組織行為學(xué)培訓(xùn)教材

1、Organizational Behavior第一章什么組織行為學(xué)1. 區(qū)別有效的管理活動(dòng)和成功的管理活動(dòng)盧森斯通過研究發(fā)現(xiàn) 管理者一般從事以下四中活動(dòng)：(1)傳統(tǒng)的管理活動(dòng)，比如決策、計(jì)劃和控制等。(2)溝通與交流， 即交換日常信息并處理( 3)人力資源管理，激勵(lì)、處分、沖突管理和人員安排等。(4)社交網(wǎng)絡(luò)，參與社會(huì)化活動(dòng)、政治活動(dòng)或者與外部的相互活動(dòng)。研究發(fā)現(xiàn)，成功的管理者與有效的管理者所從事的活動(dòng)大相徑庭。對(duì)于成功的管理者， 社交時(shí)間所占的比重最大， 人力資源管理的時(shí)間最少。 而對(duì)于有效的管理者， 溝通時(shí)間所占 的比重最大，社交時(shí)間所占比重最小。二者對(duì)四類活動(dòng)的重視程度差別也很大。該研究

2、對(duì)我們理解“管理者做什么”具有很大啟示，同時(shí)也表明，社交技能和政治技能對(duì)組織內(nèi)部的發(fā)展意義重大。2. 描述組織行為學(xué)模型組織行為學(xué)模型指出， 組織行為學(xué)有三種分析水平，從個(gè)體水平到群體水平， 再到組織系統(tǒng)水平，構(gòu)建了組織行為學(xué)領(lǐng)域的基本框架。首先應(yīng)了解該模型的主要因變量和自變量。1. 因變量。I使我們要了解和預(yù)測(cè)的關(guān)鍵因素，組織行為學(xué)的主要因勤率、流動(dòng)率和工作滿意度，同時(shí)，工作場(chǎng)所偏差行為和組織公民行為也逐漸受到關(guān)注。(1)生產(chǎn)率。意味著對(duì)效果和效率的關(guān)注。對(duì)組織效率的測(cè)量可以是投資回報(bào)率、單 位銷售的盈利、人均單位時(shí)間產(chǎn)出等。員工個(gè)體的態(tài)度或行為也影響組織的生產(chǎn)率。管理者需要知道哪些因素會(huì)影

3、響個(gè)體、群體和組織的效率和效果。|( 2)缺勤率。會(huì)給雇主帶來巨大損失并擾亂正常的工作活動(dòng)。管理者可以通過降低缺勤率來時(shí)組織獲益。(3)流動(dòng)率|。可能是主動(dòng)行為，也可能時(shí)非主動(dòng)行為。高流動(dòng)率導(dǎo)致組織招募、選拔 和培訓(xùn)費(fèi)用的提高;特別是有經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)的高技術(shù)人才的高流動(dòng)率會(huì)使組織蒙受巨大損 失。妨礙組織的有效運(yùn)作。| (4 )工作場(chǎng)所中的越軌行為。是指違反重要的組織規(guī)則, 從而威脅到組織和個(gè)人健康的主動(dòng)性行為。為了避免工作環(huán)境的混亂，管理者應(yīng)找到工作場(chǎng)所越軌行為的來源，針對(duì)根本原因進(jìn)行解決。| ( 5)組織公民行為。|是一種員工自由決定的行為，不包括在員工正式的工作要求當(dāng)中。，但這種行為會(huì)促進(jìn)組織

4、的有效運(yùn)作。動(dòng)態(tài)的工作環(huán)境非常重視靈活性和工作團(tuán)隊(duì)，組織期待員工表現(xiàn)出組織公民行為， 因此管理者應(yīng)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)使其適應(yīng)動(dòng)態(tài)環(huán)境。| ( 6)工作滿意度。|員工由于對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極感覺。工作滿意度代表態(tài)度而非行為，由于它與績(jī)效相關(guān)，并受到組織行為研究者的偏愛，因此成為一種重要的組織因變量。2. I自變量。I是因變量的假設(shè)原因。常分為三種:(1)個(gè)體水平的變量。 包括傳記、能力、價(jià)值觀、態(tài)度、人格以及情緒等。(2)群體水平的變量，比如群體中個(gè)體期望的行為模式；群體的行為標(biāo)準(zhǔn)；群體成員相互吸引的程度；工作團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)以及溝通模式、領(lǐng)導(dǎo)方式、權(quán)力和政治以及沖突對(duì)群體行為的影響等。(3

5、)組織系統(tǒng)水平的變量。包括正式的組織設(shè)計(jì)、組織內(nèi)部文化、組織中的人力資源政策和實(shí)踐活動(dòng)等。都對(duì)因變量有著重要影響。3. 權(quán)變的組織行為學(xué)模型。|該模型在很大程度上并不能明確的把所有的|權(quán)變因素|都包括在內(nèi)，因此涉及到一些重要的情境因素。該模型包括了|變革與壓力|的概念，承認(rèn)行為的動(dòng)態(tài)性與個(gè)體、群體、組織方面的工作壓力這一事實(shí)。并未管理者提供了變革過程、 組織變革管理辦法以及關(guān)鍵的變革問題、工作壓力的結(jié)果以及壓力管理技術(shù)等方面的指導(dǎo)。該模型也指出了組織結(jié)構(gòu)與 領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。管理層通過領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施他們對(duì)群體行為的影 響。同時(shí)，指出了 溝通是連接個(gè)體與群體行為的紐帶。第二章個(gè)體行為的基礎(chǔ)描述學(xué)習(xí)理論所有的復(fù)

6、雜行為都是習(xí)得的。 學(xué)習(xí)是在經(jīng)驗(yàn)的作用下發(fā)生的相對(duì)持久的行為改變。學(xué)習(xí)包含著變化以及某種程度的經(jīng)驗(yàn)，并且這種變化是持久的。1. 重要的學(xué)習(xí)理論有三種：I（ 1）經(jīng)典條件反射理論 。條件反射的學(xué)習(xí)是指建立條件刺激與無條件刺激之間的聯(lián)系， 當(dāng)有吸引力的刺激物與中興刺激物相互交替出現(xiàn)時(shí)，中性刺激物也會(huì)成為條件刺激。經(jīng)典條件反射理論是被動(dòng)的， 他可以幫助解釋簡(jiǎn)單的反射行為。（2）操作性條件反射。 該理論認(rèn)為，行為是結(jié)果的函數(shù)，通過學(xué)習(xí)，個(gè)體獲得他們想 要的東西，逃避他們不想要的東西。操作性行為是主動(dòng)習(xí)得的，該行為結(jié)果是否得到強(qiáng) 化會(huì)影響這一行為重復(fù)的可能性。（3）社會(huì)學(xué)習(xí)理論 是指?jìng)€(gè)體通過觀察或者直接

7、經(jīng)驗(yàn)兩種途徑進(jìn)行學(xué)習(xí)的觀點(diǎn)。 該理論認(rèn)為行為是結(jié)果的函數(shù)，并承認(rèn)觀察學(xué)習(xí)的存在以及知覺在學(xué)習(xí)中重要性，人們根據(jù)自己的認(rèn)知做出反應(yīng)而非客觀結(jié)果。榜樣是影響社會(huì)學(xué)習(xí)理論的核心內(nèi)容。其影響包含四個(gè)過程：注意過程；保持過程；動(dòng)力復(fù)制過程；強(qiáng)化過 程。2. 行為塑造I。管理者常常遵循循序肩頸的方式指導(dǎo)個(gè)體的學(xué)習(xí)，塑造個(gè)體行為，這一過程成為行為塑造。行為塑造有四種方法:積極強(qiáng)化；消極強(qiáng)化；懲罰；忽視。積極強(qiáng)化和消極強(qiáng)化都導(dǎo)致了學(xué)習(xí)，懲罰和忽視削弱了行為， 減少了以后類似行為的發(fā)生。 在行為塑造過程中，進(jìn)行強(qiáng)化的時(shí)間是關(guān)鍵。（1）強(qiáng)化程序。強(qiáng)化程序有兩種類型：間斷的和持續(xù)的。連續(xù)強(qiáng)化是在每一次理想行為之后都

