某公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案(ppt 58頁)

1、傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告?zhèn)骰A洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告凱邁企業(yè)咨詢有限責(zé)任公司凱邁企業(yè)咨詢有限責(zé)任公司二零零七年十一月二零零七年十一月浙江傳化華洋化工有限公司組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃項目之浙江傳化華洋化工有限公司組織設(shè)計和人力資源規(guī)劃項目之第 2 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 12傳化華洋組織設(shè)計方案傳化華洋組織設(shè)計方案31.1 華洋整體的組織結(jié)構(gòu)華洋整體的組織結(jié)構(gòu)1.2 事業(yè)部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)1.3 對未來控股公司的組織建議對未來控股公司的組織建議部門職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)和崗位設(shè)置健全組織運(yùn)行機(jī)制健全組織運(yùn)行機(jī)制第 3 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 1.1華洋整體

2、的組織設(shè)計主要考慮了四個方面因素華洋整體的組織設(shè)計主要考慮了四個方面因素組織設(shè)計考慮的因素組織設(shè)計考慮的因素1234戰(zhàn)略要求戰(zhàn)略要求事業(yè)部和總部的功能劃分事業(yè)部和總部的功能劃分管理幅度和管理層次管理幅度和管理層次標(biāo)桿借鑒標(biāo)桿借鑒p汽巴精化集團(tuán)p朗盛中國p揚(yáng)子石化巴斯夫有限責(zé)任公司p德美化工p杜邦控股p瑞泰化工p落實遠(yuǎn)景目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措對組織核心能力的要求p戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)對組織關(guān)鍵要素的要求p事業(yè)部和總部的定位要求他們各自具備什么樣的功能p業(yè)務(wù)價值鏈的哪些環(huán)節(jié)可以放在總部，哪些放在事業(yè)部p考慮到總經(jīng)理管理幅度的合理性以及組織的健康運(yùn)行和管理隊伍的可持續(xù)性，建立層次化的管理梯隊第 4 頁傳化華洋基于戰(zhàn)

3、略的組織設(shè)計報告 首先，華洋的組織設(shè)置考慮了如何更好的落實戰(zhàn)略的要求首先，華洋的組織設(shè)置考慮了如何更好的落實戰(zhàn)略的要求組織核心能力組織核心能力自我發(fā)展自我發(fā)展兼并收購兼并收購遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景“在造紙和塑料化學(xué)品兩大領(lǐng)域，成為為客戶提供產(chǎn)品和服務(wù)專業(yè)解決方案的專家”組織應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素組織應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素p基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的組織體系，支持業(yè)務(wù)單元面向市場機(jī)會，快速反應(yīng)和決策p各部門密切配合實現(xiàn)快速提供并向客戶傳遞組合價值p建設(shè)高效的營銷體系p職能支持和服務(wù)部門更加專業(yè)化p有戰(zhàn)略眼光和全局觀的高層管理團(tuán)隊，提高整體的戰(zhàn)略執(zhí)行能力p對外投資發(fā)展提供組織保障快速響應(yīng)市場快速響應(yīng)市場的能力的能力營銷管理能力

4、營銷管理能力投資運(yùn)作能力投資運(yùn)作能力資源整合和管資源整合和管控能力控能力戰(zhàn)略梳理明確的內(nèi)容戰(zhàn)略梳理明確的內(nèi)容實現(xiàn)手實現(xiàn)手段段第 5 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 其次，華洋組織運(yùn)行的實踐證明，事業(yè)部的架構(gòu)是適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，但是要求其次，華洋組織運(yùn)行的實踐證明，事業(yè)部的架構(gòu)是適合業(yè)務(wù)發(fā)展需要的，但是要求事業(yè)部和總部的職責(zé)劃分和定位更加明確事業(yè)部和總部的職責(zé)劃分和定位更加明確p從對業(yè)務(wù)具體的操作管理中解放出來，負(fù)責(zé)解決統(tǒng)一性和業(yè)務(wù)協(xié)同性問題，以實現(xiàn)公司整體價值的提升；p考慮公司對外拓展的戰(zhàn)略舉措，尋找新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。p兩類業(yè)務(wù)分開獨(dú)立運(yùn)作，有更明確的業(yè)績責(zé)任；p具有更大的經(jīng)營自主權(quán)，面對市

5、場競爭具有了更快的決策和反應(yīng)速度；p面向客戶提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)；p對市場拓展承擔(dān)責(zé)任。公司總部公司總部事業(yè)部事業(yè)部第 6 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 根據(jù)戰(zhàn)略要求，事業(yè)部定位應(yīng)該是受公司控制的利潤中心，同時又是產(chǎn)品責(zé)任單位根據(jù)戰(zhàn)略要求，事業(yè)部定位應(yīng)該是受公司控制的利潤中心，同時又是產(chǎn)品責(zé)任單位和市場責(zé)任單位和市場責(zé)任單位利潤責(zé)任利潤責(zé)任各事業(yè)部是獨(dú)立的利潤中心，事業(yè)部必須在預(yù)算范圍內(nèi)，增加收入，有效控制成本和相關(guān)費(fèi)用，確保利潤最大化。市場責(zé)任市場責(zé)任各事業(yè)部必須像一個企業(yè)一樣，依靠自己的經(jīng)營業(yè)務(wù)與管理能力贏得客戶，提升業(yè)務(wù)的市場競爭力；擴(kuò)大市場范圍和客戶數(shù)量，并且不斷深化與客戶的關(guān)系，

6、建立長期獲利的基礎(chǔ)。產(chǎn)品責(zé)任產(chǎn)品責(zé)任各事業(yè)部對產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)制造及銷售活動負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)：根據(jù)對市場信息的研究，針對性的開發(fā)新產(chǎn)品，確保新產(chǎn)品研制成功并投入生產(chǎn)，確保新產(chǎn)品銷售目標(biāo)實現(xiàn)。第 7 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 華洋總部的定位應(yīng)該成為華洋總部的定位應(yīng)該成為“資源整合平臺，職能服務(wù)和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心資源整合平臺，職能服務(wù)和協(xié)調(diào)監(jiān)控中心”。據(jù)此，決據(jù)此，決定在華洋總部層面需要具備的職能設(shè)置定在華洋總部層面需要具備的職能設(shè)置協(xié)調(diào)監(jiān)控協(xié)調(diào)監(jiān)控職能服務(wù)職能服務(wù)資源整合資源整合為事業(yè)部提供以下管理方面的職能支持：p財務(wù)p人力資源p運(yùn)營管理p財務(wù)p行政總務(wù)p人力資源p審計提供高層決策所需的信

