現(xiàn)以績效為驅(qū)動(q dn)的經(jīng)營和管理模式財務(wù)(ciw)評估方法非財務(wù)評估(pn )方法u 投資回報率u 經(jīng)濟增加值(EVA)u 利息保障率u 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率u 凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率u 存貨周轉(zhuǎn)率u 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率u 平均收帳期u 市盈率u u 客戶滿意u 客戶流失u 客戶保留u 客戶獲得u 客戶終身價值u 客戶盈利能力u 單位客戶平均回報u 市場份額u 渠道密度u 可靠性指標u 合格品率u 廢品率u 分析評估方法第35頁/共37頁第三十六頁，共38頁。根據(jù)(gnj)