8、出現(xiàn)強(qiáng)化，比如表揚(yáng)和恭維。間斷強(qiáng)化并不是對(duì)每一次理想行為都進(jìn)行強(qiáng)化。間斷強(qiáng)化又分為比率強(qiáng)化和間距強(qiáng)化。固定時(shí)距強(qiáng)化是每隔一段時(shí)間就給予一次強(qiáng)化，比如每周付薪?？勺儠r(shí)距強(qiáng)化是根據(jù)時(shí)間分配獎(jiǎng)勵(lì)物，但獎(jiǎng)勵(lì)確不可預(yù)測(cè)，比如隨堂測(cè)試。固定比例包含計(jì)件工資； 可變比率涉及到支付傭金的銷售工作。（2）強(qiáng)化程序和行為。連續(xù)強(qiáng)化容易導(dǎo)致過早的飽和感；可變程序傾向于比固定程序?qū)е赂叩目?jī)效；獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)工作中所花費(fèi)的時(shí)間而不是具體行 為；可變時(shí)距會(huì)導(dǎo)致較高的反應(yīng)幾率和更穩(wěn)定一致的行為。（3）行為矯正。比較流行的行為矯正是組織行為學(xué)矯正。 是一個(gè)包含五個(gè)步驟的問題解決模型：（1）識(shí)別關(guān)鍵行為。即找出與員工工作績(jī)效影響

9、重大的關(guān)鍵行為；（2 ）開發(fā)基線數(shù)據(jù)；（3 ）確定行為結(jié)果;即通過功能性分析， 確定行為的相倚性或績(jī)效效果。（4 ）開發(fā)并實(shí)施干預(yù)策略；以強(qiáng)化理想的績(jī)效行為而削弱不利的績(jī)效行為。（5）評(píng)估績(jī)效改善狀況。組織行為學(xué)矯正又來提高組織生產(chǎn)率，減少失誤率、缺勤率和事故率，提高對(duì)顧客的有好態(tài)度等。了解個(gè)體行為對(duì)管理者有何意義？P571. 進(jìn)行能力與工作的匹配；2. 利用傳記特點(diǎn)進(jìn)行管理；3. 使用行為塑造進(jìn)行管理。第三章態(tài)度和工作滿意度闡述態(tài)度和行為的關(guān)系態(tài)度是關(guān)于物體、人物和事件的陳述性評(píng)價(jià)。有三個(gè)組成部分：認(rèn)知成分；情感成分； 行為成分；態(tài)度和一致性|。研究表明，人們尋求態(tài)度之間以及態(tài)度和行為之間的

10、一致性。當(dāng)出現(xiàn) 不一致時(shí)，個(gè)體就會(huì)采取措施促使態(tài)度和行為保持一致，比如：改變態(tài)度；改變行為；或者 為這種不一致找到合理的理由。認(rèn)知失調(diào)理論指出， 任何的失調(diào)都會(huì)導(dǎo)致不舒服，個(gè)體減少失調(diào)的愿望有三個(gè)因素決定：（1）造成失調(diào)的要素的重要程度；（2）個(gè)體相信自己收到這些控制的程度；（3）個(gè)體在失調(diào)狀態(tài)下的收益程度。該理論幫助我們預(yù)測(cè)員工在態(tài)度和行為改變方面的傾向性。態(tài)度和行為1。早期研究表明態(tài)度決定行為，后來的研究指出在一些變量的調(diào)解下，態(tài)度可以有力的預(yù)測(cè)未來的行為。這些變量有：（1）重要的態(tài)度傾向于與行為表現(xiàn)出高度的一致性。（2）很容易回憶起來的態(tài)度更容易預(yù)測(cè)行為。（3）當(dāng)社會(huì)壓力在某種程度上擁有

11、絕對(duì)權(quán)力時(shí)，態(tài)度和行為之間可能會(huì)出現(xiàn)差異。（4）如果個(gè)體對(duì)于態(tài)度所針對(duì)的事件有直接經(jīng)驗(yàn)，則態(tài)度和行為之間的關(guān)系會(huì)更強(qiáng)烈。自我知覺理論|認(rèn)為，態(tài)度不是在活動(dòng)之前指導(dǎo)行動(dòng)的工具，人們?cè)谑聦?shí)發(fā)生之后使用態(tài)度使已經(jīng)發(fā)生的事實(shí)更具意義。當(dāng)態(tài)度不夠清晰、模棱兩可時(shí)最易出現(xiàn)。組織行為學(xué)中的研究主要集中在三中態(tài)度上：（1）工作滿意度。是指由于對(duì)工作特點(diǎn)進(jìn)行評(píng)估而產(chǎn)生的對(duì)工作的積極柑感覺。擁有高水平工作滿意度的員工往往對(duì)工作持有積極的 態(tài)度。（2）工作參與。用于測(cè)量一個(gè)人在心理上對(duì)其工作的認(rèn)同程度及認(rèn)為它的績(jī)效水平對(duì) 其自我價(jià)值的重要態(tài)度。 管理者應(yīng)采取措施對(duì)員工授權(quán)，提高員工的工作參與。 高水平的工作參與和心

12、理授權(quán)與組織公民行為和工作績(jī)效正相關(guān)。（3）組織承諾。高組織承諾意味著對(duì)于所在組織的認(rèn)同。 組組織承諾包括三個(gè)維度：情感承諾；持續(xù)承諾和規(guī)范承諾。組織承諾與工作績(jī)效正相關(guān)，但關(guān)系并不強(qiáng)。其他的態(tài)度有：組織支持感；員工敬業(yè)度等。最后，工作態(tài)度受到員工人格以及勞動(dòng)力多元化的影響。解釋工作滿意度使用單一整體評(píng)估法和綜合評(píng)價(jià)法可以了解了解員工的工作滿意度。1. 工作滿意度受到幾個(gè)方面的影響。（1）工作本身的吸引力；大多數(shù)人對(duì)于能夠提供培訓(xùn)、具有多樣性、允許獨(dú)立完成、具有控制權(quán)的工作感到滿意，人們都喜歡具有挑戰(zhàn)性 和刺激性的工作。（2）薪酬；它與滿意度之間的關(guān)系很微妙，對(duì)于生活在貧困中的人們，薪酬與滿意

13、度正相關(guān)，但一旦達(dá)到舒適的生活，就不存在這一關(guān)系。（3）人格。具有消極人格的人通常對(duì)自己的工作滿意度較低。2. 工作滿意度會(huì)影響人們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)所中的行為。（1）與工作績(jī)效。員工滿意度較高的組織比員工滿意度較低的組織工作更有效。（2）與組織公民行為。工作滿意感與組織行為中等程度的相關(guān)。滿意的員工心態(tài)積極， 傾向于承擔(dān)更多的責(zé)任，并與組織之間建立信任。（3）與客戶滿意度。感到滿意的員工會(huì)提高客戶的滿意感和忠誠感，這些員工往往是友好的，樂觀的，并能及時(shí)回應(yīng)顧客需求。（4）與缺勤率。二者之間存在著穩(wěn)定的負(fù)相關(guān)，通常較弱。（5）與流動(dòng)率。二者之間負(fù)相關(guān)，工作滿意度對(duì)于低績(jī)效者的影響大 于高績(jī)效者。（6）與

14、工作場(chǎng)所中的越軌行為。員工的滿意度能提供具體行為的預(yù)測(cè)。了解態(tài)度和工作滿意度對(duì)管理者有何意義？P821. 關(guān)注工作的內(nèi)在部分;2. 減少認(rèn)知失調(diào)。第四章 人格和價(jià)值觀主要的人格特質(zhì)對(duì)組織行為有何影響？1. 核心自我評(píng)價(jià)；（包括自尊和控制點(diǎn)。）2. 馬基雅維利主義；3. 自戀；4. 自我監(jiān)控；5. 冒險(xiǎn)性；6. A型人格。7. 主動(dòng)性人格。闡述理解人格和價(jià)值觀對(duì)管理者的意義?管理者應(yīng)關(guān)注人格和價(jià)值觀，因?yàn)樗麄兩婕暗脚c組織的匹配。1. I人格一工作的匹配。約翰霍蘭德提出的人格 -工作適應(yīng)性理論，提出個(gè)體的人格特點(diǎn)應(yīng)與工作匹配。他指出，員工對(duì)工作的滿意度和流動(dòng)意向，取決于個(gè)體的人格特點(diǎn)和職業(yè)環(huán)境的匹