7、息支持，協(xié)助高層對事業(yè)部運(yùn)作過程中的經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行控制p安全環(huán)保p設(shè)備動力兩大業(yè)務(wù)發(fā)展需要的共性資源支持和服務(wù)，可以用費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞接扇A洋總部提供p質(zhì)保p行政第 8 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 我們根據(jù)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性、差異性和復(fù)雜程度等方面判斷，對我們根據(jù)各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)對戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要性、差異性和復(fù)雜程度等方面判斷，對將相關(guān)的業(yè)務(wù)和支持職能在事業(yè)部和總部層面進(jìn)行劃分將相關(guān)的業(yè)務(wù)和支持職能在事業(yè)部和總部層面進(jìn)行劃分由于兩大事業(yè)部具有完全不同的市場、技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)要求和客戶群體，因此兩類業(yè)由于兩大事業(yè)部具有完全不同的市場、技術(shù)特點(diǎn)、生產(chǎn)要求和客戶群體，因此兩類業(yè)務(wù)的價值

8、鏈覆蓋至少要涵蓋除采購、基礎(chǔ)研發(fā)和售后服務(wù)之外的所有環(huán)節(jié)。務(wù)的價值鏈覆蓋至少要涵蓋除采購、基礎(chǔ)研發(fā)和售后服務(wù)之外的所有環(huán)節(jié)。市場研究市場研究采采 購購基礎(chǔ)研發(fā)基礎(chǔ)研發(fā)技術(shù)技術(shù)生產(chǎn)生產(chǎn)銷售、技術(shù)銷售、技術(shù)服務(wù)服務(wù)需要面對的客戶類型發(fā)生變化，需要更加準(zhǔn)確的定位；不同市場和特定客戶的需求特點(diǎn)需要更細(xì)致的研究采購在總部層面對供應(yīng)商談判有較大的優(yōu)勢；一些基礎(chǔ)原料統(tǒng)一采購可以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)自主創(chuàng)新對目標(biāo)的實現(xiàn)具有重要的意義，但是從一定時期內(nèi)判斷，公司與市場相關(guān)的技術(shù)仍以仿制為主在解決方案提供商的定位下，技術(shù)更新?lián)Q代的要求更高；出現(xiàn)較多的定制技術(shù)項目；需要更快的反應(yīng)速度生產(chǎn)設(shè)備專用，造紙化學(xué)品和塑料化學(xué)品的生

9、產(chǎn)設(shè)備要求具有差異性面對不同的客戶采取的客戶策略具有差異性，技術(shù)服務(wù)分別面向造紙和塑料客戶宜在總部宜在總部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部宜在事業(yè)部售后服務(wù)售后服務(wù)宜在總部宜在總部公司出于統(tǒng)一客服界面和對銷售信息的全面監(jiān)控考慮，客服職能需要集中宜在總部宜在總部第 9 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 第三，第三， 從華洋長期可持續(xù)發(fā)展的要求來看，需要在總經(jīng)理和中層之間建立起層次從華洋長期可持續(xù)發(fā)展的要求來看，需要在總經(jīng)理和中層之間建立起層次化的管理梯隊化的管理梯隊總經(jīng)理總經(jīng)理p培養(yǎng)管理團(tuán)隊；p使總經(jīng)理專注于解決公司發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。技術(shù)副總技術(shù)副總財務(wù)副總

10、財務(wù)副總行政副總行政副總p負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營的過程中的問題解決和部門之間的協(xié)調(diào)工作p包括人力資源、行政總務(wù)和運(yùn)營管理p負(fù)責(zé)公司財務(wù)管理和財務(wù)決策支持及風(fēng)險控制p包括財務(wù)、會計核算、和客服p負(fù)責(zé)公司面臨的技術(shù)創(chuàng)新,新產(chǎn)品開發(fā)以及與技術(shù)相關(guān)的職能服務(wù)p包括基礎(chǔ)研發(fā)、質(zhì)保、設(shè)備動力和安全環(huán)保好好 處處事業(yè)部部長事業(yè)部部長p造紙和塑料事業(yè)部p相當(dāng)于副總級別第 10 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 第四，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的實踐進(jìn)行優(yōu)化第四，借鑒標(biāo)桿企業(yè)的實踐進(jìn)行優(yōu)化標(biāo)桿企業(yè)標(biāo)桿企業(yè)對華洋組織架構(gòu)的啟示對華洋組織架構(gòu)的啟示汽巴精化集團(tuán)汽巴精化集團(tuán)在事業(yè)部下建立起生產(chǎn)、營銷、技術(shù)中心和培訓(xùn)中心等相對完整的價值鏈

11、朗盛中國朗盛中國采購和物流在總部層面實現(xiàn)協(xié)同服務(wù)揚(yáng)子石化揚(yáng)子石化巴斯巴斯夫有限責(zé)任公司夫有限責(zé)任公司四大類業(yè)務(wù)的采購在總部層面實現(xiàn)協(xié)同杜邦控股杜邦控股重視信息管理，設(shè)置獨(dú)立的部門銷售組織按地區(qū)劃分、技術(shù)服務(wù)由銷售部主管德美化工德美化工按區(qū)域劃分銷售組織專門的情報資料收集機(jī)構(gòu)瑞泰化工瑞泰化工環(huán)保、質(zhì)檢等和技術(shù)聯(lián)系密切的功能由技術(shù)主管第 11 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 綜合以上四方面考慮，建議華洋總體的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置如下綜合以上四方面考慮，建議華洋總體的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置如下總部組織調(diào)整的建議：總部組織調(diào)整的建議：p將造紙和塑料技術(shù)部放到相應(yīng)事業(yè)部，負(fù)責(zé)工藝技術(shù)，更加貼近生產(chǎn)p劃分管理、財務(wù)和技術(shù)

12、三大系統(tǒng)，由副總代表總經(jīng)理管理相應(yīng)的部門p在管理系統(tǒng)下設(shè)運(yùn)營管理部，負(fù)責(zé)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃和績效管理，包括對外投資發(fā)展p設(shè)備動力、質(zhì)保部、安全環(huán)保部歸口技術(shù)系統(tǒng)，更好實現(xiàn)職能專業(yè)化管理p內(nèi)部審計從客戶服務(wù)部獨(dú)立出來，保持其監(jiān)督職能獨(dú)立性總經(jīng)理總經(jīng)理造紙事業(yè)部造紙事業(yè)部塑料事業(yè)部塑料事業(yè)部經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部采供部采供部國際商務(wù)部國際商務(wù)部技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)副總財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)副總管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)行政副總質(zhì)保部質(zhì)保部研發(fā)部研發(fā)部設(shè)備動力部設(shè)備動力部安全環(huán)保部安全環(huán)保部審計部審計部人力資源部人力資源部運(yùn)營

13、管理部運(yùn)營管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部行政總務(wù)部行政總務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部第 12 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 1.2整體組織結(jié)構(gòu)確定后，事業(yè)部的組織設(shè)計考慮了以下因素整體組織結(jié)構(gòu)確定后，事業(yè)部的組織設(shè)計考慮了以下因素事業(yè)部組織設(shè)計事業(yè)部組織設(shè)計考慮的因素考慮的因素1234情報信息匯總、情報信息匯總、傳遞和對業(yè)務(wù)的傳遞和對業(yè)務(wù)的有效支持有效支持事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通的加強(qiáng)事業(yè)部內(nèi)部協(xié)調(diào)溝通的加強(qiáng)標(biāo)桿借鑒標(biāo)桿借鑒德美化工杜邦控股設(shè)立相對獨(dú)立的信息小組設(shè)立部長助理，協(xié)助部長承擔(dān)產(chǎn)供銷的日常協(xié)調(diào)事務(wù)銷售體系健全和可持續(xù)性銷售體系健全和可持續(xù)性基于組織安全性的考慮，設(shè)立層次化的銷售體系第 13 頁傳化華洋

14、基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 首先出于公司營銷體系健全的考慮，建議在營銷部建立起管理梯隊，根據(jù)不同區(qū)域客戶特征將首先出于公司營銷體系健全的考慮，建議在營銷部建立起管理梯隊，根據(jù)不同區(qū)域客戶特征將現(xiàn)有市場劃分為若干銷售大區(qū)，形成總部現(xiàn)有市場劃分為若干銷售大區(qū)，形成總部大區(qū)大區(qū)業(yè)務(wù)員三個層次，同時明確各層次的功能業(yè)務(wù)員三個層次，同時明確各層次的功能定位和職責(zé)權(quán)限定位和職責(zé)權(quán)限p負(fù)責(zé)本區(qū)域產(chǎn)品的銷售和市場開拓p客戶關(guān)系維護(hù)營銷部經(jīng)理營銷部經(jīng)理一一區(qū)區(qū)銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員.區(qū)區(qū)銷銷售售經(jīng)經(jīng)理理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員營銷決策與營銷決策與支持平臺支持平臺營銷執(zhí)行營銷執(zhí)行營銷管理營銷管理和監(jiān)控和監(jiān)控p負(fù)責(zé)對本大區(qū)的

15、銷售策略、計劃和目標(biāo)完成p負(fù)責(zé)和本部的相關(guān)事務(wù)協(xié)調(diào)p負(fù)責(zé)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)員的具體業(yè)務(wù)p業(yè)務(wù)員的績效考核p價格審核p負(fù)責(zé)全國性營銷策略、計劃、年度目標(biāo)等重大事項的決策p負(fù)責(zé)提供迅速、及時地技術(shù)服務(wù)和營銷支持服務(wù)，全面支持區(qū)域隊伍的銷售工作p負(fù)責(zé)對一線隊伍的業(yè)務(wù)指導(dǎo)第 14 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 根據(jù)市場營銷的功能加強(qiáng)的要求，建議在營銷部下成立獨(dú)立的市場信息小組，時機(jī)根據(jù)市場營銷的功能加強(qiáng)的要求，建議在營銷部下成立獨(dú)立的市場信息小組，時機(jī)成熟設(shè)立獨(dú)立的市場部成熟設(shè)立獨(dú)立的市場部p協(xié)助市場信息主管進(jìn)行行業(yè)和市場信息收集和分析；p對客戶信息的管理和維護(hù)；p跟隨業(yè)務(wù)員參與對現(xiàn)有客戶的拜訪和信息

16、收集；p通過其他渠道了解市場前沿和競爭對手信息。營銷經(jīng)理營銷經(jīng)理市場信息主管市場信息主管情情報報信信息息員員p研究國內(nèi)外造紙化學(xué)品的發(fā)展趨勢，為事業(yè)部部長和技術(shù)研發(fā)部門提供決策參考；p研究本公司產(chǎn)品的市場表現(xiàn)(如市場占有率、市場容量、客戶滿意度等) ，提供及時有效的營銷建議；p研究主要競爭者產(chǎn)品的研發(fā)策略和市場表現(xiàn)，及時提供有效的競爭對策和建議；p結(jié)合客戶情況、競爭對手信息和企業(yè)內(nèi)部資源及經(jīng)營計劃，與相關(guān)業(yè)務(wù)部門一起，制定并提交新產(chǎn)品研發(fā)計劃提案；p根據(jù)新產(chǎn)品推廣計劃進(jìn)行市場研究分析支持；p現(xiàn)有產(chǎn)品銷售和客戶情況跟蹤與分析；p客戶信息數(shù)據(jù)庫的建立和維護(hù)。第 15 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報

17、告 另外，為了規(guī)范事業(yè)部正常運(yùn)作，加強(qiáng)業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)調(diào)溝通，還必須建立必要的崗位和人員另外，為了規(guī)范事業(yè)部正常運(yùn)作，加強(qiáng)業(yè)務(wù)相關(guān)的協(xié)調(diào)溝通，還必須建立必要的崗位和人員配置，一方面，物色適當(dāng)?shù)臓I銷經(jīng)理人選，將事業(yè)部部長從具體操作管理崗位解放出來，另配置，一方面，物色適當(dāng)?shù)臓I銷經(jīng)理人選，將事業(yè)部部長從具體操作管理崗位解放出來，另外，配備部長助理，協(xié)助進(jìn)行產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作外，配備部長助理，協(xié)助進(jìn)行產(chǎn)供銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)工作事業(yè)部部長事業(yè)部部長部長助理部長助理p負(fù)責(zé)和總部職能管理部門的配合工作；p經(jīng)營計劃、績效考核的組織；p協(xié)助部長進(jìn)行產(chǎn)、供、銷及技術(shù)工作的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)；p協(xié)助對外聯(lián)系等工作安排；

18、p事業(yè)部內(nèi)勤；p其他部長安排的工作。p制定事業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，確保事業(yè)部業(yè)務(wù)發(fā)展的方向；p制定事業(yè)部營銷策略，新產(chǎn)品開發(fā)策略以及市場競爭策略；p積極尋找事業(yè)發(fā)展機(jī)會，負(fù)責(zé)項目的引進(jìn)、合作、運(yùn)作等相關(guān)工作，培育新領(lǐng)域、新產(chǎn)品，以及開展技術(shù)改造項目p負(fù)責(zé)事業(yè)部的全面工作的開展；p負(fù)責(zé)事業(yè)部和總部的職能部門協(xié)調(diào)。第 16 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 綜上，針對造紙事業(yè)部的實際情況，建議組織架構(gòu)如下：綜上，針對造紙事業(yè)部的實際情況，建議組織架構(gòu)如下：營銷部營銷部經(jīng)理經(jīng)理應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理應(yīng)應(yīng)用用實實驗驗技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)大區(qū)銷售經(jīng)理大區(qū)銷售經(jīng)理業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員市場信息市場信息主管主