15、配程度。當(dāng)二者相匹配時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較高的滿意度和最低的流動(dòng)率。這一理論的關(guān)鍵是： （1）不同個(gè)體在人格特質(zhì)方面存在本質(zhì)差異；（2）工作具有不同的類型；（3）當(dāng)工作環(huán)境與人格類型相互協(xié)調(diào)時(shí)，會(huì)產(chǎn)生較高的工作滿意度和較低的流動(dòng)率。2. 個(gè)體一組織的匹配。I組織面臨動(dòng)態(tài)和變化的環(huán)境，要求員工隨時(shí)做好準(zhǔn)備改變既定的工作任務(wù)、在不同的工作團(tuán)隊(duì)間靈活變動(dòng)。相比人格工作的匹配， 個(gè)體與組織 的匹配更為重要。個(gè)體與組織的匹配同時(shí)關(guān)注個(gè)體的價(jià)值觀與組織文化的匹配, 者的匹配可以預(yù)測(cè)工作滿意度、組織忠誠度，同時(shí)還會(huì)降低組織的離職率。3. 對(duì)于管理者來說，重視人格一|工作諾績(jī)效的關(guān)系，進(jìn)行工作評(píng)估、工作小組評(píng)估、 組織

16、評(píng)估等以獲得最優(yōu)的人格匹配。關(guān)注特質(zhì)、情景等調(diào)節(jié)變量的影響。價(jià)值觀影響一個(gè)人的態(tài)度、行為和知覺，如果員工的價(jià)值觀與組織的價(jià)值觀相匹配，那么他的滿意度和工作績(jī)效會(huì)更高；管理者更偏好與組織相處融洽的員工，對(duì)組織感到合適的員工也更滿意；因此管理者在招聘甄選時(shí)，應(yīng)注重價(jià)值觀的影響。第五章知覺和個(gè)體決策2011-9-29 版本1. 知覺受到因素的影響：知覺者；知覺的目標(biāo)或?qū)ο?；知覺進(jìn)行的情景。2. 我們對(duì)他人進(jìn)行判斷時(shí)，常會(huì)使用歸因理論；使用捷徑（選擇性知覺；暈輪效應(yīng)；對(duì)比效應(yīng)；投射效應(yīng)；刻板印象等。）。3. 管理者應(yīng)了解可以在招聘面試、績(jī)效期望、種族輪廓、績(jī)效評(píng)估等方面的捷 徑的使用。4. 知覺與個(gè)體

17、決策之間的聯(lián)系。（1）決策不僅僅是管理者的特權(quán)，愈來越多的組織將決策權(quán)力授予非管理者。組織中個(gè)體做出決策的方式以及他們最終的 決策質(zhì)量在很大程度上受到知覺的影響。（2 ）決策是針對(duì)問題做出的回應(yīng),問題是當(dāng)前狀態(tài)與期望狀態(tài)之間的差距，而對(duì)“存在問題”和“需要作出決 策”的認(rèn)識(shí)是個(gè)知覺問題。（3）任何一項(xiàng)決策都需要對(duì)信息進(jìn)行解釋和評(píng)估， 需要對(duì)信息進(jìn)行加工、過濾和解釋。而這種信息處理的過程及結(jié)果受到管理者知覺的影響，在整個(gè)決策過程中，知覺曲解經(jīng)常存在，所以個(gè)體決策常會(huì) 帶有偏見。管理者如何做出決策？1. 理性決策模型。理性決策模型是指在具體限定的條件下做出的穩(wěn)定的、價(jià)值最大化的選擇。理性決策模型常

18、常遵循六個(gè)步驟：（1）以界定問題開始。 很多不良的決策都是因?yàn)闆Q策者忽視了問題所 在或者界定了一個(gè)錯(cuò)誤的問題而導(dǎo)致的。（2）界定問題后決策者需要確定十分重要的標(biāo)準(zhǔn)。決策者需要確定與作出決策相關(guān)的決定因素，沒有被選定因素常被認(rèn)為無關(guān)因素。（3）要求決策者權(quán)衡這些標(biāo)準(zhǔn)，是他們?cè)跊Q策時(shí)有一個(gè)正確的優(yōu)先排序；（4）列出所有可能的備選方案，僅需列出，不需進(jìn)行評(píng)估；（5）確定備選方案后，決策者就必須批判性的分析和評(píng)價(jià)每 一種方案。（6）要求計(jì)算出最佳決策，根據(jù)帶有權(quán)重的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)估，選擇總 分最高的備選方案。理性模型的假設(shè)環(huán)境 是：?jiǎn)栴}清晰、所有選項(xiàng)已知；偏好明確；偏好穩(wěn)定；沒有時(shí)間和 費(fèi)用的

19、限制；最終選擇效果最佳。2. 在決策中提咼創(chuàng)造性。創(chuàng)造性，是指產(chǎn)生新穎而實(shí)效的想法的能力。 創(chuàng)造性潛能 的釋放，需要突破局限我們的 心理慣性。人們內(nèi)在的創(chuàng)造性存在差異，具有創(chuàng)造性的人，具有共同的特點(diǎn)：獨(dú)立、自信、勇于冒險(xiǎn)、內(nèi)控型、能夠承受不確定性、堅(jiān)持不懈。創(chuàng)造性的三要素模型是指?jìng)€(gè)體的創(chuàng)造性主要需要三個(gè)要素：專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造性的思維技能和內(nèi)在任任務(wù)動(dòng)機(jī)。這三項(xiàng)中，任何一項(xiàng)因素的水平越高，個(gè)體的創(chuàng)造性越高。專業(yè)知識(shí)是創(chuàng)造性工作的基礎(chǔ)， 個(gè)體具備的專業(yè)知識(shí)越豐厚，創(chuàng)造性潛能也會(huì)越高； 第二項(xiàng)是思維技能,包括與創(chuàng)造有關(guān)的人格特點(diǎn)、運(yùn)用類比的能力、從不同的角度看待熟悉事物的才能等； 良好的情緒也會(huì)激發(fā)創(chuàng)

20、造性。內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)能夠把創(chuàng)造性潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的創(chuàng)造性想法。3. 有限理性。面對(duì)復(fù)雜問題，人們加工信息的能力有限，所以往往只能制定符合要求的充分的解決方 案。即個(gè)體只能在有限的范圍內(nèi)活動(dòng)，他們構(gòu)建簡(jiǎn)化的模型、從問題中抽取重要的特點(diǎn)，然后以簡(jiǎn)化的模型在范圍內(nèi)進(jìn)行理性行為。決策者往往會(huì)確定一個(gè)有限的列表，其中包括一些列顯而易見的選項(xiàng)。一旦確定了可能的備選方案，決策者便開始考察，并非所有的備選方案都會(huì)被細(xì)致評(píng)估。有限理性的最終選擇是決策者遇到的第一個(gè)符合要求的和可以接受的方案。最與現(xiàn)狀接近并達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的解決辦法最有可能被選擇。4. 常見的錯(cuò)誤和偏見。決策者總是企圖在決策過程中走捷徑，但往往會(huì)造成偏見或

21、錯(cuò)誤。 為了使付出的努力最小化，人們會(huì)依賴經(jīng)驗(yàn)、一時(shí)的沖動(dòng)、內(nèi)在的感覺等，但這往往會(huì)造成理性方面的嚴(yán)重偏見。（1）過分自信偏見。如果非我們一些實(shí)際問題， 并判斷我們所給出的答案的準(zhǔn)確程度， 個(gè)體的判斷都會(huì)過于樂觀； 那些智力或者人際關(guān)系弱的人往往會(huì)高估自己的績(jī)效和能力，管 理人員和雇員的專業(yè)知識(shí)越豐富， 產(chǎn)生過分自信偏見的可能性越小。 當(dāng)組織中的成員思考他 們經(jīng)驗(yàn)之外的問題時(shí)， 最有可能出現(xiàn)過分自信的偏見。 （2）錨定偏見，是指把信息固定在初始階段。我們的大腦總是給予最初的信息太多的關(guān)注和權(quán)重。錨定偏見被各種專業(yè)人士廣泛使用。（3）驗(yàn)證偏見，我們總是有選擇的收集信息,尋找那些能夠證實(shí)我們過去選