19、管造紙生產(chǎn)部造紙生產(chǎn)部經(jīng)理經(jīng)理造紙事業(yè)部部長造紙事業(yè)部部長造紙技術(shù)部造紙技術(shù)部經(jīng)理經(jīng)理部長助理部長助理產(chǎn)品主管產(chǎn)品主管說明：說明：新增崗位內(nèi)部結(jié)構(gòu)不變，根據(jù)需要調(diào)整人員編制情情報報信信息息員員應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理將現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理按照該崗位實際承擔(dān)的職責(zé)對崗位名稱進(jìn)行規(guī)范第 17 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)如下圖塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)如下圖營銷部經(jīng)理營銷部經(jīng)理市場信息市場信息主管主管應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理技術(shù)應(yīng)用技術(shù)應(yīng)用主管主管業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員應(yīng)應(yīng)用用技技術(shù)術(shù)員員南方銷售南方銷售經(jīng)理經(jīng)理北方銷售北方銷售經(jīng)理經(jīng)理技術(shù)服務(wù)主管技術(shù)服務(wù)主管南方技術(shù)南方技術(shù)服務(wù)組長服

20、務(wù)組長技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)員員北方技術(shù)北方技術(shù)服務(wù)組長服務(wù)組長技技術(shù)術(shù)服服務(wù)務(wù)員員情情報報信信息息員員塑料事業(yè)部部長塑料事業(yè)部部長技術(shù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理部長助理部長助理產(chǎn)品主管產(chǎn)品主管第 18 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 1.3針對華洋目前正在談判，有較大可能成功的投資項目，在具體管控方式和組織針對華洋目前正在談判，有較大可能成功的投資項目，在具體管控方式和組織設(shè)計上我們需要作出考慮設(shè)計上我們需要作出考慮p控股或是完全收購都有可能p子公司一旦收購成功，從外部來說是獨(dú)立法人，從內(nèi)部說定位成傳化華洋的生產(chǎn)基地p目標(biāo)是建成全國最大的穩(wěn)定劑生產(chǎn)基地，用現(xiàn)有塑料化學(xué)品的銷售網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷

21、售 p原料自用和進(jìn)行原料貿(mào)易賺取利潤兩方面的考慮項目和投資目標(biāo)項目和投資目標(biāo)面臨的挑戰(zhàn)面臨的挑戰(zhàn)q本行業(yè)與上游原料行業(yè)規(guī)律不同，要求不同的管控能力q原有業(yè)務(wù)和子公司的業(yè)務(wù)之間銜接問題q異地管理帶來的管控難度穩(wěn)定劑項目穩(wěn)定劑項目 上游原料項目上游原料項目 第 19 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 對華洋而言，為了實現(xiàn)對華洋而言，為了實現(xiàn)“產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家產(chǎn)品和服務(wù)解決方案專家”的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將未來子公的戰(zhàn)略目標(biāo)，希望將未來子公司打造成公司的產(chǎn)品和原料生產(chǎn)基地，因此，建議采用操作導(dǎo)向的管控模式司打造成公司的產(chǎn)品和原料生產(chǎn)基地，因此，建議采用操作導(dǎo)向的管控模式子公司業(yè)務(wù)和華洋總部現(xiàn)有業(yè)務(wù)密

22、切相關(guān)；子公司業(yè)務(wù)和華洋總部現(xiàn)有業(yè)務(wù)密切相關(guān)；同時，總部需要對子公司有很強(qiáng)的控制力。同時，總部需要對子公司有很強(qiáng)的控制力。因此，操作管理為主的模式較為合適：因此，操作管理為主的模式較為合適：原料生產(chǎn)基地華洋事業(yè)部職能部門相關(guān)部門產(chǎn)品生產(chǎn)基地p華洋總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對下屬公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行對口管理；p子公司管理團(tuán)隊的關(guān)鍵崗位由華洋總部派出人員；p將子公司的經(jīng)營計劃納入華洋總部的年度計劃中；p以季/月度為單位，對子公司運(yùn)營情況進(jìn)行偏差分析；p對子公司年度供貨合同進(jìn)行評審p.第 20 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 從現(xiàn)在的兩個項目看，上游原料企業(yè)是華洋為延伸業(yè)務(wù)鏈條和獲取收益而進(jìn)行的投

23、資，由于從現(xiàn)在的兩個項目看，上游原料企業(yè)是華洋為延伸業(yè)務(wù)鏈條和獲取收益而進(jìn)行的投資，由于和華洋現(xiàn)有業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不同，因此，需要由華洋總部職能部門進(jìn)行對口管理，子公司設(shè)立相和華洋現(xiàn)有業(yè)務(wù)的特點(diǎn)不同，因此，需要由華洋總部職能部門進(jìn)行對口管理，子公司設(shè)立相應(yīng)的部門或崗位和華洋對接應(yīng)的部門或崗位和華洋對接事業(yè)部華洋技術(shù)生產(chǎn)營銷人力資源行政財務(wù)審計原材料子公司運(yùn)營管理運(yùn)營行政財務(wù)審計生產(chǎn)銷售人事技術(shù)采購業(yè)務(wù)關(guān)系業(yè)務(wù)關(guān)系其他部門總部采購部和子公司銷售部通過長期供應(yīng)合同建立業(yè)務(wù)關(guān)系子公司生產(chǎn)的產(chǎn)品一部分供給總部，同時也可以對外銷售其他職能說明：子公司“運(yùn)營” 、“行政”、“人事”等指與華洋總部對應(yīng)的管理職能，

24、不代表具體的部門設(shè)置。第 21 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 對穩(wěn)定劑子公司的投資目標(biāo)要求與現(xiàn)有業(yè)務(wù)實現(xiàn)最大限度的協(xié)同，建議將來由事業(yè)對穩(wěn)定劑子公司的投資目標(biāo)要求與現(xiàn)有業(yè)務(wù)實現(xiàn)最大限度的協(xié)同，建議將來由事業(yè)部進(jìn)行管理部進(jìn)行管理塑料事業(yè)部華洋技術(shù)生產(chǎn)營銷人力資源行政財務(wù)審計穩(wěn)定劑子公司華洋總部華洋總部子公司子公司運(yùn)營管理運(yùn)營協(xié)調(diào)和監(jiān)控運(yùn)營協(xié)調(diào)和監(jiān)控運(yùn)營行政財務(wù)審計業(yè)務(wù)管理業(yè)務(wù)管理生產(chǎn)銷售人事p華洋總部通過計劃審批、財務(wù)審計等手段實現(xiàn)對子公司的監(jiān)控p對口職能部門為子公司提供職能支持子公司對外以獨(dú)立法人形式存在，對內(nèi)作為華洋的生產(chǎn)基地，業(yè)務(wù)的經(jīng)營過程管理、銷售工作由事業(yè)部負(fù)責(zé)。其他支持部門其他職

25、能說明：子公司“運(yùn)營” 、“行政”、“人事”等指與華洋總部對應(yīng)的管理職能，不代表具體的部門設(shè)置。第 22 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 但是該目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該根據(jù)事業(yè)部的規(guī)模和發(fā)展階段考慮分步驟進(jìn)行但是該目標(biāo)的實現(xiàn)應(yīng)該根據(jù)事業(yè)部的規(guī)模和發(fā)展階段考慮分步驟進(jìn)行階段時間組織調(diào)整調(diào)整條件第一階段2008年兩個項目子公司收購成功，暫時放在總部層面；運(yùn)營管理部承擔(dān)主要的監(jiān)管責(zé)任。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整；銷售額超過5億元。第二階段2010年考慮和業(yè)務(wù)更好的協(xié)同，相關(guān)的子公司放到事業(yè)部管理；事業(yè)部的功能設(shè)置進(jìn)一步完善，成立市場部。各事業(yè)部的銷售規(guī)模達(dá)到5億以上。第三階段時機(jī)成熟事業(yè)部發(fā)展更加成熟后，考慮成立相應(yīng)的管

26、理支持職能，如人力資源、財務(wù)、客服部；成立銷售公司，在全國各地區(qū)建立銷售網(wǎng)絡(luò)；強(qiáng)化事業(yè)部對子公司的管控，將其作為相關(guān)事業(yè)部的生產(chǎn)基地。收購若干子公司，對相關(guān)產(chǎn)品進(jìn)行整合。第 23 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 綜上，綜上，2008年調(diào)整總部職能部門，將技術(shù)部劃分到各事業(yè)部，子公司收購成功后年調(diào)整總部職能部門，將技術(shù)部劃分到各事業(yè)部，子公司收購成功后放到總部層面進(jìn)行管理，銷售上由對應(yīng)的事業(yè)部負(fù)責(zé)放到總部層面進(jìn)行管理，銷售上由對應(yīng)的事業(yè)部負(fù)責(zé)總經(jīng)理總經(jīng)理造紙事業(yè)部造紙事業(yè)部塑料事業(yè)部塑料事業(yè)部控股子公司控股子公司經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部

27、生產(chǎn)部營銷部營銷部采供部采供部國際商務(wù)部國際商務(wù)部技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)副總財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)副總管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)行政副總質(zhì)保部質(zhì)保部研發(fā)部研發(fā)部設(shè)備動力部設(shè)備動力部安全環(huán)保部安全環(huán)保部審計部審計部人力資源部人力資源部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部行政總務(wù)部行政總務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部第 24 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 第二階段：相關(guān)事業(yè)部發(fā)展到一定規(guī)模，可以成立市場部，將同類業(yè)務(wù)子公司放到事業(yè)第二階段：相關(guān)事業(yè)部發(fā)展到一定規(guī)模，可以成立市場部，將同類業(yè)務(wù)子公司放到事業(yè)部，更好的實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同部，更好的實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同總經(jīng)理總經(jīng)理塑料事業(yè)部塑料事業(yè)部造紙事業(yè)部造紙事業(yè)部上游原料子公司上游

28、原料子公司經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部采供部采供部國際商務(wù)部國際商務(wù)部技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)副總財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)副總管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)行政副總質(zhì)保部質(zhì)保部研發(fā)部研發(fā)部設(shè)備動力部設(shè)備動力部安全環(huán)保部安全環(huán)保部審計部審計部人力資源部人力資源部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部客戶服務(wù)部客戶服務(wù)部行政總務(wù)部行政總務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部對口業(yè)務(wù)子公司對口業(yè)務(wù)子公司市場部市場部技術(shù)部技術(shù)部生產(chǎn)部生產(chǎn)部營銷部營銷部對口業(yè)務(wù)子公司對口業(yè)務(wù)子公司市場部市場部第 25 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 第三階段：華洋公司管理結(jié)構(gòu)的理想目標(biāo)模式，通過發(fā)展和購并建立起完整的產(chǎn)品線，第三階段：華洋公司

29、管理結(jié)構(gòu)的理想目標(biāo)模式，通過發(fā)展和購并建立起完整的產(chǎn)品線，業(yè)務(wù)的運(yùn)營和管理功能完全置于事業(yè)部，總部提供相關(guān)職能服務(wù)業(yè)務(wù)的運(yùn)營和管理功能完全置于事業(yè)部，總部提供相關(guān)職能服務(wù)總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會造紙事業(yè)部造紙事業(yè)部技術(shù)部技術(shù)部人人事事部部生產(chǎn)二基地生產(chǎn)二基地銷售公司銷售公司生產(chǎn)生產(chǎn)N N部部.財務(wù)部財務(wù)部生產(chǎn)一基地生產(chǎn)一基地塑料事業(yè)部塑料事業(yè)部結(jié)構(gòu)同造紙事業(yè)部采供部采供部國際商務(wù)部國際商務(wù)部技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)副總財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)副總管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)行政副總質(zhì)保部質(zhì)保部研發(fā)部研發(fā)部設(shè)備動力部設(shè)備動力部安全環(huán)保部安全環(huán)保部審計部審計部人力資源部人力資源部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部客

30、戶服務(wù)部客戶服務(wù)部行政總務(wù)部行政總務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部其他其他控股子公司控股子公司第 26 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 12傳化華洋組織設(shè)計方案傳化華洋組織設(shè)計方案健全組織運(yùn)行機(jī)制健全組織運(yùn)行機(jī)制3部門職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)和崗位設(shè)置第 27 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 管理系統(tǒng)各部門主要職責(zé)管理系統(tǒng)各部門主要職責(zé)管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源部人力資源部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部行政總務(wù)部行政總務(wù)部p戰(zhàn)略規(guī)劃p經(jīng)營計劃p部門績效考核p對外投資發(fā)展p信息系統(tǒng)p品牌形象等p人員規(guī)劃和配置p招聘p績效考核p員工培訓(xùn)p員工關(guān)系等部門職責(zé)詳見傳化華洋化工有限公司部門職責(zé)說明書p檔案管理p會務(wù)管理p公司接待

31、p函件和文書管理p辦公用品采購與管理p車輛管理p基礎(chǔ)建設(shè)及物業(yè)管理p食堂后勤管理等第 28 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 管理系統(tǒng)各部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置管理系統(tǒng)各部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置行政副總行政副總?cè)耸聦T經(jīng)營分析專員人力資源部經(jīng)理運(yùn)營管理部經(jīng)理品牌形象專員人事主管人事專員廚師服務(wù)員計算機(jī)專員基建工園藝工保潔員總臺駕駛員行政管理食堂組長行政總務(wù)部經(jīng)理投資分析員投資發(fā)展主管說明：崗位設(shè)置依據(jù)為對各部門的職責(zé)梳理和工作量的評估?？冃趧雨P(guān)系招聘培訓(xùn)薪資戰(zhàn)略管理、經(jīng)營分析、部門績效第 29 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 財務(wù)系統(tǒng)各部門主要職責(zé)財務(wù)系統(tǒng)各部門主要職責(zé)財務(wù)部財務(wù)部財務(wù)系統(tǒng)財務(wù)系統(tǒng)客戶