22、擇的正確性的信息，不考慮與我們的判斷相違背的信息。收集一般會(huì)的信息一般會(huì)偏重于支持我們已有的觀點(diǎn)，驗(yàn)證偏見會(huì)讓我們過多的關(guān)注支持性信息而忽視相反的信息。（4）易獲性偏見。人們傾向于基于那些容易獲得的信息做出判斷。那些生動(dòng)的、最近發(fā)生的事件更容易從我們的記憶中提取出來。（5）代表性偏見。人們總是錯(cuò)誤的認(rèn)為現(xiàn)在的狀況與過去一致， 并容易 按此評(píng)估一件事的可能性。（6）承諾升級(jí)。人們一直固守著某項(xiàng)決策， 出現(xiàn)在決策主流中的 是一些列決策樹。盡管有明顯的證據(jù)證明該決策是錯(cuò)的。當(dāng)個(gè)體感到自己要對(duì)失敗的決策負(fù)責(zé)時(shí)，往往會(huì)對(duì)這一失敗決策增加投入。對(duì)管理者來說，即使轉(zhuǎn)向其他活動(dòng)更為有利，他們也可能受到激勵(lì)維持

23、自己的一致性，不愿意承認(rèn)失敗的決策。（7）隨即錯(cuò)誤。這個(gè)世界包括很多隨機(jī)事件，人們傾向于認(rèn)為自己能夠預(yù)測(cè)隨機(jī)事件的結(jié)果。機(jī)事件賦予什么結(jié)果時(shí)，決策就會(huì)受到影響。最嚴(yán)重的是我們把想象的模式轉(zhuǎn)向了迷信。（8）贏家詛咒。是指拍賣活動(dòng)中的贏家一般都對(duì)戰(zhàn)利品支付了太多的金錢。贏家詛咒一般發(fā)生在競(jìng)標(biāo)時(shí)，出價(jià)高的人是高估最嚴(yán)重的。投標(biāo)者越多，就越有可能高估物品的價(jià)值。（9）事后聰明偏差。是指當(dāng)人們已經(jīng)知道了某一事件的結(jié)果時(shí)，易于錯(cuò)誤的認(rèn)為，他們已經(jīng)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)了事件的結(jié)果。當(dāng)一事件發(fā)生，并且我們已獲得了關(guān)于事件的正確反饋時(shí)，我們似乎容易的認(rèn)為這一結(jié)果本來就是相對(duì)明顯的。個(gè)體往往很擅長(zhǎng)再后來所知道的結(jié)果基礎(chǔ)上高

24、估預(yù)先知道的事 情。5. 直覺模型。直覺決策是指從經(jīng)驗(yàn)中提取無意識(shí)的過程。他并不一定會(huì)脫離理性分析而獨(dú)自運(yùn)作，二者是相輔相成。直覺對(duì)決策的制定具有重要的影響力。最有可能使用直覺的情境是：（1 ）不確定性水平很高時(shí)；（2）幾乎沒有先例時(shí)；（3）難以科學(xué)的預(yù)測(cè)變量時(shí)；（4） “事實(shí)”有限時(shí)；（5）事實(shí)難以明確指導(dǎo)前進(jìn)方向時(shí)；（6）分析性資料用途不大時(shí)；（7）當(dāng)需要從幾個(gè)可行的方案中選擇一個(gè)，而每個(gè)方案的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)時(shí)；（8）時(shí)間有限，又有做出正確決策的壓力時(shí)。6. 個(gè)體差異。個(gè)體差異會(huì)使決策制定背離理性模型。最主要的個(gè)體差異變量是： 人格和性別。（1）人格。首先，具體的責(zé)任感，會(huì)影響承諾升級(jí)。責(zé)任感

25、的兩個(gè)方面是追求成功和工作投入，對(duì)承諾升級(jí)都具有相反的影響。另一方面，追求成功的人更容易受到事后聰明偏差的影響。 第二，高自尊的人尤其會(huì)受到自我服務(wù)偏見的影響。因?yàn)檫@類人有著強(qiáng)烈的維持自尊的動(dòng)機(jī)。（2）性別。證據(jù)表明，在決策過程中，女性比男性會(huì)做岀更多的分析。7. 組織限制組織本身也限制著決策者， 使他們的決策背離理性模型。管理者長(zhǎng)調(diào)整自己的決策與組織的正式規(guī)則保持一致：反應(yīng)組織對(duì)于 績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制 的要求：并符合組織 規(guī)定的時(shí) 間限制。過去的組織決策 也會(huì)作為前提條件約束著當(dāng)前的決策。8. 文化差異。理性決策中并未表現(xiàn)出文化差異。決策者的文化背景可能對(duì)以下方面都有著顯著的影 響：?jiǎn)栴}的選

26、擇、分析的深度、對(duì)邏輯和理性重要性的強(qiáng)調(diào)，以及確定組織決策是由管理者個(gè)體獨(dú)裁做出還是有群體共同做出。不同的文化在時(shí)間取向、 理性的強(qiáng)調(diào)、對(duì)他人問題解決能力的信念以及對(duì)集體決策的偏 愛程度方面都具有差異。9. 決策中的道德問題對(duì)道德的考慮應(yīng)成為衡量組織績(jī)效的一個(gè)重要指標(biāo)。在進(jìn)行道德選擇時(shí)，個(gè)體可以使用三種不同的標(biāo)準(zhǔn)。（1）功利主義標(biāo)準(zhǔn)，其目的是最大限度提供最佳效益，是企業(yè)決策的主流，與效率、生產(chǎn)率和高利潤(rùn)這些目標(biāo)相一致。（2）第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是注重人權(quán)。 要求決策者的行為要符合法律中對(duì)權(quán)利和自由的規(guī)定。對(duì)人權(quán)的重視意味著尊重和保護(hù)個(gè)體的基本權(quán)利。但縱容了告密者。（3）第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是注重公正。要求個(gè)體公正

27、無偏的執(zhí)行規(guī)則，平等的分配企業(yè)的效益和損失。決策者對(duì)功利主義標(biāo)準(zhǔn)感到安全而自然，隨著整個(gè)社會(huì)會(huì)人權(quán)和社會(huì)公正方面的日益關(guān)注，管理者也需要提高非功力標(biāo)準(zhǔn)方面的道德規(guī)范。管理者如何做出決策？10. 理性決策模型。最優(yōu)化決策者在具體的限制條件下做出穩(wěn)定的、最大化的決策。理性的決策模型常遵循六個(gè)步驟：界定問題所在；確定決策標(biāo)準(zhǔn)；給決策決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重;開發(fā)備選方案；評(píng)估備選方案；選擇備選方案。理性模型常假設(shè)問題清晰、所有選項(xiàng)已知；偏好明確且穩(wěn)定；沒有時(shí)間和費(fèi)用上的限制；最終的選擇效果最佳。理性的決策者還需要?jiǎng)?chuàng)造性。人們的內(nèi)在創(chuàng)造性存在差異。創(chuàng)造性的決策者常是獨(dú)立、自信、敢于冒險(xiǎn)、能夠承受不確定性并堅(jiān)持

28、不懈?jìng)€(gè)體的創(chuàng)造性常需要三個(gè)因素：專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造性的思維技能、內(nèi)在的任務(wù)動(dòng)機(jī)。在決策中提高創(chuàng)造性_可以幫助決策者找到所有可行的備選方案或者找出那些不易被想到的方案。11. 有限理性?，F(xiàn)實(shí)世界中的大多數(shù)決策并不遵循理性模型。決策者進(jìn)有限的使用它們的才創(chuàng)造性，尋求符合要求的和充分的解決辦法。有限理性模型從問題中抽出重要的特點(diǎn)，而不是抓住問題的所有方面， 個(gè)體可以在簡(jiǎn)化模型的范圍內(nèi)進(jìn)行理性行為。決策者做出的有限理性決策長(zhǎng)隱含著偏見和錯(cuò)誤。|（ 1）過分自信偏見。是指如果非我們一些實(shí)際問題，并判斷我們所給出答案的正確性，多數(shù)人的判斷都會(huì)過于樂觀。當(dāng)組織成員思考其經(jīng)驗(yàn)范圍之外的問題時(shí)，常會(huì)出現(xiàn)過分自信偏見

29、。| （2）錨釘偏見。是指大腦給予最先接受到的信息過多的關(guān)注，無法對(duì)接下來的信息做出全面的判斷。（3）（ 4）驗(yàn)證偏見。是選擇性知覺的例子，我們尋找能夠證實(shí)過去選擇的信息，不考慮與我們的判斷 相違背的信息。即我們收集的信息一般偏重于支持我們已有的觀點(diǎn)。|（ 5）易獲性偏見。人們傾向于基于哪些容易獲得的信息|。（ 6）代表性偏見。|錯(cuò)誤的認(rèn)為現(xiàn)在的狀況與過去的經(jīng)驗(yàn)或情景一致而導(dǎo)致的錯(cuò)誤。（7）承諾升級(jí)。 指人們一致固守著某項(xiàng)決策，盡管有明顯的證據(jù)表明該決策是錯(cuò)誤的。| （ 8 ）隨機(jī)錯(cuò)誤。是指人民傾向于自己能夠預(yù)測(cè) 隨機(jī)事件的結(jié)果。（9）贏家詛咒|。是指拍賣活動(dòng)中的贏家一般對(duì)戰(zhàn)利品支付了太多的

30、金錢。出價(jià)越高的贏家高估越嚴(yán)重 |。（ 10）事后聰明偏差|。指當(dāng)人們當(dāng)人們已經(jīng)指導(dǎo)了 某一事件的結(jié)果時(shí)，易于錯(cuò)誤的認(rèn)為他們他們已經(jīng)準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)了事件的結(jié)果。我們常會(huì)再后來所知道的結(jié)果的基礎(chǔ)上高估預(yù)先知道的預(yù)測(cè)，進(jìn)而重構(gòu)過去。12. 直覺模型。是指從經(jīng)驗(yàn)中提取精華的無意識(shí)過程。直覺對(duì)決策制定具有強(qiáng)大的影響力。直覺決策最有可能使用在以下情境中：（1）不確定性水平很高時(shí)；（2）幾乎沒有任何先例時(shí)；（3）難以科學(xué)的預(yù)測(cè)變化時(shí)；（4） “事實(shí)”有限時(shí)；（5）事實(shí)難以明確的指明方向時(shí)；（6）分析性資料用途不大時(shí)；（7）當(dāng)需要從幾個(gè)可行性方案中選擇一個(gè)，而每個(gè) 方案的評(píng)價(jià)都不錯(cuò)時(shí)；（8）時(shí)間有限，但又有壓力

31、做出正確的判斷時(shí)。直覺分析常常與理性分析相輔相成。13. 個(gè)體差異。個(gè)體差異會(huì)使決策制定偏離理性模型。（1）人格確實(shí)會(huì)影響決策制定。具體的責(zé)任感而非泛泛的責(zé)任感會(huì)影響承諾的升級(jí)；高自尊的人會(huì)受到自我服務(wù)偏見的影響。（2）性別差異也會(huì)影響決策制定。女性比男性會(huì)做出更多的分析，更容易陷入沉思。年齡對(duì)沉思具有調(diào)節(jié)作用。14. 組織的限制。組織本身也限制者決策者，使他們背離理性決策模型。管理者調(diào)整自己的決策，從而使組織的規(guī)則保持一致；反應(yīng)組織對(duì)于績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)制度的要求，并符合組織規(guī)定的時(shí)間期限。過去的組織決策也會(huì)作為前提條件約束當(dāng)前的組織決策。15. 文化差異。決策者的文化背景顯著的影響著決策過程：

32、問題選擇、分析的深度、對(duì)邏輯和理性重要性的強(qiáng)調(diào)、以及確定組織決策是由管理者個(gè)人獨(dú)裁還是群體共同做出改進(jìn)決策制定的建議1. 分析情景；管理者應(yīng)該調(diào)整自己的風(fēng)格與以確保適應(yīng)民族文化及組織的績(jī)效和獎(jiǎng)勵(lì) 體系。2. 關(guān)注偏見；管理者可以通過：目標(biāo)焦距；_尋找駁斥自己信念的信息；不要試圖給隨 機(jī)事件創(chuàng)造什么意義；增加備選方案等措施來減少偏見。3. 理性分析與直覺判斷相結(jié)合。一以改善決策的有效性。4. 努力提高自己的創(chuàng)造性包括對(duì)問題更多的尋求解決方案，嘗試以新方法看待老問題，使用類比手段等。努力清理那些在工作或組織中阻礙創(chuàng)新的因素。第六章 基本的動(dòng)機(jī)概念目標(biāo)設(shè)置理論的實(shí)踐目標(biāo)管理1. 目標(biāo)設(shè)置理論。該理論

33、認(rèn)為，明確而具體的目標(biāo)能夠提高工作績(jī)效；困難的，目標(biāo)一旦被人們所接受會(huì)比容易的目標(biāo)帶來更高的績(jī)效；又反饋比無反饋能帶來更高的績(jī)效。該理論受到文化 的限制，他假設(shè)個(gè)體對(duì)目標(biāo)做出承諾。2. 目標(biāo)管理。強(qiáng)調(diào)了員工參與對(duì)目標(biāo)的設(shè)置工作，這些目標(biāo)是明確的、可檢驗(yàn)的和可測(cè)量的。其吸引力在于強(qiáng)調(diào)把組織的整體目標(biāo)轉(zhuǎn)化為各組織單元和個(gè)體的具體目標(biāo)。在目標(biāo)管理方案中， 有四個(gè)成分是共同的：目標(biāo)具體性、參與決策；明確的時(shí)間限制；績(jī)效反饋。|目標(biāo)管理和目標(biāo)設(shè)置理論唯一的區(qū)別是員工參與的問題目標(biāo)管理極力主張員工的參與，而目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為給下屬設(shè)定目標(biāo)時(shí)效果同樣好。3. 自我效能感理論。也稱社會(huì)認(rèn)知理論。是指?jìng)€(gè)體對(duì)自己有

34、能力完成一項(xiàng)任務(wù)的信念。高自我效能感的人面對(duì)消極的反饋反而更加努力，積極性也高，管理者應(yīng)努力提高員工的自我效能感。通過：（1）過去的成功經(jīng)驗(yàn)；（2 ）替代榜樣；指看到相似的個(gè)體完成 任務(wù)時(shí)，個(gè)體就會(huì)變得自信。（3） 口頭說服；通過他人來說服個(gè)體相信自己具備成功的 技能。（4）喚醒，是個(gè)體處于興奮狀態(tài)。等方法。4. 強(qiáng)化理論。該理論與目標(biāo)設(shè)置理論形成鮮明對(duì)比，認(rèn)為強(qiáng)化可以塑造行為。該理論不考慮個(gè)體的內(nèi)部狀態(tài)， 僅關(guān)注個(gè)體采取行為后帶來的后果。為分析思考可以控制個(gè)體行為的內(nèi)容提供了有力的支持。5. 公平理論。員工把自己的投入-產(chǎn)出與其他人的進(jìn)行比較，當(dāng)這種比率不等同時(shí)， 就會(huì)形成公平緊張感。感到不

35、公平的員工傾向于：改變自己的投入；改變自己的產(chǎn)出；歪曲對(duì)自我的認(rèn)知；歪曲對(duì)他人的認(rèn)知； 選擇其他參照對(duì)象； 或者離開該領(lǐng)域。 公平理論不 僅強(qiáng)調(diào)分配公平、同時(shí)關(guān)注程序公平和互動(dòng)公平。這三種公平與員工滿意度、離職、工作績(jī)效以及公民行為密切相關(guān)。管理人員可以考慮共享分配決策的制定過程保持程序的 一致性和無偏見性等具體措施來提高員工的公平感。6. 期望理論。該理論認(rèn)為個(gè)體以某種特定的方式采取行動(dòng)的強(qiáng)度，取決于個(gè)體對(duì)該行為能給自己帶來某種結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對(duì)個(gè)體的吸引力。該理論指出，員工會(huì)帶以下情況下受到激勵(lì)而努力工作：當(dāng)員工相信努力會(huì)帶來良好的績(jī)效評(píng)價(jià)；良好的績(jī)效評(píng)價(jià)又回帶來組織獎(jiǎng)勵(lì)；并且

36、這些獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)滿足員工的個(gè)體目標(biāo)。該理論并非放之四海而皆準(zhǔn)。其關(guān)鍵在于弄清個(gè)體的目標(biāo)以及三種關(guān)系。第七章動(dòng)機(jī)：從概念到應(yīng)用通過改變工作環(huán)境的本質(zhì)進(jìn)行激勵(lì)。1.工作特征模型。根據(jù)該模型,任何工作都可以用下列五個(gè)維度來描述：（1）技能多樣性;（3）任務(wù)重要性；（4）工作自主性; 員工的積極性和工作績(jī)效也就越高， 工作自主性會(huì)增加員工對(duì)工作的責(zé)任感,（2）任務(wù)完整性； 的前三項(xiàng)因素越多， 缺勤率也就越低。 工作效果?？傊?，設(shè)計(jì)這五項(xiàng)因素的工作會(huì)產(chǎn)生更高的滿意度和工作績(jī)效。（5）反饋。一項(xiàng)工作中，擁有對(duì)工作也就越滿意，離職率和而反饋可以使員工及時(shí)了解2.重新設(shè)計(jì)工作。有三種方式：（1）工作輪換；當(dāng)一種工作