32、服務(wù)部客戶服務(wù)部p財務(wù)管理和會計核算體系p財務(wù)預(yù)算管理p資金管理p成本管理p稅務(wù)籌劃p財務(wù)風(fēng)險控制和決策支持等部門職責(zé)詳見傳化華洋化工有限公司部門職責(zé)說明書p訂單處理p產(chǎn)品調(diào)度p發(fā)貨管理與運(yùn)輸調(diào)度p客戶意見和投訴處理p客戶滿意度測評p收款管理p銷售統(tǒng)計與核算p法務(wù)管理p成品庫管理等第 30 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 財務(wù)系統(tǒng)各部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置財務(wù)系統(tǒng)各部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置財務(wù)部經(jīng)理經(jīng)理助理成本會計出納財務(wù)會計助理會計主辦會計財務(wù)副總財務(wù)副總法務(wù)專員開票管理帳務(wù)與核算管理收款管理風(fēng)險管理產(chǎn)品調(diào)度廠部業(yè)務(wù)管理貨運(yùn)調(diào)度辦事處內(nèi)勤倉管員成品倉庫主管客戶服務(wù)部經(jīng)理核算主管法務(wù)主管銷售服務(wù)主管叉車

33、工第 31 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 技術(shù)系統(tǒng)各部門主要職責(zé)技術(shù)系統(tǒng)各部門主要職責(zé)研發(fā)部研發(fā)部質(zhì)保部質(zhì)保部設(shè)備動力部設(shè)備動力部技術(shù)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)安全環(huán)保部安全環(huán)保部部門職責(zé)詳見傳化華洋化工有限公司部門職責(zé)說明書p新領(lǐng)域新產(chǎn)品研發(fā)p新技術(shù)引進(jìn)p新產(chǎn)品中試p新領(lǐng)域新項目研究及引進(jìn)p產(chǎn)品剖析p科技管理等p質(zhì)量體系管理p質(zhì)量檢驗p檢驗技術(shù)改進(jìn)p計量管理和設(shè)備驗收等p工程項目管理p設(shè)備管理和維修p能源管理等p生產(chǎn)和廠區(qū)安全管理p安全檢查p協(xié)警管理p安全學(xué)習(xí)和教育p職業(yè)健康安全管理體系建立和維護(hù)p環(huán)保管理等第 32 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 技術(shù)系統(tǒng)各部門崗位設(shè)置（技術(shù)系統(tǒng)各部門崗位設(shè)置（1

34、/2）研發(fā)員科技管理員科技管理主管經(jīng)理助理研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理體系管理組主管質(zhì)保部經(jīng)理質(zhì)保部經(jīng)理中控組主管成品檢驗組主管質(zhì)量監(jiān)督組主管原料檢驗組主管 計量管理員原料檢驗員中控檢驗員成品檢驗員質(zhì)量監(jiān)督員設(shè)備管理設(shè)備員電氣儀表管理機(jī)電維修組冷凍組一車間維修片二二車間維修片公用工程維修片經(jīng)理助理設(shè)備動力部經(jīng)理設(shè)備動力部經(jīng)理技術(shù)副總技術(shù)副總安全環(huán)保部經(jīng)理第 33 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 技術(shù)系統(tǒng)各部門崗位設(shè)置（技術(shù)系統(tǒng)各部門崗位設(shè)置（2/2）供排操作工安全環(huán)保部經(jīng)理安全環(huán)保部經(jīng)理安全環(huán)保部副經(jīng)理環(huán)保監(jiān)測工安全員值班長協(xié)警協(xié)警分隊長協(xié)警班長供排組長環(huán)保主管技術(shù)副總技術(shù)副總研發(fā)部質(zhì)保部設(shè)備動力部

35、第 34 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 其他總經(jīng)理直屬部門主要職責(zé)其他總經(jīng)理直屬部門主要職責(zé)審計部審計部國際商務(wù)部國際商務(wù)部采供部采供部總經(jīng)理總經(jīng)理p審計制度體系p經(jīng)營和財務(wù)常規(guī)審計p專項審計p干部調(diào)職離職審計p配合外部審計工作等部門職責(zé)詳見傳化華洋化工有限公司部門職責(zé)說明書p拓展國際市場和國際客戶p進(jìn)口管理p國際客戶關(guān)系維護(hù)和市場信息管理p國際合作等p原輔料、機(jī)物料采購p工程設(shè)備采購p供應(yīng)商管理p原輔料、機(jī)物料供應(yīng)管理p采購臺帳管理p物料倉儲管理等第 35 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 審計部、國際商務(wù)部和采供部部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置審計部、國際商務(wù)部和采供部部門結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置審計部副部

36、長審計專員單證員國際物流及信息管理員外貿(mào)員國際商務(wù)部部長采供部部長采購主管供應(yīng)主管部長助理材料會計供應(yīng)員采購員倉庫主管倉庫員地磅員總經(jīng)理總經(jīng)理第 36 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 事業(yè)部各部門主要職責(zé)事業(yè)部各部門主要職責(zé)營銷部營銷部生產(chǎn)部生產(chǎn)部事業(yè)部事業(yè)部技術(shù)部技術(shù)部p根據(jù)市場需求計劃組織生產(chǎn)p生產(chǎn)全過程質(zhì)量管理p生產(chǎn)成本控制p安全生產(chǎn)管理p部門體系管理p產(chǎn)品和技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略p現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域和新產(chǎn)品研發(fā)p老產(chǎn)品改進(jìn)p部門體系管理p市場信息收集、調(diào)研與分析，競爭對手分析和競爭策略p客戶關(guān)系管理p市場開拓與產(chǎn)品銷售p技術(shù)服務(wù)p應(yīng)用研究p部門體系管理部門職責(zé)詳見傳化華洋化工有限公司部門職責(zé)說明書第

37、 37 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 造紙事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（造紙事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（1/2）營銷部經(jīng)理營銷部經(jīng)理造紙生產(chǎn)部經(jīng)理造紙事業(yè)部部長造紙事業(yè)部部長造紙技術(shù)部經(jīng)理部長助理應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理應(yīng)用實驗技術(shù)服務(wù)大區(qū)銷售經(jīng)理業(yè)務(wù)員市場信息主管產(chǎn)品主管情報信息員第 38 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 造紙事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（造紙事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（2/2）APC反應(yīng)班組膜過濾班組液體包裝班組中試染料VBL班組后加工班組領(lǐng)配料班組制液班組表面施膠劑造紙生產(chǎn)部經(jīng)理造紙生產(chǎn)部經(jīng)理二車間主管一車間主管APC反應(yīng)班組中試車間主管生產(chǎn)部工藝員生產(chǎn)部調(diào)度核算丙班乙班甲班造紙技術(shù)部經(jīng)理