37、不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，員工可以AlZ輪換去做另一項(xiàng)工作，提高工作的多樣化。（2）工作擴(kuò)大化；通過增加員工完成工作的數(shù)量和變化性，從而使工作本身更具多樣化。（3）工作豐富化。對(duì)工作的縱向擴(kuò)展，增加員工對(duì)工作的自由度和獨(dú)立性，增強(qiáng)其責(zé)任感并能得到積極的反饋。管理層可以通過:組合任務(wù)；建構(gòu)自然的工作單元； 建立客戶關(guān)系；縱向擴(kuò)展工作以及開通反饋渠道等方 法來豐富員工的工作。3.可替代性工作安排。 隨著技術(shù)的發(fā)展，可替代性工作安排變得越來越普及。（1）彈性時(shí)間制。給了員工一定的自主權(quán)來決定自己的上下班時(shí)間。不管是對(duì)管理者還是員工，都具有諸多優(yōu)勢(shì)，但不適合所有工作。（2）工作分擔(dān)。是讓兩個(gè)或者兩個(gè)以上的員工

38、共同分擔(dān)一個(gè)傳統(tǒng)上的工作崗位。 增加了工作的靈活性、積極性和滿意度但很難協(xié)調(diào)和匹配。（3）遠(yuǎn)程辦公。允許員工通過與辦公室聯(lián)網(wǎng)的電腦在家辦公。適合于常規(guī)化的信息處理業(yè)務(wù)、移動(dòng)式業(yè)務(wù)和與知識(shí)有關(guān)的任務(wù)。但最大的缺陷是無法監(jiān)督員工的工作。4.不要忘記能力和機(jī)會(huì)。研究表明，支持資源的存在與否會(huì)促進(jìn)或阻礙工作的成功。管理者應(yīng)敏感的留意工作環(huán)境、工作條件、規(guī)章制度以及時(shí)間限制等因素是否會(huì)影響員工 績(jī)效水平。如何獎(jiǎng)勵(lì)員工。在獎(jiǎng)勵(lì)員工時(shí)，管理者必須做出戰(zhàn)略性的決策，主要考慮四種主要的戰(zhàn)略薪酬：_ _ (1)建立薪資結(jié)構(gòu)；付薪方式應(yīng)該權(quán)衡內(nèi)部公平和外部公平,最佳的即按工作的價(jià)值付酬， 又保持在勞動(dòng)力市場(chǎng)上相對(duì)的

39、競(jìng)爭(zhēng)性。 薪資是組織運(yùn)營(yíng)成本中最高的一項(xiàng)， 組織應(yīng)該清醒的權(quán)衡， 已作出戰(zhàn)略決策。(2 )通過獎(jiǎng)勵(lì)員工；_工作的不斷波動(dòng)使得浮動(dòng)工資方案對(duì)于管理者越來 越有吸引力，幾件工資、績(jī)效工資、獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、收入分成以及員工持股計(jì)劃等都是其 具體例子。(3 )通過技能工資方案獎(jiǎng)勵(lì)員工；， 技能工資是基于個(gè)體掌握的技能或能力來確 定。具有靈活性，促進(jìn)了組織的溝通和滿足特定需求的員工。但技能過時(shí)等缺陷會(huì)使員工感到挫折感以及無法激勵(lì)工作績(jī)效。該方案迎合了多種動(dòng)力理論，對(duì)于技術(shù)性工作非常有吸引 力。(4)建立福利組合。靈 活福利使員工可以根據(jù)自己的需要和情況量體裁衣選擇福利。 最流行的福利計(jì)劃時(shí)：模塊計(jì)劃、黑

40、心價(jià)選擇型計(jì)劃、彈性計(jì)劃等。組織的報(bào)酬要和每一個(gè) 員工的目標(biāo)、靈活的福利相聯(lián)系， 通過讓員工自己選擇報(bào)酬組合來滿足其現(xiàn)在的需求，實(shí)施個(gè)性化報(bào)酬。(5 )內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)：?jiǎn)T工認(rèn)可方案。_可以使自發(fā)性的，也可以是正式的。其顯著 的優(yōu)點(diǎn)是低成本。但被認(rèn)為具有高層領(lǐng)導(dǎo)者政治操作的嫌疑。第八章情緒和心境描述情緒勞動(dòng)。情緒勞動(dòng)是指員工在工作中的人際交往過程中所表現(xiàn)出來的靈族志滿意的情緒。管理者希望員工表現(xiàn)出組織需要的情緒，但這種情緒失調(diào)會(huì)導(dǎo)致情緒衰竭或情緒倦怠。、情緒分為情緒感受和情緒表達(dá)。解釋情感事件理論。該理論認(rèn)為員工對(duì)于所發(fā)生的事情會(huì)產(chǎn)生情緒反應(yīng),進(jìn)而這些情緒反應(yīng)會(huì)影響他們的工作績(jī)效和滿意度。該理論告訴我

41、們情緒對(duì)于我們理解員工的行為具有重要價(jià)值；管理人員不能忽視情緒的起源事件。該理論指出情緒是對(duì)工作環(huán)境中的事件的反應(yīng)。工作環(huán)境涉及到工作特征、工作要求、情緒勞動(dòng)等要素。工作事件有工作總的困難或者令人興奮的事等。這些工作事件會(huì)引起積極或者消極的情緒反應(yīng)，但員工的人格或心境決定了反應(yīng)的程度。 情緒反應(yīng)的最終結(jié)果是工作 績(jī)效和嗎，滿意度。描述情緒智力。情緒智力是指察覺和管理情緒線索和情緒信息的能力。了解自己的情緒并擅長(zhǎng)閱讀他人的情緒會(huì)使工作更有效。情緒智力包含五個(gè)維度自我意識(shí)|,體味自我情感的能力;自我管理，管理自己情緒和沖動(dòng)的能力;自我激勵(lì)，面對(duì)挫折和失敗依然堅(jiān)持不懈的能力;感同身受，涕為他人情感的

42、能力；I社會(huì)技能處理他人情緒的能力。情緒智力具有直覺上的感染力，但也受到很多批評(píng)。情緒和心境在組織行為中的應(yīng)用。情緒和心境可以幫助員工在選拔、決策、創(chuàng)造性等方面的解釋能力和預(yù)測(cè)能力。1. 選拔。I越來越多的雇主開始在雇傭過程中采用情緒智力測(cè)試，特別是對(duì)那些需要 高度社會(huì)活動(dòng)的工作。2. |決策。|具有積極心境的人會(huì)充分的利用信息，做出更完善的決策；而處于消極情緒的人不能很好的理解和分析信息，不利于決策。管理者在研究決策時(shí)， 必須考慮情緒和心境的影響。3. 創(chuàng)造性|。研究表明，心境好的人比心境糟糕的人更具有創(chuàng)造性。他們會(huì)有更多的 想法，傾向于提出更具創(chuàng)造力的方案。4. |動(dòng)機(jī)。|具有積極情緒或者

43、心境的人能夠提出具有創(chuàng)造力的解決方案，能夠得到組織積極的反饋，反過來這種好的績(jī)效會(huì)強(qiáng)化積極情緒，以激勵(lì)員工取得更好的績(jī)效。5. 領(lǐng)導(dǎo)。|有效的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)依賴情緒吸引來幫助他們傳遞信息。同時(shí)，管理者應(yīng)理解情緒在員工是否接受變革和遠(yuǎn)景方面也十分重要。管理者可以通過喚起情緒來引導(dǎo)員工的情緒以利于組織的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。6. 人際沖突。|管理者在人際沖突方面能否成功，常常在很大程度上取決于他們識(shí)別 沖突中情緒成分的能力，以及通過溝通情緒力量促使沖突雙方恢復(fù)工作的能力。7. 談判。|談判是一個(gè)情緒過程。感受到消極情緒的談判者，會(huì)對(duì)談判產(chǎn)生消極看法, 更不愿意在將來的談判中與對(duì)手分享信息或者尋求合作。8. 客戶服務(wù)