38、造紙技術(shù)部經(jīng)理（脫墨劑）技術(shù)員（增白劑）技術(shù)員（表面施膠劑）技術(shù)員染料技術(shù)主管技 術(shù) 員（空缺）營銷部經(jīng)理造紙事業(yè)部部長造紙事業(yè)部部長部長助理第 39 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（1/3）營銷部經(jīng)理營銷部經(jīng)理應(yīng)用技術(shù)經(jīng)理技術(shù)服務(wù)主管技術(shù)應(yīng)用主管南方技術(shù)服務(wù)組長技術(shù)服務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員北方技術(shù)服務(wù)組長技術(shù)服務(wù)員應(yīng)用技術(shù)員南方銷售經(jīng)理北方銷售經(jīng)理塑料事業(yè)部部長塑料事業(yè)部部長技術(shù)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理部長助理部長助理市場信息主管情報信息員產(chǎn)品主管產(chǎn)品主管第 40 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（塑料事業(yè)部組織結(jié)

39、構(gòu)和崗位設(shè)置（2/3）技術(shù)部經(jīng)理技術(shù)部經(jīng)理穩(wěn)定劑工藝經(jīng)理助理 增白劑研發(fā)主管ER工藝液體穩(wěn)定劑研發(fā)增白劑工藝主管綜合管理穩(wěn)定劑工藝主管OB-1工藝紡織印染工藝營銷部經(jīng)理塑料事業(yè)部部長塑料事業(yè)部部長生產(chǎn)部經(jīng)理部長助理部長助理第 41 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（塑料事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置（3/3）生產(chǎn)部經(jīng)理助理精餾組長生產(chǎn)部綜合管理主管副崗主崗副崗酯化崗后處理崗反應(yīng)崗切片崗造粒包裝統(tǒng)計核算CPA崗OP崗灌裝崗主崗反應(yīng)崗粉碎崗包裝崗磨漿崗生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理ERER組長A20組A26組組長A16組長后加工組組長穩(wěn)定劑組組長副崗主崗副崗主崗副崗主崗副崗主崗副崗主

40、崗主崗副崗主崗副崗主崗副崗副崗主崗小組長小組長小組長技術(shù)部經(jīng)理營銷部經(jīng)理塑料事業(yè)部部長塑料事業(yè)部部長部長助理部長助理第 42 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 12傳化華洋組織設(shè)計方案傳化華洋組織設(shè)計方案完善華洋組織運(yùn)行機(jī)制完善華洋組織運(yùn)行機(jī)制3部門職責(zé)和崗位設(shè)置部門職責(zé)和崗位設(shè)置第 43 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 組織調(diào)整后必須考慮的關(guān)鍵機(jī)制組織調(diào)整后必須考慮的關(guān)鍵機(jī)制1 1明確分工合作與集體決策機(jī)制明確分工合作與集體決策機(jī)制 在高層管理團(tuán)隊中明確分工； 更好的發(fā)揮經(jīng)營管理委員會集體決策作用。2. 2. 劃分責(zé)任，完善關(guān)鍵事項的授權(quán)體系劃分責(zé)任，完善關(guān)鍵事項的授權(quán)體系 根據(jù)權(quán)責(zé)一致的

41、原則，應(yīng)該賦予事業(yè)部與其所負(fù)責(zé)任對應(yīng)的業(yè)務(wù)權(quán)限，尤其是在和業(yè)務(wù)運(yùn)營相關(guān)的職能支持部門的權(quán)限劃分上，需要進(jìn)行明確。3 3按照按照SBUSBU的規(guī)范對事業(yè)部的計劃預(yù)算和績效管理方式進(jìn)行調(diào)整的規(guī)范對事業(yè)部的計劃預(yù)算和績效管理方式進(jìn)行調(diào)整 事業(yè)部規(guī)范對下屬部門的計劃預(yù)算管理方式； 公司在績效考核體系方面明確體現(xiàn)對事業(yè)部的績效導(dǎo)向。4. 4. 加強(qiáng)事業(yè)部內(nèi)部溝通機(jī)制加強(qiáng)事業(yè)部內(nèi)部溝通機(jī)制通過會議議事的形式更有效的協(xié)調(diào)事業(yè)部內(nèi)部業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的工作。第 44 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 3.1首先，需要首先，需要明確高層管理團(tuán)隊的分工合作與集體決策機(jī)制明確高層管理團(tuán)隊的分工合作與集體決策機(jī)制p高層管理團(tuán)

42、隊分工明確：高層管理團(tuán)隊分工明確：總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司全面性工作以及直管部門的主要職責(zé)，副總經(jīng)理代表總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)相關(guān)的職能部門或業(yè)務(wù)單元，須對各自負(fù)責(zé)的職能部門及業(yè)務(wù)單元的業(yè)績從績效考核指標(biāo)上嚴(yán)格落實。p集體決策機(jī)制：集體決策機(jī)制：重要事項通過經(jīng)營管理委員會進(jìn)行民主討論，嚴(yán)格按照會議管理程序作出和執(zhí)行決策?？偨?jīng)理總經(jīng)理財務(wù)副總財務(wù)副總行政副總行政副總造紙事業(yè)部部長造紙事業(yè)部部長塑料事業(yè)部部長塑料事業(yè)部部長技術(shù)副總技術(shù)副總經(jīng)營管理委員會經(jīng)營管理委員會第 45 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 總經(jīng)理的崗位說明書總經(jīng)理的崗位說明書p戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的制定和審批；p負(fù)責(zé)公司投資決策；p主持公司全面

43、工作；p負(fù)責(zé)公司中層以上干部的人事管理和培養(yǎng)；p進(jìn)行員工隊伍建設(shè)；p代表公司處理各項外部事務(wù)等。主要職責(zé)主要職責(zé)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)p制定并確保總體戰(zhàn)略方向p建立起合適的組織結(jié)構(gòu)、管理體系和流程p打造一支高素質(zhì)的管理團(tuán)隊p維護(hù)公司品牌形象和企業(yè)文化第 46 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 行政副總崗位說明書行政副總崗位說明書p確保公司管理體系的正確運(yùn)營p確保對業(yè)務(wù)單元經(jīng)營狀況的有效監(jiān)控和管理p確保公司人力資源的充足供應(yīng)和合理配置p確保公司后勤保障p組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和維護(hù)p事業(yè)部和下屬企業(yè)的運(yùn)營監(jiān)管和績效管理p公司人力資源管理p辦公室綜合管理p后勤保障p“三合一”管理體系的推進(jìn)和維護(hù)p協(xié)調(diào)公

44、司和集團(tuán)以及相關(guān)外部機(jī)構(gòu)的關(guān)系；p其他公司臨時或突發(fā)事務(wù)處理。主要職責(zé)主要職責(zé)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)第 47 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 財務(wù)副總崗位說明書財務(wù)副總崗位說明書p建立起完備的財務(wù)管理和核算體系p確保公司財務(wù)體系高效運(yùn)作p確保公司最優(yōu)的財務(wù)結(jié)構(gòu)及財務(wù)安全p確保相關(guān)財務(wù)決策的風(fēng)險得以控制 p領(lǐng)導(dǎo)制訂公司的各項財務(wù)政策和規(guī)章制度，確保遵守國家財務(wù)及稅務(wù)法規(guī)p領(lǐng)導(dǎo)公司的年度財務(wù)預(yù)算的編制和執(zhí)行控制p主持公司的日常經(jīng)濟(jì)核算和財務(wù)管理工作p指導(dǎo)下屬做好成本和資金控制p跟蹤、分析公司的各種財務(wù)指標(biāo)，揭示潛在的經(jīng)營問題，供總經(jīng)理參考p負(fù)責(zé)公司稅務(wù)籌劃和融資活動p監(jiān)督下屬財務(wù)部和客服部的工作，確保

45、月度/季度/年度工作計劃的完成p培養(yǎng)、建立一支優(yōu)秀的財務(wù)隊伍p建立、維持與外部金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系主要職責(zé)主要職責(zé)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)第 48 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 技術(shù)副總崗位說明書技術(shù)副總崗位說明書p 組織制定和實施公司中長期技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度研發(fā)計劃；p協(xié)助總經(jīng)理對重大引進(jìn)項目或重大投資項目進(jìn)行技術(shù)可行性分析和技術(shù)管理；p收集并掌握行業(yè)及主要競爭對手的技術(shù)情報信息，供總經(jīng)理進(jìn)行經(jīng)營決策參考；p管理下屬的二級部門，指導(dǎo)研發(fā)、科技管理、質(zhì)保、設(shè)備動力和安全環(huán)保工作，整合部門資源；p對下屬二級部門的制度政策執(zhí)行情況、經(jīng)營計劃完成情況進(jìn)行監(jiān)督，負(fù)責(zé)績效考核和工作改進(jìn)指導(dǎo)；p技術(shù)人才的培養(yǎng)和

46、引進(jìn)；p推動公司質(zhì)量、環(huán)境、安全三合一體系的工作。主要職責(zé)主要職責(zé)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)p確定和把握中長期技術(shù)戰(zhàn)略規(guī)劃p建立一支高素質(zhì)的研發(fā)和技術(shù)團(tuán)隊p 確保各項技術(shù)工作順利開展第 49 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 事業(yè)部部長崗位說明書事業(yè)部部長崗位說明書p確保事業(yè)部業(yè)績和業(yè)務(wù)快速發(fā)展p增強(qiáng)業(yè)務(wù)的市場競爭力和培育其他核心能力p確保事業(yè)部產(chǎn)供銷和技術(shù)部門的良好協(xié)作p培養(yǎng)一批高素質(zhì)的干部隊伍p制定和執(zhí)行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃；p制定執(zhí)行事業(yè)部營銷策略，新產(chǎn)品開發(fā)策略以及根據(jù)競爭對手情況，制定市場競爭策略；p主持事業(yè)部的全面工作；包括制度，安全，計劃執(zhí)行情況和績效考核等。p積極尋找新的發(fā)展機(jī)會，

47、包括新項目的引進(jìn)、合作等。p事業(yè)部內(nèi)外部資源協(xié)調(diào)以及客戶關(guān)系的維護(hù)；p事業(yè)部內(nèi)部管理團(tuán)隊和員工隊伍建設(shè)。主要職責(zé)主要職責(zé)崗位目標(biāo)崗位目標(biāo)第 50 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 加強(qiáng)會議議事和經(jīng)營管理委員會民主決策機(jī)制加強(qiáng)會議議事和經(jīng)營管理委員會民主決策機(jī)制會議名稱會議名稱時間時間召集人召集人參與人員參與人員會議議事規(guī)則會議議事規(guī)則經(jīng)營管理委員會會議每季度；臨時需要召開總經(jīng)理公司經(jīng)營管理委員會班子成員集體商議，總經(jīng)理最終裁決會議主要議題會議主要議題1.制定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營方針和發(fā)展規(guī)劃；2.商議資本運(yùn)作和對外投資等重大決策事項；3.審批基本的管理制度和經(jīng)營機(jī)制的變動；4.決定年度經(jīng)營計劃

48、；5.審批財務(wù)預(yù)算；6.商議組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置和調(diào)整；7.審批銷售策略的制定和變動；8.聽取并審查公司副總、事業(yè)部部長的述職報告；9.向集團(tuán)匯報工作，執(zhí)行集團(tuán)的各項決定等。第 51 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 3.2劃分責(zé)任，完善關(guān)鍵事項的授權(quán)體系劃分責(zé)任，完善關(guān)鍵事項的授權(quán)體系參與程度高低低高權(quán) 威 性審核權(quán)：審核權(quán)：備案，通報，查詢，參會等決策權(quán)：決策權(quán)：決定，批準(zhǔn)，裁決，否決等知情權(quán)：知情權(quán)：備案、通報、查詢、參會等。建議權(quán)：建議權(quán)：提議、提案、推薦等 決策層的職責(zé)界定后，主要通過委托職能部門對各事業(yè)部的日常經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督和管理，因此需要明確決策層、職能部門和事業(yè)部各自在關(guān)鍵事項上的

49、職責(zé)權(quán)限。 首先，我們根據(jù)對事務(wù)參與程度和權(quán)威性的高低，將權(quán)力分為知情權(quán)、建議權(quán)、審核權(quán)和決策權(quán)四類：第 52 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 在和運(yùn)營管理、財務(wù)及人力資源部門相關(guān)的事項的權(quán)限劃分上在和運(yùn)營管理、財務(wù)及人力資源部門相關(guān)的事項的權(quán)限劃分上項目項目事業(yè)部事業(yè)部總部職能部門總部職能部門總部決策層總部決策層業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定和調(diào)整提案建議（運(yùn)營）審核經(jīng)營目標(biāo)和計劃提案審核（運(yùn)營）審核業(yè)務(wù)策略制定和執(zhí)行決策知情（運(yùn)營）知情計劃預(yù)算調(diào)整提案審核（運(yùn)營，財務(wù)）決策經(jīng)營績效評估知情決策（運(yùn)營，財務(wù)）審批總體預(yù)算建議審核（財務(wù)）決策資本支出和設(shè)備改造項目建議審核（財務(wù)）決策預(yù)算內(nèi)有關(guān)開支決策審核或知情（財務(wù)）知情預(yù)算外有關(guān)開支建議審核（財務(wù)）決策工資標(biāo)準(zhǔn)及分配框架知情提案（人力）決策具體人員獎金分配決策知情（人力）知情人員規(guī)模與結(jié)構(gòu)計劃，職位設(shè)置決策審核（人力）知情事業(yè)部部門主管任用建議審核（人力）決策事業(yè)部部門主管級以下人員任用、招聘、解聘決策知情（人力）知情第 53 頁傳化華洋基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計報告 對為業(yè)務(wù)提供直接支持部門的工作，事業(yè)部有一定的參與和評價權(quán)對為業(yè)務(wù)提供直接支持部門的工作，事業(yè)部有一定的參與和評價權(quán)項目項目事業(yè)部事業(yè)部總部職能部門總部職能部門總部決策層總部決策層現(xiàn)有