44、。|員工的情緒狀態(tài)會(huì)影響到客戶服務(wù)，反過來又影響業(yè)務(wù)重復(fù)的水平和顧客滿意度。提供有質(zhì)量的客戶服務(wù)常會(huì)使員工情緒失調(diào)。而員工的情緒又會(huì)轉(zhuǎn)移到顧客身上。這種情緒感染直接影響組織績(jī)效。9. 工作場(chǎng)所中的越軌行為。消極情緒會(huì)導(dǎo)致一系列工作場(chǎng)所中的越軌行為的出現(xiàn)。10. |管理者應(yīng)擅長(zhǎng)于管理并利用員工的情緒|?？梢酝ㄟ^使用小伎倆；利用幽默；表揚(yáng)或者恭維員工；選拔團(tuán)隊(duì)成員；塑造自己的積極情緒或制定復(fù)雜的任務(wù)轉(zhuǎn)移情緒等 方法來管理。第九章群體行為的基礎(chǔ)群體發(fā)展階段的間斷-平衡模型。間斷-平衡模型適合于有明確截止日期的臨時(shí)群體。群體的發(fā)展方向；制定了群體的行為模型和行為假設(shè)的框架。（1）成員的第一次會(huì)議決定了

45、（2）第一階段的群體活動(dòng)依賴慣性進(jìn)行；（3）第一階段結(jié)束時(shí)，群體會(huì)發(fā)生一次巨大的轉(zhuǎn)變，這次轉(zhuǎn)變正好發(fā)生在群體生 命周期的中間階段；（4）這次轉(zhuǎn)變會(huì)激起群體的重大變革；（5）轉(zhuǎn)變之后，群體的第二階段的活動(dòng)又會(huì)依賴慣性進(jìn)行；（6）群體最后一次會(huì)議的特點(diǎn)是顯著加快活動(dòng)速度。描述群體結(jié)構(gòu)。群體結(jié)構(gòu)塑造了群體成員的行為， 可以預(yù)測(cè)和解釋群體內(nèi)大部分的個(gè)體行為以及群 體績(jī)效。群體結(jié)構(gòu)的元素包括角色、規(guī)范、地位、規(guī)模以及內(nèi)聚力的程度等。1. 角色。個(gè)體由于自己所處的位置而被期望承擔(dān)某種特定的社會(huì)角色。員工期待角色認(rèn)同，以確保言行一致，這些角色或者指向任務(wù)的完成，或者這項(xiàng)維持特定群體成員的滿意度。當(dāng)個(gè)體面對(duì)不

46、同的 角色期望 時(shí)，常會(huì)出現(xiàn)角色沖突。I津巴多的監(jiān)獄 模擬實(shí)驗(yàn) 表明組織對(duì)于員工個(gè)體的影響很大，個(gè)體會(huì)很快適應(yīng)組織中的角色。2. 規(guī)范。|規(guī)范極大的影響著員工的努力和業(yè)績(jī)，但也存在消極的一面?；羯Ｔ囼?yàn) 證明，群體力量顯著的影響著個(gè)人的行為。組織通過四類規(guī)范：績(jī)效規(guī)范；形象規(guī)范；社交約定規(guī)范；資源分配規(guī)范約束個(gè)體行為。阿希試驗(yàn)的結(jié)論是群體規(guī)范能夠?qū)Τ蓡T構(gòu)成壓力，產(chǎn)生從眾現(xiàn)象。同時(shí)，個(gè)體在工作場(chǎng)所中的 反社會(huì)行為，受到其所在 群體規(guī)范的影響和塑造。3. 地位。|地位是他人對(duì)群體成員的位置和層次進(jìn)行的一種社會(huì)界定。主要有三個(gè)來源：個(gè)體駕馭他人的權(quán)力；個(gè)體對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)能力；個(gè)體的個(gè)人特征。地位高的

47、人可以抵制群體規(guī)范帶來的'性的多樣化；地位的不公平會(huì)導(dǎo)致群體內(nèi)的失調(diào)狀態(tài)|;最后，地位的影響力受到 文化因素的制約。4. |規(guī)模。|小群體比大群體完成任務(wù)的速度快；大群體在解決復(fù)雜和困難的任務(wù)時(shí)具有優(yōu)勢(shì)；容易獲得各種信息；而教小群體再利用信息從事生產(chǎn)上做得更好。當(dāng)群體成員相信其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)或者責(zé)任擴(kuò)散時(shí)會(huì)出現(xiàn)社會(huì)惰化的現(xiàn)象。管理者必須認(rèn)識(shí)到社會(huì)惰化對(duì)群體績(jī)效的影響，在使用群體提高團(tuán)隊(duì)士氣時(shí)應(yīng)能夠識(shí)別個(gè)體的努力。5. |內(nèi)聚力。|群體內(nèi)聚力與組織生產(chǎn)率相關(guān)，但是受到群體與組織目標(biāo)一致性的干擾。當(dāng)群體與組織目標(biāo)一致時(shí), 高內(nèi)聚力群體的組織績(jī)效勝過低內(nèi)聚力群體，內(nèi)聚力越高，成員越遵

48、從群體目標(biāo)。管理者可以通過：縮小群體規(guī)模； 鼓勵(lì)對(duì)群體目標(biāo)的認(rèn)同；增加與群體成員一同工作的時(shí)間；激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)；對(duì)群體而非個(gè)體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；構(gòu)建群體與外部環(huán)境分離的獨(dú)立空間等措施來促進(jìn)群體的內(nèi)聚力。描述群體決策。P269第十章 理解工作團(tuán)隊(duì)為什么團(tuán)隊(duì)如此普及？P282如何建設(shè)高績(jī)效工作團(tuán)隊(duì)？有效群體的關(guān)鍵成分有四大類：影響到團(tuán)隊(duì)有效性的資源以及其他外在條件；（2）與團(tuán)隊(duì)構(gòu)成有關(guān)；（3）工作設(shè)計(jì)；（4）過程變量。高效團(tuán)隊(duì)包含了團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)率的客觀指標(biāo)； 管理者對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)估；成員滿意度的積累效果。1. 外界條件。有四種外借條件與團(tuán)隊(duì)緊密相連，包含： （1）充分的資源；所有的工 作團(tuán)隊(duì)依賴于團(tuán)隊(duì)之外的資源維持

49、，資源的缺乏直接導(dǎo)致了團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)的能力。（2）有效的領(lǐng)導(dǎo)；再?zèng)Q定各成員的具體任務(wù)內(nèi)容及工作任務(wù)適于團(tuán)隊(duì)成員個(gè) 體技能方面需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)發(fā)揮作用。自我管理團(tuán)隊(duì)成員承擔(dān)了很多通 常被視為管理者的職責(zé)； 在傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)中，領(lǐng)導(dǎo)者的預(yù)期和心境影響著團(tuán)隊(duì)績(jī)效。（3）信任的氛圍； 高效團(tuán)隊(duì)之間需要彼此之間的信任，以及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任。 信任促進(jìn)了合作，降低了行為監(jiān)管的需要。并使得團(tuán)隊(duì)更愿意接納和承諾領(lǐng)導(dǎo)者 提出的目標(biāo)和決策。（4）反映團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)的績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)體系。管理者應(yīng)對(duì)傳統(tǒng)的、個(gè)人導(dǎo)向的評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)體系有所調(diào)整，以反映團(tuán)隊(duì)的工作績(jī)效。2. 團(tuán)隊(duì)構(gòu)成。是指團(tuán)隊(duì)如何組織成員方面的變量。包括四個(gè)方面：（1

50、）成員的能力和個(gè)格特點(diǎn)；團(tuán)隊(duì)需要其成員具備三種不同類型技能的成員：具有技術(shù)專長(zhǎng)的成員、具有問題解決和決策技能的人、具有善于聆聽、提供反饋、解決人際沖突以 及其他人際關(guān)系技能的成員。當(dāng)任務(wù)需要大量的思考時(shí)，高能力團(tuán)隊(duì)會(huì)調(diào)整自己 適應(yīng)環(huán)境，以得到高績(jī)效。人格特點(diǎn)對(duì)員工的行為有著直接影響。最好選擇那些 夕卜傾性、隨和性、責(zé)責(zé)任心、情緒穩(wěn)定型和開放性的人組成團(tuán)隊(duì)。管理者應(yīng)最小 化這些變量的可變性。（2）角色配置以及多樣化 ；團(tuán)隊(duì)有著不同的需求，需要不 同的成員。團(tuán)隊(duì)成員一般會(huì)扮演九種角色：聯(lián)絡(luò)者、創(chuàng)造者、推動(dòng)者、評(píng)估者、 組織者、生產(chǎn)者、控制者、維護(hù)者、建議者。管理者需了解員工的優(yōu)勢(shì)，恰當(dāng)?shù)?分配團(tuán)隊(duì)

51、任務(wù)。（3）團(tuán)隊(duì)規(guī)模。團(tuán)隊(duì)越大，團(tuán)隊(duì)之間的內(nèi)聚力和相互信任就會(huì)下 降，會(huì)出現(xiàn)群體惰性。大多數(shù)團(tuán)隊(duì)在相互協(xié)調(diào)上存在困難。；（4）隊(duì)員靈活性以及隊(duì)員在工作中的偏好。隊(duì)員的靈活性可以改善其適應(yīng)性；能夠帶來更高的績(jī)效；對(duì)團(tuán)隊(duì)方式的偏愛也是一個(gè)重要因素。3. 工作設(shè)計(jì)。工作設(shè)計(jì)的變量有工作自由度和自主性、使用不同技能和才能的機(jī)會(huì)；任務(wù)完整性；任務(wù)重要性等。這些變量水平提高了員工的動(dòng)機(jī)水平，以及團(tuán)隊(duì)的有效性。4. 過程。與團(tuán)隊(duì)有效性相關(guān)的過程變量有:（1 ）共同目標(biāo)；目標(biāo)會(huì)指引前進(jìn)的方向，成功的團(tuán)隊(duì)通?；鼗ù罅康臅r(shí)間去討論、塑造和完善一個(gè)在集體水平和個(gè)體水平都被大家接受的目標(biāo)。（2）具體目標(biāo)；具體的目標(biāo)會(huì)

52、促進(jìn)個(gè)體溝通，有助于把團(tuán) 隊(duì)精力放在如何獲取結(jié)果上。（3）團(tuán)隊(duì)功效；即團(tuán)隊(duì)成員相信自己能夠完成任務(wù)的特點(diǎn)，高層管理者可以通過進(jìn)行技能培訓(xùn)或者幫助團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)較小的成功來提高 團(tuán)隊(duì)績(jī)效。（4）沖突水平；關(guān)系沖突常是失調(diào)的和破壞性的，高效團(tuán)隊(duì)需要適當(dāng) 水平的任務(wù)沖突，人物沖突激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員之間的討論，促進(jìn)了備選方案的評(píng)估，能夠帶來更加的績(jī)效。（5）社會(huì)惰化。高效團(tuán)隊(duì)通過使成員在集體和個(gè)體水平上 都承擔(dān)責(zé)任的方式減小社會(huì)惰化。如何是個(gè)體轉(zhuǎn)變成為團(tuán)隊(duì)成員？許多人并非生來就是圖隊(duì)成員，而不同的民族文化對(duì)團(tuán)隊(duì)方式的觀點(diǎn)也存在差異。1. 挑戰(zhàn)。采用團(tuán)隊(duì)形式的一大障礙就是個(gè)體阻力。員工的成功與否不再由個(gè)人績(jī)效決定

53、。塑造圖隊(duì)成員面臨的艱巨挑戰(zhàn)有：（1）民族文化是高度個(gè)人主義的；（2）在高度重視個(gè)人成就感的組織中推行團(tuán)隊(duì)方式。在具有集體主義價(jià)值觀或者新組織中推行團(tuán)隊(duì)形式，管理層面臨的挑戰(zhàn)較小。2. 塑造團(tuán)隊(duì)成員。把員工塑造成圖隊(duì)成員,管理者可以通過以下方案 ：（ 1）選拔。管理者可以直接聘用具有有效團(tuán)隊(duì)成員相關(guān)技能的員工，建立適應(yīng)高效 團(tuán)隊(duì)的文化。| （2）培訓(xùn)。|大部分人通過培訓(xùn)可以成為合格的圖隊(duì)成員。比如:通過讓員工參與培訓(xùn)、提高員工的人及技能；推行群體發(fā)展的五階段模型；提 醒員工耐心的重要性|。（ 3）獎(jiǎng)勵(lì)|。組織的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制應(yīng)該有所變化，以鼓勵(lì)員 工共同合作，減小競(jìng)爭(zhēng)。組織中的晉升、加薪和其他形式的

54、認(rèn)可應(yīng)授予善于合 作共事的個(gè)體，同時(shí)，不要忽視團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部獎(jiǎng)勵(lì)，比如：自我發(fā)展機(jī)會(huì)等。P297第十一章溝通描述知識(shí)管理。知識(shí)管理是指安排和分配組織中集體智慧的過程，以保證正確的信息會(huì)在正確的 時(shí)間到達(dá)正確的人那里。知識(shí)管理是組織成員變得更明智，當(dāng)有效運(yùn)作時(shí)，既會(huì)成為 組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又能提高組織績(jī)效。組織的智力資本不亞于有形的財(cái)務(wù)資本，它能夠迅速有效的集中成員的綜合經(jīng)驗(yàn) 和智慧，甚至?xí)^競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；知識(shí)管理的優(yōu)良系統(tǒng)會(huì)降低重復(fù)性，是組織更有效。知識(shí)管理的內(nèi)容可以是組織所看重的任何東西。如何進(jìn)行跨文化溝通？1.文化障礙；（1）語義（2）詞匯的內(nèi)在含義（3） 口氣和語調(diào)；（4）認(rèn)知差異。2.文化情境

55、;3. 文化指南。（1）在沒有證實(shí)相似性之前，假設(shè)有差異。（2）重視描述而不解釋和評(píng)價(jià)。（3）設(shè)身處地；（4）把你的解釋作為工作假說。第十二章 領(lǐng)導(dǎo)的基本觀點(diǎn)區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和管理者。領(lǐng)導(dǎo)界定為一種能夠影響一個(gè)群體是目標(biāo)或者愿景的能力。這種能力的來源可能 是正式的，比如來自組織中的管理職位；由于管理崗位總是與某種程度上的既定的正 式權(quán)威有關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)來自其再組織中的地位。但并非所有的領(lǐng)導(dǎo)者都輸管理者。也并不是所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者。在一個(gè)群 體中，領(lǐng)導(dǎo)者可以是正式任命的，也可以是自發(fā)產(chǎn)生的。非正式任命的領(lǐng)導(dǎo)，其影響 力與正式結(jié)構(gòu)的影響力同等重要。在今天動(dòng)態(tài)的世界中，我們需要領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)常規(guī)進(jìn)行挑戰(zhàn)，創(chuàng)造有

56、關(guān)未來的愿景， 激勵(lì)組織成員實(shí)現(xiàn)愿景，也需要管理者制定具體計(jì)劃，形成有效的組織結(jié)構(gòu)，監(jiān)督日 常操作。描述認(rèn)知資源理論該理論關(guān)注這樣的問題，在非常不利的情境中壓力的角色，以及領(lǐng)導(dǎo)者智力和經(jīng) 驗(yàn)水平如何影響他面對(duì)壓力時(shí)所作出的反應(yīng)。認(rèn)知資源理論的關(guān)鍵是，壓力是理性的敵人。低壓力下，領(lǐng)導(dǎo)者的智力與績(jī)效之 間正相關(guān)，但在高壓力下責(zé)成負(fù)相關(guān)。當(dāng)壓力不高，且領(lǐng)導(dǎo)屬于指示型時(shí)，智力對(duì)領(lǐng) 導(dǎo)者的有效性最重要。在高壓力下，智力幾乎沒有任何幫助。解釋領(lǐng)導(dǎo)者-成員交換理論1. 該理論指出，由于時(shí)間壓力，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬中的少部分人建立起特殊關(guān)系。 這些個(gè)體成為圈內(nèi)人。他們受到信任，得到領(lǐng)導(dǎo)者更多的關(guān)照，也更可能享 有特權(quán)；其他下屬則為圈外人。在領(lǐng)導(dǎo)者與某一下屬發(fā)生作用的初期，領(lǐng)導(dǎo) 者就暗自將其劃入圈內(nèi)或者圈外，而且這種關(guān)系很穩(wěn)定。領(lǐng)導(dǎo)者傾向于將下列特質(zhì)的員工劃入圈內(nèi)：態(tài)度和個(gè)性與